Ba quy tắc xây dựng tổ chức bán lẻ hiện đại

Ba quy tắc xây dựng tổ chức bán lẻ trong trade marketing hiện đại, được ứng dụng rộng rãi hiện nay. Với 3 quy tắc này, bạn có thể dễ dàng hơn trong việc làm chủ môn trade marketing. Tài liệu có nguồn cung cấp uy tín từ Coursea nên bạn hoàn toàn có thể tin tưởng về độ chính xác và minh bạch của tài liệu. Đặc biệt không bị dính đạo văn

Ba quy tắc xây dựng tổ chức bán lẻ hiện đại

Hầu hết các nhà bán lẻ nhận ra tầm quan trọng của việc kết hợp công nghệ kỹ thuật

số và cửa hàng vật lý tốt nhất để tạo ra một khách hàng liền mạch và nhất quán một cách có lợi trải nghiệm trên các kênh (xem Bản tóm tắt của Bain về “Một sự

chuyển đổi lãnh đạo Digical®”) Có một lý do chính đáng cho điều này Những khách hàng có giá trị nhất của họ đang tương tác với chúng trên tất cả các kênh: cửa hàng, điện thoại di động, mạng xã hội và trực tuyến

Một số nhà bán lẻ thấy rằng những khách hàng đa kênh này chi tiêu gấp hai đến năm lần so với những khách hàng chỉ mua trong một kênh

Nhưng nhiều nhà bán lẻ nói với chúng tôi rằng rất khó để xây dựng đúng tổ chức

để thực hiện chiến lược đa kênh của họ và dễ mắc sai lầm dẫn đến hậu quả tai hại Hãy xem xét con đường gian nan mà một nhà lãnh đạo đầu tiên đã thực hiện trong

đa kênh Nhà bán lẻ đã nhận ra nhu cầu cao về các loại phù hợp và đã chọn để làm cho mọi người bán một thương gia đa kênh, chịu trách nhiệm xuyên suốt cả cửa hàng vật lý và kênh kỹ thuật số

Nguyên tắc liên kết và chia sẻ tầm nhìn là đúng, hầu hết các thương nhân tìm thấy doanh nghiệp kỹ thuật số nhỏ là một sự phân tâm từ các cửa hàng vật lý Nhiều người không có kinh nghiệm với kỹ thuật số và bỏ qua việc tăng trưởng kinh doanh kỹ thuật số bị đình trệ, ngay cả khi thị trường trực tuyến mở rộng thêm 15% Khi đội ngũ lãnh đạo nhận ra lỗi, nó đã thay đổi nhanh chóng khôi phục nhóm kỹ thuật số, lần này đặt mục tiêu để tăng tốc đáng kể tốc độ tăng trưởng kỹ thuật số Tuy nhiên, một năm sau đó, công ty nhận thấy mình có sự khác biệt cao, thông tin liên lạc kém xung quanh các chương trình chính và các sự kiện cũng như các ưu đãi không phù hợp xung quanh khoảng không quảng cáo, tăng trưởng bị đình trệ trong năm thứ hai

Nhà bán lẻ này đã đi chệch hướng ở đâu? Họ đã thử hai lần sử dụng cấu trúc để giải quyết một vấn đề mà không làm cho các khoản đầu tư tương ứng và làm rõ về năng lực, sự liên kết và quyền quyết định

Nhà bán lẻ đã giải quyết những vấn đề này vào năm sau - tổ chức lại lần thứ ba trong nhiều năm - nó đã sụp đổ từ vị trí đầu tiên đến vị trí thứ ba trong số các đối thủ cạnh tranh của nó trong bán hàng kỹ thuật số

Đây không phải là một trải nghiệm bất thường, và nó làm nổi bật nguy hiểm mà các nhà bán lẻ gặp phải do không thực hiện đúng những thay đổi về tổ chức cần thiết để hỗ trợ chiến lược đa kênh

Trong bán hàng kỹ thuật số, chúng tôi thấy một đối thủ thăng hạng,sử dụng sự gián đoạn do bán lẻ kỹ thuật số mang lại để đạt được thị phần Phân tích của chúng tôi

và làm việc với hàng trăm khách hàng trong các lĩnh vực bán lẻ để điều hướng hành trình đa kênh đã giúp chúng tôi xác định ba quy tắc bắt buộc xây dựng tổ chức bán lẻ hiện đại

