Giáo trình quản trị học căn bản

Chương 1 TONG QUAN VE QUAN TRI Đọc xong chương này, người đọc sẽ: -_ Nắm được khái niệm và tính phổ biến của hoạt động quản trị ~ _ Phân biệt được sự xuất hiện hoạt động quản trị và kh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO _

TRUGNG BAI HOC SU PHAM KY THUAT THANH PHO HO CHi MINH

ThS NGUYEN THI HONG - ThS PHAN THỊ THANH HIEN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT

vnuhp@vnuhem.edu.vn

GIÁO TRÌNH QUAN TRI Hoc CAN BAN

ISBN: 978-604-73-3383-7

LỜI MỞ ĐÀU

Nền kinh tế thế giới đang phát triển không ngừng trong xu thế toàn

cầu hóa diễn ra mạnh mẽ Vào năm 2007, Việt Nam đã chính thức hội

nhập sâu vào nền kinh tế t với sự kiện trở thành thành viên thứ

150 của Tô chức Thương mại thế giới - WTO

Kiến thức về kinh tế nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng

đang ngày được nhiều người tìm đọc, học tập và nghiên cứu Nhằm mục

đích cung cấp một cách có hệ thống kiến thức khoa học quản trị, nhóm

biên soạn thuộc Khoa Kinh tê - Trường ĐH Sư phạm Kỹ thuật TP HCM

n hành biên soạn cuốn Giáo trinh Quản trị học căn bản, với mong

muốn mang lại cho các bạn sinh viên một nền tảng kiến thức khoa học căn bản, vững chắc để có thể học tập, nghiên cứu ở các lĩnh vực kiến

thức chuyên sâu hơn ở các môn chuyên ngành có liên quan

Cấu trúc cuốn giáo trình bao gồm bảy chương:

Chương I Tổng quan về quản trị

Chương 2 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Chương 3 Quyết định quản trị

Chương 4 Chức năng hoạch định

Chương 5 Chức năng tổ chức

Chương 6 Chức năng điều khiển

Chương 7 Chức năng kiểm soát

Trong quá trình biên soạn, giáo trình có thể gặp phải những sai sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của bạn đọc đề nhóm biên soạn

có thể hoàn thiện hơn cuốn giáo trình này.

MỤC LỤC

LOI MO DAU

MỤC LỤC

Chương 1 TỎNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ

1.1 Các vấn đề về quản trị

1.2 Nhà quản trị

1.3 Khoa học và nghệ thuật quản trị

1.4 Tiến trình phát triển của các tư tưởng quản trị 20

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1

CÂU HOI ON TAP CHUONG |

TINH HUONG CHUONG 1

Chuong 2 MOI TRUONG HOAT DONG CUA DOANH NGHIEP 357

2.2 Phân loại môi trường

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2

TINH HUONG CHUONG 2

Chương 3 QUYẾT BINH QUAN TRI

3.1 Tổng quan về quyết định quản trị

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 3

TINH HUONG CHUONG3

Chương 4 CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

4.1 Tổng quan về chức năng hoạch định

4.2 Chiến lược cấp công ty

4.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - SBU

4.4 Các công cụ hỗ trợ việc xây dựng và lựa chọn chiến lược

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 4

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 4

TINH HUONG CHUONG 4

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 5

TINH HUONG CHƯƠNG 5

7.4 Các nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát .136 7.5 Các công cụ kiểm soát L37

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 7 141

CÂU HỎI ÔN TAP CHUONG 7

TINH HUONG CHUONG 7

142 .142

TÀI LIỆU THAM KHẢO .143

Chương 1

TONG QUAN VE QUAN TRI

Đọc xong chương này, người đọc sẽ:

-_ Nắm được khái niệm và tính phổ biến của hoạt động quản trị

~ _ Phân biệt được sự xuất hiện hoạt động quản trị và khoa học quản tri

-_ Phân biệt được hiệu suất và hiệu quả quản trị

-_ Nêu được các chức năng cơ bản của hoạt động quản trị

~_ Phân tích được mặt khoa học và nghệ thuật của hoạt động quản trị

~_ Phân biệt được nhà quản trị, người thừa hành và vai trò của nhà

quản trị trong tô chức

-_ Xác định được các cấp bậc quản trị trong một tổ chức

- Nam được tầm quan trọng của các kỹ năng cân có của nhà quản trị đói với các cấp bậc quản trị

-_ Nấm được những tư tưởng chủ đạo trong các học thuyết quản trị

1.1 CÁC VẤN DE VE QUAN TRI

11.1 Khái niệm về quản trị

Thuật ngữ "quản trị” ngày nay đã trở nên rất phổ biến trong xã hội

Nhưng cụ thê, những hoạt động như thê nào sẽ được gọi là hoạt động quan tri? Dé cé thi h điêu này, trước het, hay cho bi , theo cac ban

trong những tình huông sau đây, tình huỗông nào sẽ xuât hiện hoạt động

quản trị?

- Người nhạc trưởng dùng cây đữa chỉ huy dàn giao hưởng

~ Hai bạn sinh viên cùng khiêng chiếc bàn học từ kho lên phòng học

- Đội sinh viên tình nguyện của trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật

TP HCM sửa lại nhà dột nát cho một hộ gia đình nghèo ở Phú Yên

- Robinson sống một mình trên hoang đảo (trong truyện Cuộc đời

và những chuyện phiêu lưu kỳ thú của Robinson Crusoe, người thủy thủ

xứ York — Tác giả Daniel Defoe)

Trong bồn tình huống nêu trên, chỉ có tình huống của Robinson là không có sự kết hợp làm việc của nhiều người vì một mục đích chung.

_ Trong ba trường hợp còn lại thì đều có sự kết hợp hoạt động của

nhiều người với nhau Dàn nhạc sẽ cùng chơi theo sự điều khién thống nhất của người nhạc trưởng để tạo ra một bản giao hưởng

Hai bạn sinh viên sẽ cần có sự thống nhất với nhau về hướng di

chuyên chiếc bàn đề đảm bảo chiếc bàn sẽ được di chuyển, nếu không có

sự thống nhất đó, rất có thể xảy ra trường hợp hai người đi về hai hướng

khác nhau làm chiếc bàn không được di chuyên

Đội sinh viên tình nguyện sẽ cần được phân công công việc, ai làm gì, làm như thế nào, để có thê hoàn thành công việc là sửa lại được căn nhà d6t nat Mọi sự g để có thể kết hợp công việc của nhiều người lại với nhau vì mục đích chung nói trên đây đều được gọi là hoạt động quản trị

Quản trị đã được nhiều nhà nghiên cứu khoa học quản trị đưa ra khái niệm:

“Theo F W Taylo, quản trị là “nghệ thuật của sự hiểu rõ mình muốn

làm gì vả sau đó là thấy được cách đẻ làm việc đó một cách rẻ và tốt nhất”

Còn theo H Fayol'), “quản trị là dự báo, lập kế hoạch, tô chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát”

Đối với các tổ chức tồn tại trong xã hội thì quản trị là thiết yếu

Quản trị bên trong một tô chức có thể được hiểu: “Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác đề đạt các mục tiêu của tô chức

trong một môi trường thay đôi Trọng tâm của tiến trình quản trị là việc

sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn của tổ chức” ®!

- Làm việc với người khác và thông qua người khác

- Hoạt động hướng tới mục tiêu nhất định

- Nguồn lực của tổ chức là có hạn

- Môi trường tác động đến tổ chức luôn thay đồi

~ Phải đạt được mục tiêu với hiệu quả cao

1.1.2 Hiệu quả của quản trị

Trong những khái niệm được nêu ra ở trên đây, “hiệu quả” được đề cập đến nhiều lần, vậy hiệu quả quản trị ở đây là gì?

\) Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), tác giả của học thuyết Quản trị khoa học

© Henry Fayol (1841 - 1925), tác giả của học thuyết Quản trị hành chính

©) Robert Kreitner (2012), Management, Cengage Learning, 12" edition

10

Khi tiến hành một hoạt động, chúng ta luôn đạt được một kết quả nhất định - đó là những thứ mà chúng ta thu về được sau một quá trình làm việc Tuy nhiên trong quản trị, người ta không quan tâm đến kết quả

của hoạt động mà quan tâm đến “hiệu quả” của các hoạt động đó

Ở đây, phải phân biệt được hai khái niệm “hiệu suất” và “hiệu quả”

Khi nói đến hiệu quả, người ta sẽ tiến hành so sánh kết quả đạt

được với mục tiêu đã đề ra ban đầu Đề đạt được hiệu quả cao thì yêu cầu đặt ra là làm đúng công việc cần thiết (do right things)

Để phân biệt hiệu quả và hiệu suất chúng ta xét ví dụ sau:

Hai nhân viên kinh doanh đang trong thời gian thử việc tại doanh nghiệp X chuyên kinh doanh mặt hàng gỗ lát sản Mục tiêu đặt ra cho hai nhân viên này trong tuần đầu thử việc là phải đưa về doanh thu 17.640.000 VND (tương đương với 72 m°) Sau một tuần (6 ngày làm việc), nhân viên A đã làm việc chăm chỉ và bán được 75m? gỗ sàn và đưa

về 18.375.000 VND Trong khi đó nhân viên B trong tuần làm việc đó có việc gia đình đột xuất, phải nghỉ một ngày làm việc, kết quả là nhân viên

B bán được 70m? gỗ sàn, đưa về doanh thu là 17.150.000 VND

- Xét về hiệu quả: so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đề ra ban đầu

Hiệu quả của nhân viên A: 75/72 = 1.042

Hiệu quả của nhân viên B: 70/72 = 0.972

Như vậy, hiệu quả sau 1 tuần làm việc của nhân viên A cao hơn

Trong quản trị, đòi hỏi phải đạt được đồng thời hiệu quả và hiệu suất cao Nghĩa là phải xác định chính xác công việc cần phải làm và làm

nó với cách thức đúng đắn và rẻ nhất đẻ đạt được mục tiêu

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, để nâng cao hiệu quả hoạt động, có ba cách cơ bản:

- Giữ nguyên đầu vào, nâng cao sản lượng đầu ra

- Giữ nguyên đầu ra, giảm thiêu chỉ phí đầu vào

- Vừa giảm thiểu chỉ phí đầu vào vừa nâng cao sản lượng đầu ra

1.1.3 Chức năng của quản trị

Trong thập niên 30, Gulick và Urwich nêu ra bảy chức năng quản

trị: hoạch định; tổ chức; nhân sự; chỉ huy; phối hợp; kiểm tra và tài

chính Henry Fayol thì đề xuất năm chức năng quản trị: hoạch định; tổ chức; chỉ huy; phối hợp và kiểm tra

Đến thập niên 80 của thế kỷ XX, James Stoner và Stephen P Robbins

chia thành 4 chức năng: hoạch định, tỏ chức, lãnh đạo, kiểm tra Cách phân

chia này được nhiều tác gi viết về quản trị đồng thuận và sử dụng rộng rãi

khái niệm này trong nhiều sách quản trị

Các chức năng của quản trị được thể hiện trong hình 1.1

Chức năng hoạch định (Planning): là việc xác định mục tiêu cần đạt được trong một thời kỳ nhất định cho tổ chức và những công việc cần

làm để có thể đạt được mục tiêu đó Từ mục tiêu và kế hoạch chung cho

toàn bộ tổ chức, các kế hoạch phối hợp hoạt động của tất cả bộ phận và thành viên bên trong tổ chức sẽ được xây dựng một cách thống nhất nhằm triển khai, phối hợp các nguồn lực một cách có hiệu quả

12

Chức năng tổ chức (Organising): là việc xác định những nhiệm

vụ cần thực hiện, ai sẽ thực hiện hay phối hợp thực hiện, các nhiệm vụ sẽ

được tập hợp lại như thế nào, người thực hiện phải báo cáo cho ai và ai sẽ

là người đưa ra quyết định

Chức năng điều khiển (Leading): là việc thúc đầy cấp dưới, lựa chọn các kênh truyền thông hiệu quả nhất, giải quyết xung đột và chỉ đạo

cũng như hướng dẫn các hành động của những người khác với mục đích

để đạt được tất cả các mục tiêu của tổ chức

Chức năng kiểm soát (Controllin;

công việc, phát hiện những sai sót, nguy cơ s những nguyên nhân đẻ kịp thời có những hành động phù hợp khi cần Chức năng kiểm tra nhằm đảm bảo cho tổ chức đi đúng con đường để có thể đạt được mục tiêu

đo lường hiệu quả của

Bốn chức năng trên của quản trị đều

một tổ chức không thể thiếu đi một trong bốn chức năng trong công tác quản trị cũng như quá chú trọng một vài chức năng và xem nhẹ những

chức năng còn lại thì tiến trình quản trị cũng không thê đạt được hiệu quả Ví dụ như một doanh nghiệp có một cơ câu tô chức được thị

tốt, hoạt động linh hoạt nhưng vì khâu lập kế hoạch thực hiện tôi thì

doanh nghiệp đó khó có thể đạt được một kết quả hoạt động kinh doanh

cao Ngược lại, khi kế hoạch được lên rất cụ thê, chặt chẽ, đem lai ky

vọng lớn, tuy nhiên chức năng lãnh đạo thực hiện không tốt, nhân viên không được động viên khuyến khích làm việc, các mâu thuẫn, xung đột xây ra giải quyết không ôn thỏa thì chắc chắn doanh nghiệp cũng không thé đi đến mục tiêu một cách có hiệu quả được

ó tầm quan trọng như nhau,

1.1.4 Tính phổ biến của quản trị

Quản trị cần thiết cho tất cả các tổ chức và bất cứ tổ chức nào quan tâm đến hiệu quả hoạt động thì đều chú trọng đến công tác quản trị Bất

kể tổ chức đó hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận, thuộc tư nhân

hay của nhà nước thì những người thực hiện công tác quản trị đều phải thực hiện các chức năng quản trị như nhau đối với tổ chức mà họ đang làm việc

Ngày nay, khi nền kinh tế và xã hội ngày một phát triển, những vấn

đề các tô chức phải đối mặt trở nên phức tạp hơn, đồng nghĩa với việc, công tác quản trị phải đối mặt với những vấn đề khó khăn hơn Ví dụ như

việc tăng giá nhiên liệu (do nhiên liệu ngày một trở nên khan hiếm), sự

cạnh tranh toàn cầu (do quá trình toàn cầu hóa), chất lượng nguồn nhân lực (do sự đòi hỏi của nền kinh tế tri thức),

13

skier

= Die

Tbe Hoa

Hình 1.2 Lượng thời gian thực hiện các chức năng của nhà quản trị

Trong cùng một tổ chức, nhà quản trị dù ở cấp bậc nào thì cũng

không có sự khác biệt về chức năng Họ đều thực hiện đầy đủ công tác

hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiêm tra Tuy nhiên lượng thời gian họ

dành cho mỗi công tác đó là khác nhau Điều này được thẻ hiện ở hình 1.2

Càng lên cao trong hệ thống quản trị, công việc của các quản trị

viên càng giống nhau, do đó, khả năng thuyên chuyên công việc của họ cũng cao hơn

1.2, NHA QUAN TRI

1.2.1 Một số khái niệm

Tổ chức: tổ chức trước hết là một thực thể xã hội, trong đó có

nhiều người liên kết lại với nhau, cùng hoạt động vì một mục đích chung

và được sắp đặt theo một cơ cấu nhất định

Một doanh nghiệp, một trường đại học hay một bệnh viện đều là

tổ chức, đều có sự hợp tác làm việc giữa nhiều thành viên với nhau Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh với mục đích lợi nhuận, trường đại học hoạt động với mục đích đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội, bệnh viện hoạt động với mục đích cứu người Và mỗi một tổ chức đều được

ấp đặt một cách có hệ thống các thành viên vào những vị trí nhất định

Hệ thống cơ cấu đó sẽ phân định các cấp bậc, quyền hạn, trách nhiệm

của mỗi người

nhiệm trong coi công việc của người khác Ví dụ như một kế toán viên,

một nhân viên kinh doanh một công nhân kỹ thuật trong một đây chuyền sản xuất, một nhân viên lễ tân tại khách sạn, họ đều là những người thừa hành, thực hiện những nhiệm vụ của bản thân vả không có trách nhiệm trông coi công việc của những người khác

Nha quan tri: khác với người thừa hành, nhà quản trị trong tổ chức

có trách nhiệm điều khiên công việc của những người khác Hay nói cách

khác, nhà quản trị là những cá nhân trực tiệp chịu trách nhiệm về việc

đảm bảo các nhiệm vụ được thực hiện bởi những người khác Ví dụ như

tô trưởng tổ sản xuất, Trưởng phòng, Giám đốc, Phó Giám đốc là những,

nhà quản trị

1.2.2 Các cấp bậc quản trị trong một tổ chức

Trong tổ chức, các nhà quản trị mang nhiều chức danh khác nhau,

được sắp xếp vào các vị trí khác nhau trong tổ chức và được phân thành

ba cắp bậc quản trị được thể hiện trong hình 1.3

chức danh như: tô trưởng, trưởng ca, cai thợ Những người này sẽ trực

tiếp hướng dẫn và làm việc cùng với nhân viên trong các nhiệm vụ và công việc hàng ngày

15

Các nhà quán trị cấp trung (Middle managers): trong bộ máy

quản trị thì đây là nhóm các nhà quản trị ở bên trên các nhà quản trị cấp

cơ sở nhưng ở bên dưới các nhà quản trị cấp cao Do vậy, đây là một khái

niệm rộng Các nhà quản trị cấp trung có thể là trưởng phòng, quản đốc

phân xưởng, cửa hàng trưởng, Họ tiến hành quản trị các nhân viên

thuộc bộ phận và cả những quản trị viên cấp cơ sở thuộc quyền Phần nhiều thời gian họ sẽ tiến hành xác định mục tiêu, kế hoạch cho từng dự

