Bài Giảng Quản Trị Chiến Lược Trong Du Lịch Và Lữ Hành combo full Slide

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH TRAN THANH DA, M Sc, MBA 1 Giới thiệu môn học  Tên tiếng Việt Quản trị chiến lược trong du lịch và lữ hành  Tên tiếng Anh Strategic Management in Tourism[.]

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TRONG DU LỊCH VÀ LỮ HÀNH

TRAN THANH DA, M.Sc, MBA

1

Giới thiệu môn học

 Tên tiếng Việt: Quản trị chiến lược trong du lịch và lữ hành

 Tên tiếng Anh: Strategic Management in Tourism and Travel

Giáo trình và tài liệu tham khảo

Giáo trình

 Evans N (2015), Strategic Management for Tourism, Hospitality and

Events, Xuất bản lần thứ 2, Nhà xuất bản Routledge, New York.

Tài liệu tham khảo

 PGS TS Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB

Đại học Kinh tế Quốc dân

 Allaire, Y & Firsiotu, M (1985), How to Implement Radical Strategies in

Large Organizations, Sloan Management Review, 26, 19-34)

3

Giáo trình và tài liệu tham khảo

 Mintzberg, Ahlstrand and Lampel (1998), Strategy Safari: A Guided

Tours through the Wilds of Strategic Management, The Free Press

Publisher, ISBN 0-684-84743-4.

 Porter M E (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors, Nhà xuất bản Free Press, New York

 Porter M E (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance, Nhà xuất bản Free Press, New York.

 Quinn, J B (1980), Strategies for Change: Logical Incrementalism,

Irwin Publisher, Homewood, Illinois

4

Mục tiêu học phần

Về kiến thức:

nghiệp du lịch và lữ hành

hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp du lịch

và lữ hành

5

Mục tiêu học phần

Về thái độ:

 Làm việc nghiêm túc, khoa học, chuyên nghiệp;

 Tinh thần cầu thị nhằm tìm kiếm các giải pháp tối ưu;

 Sẵn sàng làm việc trong môi trường áp lực.

8

Tóm tắt nội dung chính của học phần

 Phần 1: Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp du lịch

Giới thiệu về chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp du lịch nói riêng

 Phần 2: Phân tích nội bộ doanh nghiệp du lịch

Phân tích nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi/riêng biệt và chuỗi giá trị của doanh nghiệp du lịch

 Phần 3: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp du lịch

Phân tích môi trường vĩ mô (STEEP) và môi trường vi mô

9

Tóm tắt nội dung chính của học phần

 Phần 4: Các lựa chọn chiến lược

Chiến lược cạnh tranh, định hướng chiến lược và chiến lược phát triển doanh nghiệp du lịch

 Phần 5: Thực thi chiến lược và quản trị sự thay đổi

Nguồn lực, văn hóa, cơ cấu tổ chức và thực thi chiến lược

Các rào cản thay đổi và các mô hình quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp du lịch

10

Kế hoạch giảng dạy

Ch 1 -11

Phương pháp đánh giá học phần

 Cơ cấu tổng kết học phần:

 Điểm chuyên cần: 10%

 Thuyết trình và báo cáo bài tập nhóm: 15%

 01 bài kiểm tra giữa học kỳ (viết tự luận): 15%

 Thi cuối học phần 90 phút: 60%

 Hình thức thi cuối học phần: Thi viết tự luận/trắc nghiệm

 Điều kiện dự thi cuối học phần: Mỗi điểm thành phần đạt từ 5 điểm trở lên

 Công thức tính điểm học phần = (chuyên cần * 0.1) + (Bài tập nhóm * 0,15)

+ (Bài kiểm tra * 0,15) + (Bài thi cuối học phần * 0,6).