Quy tắc số 1: Hãy là người phá vỡ silo—xây dựng kênh chéo và khả năng liên chức năng

Nhiều nhà bán lẻ từ lâu đã được tổ chức theo cách kín đáo, thường có sự cộng tác không thường xuyên giữa các nhóm kênh hoặc trên các chức năng như bán hàng, cửa hàng, CNTT và chuỗi cung ứng Mô hình này giúp cho việc vận hành hệ thống kinh doanh trở nên dễ dàng hơn, nhưng nó không làm cho khách hàng dễ dàng mua sắm liên tục hơn trên các kênh Để phân phối sản phẩm mới, chiến lược đa kênh và đáp ứng mong đợi của khách hàng ngày nay, các nhà bán lẻ không có lựa chọn nào khác ngoài làm việc hiệu quả hơn trên các chức năng và kênh

Lấy ví dụ về “mua trực tuyến, nhận tại cửa hàng”—hoặc “nhấp chuột và thu thập.” Khả năng này yêu cầu sự phối hợp và các quyết định nhanh chóng trong thương mại điện tử, chuỗi cung ứng, các cửa hàng truyền thống, cũng như lập kế hoạch xuyên suốt, chức năng bán hàng và tiếp thị, trong số những chức năng khác

Kênh trực tuyến cần biết rằng khoảng không quảng cáo có sẵn trong cửa hàng địa phương để cung cấp cho khách hàng cần nhận thành công đơn đặt hàng, đặt trước cho khách hàng, và cung cấp dịch vụ tuyệt vời khi khách hàng đến để lấy nó Chuỗi cung ứng và lập kế hoạch cần phải có tầm nhìn thích hợp vào sự chuyển động của hàng tồn kho và tiếp thị cần phải được tham gia để giới thiệu hiệu quả việc cung cấp cho khách hàng

Bước đầu tiên là có một chiến lược rõ ràng cho các vấn đề quan trọng trong khả năng đa kênh Chúng tôi đã xác định bảy khả năng mà nhà bán lẻ cần có để phục

vụ khách hàng đa kênh (xem thanh bên: “Xây dựng phải có các khả năng—nhưng hãy chọn một số để phân biệt") là những khả năng thường trải rộng trên nhiều chức năng hoặc các kênh và yêu cầu trách nhiệm được xác định rõ ràng, vai trò quyết định và quy trình để phối hợp hiệu quả trên khắp các kênh

Xây dựng các khả năng bắt buộc phải có—nhưng hãy chọn một vài khả năng để phân biệt

Theo quan điểm của chúng tôi, bảy khả năng cần thiết cho bất kỳ chiến lược đa kênh nào:

• Xây dựng trải nghiệm khách hàng trên web và di động với giao diện trực quan, nội dung phong phú và kết nối với trải nghiệm cửa hàng thực tế

• Xây dựng danh mục sản phẩm phù hợp trên các kênh theo cách tận dụng tối đa lợi ích của từng kênh

• Tiếp thị hiệu quả trên các kênh truyền thông truyền thống và kỹ thuật số thông qua phân bổ phương tiện, điều phối thông điệp và quảng cáo, đồng thời tối ưu hóa từng kênh truyền thông

• Phát triển các mô hình thực hiện và vận chuyển có lợi nhuận

• Tích hợp quản lý hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng và sắp xếp SKU phù hợp nút (cửa hàng, trung tâm phân phối và trung tâm thực hiện) để giao hàng nhanh chóng với chi phí tối thiểu