án cụ thể đề nhà quản trị cấp cơ sở thực hiện

Các nhà quản trị cấp cao (Top managers): đây là một nhóm nhỏ các nhà quản trị ở cấp cao nhất trong bộ máy quản trị của tổ chức Họ dành nhiều thời gian cho việc xây dựng các mục tiêu và kế hoạch chiến lược Các chức danh cho quản trị viên cấp cao bao gồm: Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Giám đốc điều hành, Phó Tổng Giám

đốc,

1.2.3 Các kỹ năng của nhà quản trị

Để có thể thực hiện tốt các chức năng của mình, mỗi nhà quản trị cần hội đủ ba kỹ năng thiết yếu: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ

năng tư duy

Kỹ năng tư duy: là khả năng xem xét tổ chức như một tổng thể, nhận diện được sự tác động của các yếu tố thuộc môi trường bên trong

cũng như bên ngoài đến hoạt động tổ chức để có thẻ giúp tỏ chức đối phó

được những sự tác động nhà quản trị được coi là có kỹ năng tư

duy tốt khi người đó có thể nhận điện, hiểu rõ và giải quyết được các vấn

đề khác nhau của tổ chức Đối với các nhà quản trị, càng lên cấp cao thì

kỹ năng này càng có vai trò quan trọng

Kỹ năng nhân sự: đây là kỹ năng có thể làm việc tốt với những người khác Những nhà quản trị có kỹ năng nhân sự tốt sẽ phát huy được khả năng và tạo được hiệu quả khi làm việc nhóm Trong kỹ năng này

bao gồm kỹ năng động viên người khác làm việc, phát huy khả năng và

đóng góp của họ, xây dựng không khí làm việc hợp tác, khả năng thuyết phục, truyền đạt, quan tâm đến những người làm việc cùng với mình (cắp dưới, cắp trên và ngang cấp)

_ Kỹ năng kỹ thuật: là khả năng áp dụng các quy trình, kỹ thuật và kiến thức chuyên môn cần thiết trong một nghiệp vụ nhất định Hay nói cách khác đó chính là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị

Ví dụ như một quản đốc phân xưởng làm việc tại một phân xưởng

sản xuất giày, thì kỹ năng kỹ thuật của ông ta sẽ bao gồm tất cả các bước

cần thiết trong quy trình sản xuất giày từ khâu đầu tiên tới khâu cuối

cùng cho ra sản phẩm hoàn thiện Đây là kỹ năng rất quan trọng của nhà

16

quả trị cấp cơ sở vì có những nhà quản trị cấp cơ sở đồng thời phải thực

hiện những nhiệm vụ cùng với nhân viên, ngoài ra họ còn phải kèm cặp,

hướng dẫn nhân viên mới, giúp nhân viên giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc hàng ngày Càng lên cao trong hệ thống quản trị, kỹ năng này càng giảm dần tầm quan trọng

Quản trị cấp cao | Kỹ Kỹ năng Kỹ năng kỹ

năng tư nhân sự thuật

Quản trị cấp trung | duy

Quản trị cấp cơ sở

Hình 1.4 Mức độ quan trọng của các kỹ năng quản trị theo cấp bậc

Mức độ quan trọng của các kỹ năng đối với các cấp quản trị được

thê hiện trong hình 1.4

Càng lên cao trong hệ thống quản trị thì kỹ năng tư duy càng trở

nên quan trọng, ngược lại, càng xuông thập trong hệ thông quản trị thì kỹ

năng kỹ thuật cảng quan trọng Riêng tầm quan trọng của kỹ năng nhân

sự thì quan trọng như nhau đổi với tật cả các cấp quản tri Vi dd ở vị trí cao hay thấp các nhà quản trị đều phải làm việc với người khác và thông qua người khác, thiết lập các mối quan hệ trong công việc để có thê đạt

được mục tiêu của tô chức

1.2.4 Vai trò của nhà quản trị

Vai trò quan hệ với con người: làm việc trong một tổ chức, các

thành viên sẽ có các mối quan hệ gắn bó với nhau như quan hệ đồng nghiệp, cáp trên — cắp dưới Đồi với các nha quản trị, các mỗi quan hệ đó

không đừng lại với tư cách quan hệ cá nhân, họ phải thực hiện các vai trò

sau đây:

Vai trò đại diện: cho bộ phận, cho doanh nghiệp trong các sự kiện

có tính chất nghỉ lễ của doanh nghiệp;

_Vai trò lãnh đạo: đê chi dẫn, động viên, khuyến khích nhân viên để

họ tiếp tục thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của bộ phận và của cả doanh nghiệp;

Vai trò liên lạc: họ thiết lập mối quan hệ với những người bên ngoài bộ phận hay bên ngoài doanh nghiệp nhằm gop phan cho don vi

hay tô chức hoạt động tốt hơn

17

Vai trò thông tin: luồng thông tin trong một tô chức được xem

như là mạch máu trong một cơ thể sóng Nếu thiều thông tin, nhà quản trị không thê thực hiện công việc của mình, không thê đưa ra các quyết định

đúng đắn Chính nhà quản trị sẽ là người chủ động tìm kiếm và nắm bắt thông tin, phân tích nhằm có thé đưa ra những quyết định đúng đắn cho

tổ chức Cụ thể, nha quan tri sẽ có vai trò:

Thu thập và tiếp nhận các thông tin bên trong cũng như bên ngoài

doanh nghiệp để xem xét, đánh giá, phân tích môi trường hoạt động Nhận diện những cơ hội và nguy cơ đang hiện diện đối với tô chức

Phổ biến thông tin cần thiết cho những người có liên quan Những

người có liên quan ở đây có thê là thuộc câp, ngang cấp, cấp trên

Thay mặt bộ phận hay tổ chức để truyền đạt thông tin cho bên ngoài Lúc này nhà quản trị như một phát ngôn viên cho tô chức, cung, cấp thông tin cho các cá nhân hay tổ chức khác như các cơ quan nhà

nước, cơ quan báo chí, nhằm bảo vệ hoạt động của doanh nghiệp hay

tranh thủ sự ủng hộ của xã hội

Vai trò quyết định: nhà quản trị tiếp nhận các thông tin nhằm đưa

ra các quyết định, những quyết định này sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ phận hay toàn doanh nghiệp Vai trò này sẽ được cụ thể hóa dưới bồn vai trò sau đây:

Vai trò là một doanh nhân, họ đưa ra những phương cách để cải

tiên hoạt động của tô chức Ví dự như việc đưa một kỹ thuật mới vào sản

xuât, một quy trình làm việc mới,

Vai trò giải quyết xáo trộn: trong quá trình hoạt động, tô chức không thể tránh được những tình huống xảy ra bất ngờ, có thẻ là từ bên ngoài (như thị trường thay đổi, quy định pháp luật thay ) hay từ chính bên trong doanh nghiệp (như mâu thuẫn về quyền lợi giữa các cá nhân, giữa các bộ phận trong tô chức, ) Lúc này, nhà quản trị phải đứng ra giải quyết các vấn đề xáo trộn này, đưa tổ chức trở lại hoạt động ồn định

Vai trò thương thuyết: tìm ra sự thỏa thuận, đàm phán cho tổ chức

dé đạt được những thỏa thuận có lợi cho tô chức Ví dụ như, với một

đoanh nghiệp, nhà quản trị phải đứng ra đàm phán với nhà cung ứng, đối

tác, khách hàng, thậm chí là các cuộc đàm phán nội bộ như việc thương thảo với đại diện công đoàn về các điều kiện lao động và mức

lương cho công nhân

18

1.3 KHOA HQC VA NGHE THUAT QUAN TRI

Quản trị là một khoa học và cũng là một nghệ thuật Để có thể khẳng định phát biểu này thì cần phải hiểu thế nào là khoa học và thế nào

là nghệ thuật?