12

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

DU LỊCH

TRAN THANH DAT, M.Sc, MBA

13

Mục tiêu chương 1

khái niệm chiến lược (5P’s) của Henry Mintzberg

chiến lược không có dự định

chiến thuật và tác nghiệp

14

Nội dung chương 1

1.1 Khái niệm chiến lược và các thành phần của chiến lược trong doanh nghiệp

1.2 Quá trình hình thành chiến lược

1.1 Khái niệm Chiến lược và các thành phần của chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương án thực hiệnvà phân

bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó

(Chandler, 1962, Harvard Business School)

16

1.1 Khái niệm Chiến lược và các thành phần

của chiến lược trong doanh nghiệp

tiêu (how to go) và lựa chọn phương án

(resourcing strategy)

17

Nghiên cứu tình huống

A journey fron Berlin to Paris

Ch 1 -18

1.1 Khái niệm Chiến lược và các thành phần

của chiến lược trong doanh nghiệp

5 khái niệm chiến lược (Mintzberg’s 5P’s)

 Pattern | Khuôn mẫu hành vi

 Position | Vị thế cạnh tranh

 Perspective | Cách nhìn/văn hóa tổ chức

Ch 1 -19

1.2 Quá trình hình thành chiến lược

định

Emergent strategy process: quá trình CL

không dự định trước

Nguồn: Mintzberg (1978)

Ch 1 -20

Ch 1 -7

1.3 Các thuật ngữ trong Quản trị Chiến lược (J B Quinn, 1980)

hành vi (pattern) tích hợp toàn bộ các mục tiêu

Ch 1 -22

nào (when), không nói đến cách đạt được (how)

(complex means-ends hierarchy)

1.3 Các thuật ngữ trong Quản trị Chiến lược

(J B Quinn, 1980)

1.4 Các cấp ra quyết định trong tổ chức

Quyết định chiến lược

◼ Quyết định định hướng và tính sống còn của toàn bộ tổ chức trong môi trường luôn biến động và khó dự đoán

◼ Định hình các mục tiêu của tổ chức

◼ Vạch ra giới hạn hoạt động của tổ chức

◼ Chỉ ra nguồn lực tổ chức sẽ khai thác và cách thức phân bổ nguồn lực

◼ Quyết định hiệu lực (effectiveness) đạt được các mục tiêu của tổ chức

◼ Không quyết định hiệu quả/hiệu suất (efficiency) - thuộc lĩnh vực quản trị vận hành (operations management)

23

1.4 Các cấp ra quyết định trong tổ chức

Chiến lược

(Strategic)

Chiến thuật (Tactical)

Tác nghiệp (Operational)

24

1.4 Các cấp ra quyết định trong tổ chức

Quyết định Chiến lược

Quyết định Chiến thuật

Quyết định Tác nghiệp

Cao (năm) Trung bình (tháng-năm) Thấp (ngày-tuần)

Ví dụ Gia nhập thị trường mới, phát

triển sản phẩm mới, M&A, v.v

Điều chỉnh mức giá, quảng cáo, v.v

Mua nguyên vật liệu nhập kho, lên kế hoạch làm việc

25

Ch 1 -13

1.4 Các cấp ra quyết định trong tổ chức

Nghiên cứu tình huống

management company (trang 21-22)

1.5 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị của tổ chức

 Sứ mệnh – lý do tồn tại của doanh nghiệp

 Tầm nhìn – trạng thái doanh nghiệp muốn đạt tới trong

tương lai

 Giá trị – cách thức các thành viên trong doanh nghiệp suy

nghĩ và hành động

Ch 1 -27

1.5.1 Cách viết tuyên bố mục tiêu

 Communicable: Dễ hiểu đối với các bên có quan tâm

 Realistic: Khả thi trong giới hạn thời gian

 Internally consistent: Nhất quán với sứ mệnh, tầm nhìn

 Measurable: Có thể đo lường được

 Explicit: Tường minh

Ch 1 -28

1.5.2 Nội dung bản tuyên bố sứ mệnh

 􏱹 Ngành/lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

 􏱹 Thị phần hoặc vị thế trên thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.

 􏱹 Thái độ đối với các bên liên quan (khách hàng, nhân viên, cổ đông).