• Kết hợp các kỹ thuật phân tích nâng cao vào quá trình ra quyết định hàng ngày

• Xây dựng chức năng phát triển công nghệ linh hoạt được kết nối với doanh

nghiệp và linh hoạt đủ để làm việc trên các chức năng

Tuy nhiên, mọi nhà bán lẻ phải xác định nơi cần đầu tư lớn nhất và cách thiết kế những khả năng này để nâng cao định vị thương hiệu và giá trị khách hàng, xác định các khả năng quan trọng nhất để giành chiến thắng Một nhà bán lẻ chọn để giành chiến thắng trên cơ sở về trải nghiệm được cá nhân hóa cao có thể đầu tư vào các khả năng phân tích và dữ liệu khác với tập trung vào chuỗi cung ứng có chi phí

thấp nhất Cả hai khả năng đều quan trọng đối với hầu hết các nhà bán lẻ, nhưng quyết định nơi phân biệt là rất quan trọng để đặt cược đúng vào việc tuyển dụng nhân tài tốt nhất và cấu trúc tổ chức Trên thực tế, thành công hay thất bại của chiến lược đa kênh có thể phụ thuộc vào việc quyết định năng lực sẽ tạo ra sự khác biệt cho công ty và ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh

Macy's đã xây dựng mô hình tổ chức đa kênh để hỗ trợ những khả năng mới như vậy Bán hàng đa kênh từ lâu là một phần cốt lõi trong chiến lược M.O.M của nhà bán lẻ (My Bản địa hóa của Macy, tích hợp đa kênh và Magic Bán sự tham gia của khách hàng), và Macy’s tiếp tục đẩy phong bì vào các khả năng quan trọng, chẳng hạn như tàu từ cửa hàng Đầu năm nay, cửa hàng bách hóa đã tổ chức lại các tổ chức bán hàng, lập kế hoạch và tiếp thị để làm cho chúng nhanh hơn, linh hoạt hơn

và kết nối tốt hơn giữa cửa hàng và thế giới kỹ thuật số Macy's thống nhất tổ chức thương gia và trách nhiệm tinh chế và các quy trình, với người bán đa phương tiện

và người bán kỹ thuật số hợp tác để thực hiện một chiến lược phân loại duy nhất cho cả tăng trưởng cửa hàng và kỹ thuật số, tổ chức có thể phân tích nhu cầu khu vực thương mại và dựa trên một chế độ xem hàng tồn kho để phân bổ hàng hóa tốt hơn theo địa điểm Trong hoạt động tiếp thị, Macy’s tập hợp sự hiện diện trên thị trường và chiến lược của nó trên tất cả các kênh— bao gồm thương hiệu, quảng cáo, cửa hàng, kỹ thuật số và sự kiện tiếp thị và phân tích khách hàng—để nói chuyện với khách hàng của mình bằng một giọng nói

Ngược lại với nhà bán lẻ được mô tả ở trên mà tổ chức lại ba lần trong ba năm, Macy đã chờ đợi để làm những thứ này chuyển sang tích hợp nhiều hơn cho đến khi nó đã xây dựng khả năng kỹ thuật số mạnh mẽ và đã phát triển doanh nghiệp

kỹ thuật số thành một phần có ý nghĩa trong tổng doanh thu Macy’s hiện dẫn đầu trong không gian kỹ thuật số, với kế toán bán hàng trực tuyến cho gần một phần năm tổng doanh thu trong năm 2014, theo ước tính của Nhà bán lẻ Internet

Quy tắc #2: Vượt ra ngoài cấu trúc—cách thức làm việc thiết kế mới

Thay đổi cơ cấu tổ chức một mình sẽ không mang lại tập hợp cơ bắp để phát triển khả năng đa kênh

Tất cả các yếu tố trong mô hình hoạt động của nhà bán lẻ cần phải phù hợp với chiến lược của mình Điều này bao gồm cấu trúc, trách nhiệm giải trình, quản trị và

các hành vi thiết yếu, cũng như cách con người, quy trình và công nghệ được triển khai

Một số nhà lãnh đạo đa kênh đã tập trung vào việc thiết kế các quy trình hiệu quả với vai trò quyết định rõ ràng về cách thức chức năng nên làm việc cùng nhau Những người khác đã tìm thấy rằng đồng vị trí của những người từ các chức năng

và kênh khác nhau giúp thiết lập các mối quan hệ học hỏi và tin cậy

Một số đang thiết kế lại các số liệu và động cơ để khuyến khích các hành vi đúng đắn từ nhóm của họ Nhà bán lẻ Singapore tích hợp bán hàng trực tuyến vào ngân sách cửa hàng và thực hiện quản lý cửa hàng thành “quản lý khu vực thương mại”,