Khoa học trong tiếng Latin là “scientia”, nghĩa là “kiến thức” hay

“hiểu biết” “Khoa học” được hiểu là hệ thống tri thức tích lũy trong quá

trình lịch sử và được thực tiễn chứng minh, phản ánh những quy luật

khách quan của thế giới bên ngoài cũng như của hoạt động tỉnh thần của

con người, giúp con người có khả năng cải tạo thế giới hiện thực

Ngành của từng hệ thống tri thức nói trên sẽ là một ngành khoa học Như vậy, một lĩnh vực kiến thức muốn trở thành một ngành khoa

học phải đá tượng nghiên cứu nhất định,

có các phương pháp nghiên cứu và hệ thống kiến thức được tích lũy từ

thực tiễn và được kiểm chứng bằng thực

Nhu vậy, quản trị là một lĩnh vực khoa học, có mọi đặc tính cơ bản

của mọi khoa học: hệ thống tri thức của quản trị đã được tích lũy qua nhiều

năm; Hệ thống trí thức đó được kiểm chứng, có thể học và áp dụng trong

thực tê; Đông thời, quản trị căng được tông hợp thừa hưởng kết quả từ các

ngành khoa học khác như toán học, kinh tế học, điều khiển học Cung

cấp cho nhà quản trị cơ sở lý luận, cách suy nghĩ có hệ thống, những phương pháp khoa học giải quyết các vấn đề trong thực tiễn làm việc

Nghệ thuật ở đây được hiểu là thực hiện công việc với một trình độ

điêu luyện với những phương thức giàu tính sáng tạo và đem lại hiệu quả

cao Bản thân công việc quản trị không thể học thuộc lòng hay áp dụng

theo công thức Nó là một nghệ thuật vận dụng sáng tạo các lý thuyết

quản trị vào từng tình huống cụ thể Nói như vậy không có nghĩa là chúng ta coi nhẹ phần khoa học của quản trị

Khoa học và nghệ thuật quản trị có mối quan hệ tương hỗ Nghệ thuật quản trị phải được áp dụng một cách sáng tạo trên cơ sở khoa học

quản trị Khoa học có phát triển thì nghệ thuật mới được cải tiến theo Nếu một nhà quản trị không có kiến thức nền tảng về khoa học thì quá

trình ông ta làm việc sẽ dựa hoàn toàn vào kinh nghiệm, may rủi, trực

giác, còn nếu nhà quản trị đó có cơ sở khoa học làm nên tảng thì sẽ thuận lợi hơn trong việc phân tích, đánh giá và đưa ra các giải pháp cần thiết để

đem lại hiệu quả

19

Khoa học quản trị sẽ có được thông qua việc đọc và học tập qua các công trình nghiên cứu trước đây của các nhà khoa học quản t

sách vở Còn nghệ thuật quản trị sẽ có được khi nhà quản trị trực tiếp làm việc với nhiều cơ hội áp dụng khoa học trong thực tiễn, từ đó mới có

được sự khéo léo, sáng tạo

1⁄4 TIEN TRINH PHAT TRIEN CUA CAC TU TU

QUAN TRI

Khoa học quản trị là một ngành khoa học mới, tuy nhiên, những tư

tưởng quản trị cũng đã triển qua nhiều giai đoạn khác nhau Việc

nghiên cứu các tư tưởng quản trị đã có trong lịch sử của ngành sẽ giúp

được những sai lầm trong quá khứ mà các nhà nghiên cứu

c phải

m như vậy Quan trọng hơn nữa là chúng ta nắm bắt được của những sai lầm đó để có thể có những sự cải thiện phù hợp cho công tác quản trị Đồng thời, chúng ta cũng có thể áp dụng

những thành tựu mà các nhà nghiên cứu đã đề lại

1.4.1 Trường phái quan trị cỗ điển

Trường phái này tồn tại từ cuối thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX Các

nhà nghiên cứu của trường phái này tập trung tìm kiếm các giải pháp mang tính hợp lý và khoa học để tổ chức thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn Trong trường phái này có hai trường phái khác nhau: quản trị khoa học và quản trị hành chính

s* Quản trị khoa học

Cách tiếp cận này tổn tại trong giai đoạn năng suất được xem là điều rất quan trong Các doanh nghiệp phát trién một cách nhanh chóng nhưng đồng thời cũng phải ¡ mặt với sự thiêu hụt lớn lực lượng lao

trung vào việc làm sao để có thể nâng cao năng suất làm việc của công nhân Những nhà nghiên cứu quan trọng đã đóng góp vào kết quả của quản trị khoa học gồm có: Frederick Winslow Taylor, Frank và Lilian Gilbreth và Henry Gantt

° Frederick Winslow Taylor (1856 — 1915), là một kỹ sư cơ khí

Ông bắt đầu sự nghiệp của mình là một công nhân ở xưởng cơ khí nhỏ ở Philadelphia Sau đó ông chuyên sang làm với cương vị người giám sát

tại công ty thép Midvale ở Philadelphia vào cuối những năm 1800, ông

đã quan tâm đến những phương cách cải tiến sự vận hành của máy tiện

Ông bắt đầu thu thập các sự việc và phân tích một cách khách quan Ông

từng công nhân tiện đê phát hiện thật chính

xác họ đã thực hiện công của mình như thê nào Ông đã nhận diện mọi khía cạnh của công việc và định lượng mọi cái có thé do đạc được

Mục đích của ông là cung cấp cho người thợ tiện những tiêu chuẩn khách

quan, có căn cứ khoa học đê xác định khối lượng công việc của một

ngày

Với tác phẩm Các nguyên tắc quản trị khoa học (Principles of scientific management) xuất bản năm 1911 ở Mỹ đã đưa ông trở thành

“cha đẻ của quản trị khoa học” Ông đã chỉ ra những nhược điểm của

quản trị thời bấy giờ:

đã nghiên cứu công v

(1) Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước mướn trước,

không lưu ý đên khả năng và nghê nghiệp của công nhân

(2) Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ

chức học việc

(3) Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương

pháp Công nhân tự mình định đoạt tốc độ làm việc

21

(4) Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều được giao cho người

2- Tuyển chọn một cách khoa học, huấn luyện, dạy và bồi dưỡng

công nhân (Trước kia các công nhân tự lựa chọn công việc cho mình và

ra sức tập luyện.)

3- Hợp tác với công nhân để đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc

được làm đúng theo những gì khoa học đã phát triển

4- Thừa nhận rằng hầu như bao giờ cũng có sự chia đều công việc

và trách nhiệm giữa những nhà quản trị và công nhân Những nhà quản

nhân (Trước kia hầu như toàn bộ công việc và phần lớn trách nhiệm đều

phó thác cho công nhân.)

Bốn nguyên tắc này đã trở thành đường lối chỉ đạo cơ bản của việc

quản lý công việc của các cá nhân

© Frank (1868 - 1924) va Lilian Gilbreth (1878 - 1972): hai vợ

chồng đã kết hợp tải năng của mình để tạo ra những bước đột phá quan

trọng trong việc đơn giản hóa công việc Frank là một kỹ sư với công

việc đầu tiên là thợ nề nhưng ông là một người sáng ý Những kết quả

quan sát các động tác của những người thợ nẻ lành nghề đã cho ông thay rằng có nhiều cử động của họ có thể được kết hợp lại hoặc là bỏ, ví dụ

như cúi, với, khom lưng, câm bay san vữa, Công việc nê có thê đơn

giản hóa và sản lượng có thê tăng lên

Ông đã đi tiên phong trong việc sử dụng các bức ảnh thao tác để nghiên cứu và sắp xếp hợp lý các thao tác làm việc Ông đã mở đường cho đơn giản hóa công việc bằng sự phân chia công việc thành các loại thao tác bằng tay khác nhau Ví dụ như ông đã đề nghị giảm thiểu đi các

thao tác thừa để nhằm tăng năng suất làm việc cũng như giảm sự mệt mỏi

cho công nhân

Sau khi ông qua đời, vợ của ông, bà Lilian đã tiếp tục công

của chông và tập trung nhiều hơn vào khía cạnh con người của kỹ thuật

công nghiệp Bà đưa ra ý tưởng về việc công nhân cần được làm việc

trong điều kiện đảm bảo an toàn, có số ngày làm việc tiêu chuẩn, được

nghỉ giải lao giữa giờ và được nghỉ ăn trưa vào giờ quy định

22

¢ Henry Laurence Gantt (1861 - 1919): ông là cộng sự của

Taylor, một kỹ sư trẻ, , cũng như Taylor hay hai vợ chồng Gilbreth, Gantt

cũng quan tâm đến vấn đề năng suất ở cấp phân xưởng sản xuất Đóng

góp quan trọng của Gantt cho quản trị khoa học là sơ đồ thể hiện môi

quan hệ giữa công việc đã dự kiến và đã hoàn thành trên một trục với thời gian được thê hiện ở trục kia Cho đến hiện nay, sơ đồ Gantt vẫn được sử dụng cho việc lên lịch tiến độ công việc

Trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng gióp cho sự phát triển

tiên, họ đã coi quản trị là một đôi tượng

nghiên cứu khoa học Còn đối với thực tiễn, họ đã phát triển các kỹ năng

quản trị qua phân công công việc và chuyên môn hóa quá trình lao động,

hình thành quy trình sản xuất dây chuyền Đồng thời nêu cao tằm quan

trọng của việc tuyên chọn và huấn luyện nhân viên, áp dụng hình thưởng

vật chất đề tăng năng suất, tìm kiêm những phương pháp hữu hiệu nhât

đề hoàn thành công việc

Nhờ những đóng góp này mà các doanh nghiệp bấy giờ đã tìm ra

cho minh con đường đề nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất Và cho

đến ngày nay, trường phái quản trị khoa học vẫn được công nhận và áp dụng trong nhiều công ty