 􏱹 Thể hiện bên sở hữu doanh nghiệp

 􏱹 Nơi doanh nghiệp hoạt động hoặc phạm vi hoạt động của

doanh nghiệp.

 􏱹 Các mục tiêu đôi khi xuất hiện trong bản tuyên bố sứ mệnh

Ch 1 -29

 Individual: Cá nhân hóa

 Enduring: Lâu dài

 Adapted: Có tính thích nghi

Ch 1 -30

Nghiên cứu tình huống: Sứ mệnh của British Airways

British Airways Mission Statement

Post 1997

OUR MISSION

‘To be the undisputed leader in world travel’

We are passionately committed to excellence and to the

highest levels of customer service

British Airways Mission Statement Pre 1997

OUR MISSION

‘To be the best and most successful company in the airline

business’

Ch 1 -31

OUR GOALS

Customers’ Choice – Airline of first choice in our key

markets.

Strong Profitability – Meeting investors’ expectations

and securing the future

Truly Global – Global network, global outlook:

recognized everywhere for

superior value in world travel

Inspired People – Inspired teams of people, building

and benefiting from the company’s success

OUR GOALS Safe and Secure – To be a safe and secure airline

Financially strong – To deliver strong and consistent financial

performance Global leader – To secure a leading share of air travel business world-wide with a significant presence in all major geographical markets

Service and Value – To provide overall superior service and good

value for money in every market segment in which we compete

Customer driven – To excel in anticipat- ing and quickly

responding to customer needs and competitor activity Good employer – To sustain a working environment that attracts, retains and develops committed employees who share in the success of the company Good neighbour – To be a good neigh- bour, concerned for the community and the environment

Ch 1 -32

 Nghiên cứu tình huống: Southwest Airlines (p.26)

Ch 1 -33

1.6 Mô hình quản trị chiến lược

34

chiến thuật và tác nghiệp

Ch 1 -35

CHƯƠNG 2: CHIẾN LƯỢC TRONG

DOANH NGHIỆP DU LỊCH

TRAN THANH DAT, M.Sc, MBA

36

Mục tiêu chương 2

đối với nhà quản lý

quản lý dịch vụ

37

Nội dung chương 2

2.1 Hàng hóa và dịch vụ

2.2 Khác biệt giữa doanh nghiệp dịch vụ và doanh nghiệp sản xuất

2.3 Quản trị doanh nghiệp dịch vụ và quản trị

doanh nghiệp sản xuất

2.4 Khác biệt đặc trưng của dịch vụ du lịch và

khách sạn

38

kho Tính đồng nhất Đồng nhất Không đồng nhất

Tinh sở hữu Có sự chuyển

quyền ở hữu

Chỉ có giá trị sử dụng

39

2.2 Khác biệt giữa DNSX và DNDV

Các yếu tố về cơ cấu tổ chức Doanh nghiệp Dịch vụ Doanh nghiệp Sản xuất

1 Vai trò công việc rõ ràng

(separate boundary roles)

Widescreen Advantages

41

2.3 Quản trị doanh nghiệp dịch vụ

và doanh nghiệp sản xuất

Nhóm vai trò Quản lý xưởng kem

1 Vai trò giao tiếp

2 Vai trò xử lý thông tin

3 Vai trò ra quyết định

42

Sự khác biệt của công việc quản lý

DN sản xuất và DN dịch vụ

Tính chất Quản lý xưởng kem Quản lý nhà hàng

1 Khối lượng công việc

2.4 Khác biệt đặc trưng của dịch vụ du lịch và khách sạn

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

DU LỊCH

TRAN THANH DAT, M.Sc, MBA

46

Mô hình quản trị chiến lược

Ch 1 -47

Mục tiêu chương 3

 Hiểu khái niệm lợi thế cạnh tranh

 Giải thích các khái niệm nguồn lực, năng lực,

năng lực cốt lõi/riêng biệt

 Áp dụng 4 tiêu chí VRIO để đánh giá năng

lực/nguồn lực

 Giải thích và áp dụng được mô hình chuỗi giá trị

(value chain) để phân tích các loại hình doanh nghiệp dịch vụ khác nhau

 Giải thích mối quan hệ giữa năng lực cốt lõi (core competences) và hoạt động cốt lõi (core

activities)