đo lường chúng được bán trên tất cả các kênh cho mọi người sống trong khu vực thương mại của cửa hàng Động thái này đã góp phần tăng trưởng mạnh mẽ về kỹ thuật số là 35% trong kết quả hàng quý gần nhất

Các nhà bán lẻ cũng đang xác định con đường sự nghiệp mới để xây dựng khả năng đa kênh và phát triển thế hệ tiếp theo của các nhà lãnh đạo đa kênh Ví dụ: một công ty có thể yêu cầu kinh nghiệm người mua tiềm năng có cả cửa hàng và

kỹ thuật số trước khi được thăng chức lên các vị trí cấp cao hơn trong bán hàng.Ở một số nhà bán lẻ, sự luân chuyển này của mọi người đạt đến mức cao nhất

Nordstrom, một người khác đổi mới đa kênh, vào tháng 5 năm 2014 đã hoán đổi vai trò của chủ tịch lúc bấy giờ của Cửa hàng Erik Nordstrom với Chủ tịch lúc bấy giờ của Nordstrom Direct Jamie Nordstrom có khả năng hoàn thành nhiều hơn là chỉ thay đổi cấu trúc; Mang kiến thức chuyên môn về cửa hàng của Erik đến các hoạt động kỹ thuật số của Nordstrom và kiến thức chuyên môn về kỹ thuật số của Jaime đến các cửa hàng thực tế

Lưu ý: Khi các công ty đánh giá khả năng hoạt động thay đổi mô hình, họ không thể đưa ra lựa chọn của mình bằng cách đơn giản cố gắng sao chép các đối thủ cạnh tranh Có một mối nguy hiểm trong việc dựa trên điểm chuẩn Các mô hình hoạt động cần phải được gắn với một chiến lược độc đáo của nhà bán lẻ Một công

ty nhắm đến sự khác biệt về tốc độ vận chuyển và độ tin cậy sẽ có câu trả lời hơn

là một câu trả lời nhằm mục đích vượt trội về trải nghiệm tại cửa hàng

Quy tắc #3: Có những tham vọng táo bạo—và cân nhắc về cách bạn đến đó

Cuối cùng, có một thách thức trong việc thực hiện những thay đổi với tốc độ phù hợp Đối với các nhà bán lẻ đa kênh, mục tiêu cuối cùng có thể sẽ là tích hợp nhiều hơn giữa kỹ thuật số và cửa hàng thương nhân, nhà lập kế hoạch hoặc nhà tiếp thị, nhưng di chuyển quá nhanh hoặc quá chậm có thể tàn phá kết quả Tích hợp quá nhanh có thể kìm hãm sự phát triển kỹ thuật số bằng cách không cho phép đủ tách biệt để tập trung vào các khía cạnh độc đáo của các kênh kỹ thuật số—các yêu cầu tài năng khác nhau, số liệu và các công nghệ cần thiết để tạo ra một nền tảng trải nghiệm khách hàng kỹ thuật số tuyệt vời Di chuyển quá chậm để tích hợp nhiều hơn có thể khiến một nhà bán lẻ mắc kẹt với sự phân tán trải nghiệm khách hàng trên các kênh trong khi đối thủ cạnh tranh xây dựng kết nối mạnh mẽ hơn giữa các cửa hàng, điện thoại di động và trực tuyến

Các lựa chọn phù hợp sẽ khác nhau tùy theo nhà bán lẻ và không chỉ phụ thuộc vào chiến lược của công ty mà còn về mức độ tích hợp hệ thống và trưởng thành kỹ thuật số Mô hình hoạt động phù hợp cho Macy, Nordstrom hoặc Tòa án sẽ không

là mô hình phù hợp cho các nhà bán lẻ đang đầu tư khác vào khả năng hoặc đang ở một giai đoạn khác trong hành trình đa kênh của họ