Tuy nhiên, tư tưởng quản trị khoa học chỉ có thê áp dụng trong một

môi trường ôn định, khó áp dụng trong môi trường phức tạp, có nhiều

thay đổi vì họ đã bỏ qua việc nghiên cứu tính đặc thù của môi trường và chỉ chú trọng đến vấn đề kỹ thuật, có gắng áp dụng những nguyên tắc quản tri pho quát cho mọi hoàn cảnh Họ cũng đánh giá thấp bản chất

cũng như nhu cầu xã hội của con người cho nên vấn đề nhân bản trong

quản trị ít được quan tâm

s* Quản trị hành chính

Trường phái quản trị hành chính phát triển những nguyên tắc quản trị

chung cho cả một tổ chức Năm 1916, Henry Fayol (1841 - 1925) đã xuất bản

cuốn Quản trị công nghiệp tổng quát đề cập đến các nguyên tắc quản trị

Fayol là nhà quản trị của một công ty than lớn Ông đã tìm cách

phát hiện ra những nguyên tắc quản trị quyết định “tính hợp lý và trật tự làm việc tốt” của công ty đó Fayol không tìm tìm kiếm những nguyên

tắc chỉ đạo cố định mà tìm kiếm những phương châm chỉ đạo cách tư duy Theo ông, việc quyết định tính phù hợp của một nguyên tắc đối với một tình hì ống cụ thê là nghệ thuật quản lý Ong | tin rằng số nguyên tắc thì có thể là bất kỳ, ông chỉ mô tả những nguyên tắc mà ông hay áp dụng nhiều nhất theo kinh nghiệm của mình Những nguyên tắc này không trả lời câu hỏi chúng cần được sử dụng nhiều đến mức độ nào và đồng thời

23

ông cũng nhấn mạnh rằng tính cách đạo đức của những nhà quản trị

quyết định chất lượng của các quyết định của họ

(1) Phan chia lao động Công việc phải được phân chia rồi lại chia nhỏ nữa thành những yếu tố nhỏ nhất có thẻ thực hiện được đề tận dụng

những lợi thế của việc chuyên môn hóa

(2) Sự tương xứng giữa quyên hạn và trách nhiệm Mỗi người làm việc cần được trao quyền hạn đủ đề thực hiện trách nhiệm của công việc

được giao

(3) Kỷ luật Những người công nhân phải tuân thủ bất kỳ thỏa thuận nào đã được xác định rõ ràng giữa họ và tổ chức đó; những người quản lý phải xử phạt công minh mọi trường hợp vi phạm kỷ luật

(4) Thống nhất chỉ huy Những người công nhân chỉ phải nhận

những mệnh lệnh và chịu trách nhiệm trước một người cấp trên

(5) Thống nhất chỉ đạo Những hoạt động có chung một mục đích

phải được gộp lại và điều hành theo đúng một kế hoạch

(6) Quyển lợi cá nhân phải phục tùng quyên lợi chung Những quyền

lợi của tô chức phải được ưu tiên hơn những quyền lợi của cá nhân

(7) Trả thù lao thỏa đáng Tiền công phải căn cứ vào việc đạt

được những mục tiêu chung của công việc được giao

(8) Tap trung hóa Phải có một mức độ tập trung hợp lý để các nhà quản trị kiểm soát được mọi việc mà vẫn đảm bảo cho cấp dưới có đủ quyền lực để hoàn thành công việc của họ

(9) Hệ thống thông tin thông suối Cần có một hệ thông chỉ huy

liên tục, qua đó truyền đạt được mọi chỉ thị và thông tin

(10) Trật sự Mỗi việc làm phải được xác định sao cho người làm việc đó hiểu rõ được nó và mối quan hệ của nó với các công việc khác

(11) Công bằng Những quy tắc và thỏa thuận đã được thiết lập cần

được thi hành một cách công bằng

(12) Ôn định nhân sự Cần khuyên khích công nhân trung thành với

tổ chức và cam kết làm việc lâu dài

(13) Chủ động Các công nhân cần được khuyến khích thực hiện

việc suy xét độc lập trong phạm vi quyền hạn được trao và công việc đã

(14) Tỉnh thân đồng đội Các công nhân cần được khuyến khích

xác định rõ quyền lợi của mình với những người trong cùng một tổ chức

và nhờ vậy mả đạt được sự thống nhất các nỗ lực

2+4

1.4.2 Trường phái tâm lý xã hội

Trong những năm 20 của thế kỷ XX, phương pháp sản xuất hàng

loạt đã tạo ra cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ hai, làm cho xã hội phương Tây trở thành xã hội hướng vào tiêu dùng Mức sống của người

dân được nâng cao, điều kiện làm việc trong nhiều ngành được cải thiện

Những phương pháp quản trị theo các tư tưởng quản trị cổ điển gặp nhiều

sự trở ngại bởi can thiệp của chính phủ, sự phản đối của nghiệp đoàn lao động, của công nhân Hoàn cảnh đó đã thúc đây sự ra đời của các lý

thuyết tâm lý — xã hội

Trường phái này cho rằng việc quản trị thành công tùy thuộc và nhà quản trị có sự hiểu biết về nhu cầu và những nguyện vọng của các

thành viên trong tổ chức Các tác giả thuộc trường phái này gồm có: Mary Paker Follet, Elton Mayo, Douglas MeGregor,

s Mary Paker Follet (1868 - 1933)

tin giữa các nhà quản trị Bà cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của những

mục tiêu chung giữa các nhân viên để nhằm giảm thiểu những xung đột

cá nhân Bà nhắn mạnh các nội dung sat

- Phải quan tâm đến người lao động trong quá trình giải quyết vấn đẻ

- Các nhà quản trị phải năng động, thay vì áp dụng các nguyên tắc cứng nhắc

Bà cho rằng sự phối hợp giữ vai trò quyết định đối với các hoạt

động quản trị và đưa ra các cách thức phối hợp như sau:

- Sự phối hợp sẽ được thực hiện hữu hiệu nhất khi những người chịu trách nhiệm ra quyết định có sự tiếp xúc trực tiếp

- Sự phối hợp giữ vai trò rất quan trọng trong suốt giai đoạn đầu

của hoạch định và thực hiện các nhiệm vụ

~ Sự phối hợp cần nhắm đến tắt cả các yếu tổ trong mỗi tình huồng

cụ thê

- Sự phối hợp phải được tiến hảnh liên tục

Follett cing chi ra rằng các nhà quản trị ở tat cả các cấp phải thiết

lập được môi quan hệ tôt với câp dưới của họ

+ Những công trình nghiên cứu tại Hawthorne

Năm 1924 Hộ đồng Nghiên cứu Quốc gia (NRC) của Viện Hàn

lâm Khoa học Quốc gia của Mỹ đã quyết định nghiên cứu xem việc chiếu

25

sáng chỗ làm việc đã ảnh hưởng như thế nào đến hiệu suất của cá nhân

Từ năm 1924 đến 1927, NRC đã nghiên cứu mối quan hệ đó tại nhà máy

6 Cicero, Illinois, Hawthorne của Western Electric Những thí nghiệm

đầu tiên đã không đem lại kết quả gì khiến mọi người muốn vứt bỏ dự án

đó

Tập thể các nhà tâm lý học công nghiệp của trường đại học Havard

đã tham gia vào nghiên cứu tại Hawthorne Elton Mayo — gido sư đại hoc Harvard và đồng nghiệp của mình đã bắt tay vào nghiên cứu mồi quan hệ giữa năng suất và những điều kiện làm việc thực tế cho đến 1933

Công trình nghiên cứu nảy có thể được phân ra làm bốn giai đoạn

tiếp nói nhau:

(1) Những thí nghiệm nhằm xác định những ảnh hưởng của sự thay đôi độ chiếu sáng đến năng suất Các công nhân tham gia thí nghỉ được chia ra làm hai nhóm riêng biệt Nhóm thí nghiệm được cho chiếu sáng với các cường độ khác nhau, nhóm còn lại là nhóm đối chứng thì

vẫn làm việc với cường độ chiếu sáng không đổi Khi họ tăng độ chiếu

sáng ở cả hai nhóm thì cả hai nhóm đều tăng sản lượng Khi giảm cường

độ chiếu sáng thì sản lượng vẫn tiếp tục tăng ở cả hai nhóm Cuối cùng, ánh sáng ở nhóm thí nghiệm được giảm ánh sáng xuống bằng ánh sáng

trăng, chỉ khi đó sản lượng mới giảm đáng kể Các nhà nghiên cứu đã kết luận rằng độ chiếu sáng chỗ làm việc có ảnh hưởng ít hay không ảnh

hưởng đến năng suất của cả hai nhóm Đến lúc này, nhóm nghiên cứu ở

đại học Harvard mới bắt đầu tham gia vào nghiên cứu

(2) Những thí nghiệm nhằm xác định những ảnh hưởng của sự thay đổi số giờ và những điều kiện làm việc khác (thời gian nghỉ ngơi, giải lao, ) đến năng suất (thí nghiệm trong phòng kiểm tra việc lắp ráp rơle) Các tình nguyện viên làm việc trong những điều kiện được kiểm

soát, cách biệt hắn với những công nhân khác Một số điều kiện làm việc được thay đôi như nhiệt độ, chế độ giải lao, và nó ít ảnh hưởng đến năng suất Sau đó một nhóm công nhân nữ được bố trí làm việc tại một

bộ phận tách biệt của phân xưởng lắp láp đó Nhóm thí nghiệm được

đảnh một khoản tiền thưởng đặc biệt dưới hình thức tiền công và sản lượng của mỗi công nhân đều tăng lên Kết luận được đưa ra là điều kiện làm việc khác nhau ít hoặc không ảnh hưởng đến năng suất làm việc