48

Nội dung chương 3

3.1 Khái niệm các cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh

3.2 Năng lực, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

3.2.1 Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp du lịch

3.2.2 Phân tích năng lực của doanh nghiệp du lịch

3.2.3 Năng lực cốt lõi/năng lực riêng biêt và công cụ đánh giá VRIO

3.3 Phân tích chuỗi giá trị (Value Chain) của doanh

nghiệp du lịch

3.4 4 nhân tố tạo dựng lợi thế cạnh tranh

49

3.1 Khái niệm và các cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh

 Chiến lược => Tỷ suất lợi nhuận (profitability) = lợi

nhuận sau thuế/vốn

cao hơn mức trung bình của ngành

 Lợi thế cạnh tranh bền vững (sustained competitive

advantage): khi DN có thể duy trì tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành trong dài hạn

50

3.1 Khái niệm và các cách tiếp cận về lợi thế cạnh tranh

51

3.2 Năng lực, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

 Năng lực riêng biệt/cốt lõi là năng lực duy nhất một doanh nghiệp có, giúp doanh nghiệp dị biệt hóa sản phẩm và/hoặc giảm chi phí so với đối thủ cạnh

tranh, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh.

 Năng lực riêng biệt được tạo thành từ nguồn lực

và/hoặc năng lực

52

3.2 Năng lực, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

Resources: nguồn lực Capabilities: năng lực Distinctive competences:

năng lực riêng biệt

Competitive advantage: lợi

thế cạnh tranh

Nguồn: Hill & Jones (2008)

53

3.2.1 Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp

du lịch

 Nguồn lực: đầu vào để thực hiện các hoạt

động của doanh nghiệp

 Nguồn lực hữu hình: vật lực, nhân lực, tài lực

 Nguồn lực vô hình: thương hiệu, danh tiếng,

kinh nghiệm, tài sản trí tuệ (bằng sáng chế,

bản quyền, v.v)

54

3.2.2 Phân tích năng lực của doanh nghiệp

3.2.3 Năng lực cốt lõi/năng lực riêng biêt và công cụ đánh giá VRIO

 Value: Có giá trị

 Rarity: Hiếm

 Immitability: Khó bắt chước bởi đối thủ cạnh tranh

 Organizational capability: khả năng doanh nghiệp

khai thác được năng lực/nguồn lực

56

3.2.3 Các tiêu chí VRIO – Checklist

57

Nghiên cứu tình huống: Năng lực cốt lõi của British Airways

58

3.3 Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp

ứng đầu ra

Margin: lợi nhuận

Nguồn: Porter (1985)

59

3.3 Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Nghiên cứu tình huống: Outsourcing – airline industry (p 98)

60

3.4 4 nhân tố tạo dựng lợi thế cạnh tranh

Superior quality: chất

lượng vượt trội

Superior efficiency: hiệu

suất vượt trội

Superior customer responsiveness: phản hồi

Phân tích môi trường bên trong – tổng kết

63

Tóm tắt chương 3

 Lợi thế cạnh tranh

 Năng lực, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh

 Phân tích chuỗi giá trị (Value Chain) của doanh nghiệp du lịch

 4 nhân tố tạo dựng lợi thế cạnh tranh

Ch 1 -64

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN

NGOÀI – MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

TRAN THANH DAT, M.Sc, MBA

65

Mô hình quản trị chiến lược

Ch 1 -66

Mục tiêu chương 4

 Phân biệt môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

 Hiểu công cụ phân tích môi trường vĩ mô

(STEEP) và giải thích các thành phần của nó

 Áp dụng mô hình STEEP phân tích tác động của môi trường vĩ mô đến ngành du lịch

 Mô tả và giải thích mối quan hệ giữa các

thành phần của môi trường vĩ mô

67

Nội dung chương 4

4.1 Khái niệm môi trường vĩ mô

4.2 Các bước phân tích môi trường vĩ mô4.3 Công cụ STEEP

68

4.1 Khái niệm môi trường vĩ mô

 Môi trường bên ngoài tác động đến tất cả các

doanh nghiệp của mọi ngành trong một nền kinh tế

 Ngoài tầm kiểm soát hoặc ảnh hưởng của một

doanh nghiệp cụ thể

 Tác động đáng kể đến ngành (môi trường vi mô)