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các nhà bán lẻ ở giai đoạn đầu khả năng xây dựng kỹ thuật số nên có chức năng lớn hơn và tách kênh để thúc đẩy đổi mới, nhưng theo từng giai đoạn tiến hóa hướng tới một mô hình hoạt động tích hợp hơn

là điều cần thiết để trở thành một nhà bán lẻ đa kênh (xem Hình 1) Các nhà bán lẻ cấp độ mới bắt đầu thường có các văn hóa và số liệu trong các kênh, đầu tư lớn trong công nghệ cũ hơn và đầu tư từ một đến hai năm

Ngược lại, các nhà bán lẻ cấp chuyên gia có nhiều nền văn hóa thống nhất, các hệ thống và công cụ tích hợp, và tham vọng đầu tư hơn 5 năm

Khi các nhà bán lẻ xác định cách phát triển từ người mới bắt đầu sang chuyên gia, điều quan trọng là phải xem xét trạng thái hệ thống thông tin khi đưa ra các quyết định về mô hình hoạt động

Ví dụ, các quyết định về thời điểm hợp nhất các chức năng cụ thể, chẳng hạn như nhóm lập kế hoạch hàng tồn kho và kỹ thuật số

Hình 1: Một mô hình hoạt động sẽ phát triển theo thời gian khi các kênh kỹ thuật

số trưởng thành

phần lớn phụ thuộc vào việc các hệ thống thông tin như hệ thống lập kế hoạch hàng tồn kho và hệ thống quản lý mặt hàng được tích hợp trên các kênh

Nhà bán lẻ người Anh John Lewis đã thực hiện một cách có chủ ý, có hệ thống tiếp cận hành trình đa kênh của mình Nó đã phát triển một nền tảng trực tuyến hàng đầu, được xây dựng hiện đại và trung tâm phân phối linh hoạt tự động và tái tạo nền tảng di sản của CNTT vào các hệ thống phụ trợ đa kênh Những động thái được lên kế hoạch tốt này cuối cùng đã cho phép nhà bán lẻ phân phốibđổi mới hàng đầu—ví dụ, cung cấp cho khách hàng khả năng “nhấp và thu thập” trong các cửa hàng John Lewis cũng như các cửa hàng tạp hóa Waitrose

Vì vậy, bắt đầu từ đâu?

Có nghĩa là bắt đầu với một chiến lược đa kênh rõ ràng để mang lại lợi nhuận mang lại trải nghiệm khách hàng liền mạch, phá vỡ các silo truyền thống và nghĩ ra những cách làm việc mới, về vai trò, quy trình và hệ thống Và nó có nghĩa là chú

ý cẩn thận đến thời gian di chuyển của bạn

Thay đổi căn bản quét qua thế giới bán lẻ mang lại cùng với nó là những cơ hội to lớn cho sự phát triển và lợi nhuận— nhưng chỉ dành cho những công ty sẵn sàng

mô phỏng lại các tổ chức phù hợp cho tương lai

Chia sẻ tham vọng, kết quả đích thực

Bain & Company là công ty tư vấn quản lý mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trên thế giới đến khi họ muốn có kết quả

Bain tư vấn cho khách hàng về chiến lược, hoạt động, công nghệ, tổ chức, vốn cổ phần tư nhân và sáp nhập và mua lại Chúng tôi phát triển những hiểu biết thực tế, tùy chỉnh mà khách hàng hành động và chuyển giao các kỹ năng giúp thay đổi trở nên bền vững

Vào năm 1973, Bain có 51 văn phòng tại 33 quốc gia và chuyên môn sâu rộng cũng như danh sách khách hàng của chúng tôi ở mọi ngành và ngành kinh

tế.Khách hàng của chúng tôi đã vượt trội so với thị trường chứng khoán từ 4 đến 1

Điều gì khiến chúng tôi khác biệt?

Chúng tôi tin rằng một công ty tư vấn không chỉ là một cố vấn Vì vậy, chúng tôi đặt mình vào vị trí của khách hàng, bán kết quả, không phải dự án Chúng tôi điều chỉnh các ưu đãi của mình với khách hàng bằng cách liên kết phí của chúng tôi với kết quả của họ và hợp tác để mở khóa toàn bộ tiềm năng kinh doanh của họ

Các giá trị True North của chúng tôi có nghĩa là chúng tôi luôn làm điều đúng đắn cho khách hàng, mọi người và cộng đồng của mình