(3) Tiến hành chương trình phỏng vấn toàn nhà máy nhằm xác

định thái độ và cảm nghĩ của công nhân Sau hai giai đoạn nghiên cứu ban đầu, các nhà nghiên cứu đã đưa ra sự phỏng đoán: hình như yết

con người có sự ảnh hưởng đến năng suất nhiều hơn là các điều kiện về

kỹ thuật và vật lý Trên cơ sở chương trình phỏng vấn rộng rãi, các nhà

26

nghiên cứu đã kiến nghị tổ công nhân xác định sản lượng của từng tổ

viên bằng cách đặt ra một định mức không chính thức cho một ngày làm việc thực sự

(4) Xác định và phân tích tổ chức xã hội đang làm việc (thí nghiệm tại phòng quan sát việc đi dây cho tủ đầu dây điện thoại) Có chín công nhân nam lắp ráp các tủ đầu dây của các tổng đài điện thoại Thí nghiệm này tập trung vào ảnh hưởng của chế độ lương khoán tập thể có thưởng Giả thiết là các công nhân đều mưu cầu những quyền lợi kinh tế riêng của mình bằng cách tăng tối đa năng suất của mình và những công nhân làm nhanh hơn sẽ gây sức ép đối với những công nhân làm chậm hơn để họ nâng cao hiệu suất của mình Tuy nhiên, các nhả nghiên cứu

đã phát hiện ra rằng người công nhân nào muốn được chấp nhận vào tổ

công nhân đó, người công nhân phả

mực

hành động theo đúng các ch

của tổ và không được chơi trội làm vượt định mức hay làm việc c

chạp không đạt định mức Tổ đó đã xác định công việc của một ngày bao

gôm những gì và ngay khi họ biết rằng họ có thể đạt được mức sản lượng,

đó thì ho bat đầu chếnh mảng Quá trình này ở những người làm nhanh thường thấy rõ hơn là ở những người làm chậm chạp

(5) Các nhà nghiên cứu đã kết luận rằng tổ công nhân đã định các mức lương công bằng cho từng tô viên của mình Họ đã thấy là không có môi liên hệ giữa năng suất và trí thông minh, sự khéo tay và các kỹ năng

khác Họ đã kết luận rằng chế độ trả công có thưởng có tác dụng quyết định sản lượng của từng công nhân không quan trọng bằng sự chấp nhận

và sự che chở bảo vệ của tô

tiền quản trị, giảng dạy và nghiên cứu Những công trình nghiên cứu sau

này về hành vi của công nhân đã bắt đầu tiến công vào các khía cạnh

“làm mắt tính người” của tư tưởng quản trị khoa học và các lề thói quan

liêu của tổ chức

s* Lý thuyết bản chất con người của MeGregor (1906 - 1964) McGregor là người đưa ra những nhận định rất lạc quan về bản

chất của con người Khác với trước đây, các nhà quản trị đã áp dụng các

cách thức quản trị dựa trên giả thiết cho rằng con người phần đông đều

không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là chịu trách nhiệm và hầu

hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, McGregor gọi những giả thiết này là thuyết X Ông đã đề nghị một loạt những giả thiết khác gọi là thuyết Y, cho rằng: làm việc là một nhu cầu không thể thiếu của con

27

người; mỗi người đều có năng lực tự điều khiển và kiểm soát bản thân

nêu người ta được ủy quyền; nếu được khen thưởng kịp thời và xứng đáng thì người ta sẽ gắn bó với các mục tiêu của tô chức hơn; một người

bình thường có thẻ đảm nhận những trọng trách và dám chịu trách nhiệm

và họ cũng có khả năng sáng tạo

Với thuyết X, nhà quản trị phải xây dựng một bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung, đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, hệ thống kiểm soát

chặt chẽ, có những hình phạt, biện pháp thích hợp để ngăn chặn những

mặt xấu của người lao động

Với thuyết Y, vì bản chất con người là tốt nên nhà quản trị cần tạo điều kiện dé họ có thể phát huy những mặt tốt đó Ví dụ như tạo cơ hội

để họ được sáng tạo, được tự chịu trách nhiệm, khen thưởng

+* Thuyết năm cấp bậc như cầu của A Maslow

Nhà tâm lý học Maslow đã xây dựng một lý thuyết về nhu cầu của con người gồm năm cấp bậc từ thấp lên cao theo thứ tự: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự

hoàn thiện Trong năm cấp bậc nhu cầu này, nhu cầu bên trên chỉ xuất

hiện khi nhu cầu bên dưới đã được thỏa mãn

Lý thuyết này đã góp phần giải thích về sự hình thành nhu cầu và

động cơ của con người trong quá trình làm việc, cho đến nay lý thuyết này vẫn được áp dụng rộng rãi

1.4.3 Trường phái định lượng

Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Đại chiến thế giới II, xuất phát từ nhu cầu giải quyết các vấn đề phức tạp trong lãnh đạo, quản

trị của thời kỳ chiến tranh Các nhà toán học, vật lý học và các nhà khoa

học khác đã tập trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và đề xuất

các phương pháp lãnh đạo, quản trị, dùng các mô hình toán học, các thuật

toán kết hợp với sử dụng máy tính vào lãnh đạo, quản trị và điều hành

các hoạt động kinh doanh trong các DN

* Quản trị tác nghiệp: áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểm soát hoạt động như dự đoán, kiểm tra hàng tồn kho,

lập trình tuyến tính, lý thuyết hệ quả, lý thuyết hệ thống,

28

* Quản trị hệ thống thông tin: là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý thông tin giúp cho các nhà lãnh đạo, quản trị ra quyết định

Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết mọi tổ chức hiện

đại với những kỹ thuật phức tạp Trường phái này rất quan trọng cho các nhà lãnh đạo, quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày nay Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định và kiêm tra hoạt động của tổ chức

~ Ưu điểm: đóng góp lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định

và kiểm tra hoạt động

- Nhược điểm: chưa giải quyết khía cạnh nhân bản và tác phong

con người trong tổ chức; khó hiểu đối với các nhà quản lý, nên hạn chế tính phổ biến của nó

1.4.4 Các trường phái quản trị hiện đại

+ Quan điểm hệ thống

Quan điểm hệ thống thực ra là một cách tư duy về những bài toán

quản trị Nó xem tổ chức là một nhóm những bộ phận có liên hệ với nhau

và cùng chung một mục đích duy nhất, hành động của bộ phận này sẽ

ảnh hưởng đến những bộ phận khác nên các nhà quản trị không thể xử lý

riêng rẽ từng bộ phận một Theo quan điểm này, nhà quản trị phải xem xét tô chức là một chỉnh thể động và phải cố gắng dự đoán trước những ảnh hưởng tốt cũng như xấu từ quyết định của mình Một quyết định của nhà quản trị sẽ can thiệp vào cả hệ thống tô chức

29

Đầu vào (vật chất, Sự biến đồi (vận Đầu ra (quân áo, xe

tri thức,năng [—*| chuyên, dạy học, |——>| máy, buổi biểu diễn, lượng, thời gian) lưu kho) chăm sóc sức khỏe)

Hình 1.6 Hệ thống của việc quản trị

Hình 1.6 mô tả lại hệ thống hoạt động của doanh nghiệp, từ các đầu

vào qua sự biến đổi sẽ tạo ra sản phẩm, có thể là hàng hóa hữu hình hay dịch vụ Quá trình biến đổi làm tăng giá trị của sản phẩm, dịch vụ Đề đảm bảo đầu ra có chất lượng tốt, nhà quản trị phải đảm bảo sự kiểm tra

và thông tin phản hồi Hành động của một bộ phận trong hệ thống sẽ ảnh

hưởng đến các bộ phận còn lại

Ví dụ như ở bộ phận quản lý đầu vào nhập nguyên vật liệu thiếu

chất lượng thì sản phẩm đầu ra rất có thê sẽ là sản phâm tôi Hoặc bộ

phận ở khâu thay đổi các chủng loại sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến đảm bảo chỉ phí thấp ở khâu đầu vào