mà doanh nghiệp hoạt động

69

4.1 Khái niệm môi trường vĩ mô

Nguồn: Hill & Jones (2008)

70

4.2 Các bước phân tích môi trường vĩ mô

 Scanning: xác định các tín hiệu/thay đổi có thể xảy

4.3 Công cụ STEEP

72

4.3 Công cụ STEEP - Ngành hàng không

74

CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN

NGOÀI THEO CÁCH TIẾP CẬN VI MÔ

TRAN THANH DAT, M.Sc, MBA

76

Mô hình quản trị chiến lược

Ch 1 -77

Nội dung chương 5

5.1 Khái niệm ngành và thị trường

5.2 Mô hình 5 sức ép cạnh tranh của Porter 5.3 Mô hình nguồn lực

5.4 Phân tích nhóm chiến lược

79

Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

80

5.1 Khái niệm ngành và thị trường

 Ngành: tập hợp các tổ chức kinh doanh sản xuất sản

phẩm có khả năng thay thế gần gũi với nhau (Porter, 1980)

 Thị trường: nhóm các khách hàng có những yêu cầu cụ thể có thể được thỏa mãn bởi một hoặc nhiều sản phẩm

81

5.2 Mô hình 5 sức ép cạnh tranh (Porter, 1980)

Nguồn: Porter (1980)

82

5.2 Chu kỳ sống của ngành (industry life cycle)

83

5.3 Mô hình dựa trên nguồn lực

84

5.4 Phân tích nhóm chiến lược

85

Tóm tắt chương 5

cạnh tranh của Porter trong ngành du lịch

hình nguồn lực

du lịch

86

CHƯƠNG 6: PHÂN TÍCH SWOT

TRAN THANH DAT, M.Sc, MBA

87

Quá trình quản trị chiến lược

Ch 1 -88

Mục tiêu chương 6

môi trường bên ngoài doanh nghiệp

môi trường bên ngoài doanh nghiệp

89

Nội dung chương 6

6.1 Nguyên tắc chung phân tích SWOT trong doanh nghiệp du lịch

6.2 Một số lưu ý khi phân tích SWOT trong doanh nghiệp du lịch

90

6.1 Nguyên tắc phân tích SWOT

doanh nghiệp

soát

91

6.2 Một số lưu ý khi phân tích SWOT

92

6.3 Một số yếu tố trong SWOT

93

 Nghiên cứu trường hợp: Phân tích SWOT của Macao

94

SWOT analysis - Macau

95

Tóm tắt chương 6

SWOT trong doanh nghiệp du lịch

doanh nghiệp du lịch

96

CHƯƠNG 7: CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH

NGHIỆP DU LỊCH

TRAN THANH DAT, M.Sc, MBA

97

Quá trình quản trị chiến lược

Ch 1 -98

Mục tiêu chương 7

Bowman và mô hình chiến lược của Poon

sử dụng

hướng chiến lược vào bối cảnh doanh nghiệp du lịch

99

Nội dung chương 7

7.1 Chiến lược cạnh tranh

7.2 Ba chiến lược cạnh tranh chung của Porter

7.3 Hạn chế của mô hình ba chiến lược chung của Porter

7.4 Một số mô hình chiến lược cạnh tranh khác: Đồng hồ Chiến lược (Strategy Clock) của Bowman, mô hình của Poon

7.5 Định hướng chiến lược của doanh nghiệp du lịch

100