“Tương tự như vậy, mâu thuẫn rất dễ xảy ra giữa các bộ phận trong

hệ thống doanh nghiệp, nhà quản trị phải tiến hành các giải pháp đẻ dung hòa toàn bộ hệ thông đề có thể đạt được mục tiêu chung, nghĩa là mục tiêu của bộ phận sẽ phải nhân nhượng để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp

> Lý thuyết 7S

Mô hình 7S của McKinsey được phát triển vào đầu những năm

1980 của Tom Peters và Robert Waterman, hai chuyên gia tư van lam việc tại các công ty tư van McKinsey & Company Tién dé cơ bản của

mô hình này là có bảy khía cạnh nội bộ cần phải được liên kết nếu doanh nghiệp muốn thành công

Mô hình 7S của McKinsey bao gồm bảy yếu tố phụ thuộc lẫn nhau

được phân loại thành yếu tố “cứng” và các yếu tố “mềm”

Nhóm yếu tố “cứng” được xác định đễ dàng hơn hoặc nhà quản lý

có thể tác động trực tiếp, bao gồm: chiến lược, cơ cấu tổ chức và hệ thống (chế độ báo cáo và các quy trình chính thức và hệ thống CNTT)

30

Hình 1.7 Mô hình 7S của MeKinsey

Chiến lược (Strategy): kế hoạch đưa ra để duy trì và xây dựng lợi thể cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh

Cấu tric (Structure): cach tô chức được cấu trúc và những người

báo cáo cho ai

Hệ thống (System): các hoạt động hàng ngày và thủ tục cho các

nhân viên tham gia vào đê có được công việc làm

Giá trị chia sẻ (Shared values): là những giá trị cốt lõi của công ty

được chứng minh trong văn hóa doanh nghiệp và đạo đức công việc

Phong cách (Style): phong cách lãnh đạo được chấp nhận

Nhân viên (Staff): người lao động và những khả năng của họ

KY nang (Skill): các kỹ năng thực tế và năng lực của các nhân viên làm việc cho công ty

+* Lý thuyết Z va Kaizen

„Hai tác giả người Nhật là W Ouchi và Masaaki Imai da dua ra

thuyết Z và Kaizen phù hợp với thực tiễn quản trị của Nhật Bản Do những đặc thủ vẻ lịch sử, văn hóa, truyền thống dân tộc và tam ly dan tộc nên phải có những cách thức quản trị đặc thù khác với các lý thuyết

phương Tây

Bảng 1.1 So sánh công ty Nhật và công ty Âu Mỹ theo thuyết Z

-_ Làm việc suốt đời -_ Làm việc có thời hạn

-_ Đánh giá và đề bạt chậm -_ Đánh giá và để bạt nhanh

-_ Công nhân đa năng ~_ Nhân viên chuyên môn hóa

-_ Cơ chế kiểm tra -_ Cơ chế kiểm tra

- Trach nhiém tap thé - Trach nhiệm cá nhân

- Quyén lợi chung, toàn cục - Quyền lợi cá nhân có giới hạn

Thuyết Z đã lý giải các nội dung cốt lõi: doanh nghiệp chủ trương tuyển dụng suốt đời Việc tuyển dụng suốt đời sẽ tạo sự yên tâm lòng

trung thành của người lao động, tạo ra năng : suất cao Thuyết Z sẽ không

có chuyện công nhân vắng mặt hay làm biếng mà bị sa thải, tất cả hợp thành một gia đình

Doanh nghiệp Z là một cộng đồng chung, có sự khăng khít về tỏ

chức, không áp đặt kế hoạch từ trên xuông nhân viên mà để nhân viên xử

sự cho phù hợp với từng tình huống, mọi người cùng tham gia quyết định chung, quyết định tập thê sẽ hiệu quả hơn quyết định cá nhân vì tập thẻ

có nhều kinh nghiệm hơn cá nhân

W Ouchi cũng đề xuất trong mỗi doanh nghiệp cần có một đội kiểm tra chất lượng, đó là một nhóm nhỏ, quy tụ nhân viên và Ban Giám

đốc gặp nhau trong giờ làm việc đề nâng cao chất lượng, giảm chỉ phí Nhân viên và Giám đốc sẽ cùng giải quyết các vấn đẻ và tìm kiếm các giải pháp Chất lượng đời sống nhân viên cũng được doanh nghiệp quan

tâm, đề giúp nhân viên có thê toàn tâm và nhiệt tình tham gia vào quá

trình ra quyết định của doanh nghiệp Nhân viên và Ban Giám đốc có sự

gần gũi nhờ thông tin thường trực hai chiều

Như vậy, thuyết Z hướng nhân viên chú trọng vào việc tập thể và hợp tác Nhưng thuyết Z lại chủ trương ôn định kỹ thuật và môi trường nên không thể áp dụng chung cho tắt cả các doanh nghiệp

Cuốn sách Kzizen của Masaaki Imai được xuất bản năm 1986 và

nhận được nhiều sự quan tâm Trong cuốn sách đó, ông nhấn mạnh

những nội dung cốt lõi:

Trong tiếng Nhật, Kaizen có nghĩa là “cải tiến”, sau quá trình

nghiên cứu và so sánh giữa các công ty Nhật và Mỹ đã thấy rõ sự khác

biệt trong cách quản lý Ở Mỹ, sự thay đôi diễn ra một cách mạnh mẽ,

một nhà máy cũ có thê được thay đôi hoàn toàn bằng một nhà máy mới,

32

điều đó là rất tốn kém Ông xây dựng khái niệm Kaizen với những sự cải

tiến nhỏ, từng bước một Ở Nhật, công việc được cải tiến từng ngày

thông qua những cải tiến Kaizen, họ tận dụng những tài nguyên sẵn có như nhân lực, vật tư, thiết bị mà không cần dùng nhiều tiền của Tuy nhiên, nếu cần, họ sẽ cải tiến bằng cách đầu tư một số tiền lớn

Kaizen tạo ra sự chú trọng tới quá trình tiến hành công việc vì phải

cải tiến các quá trình trước khi có được kết quả tốt hơn Hơn nữa, Kaizen

hướng về con người và những nỗ lực của con người, trong khi đó, các

nhà quản lý phương Tây chú trọng đến kết quả

Kaizen nhấn mạnh vai trò của nhà quản lý trong việc ủng hộ và khuyến khích nỗ lực của nhân viên để cải tiến quy trình làm việc Một

giám đốc quan tâm đến thuyết Kaizen sẽ quan tâm đến: kỷ luật, quản lý thời gian, phát triển tay nghề, tham gia các hoạt động trong công ty, tinh thần lao động và sự cảm thông

Kaizen có lối suy nghĩ trái ngược với sự đổi mới của các nhà quản

lý phương Tây Được thể hiện ở bảng sau:

Bảng 1.2 So sánh giữa Kaizen và đổi mới

Các yếu tố Kaizen Đỗi mới

Hiệu quả Lâu đài, không tác động đột | Ngắn hạn, tác động đột

ngột ngột

Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn

Thời gian Liên tục và tăng dần Gián đoạn

Thay đôi Từ từ và liên tục Thay đổi bắt chợt

Liên quan _ | Mọi người Chọn người tốt

Cách tiền Nỗ lực tập thể, có hệ thống | Ý kiến và nỗ lực cá nhân

hành

Cách thức Duy trì và cải tiến Xây dựng lại

Tính chất | Kỹthuậtthường và hiện đại | Đột phá kỹ thuật

Các đòi hỏi | Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực | Cần đầu tư lớn, ít nỗ lực

Nỗ lực Vao con người Vào công nghệ

Tiêu chuẩn | Quá trình và có gắng đề kết | Kết quả nhắm vào lợi

Loi thé Đạt kết quả tốt với nền kinh | Thích hợp hơn với nền

tế phát triển chậm kinh tế phát triển

33

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 Đối với các tổ chức tồn tại trong xã hội thì quản trị là thiết yếu

Quản trị bên trong một tổ chức có thể được hiểu: “là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi Trọng tâm của tiến trình quản trị là việc sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn của tổ chức”

Hiệu suất quản trị là khái niệm dùng đề đo lường tỷ lệ giữa kết quả thu về và những chỉ phí đã bỏ ra để đạt được những kết quả đó Khi nói

đến hiệu quả quản trị, người ta sẽ tiến hành so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đã đề ra Trong quản trị, đòi hỏi phải đạt được đồng thời hiệu quả và hiệu suất cao Nghĩa là phải xác định chính xác công

việc cần phải làm và làm nó với cách thức đúng đắn và rẻ nhất để đạt

một vài chức năng và xem nhẹ những chức năng còn lại

Trong tổ chức, các nhà quản trị mang nhiều chức danh khác nhau,

ác nhau trong tổ chức và được phân thành

trung và câp cơ sở Đê có thê thực hiện các chức năng của mình, mỗi nhà quản trị cần hội đủ ba kỹ năng thiết

yếu: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy

Quản trị là vừa là một khoa học vừa mang tính nghệ thuật Khoa học và nghệ thuật quản trị có mối quan hệ tương hỗ Nghệ thuật quản trị phải được áp dụng một cách sáng tạo trên cơ sở khoa học quản trị Khoa

học có phát triển thì nghệ thuật mới được cải tiến theo Nếu một nhà quản trị không có kiến thức nền tảng về khoa học thì quá trình làm việc

sẽ dựa hoàn toàn vào kinh nghiệm, may rủi, trực giác

Những tư tưởng quản trị cũng đã tiến triển qua nhiều giai đoạn

khác nhau Việc nghiên cứu các tư tưởng quản trị đã có trong lịch sử sẽ

giúp chúng ta biết và tránh những sai lầm trong quá khứ mà các nhà

nghiên cứu đã gặp phải Đồng thời, chúng ta cũng có thể áp dụng những thành tựu mà các nhà nghiên cứu đã để lại: trường phái quản trị cổ điền,

trường phái tâm lý xã hội, trường phái quản trị định lượng, trường phái

quản trị hiện đại.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

1 Phân biệt hoạt động quản trị và khoa học quản trị? Giải thích tính phổ biến của quản trị?

2 Phân biệt hiệu suất và hiệu qua quan tri? Cho vi dụ?

3 Quản trị bao gồm những chức năng nào? Nội dung của từng chức năng? Cho ví dụ?

4 Tại sao nói quản trị vừa là một khoa học vừa là nghệ thuật? Nêu đối tượng và phương pháp nghiên cứu khoa học quản trị?

5 Nhà quản trị trong tổ chức là những ai? Vai trò của họ đối với tổ

chức?

6 Để thực hiện hoạt động quản trị, nhà quản trị cần có những kỹ

năng nào? Tầm quan trọng của các kỹ năng đó đối với các cấp quản trị?

7 Thời gian xuất hiện của các trường phái quản trị? Nội dung của

từng trường phái?

TINH HUONG CHUONG 1

Tại một đợt tập huấn cho Giám đốc bệnh viện trực thuộc Sở Y thành phố X, một giáo sư quản trị được mời đến đẻ trình bay m

đề căn bản trong việc quản trị ở các tô chức Bài báo cáo của giáo sư kéo

dài gần hai ngày, ông trình bày những khía cạnh cơ bản như: mục tiêu của quản trị, các kỹ thuật quản trị, các chức năng cơ bản của quản trị, ngoài ra vị giáo sư cũng giới thiệu một số xu hướng mới trong quản trị

hiện nay trên thế giới

Sau khi bài báo cáo của giáo sư kết thúc, bác sĩ Nguyễn Văn Hùng

là học viên của lớp học, hiện tại ông giữ chức Giám đốc bệnh viện A, đã

có một phát biểu như sau: “Thưa giáo sư, chúng tôi rất thú vị về những gì

mà ngài nói, đó là một nội dung tri thức rộng lớn Nhưng thưa ngài,

những vấn để mà ngài nói chỉ thực sự cần cho các tổ chức kinh doanh,

còn ở đây chúng tôi là bệnh viện Mục tiêu của chúng tôi là cứu người và

điều mà chúng tôi quan tâm là cần có bác sĩ giỏi về chuyên môn và những phương tiện thiết bị hiện đại, những vấn đề mà ngài nói không cần đối với chúng tôi”

Câu hỏi:

Câu 1: Anh (chị) đánh giá thể nào về ý kiến của ông Hùng?

Câu 2: Nếu anh (chi) la vi giáo sư, anh chị sẽ trả lời ông Hùng như thế nào?

35

36

Chương 2

MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA

DOANH NGHIỆP

Đọc xong chương này, người đọc sẽ:

- Phan tich được két cấu, tính chất của môi trường hoạt động (môi

trường kinh doanh) của doanh nghiệp, bao gồm môi trường bên

ngoài (vĩ mô, vỉ mô) và môi trường bên trong (nội bộ)

-_ Phân tích được sự tác động qua lại giữa các yếu tó môi trường và

sự tác động của các yếu tổ môi trường đối với hoạt động của doanh

nghiệp

2.1 KHÁI NIỆM MÔI TRƯỜNG

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp hay còn gọi là môi trường,

kinh doanh (Business Environment), la tong hop cac yéu t6 tir bén trong

và bên ngoài tác động đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Nó bao gồm một chuỗi các yếu tố như kinh tế, pháp luật, xã hội, chính trị,

“Trong đó, có những yếu tố doanh nghiệp có thể kiêm soát, nhưng cũng có những yếu tố doanh nghiệp không thê kiểm soát, mà phải tự thay đổi chính mình đề thích nghỉ

2.2 PHAN LOAI MOI TRUONG

Môi trường kinh doanh được phân loại thành:

- Môi trường bên ngoài (External Environment) bao gém: Méi trường vĩ mô (Macro/General Environment) và Môi trường vỉ mô (Micro/Operating Environment)

~ Môi trường bên trong (Internal Environment)

Trong môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi như ngày nay,

việc nghiên cứu môi trường đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên đo lường, đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và phải dự đoán được xu hướng vận động và biến đôi của từng yếu tố để có những dự liệu

và kế hoạch ứng phó

37

2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường tông quát được hình thành từ

những điều kiện chung nhất của một quốc gia, bao gồm các yếu tố như

kinh tế, chính trị, văn hóa, v.v

Môi trường này có những đặc điểm như sau:

- Bất kỳ sự thay đổi nào của môi trường vĩ mô cũng có thể ảnh

hưởng đến môi trường vi mô và môi trường nội bộ của doanh nghiệp

.- Sự thay đổi của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng xấu hoặc tốt

đối với doanh nghiệp

- Các yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tô chức

một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yêu tô khác

- Doanh nghiệp khó có thê tác động làm thay đổi môi trường vĩ mô,

mà chỉ có thê tự thay đôi đê thích ứng với sự thay đôi của môi trường

s* Kinh tế

Yếu tố kinh tế là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến

hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào, bởi nó ảnh hưởng đến những

quyết định của doanh nghiệp như việc lựa chọn thị trường, lĩnh vực tham gia, phân khúc thị trường, v.v Một sô điểm quan trọng cần xem xét khi

nghiên cứu yếu tô kinh tế có thể kề đến như:

~ Tống sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP)

_ Trong kinh té hoc, GDP (Gross Domestic Product) 1a tổng sản

phẩm quốc nội, tức là giá trị thị trường của tất cả hàng hóa va dich

vụ cuối cùng được sản xuất ra trong lãnh thổ một quốc gia trong một thời

kỳ nhất định (thường là một năm)

Còn GNP (Gross National Product) là tổng sản phẩm quốc dân, tức là tổng giá trị bằng tiền của các sản phẩm cuối cùng và dịch vụ

mà công dân của một nước làm ra trong một khoảng thời gian (thông

thường là một năm), không kể trong hay ngoài nước

GDP và GNP là những chỉ tiêu kinh tế cơ bản đánh giá sự phát

triển kinh tế của một đất nước Việc xem xét các chỉ tiêu GDP, GNP sẽ

giúp doanh nghiệp xác định được tình hình kinh tế chung của quốc gia

hay thu nhập và mức sống của người dân, từ đó dự báo nhu cầu tiêu dùng

và khả năng chỉ trả của họ Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào một chỉ tiêu GDP

để đánh giá tình trạng phát triển của nền kinh tế thì không toàn điện và

chính xác, bởi chỉ tiêu này chỉ hiển thị ở sản phẩm hàng hóa, mà chưa

38

tính đến các khía cạnh như chất lượng cuộc sống, sự phân phối thu nhập

giữa các nhóm xã hội hay sự suy giảm về môi trường

- Lãi suất và tỷ giá hối đoái

Lãi suất và tỷ giá hối đoái cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh đầu tư, vay vốn và hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp Lãi suất

và tỷ giá hối đoái được xem là những công cụ tài chính vĩ mô mà Nhà

nước thường sử dụng để tác động đến thị trường tài chính và nền kinh tế quốc gia

Trên thực tế tại Việt Nam, từ năm 2011 đến nay, Nhà nước đã

nhiều lần điều chỉnh lãi suất nhằm kiểm soát lạm phát và ôn định kinh tế

vĩ mô Nêu như Nhà nước i h thắt chặt tiền tệ,

Nhà nước sẽ nâng cao lãi suất cơ bản, để thu hút nguồn tiền nhan rỗi của người dân vào hệ thống ngân hàng

Ngược lại, nếu Nhà nước muốn thực hiện chính sách mở rộng tiền

dân đầu tư nguồn tiền nhàn rỗi của mình vào những kênh đầu tư khác

ánh xu thê tiêu dùng và tâm lý của người dân

Lạm phát vừa phải được xem là yếu tố giúp tăng trưởng kinh tế,

Tuy nhiên, nếu lạm phát quá lớn cũng sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt

39