một số biện pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại tổng công ty xăng dầu việt nam

Trongdoanh nghiệp mỗi con ngời là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt độngquản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật,công tác quản trị nhân sự

Mục lục

Chơng 1: lý luận chung về quản trị nhân sự 5

3.Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 9

4 Thự lao lao động và đảm bảo lợi ớch cho người lao động 21

III Các nhân tố ảnh hởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị nhân

1.Lịch sử hình thành Tổng công ty xăng dầu Việt Nam 32

II.Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 41 1.Phân tích kết quả nhập khẩu của Tổng công ty 41 2.Phân tích kết quả tiêu thụ của công ty theo kết cấu mặt hàng kinh

doanh

42

3.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 44

III Thực trạng quản trị nhân sự của Tổng công ty 46 1.Tình hình quản trị nhân sự tại Tổng công ty 46

2 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty 50 3.Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại Tổng công ty 53

4.Thực trạng đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại Tổng công ty 58

Chơng 3: một số giảI pháp nhằm hoàn thiện quản

trị nhân sự tại tổng công ty xăng dầu việt nam

2.Định hớng quản trị nhân sự của Tổng công ty trong thời gian tới 71

III Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng

công ty xăng dầu Việt Nam

Lời nói đầu

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trịsuy cho cùng cũng là quản trị con ngời” Thật vậy quản trị nhân sự có mặttrong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả cácphòng ban, các đơn vị

Tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong bất cứ một doanh nghiệp haymột tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ mộtlĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận đợc Trongdoanh nghiệp mỗi con ngời là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt độngquản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật,công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong nhữngyếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Chính vì cảm nhận thấy đợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải có côngtác quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đã lựa

chon đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Tổng

công ty xăng dầu Việt Nam ”.

Trong thời gian thực tập tại Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, quanghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty tôi thấy công tác này đợccông ty thực hiện tơng đối tốt Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nêntổng công ty vẫn còn một số điểm hạn chế nhất định Vì thế cho nên tôi đãmạnh dạn đa ra một số biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tạiTổng công ty

Đề tài của tôi gồm 3 chơng:

- Chơng 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự

- Chơng 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại Tổng công ty xăng dầuViệt Nam

- Chơng 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tạiTổng công ty xăng dầu Việt Nam

Chơng 1

Cơ sở Lý luận về công tác quản trị nhân

sự trong doanh nghiệp

I tổng quan về quản trị nhân sự trong tổ chức.

1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự

1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồntại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào Vì vậy vấn đề nhân sự luôn

đợc quan tâm hàng đầu

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mangtính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá

tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trịnào khác

1.2 mục đích của quản trị nhân sự

Yếu tố giúp ta nhận biết đợc một xí nghiệp hoạt động tốt hay khônghoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lợng nhân sự củanó- những con ngời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lạinh: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đợc,học hỏi đợc, sao chép đợc, nhng con ngời thì không thể Vì vậy có thể khẳng

định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp

- Mục tiêu kinh tế Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệuquả nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động, tạo điều kiện tăng thunhập quốc dân – tạo tích luỹ cho nhà nớc và doanh nghiệp – thoả mãn nhucầu trang trảI chi phí, tái sản xuất giản đơn và mở rộng sức lao động – ổn

định kinh tế gia đình

- Mụctiêu xã hội Tạo công ăn việc làm, giáo dục, đông viên ngời lao độngphát triển văn hoá, nghề nghiệp, phù hợp với sự tiến bộ xã hội, làm trong sạchmôi trờng xã hội

- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức Quản trị nhân sự là một lĩnh vựcquản trị doanh nghiệp, cũng còn là phơng tiện để khai thác và sử dụng có hiệuquả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiệnmục tiêu kinh doanh

- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức Thông qua hoạt

động quản trị nhân sự, nhà quản trị có khả năng giúp cho ngời lao động thựchiện đợc mục tiêu của cá nhân họ về việc làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế và xãhội, phát triển nhân cách

2 Các quan điểm, nguyên tắc và nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự

trong tổ chức

2.1 Các quan điểm cơ bản quản trị nhân sự.

- Xây dựng cơ chế quản trị nhân sự trong doanh nghiệp một cách khoa học

- Tuyển chọn, phân phối hợp lí nguồn nhân sự trên cơ sở lợi ích chung.

- Tìm, tạo việc làm và đảm bảo quyền, nghĩa vụ lao động cho mọi ngời trongdoanh nghiệp trên cơ sở bình đẳng

- Đảm bảo phát triển toàn diện ngời lao động nhằm tái sản xuất giản đơn và

mở rộng sức lao động trong doanh nghiệp

2.2 Những nguyên tắc cơ bản của quản trị nhân sự.

- Đảm bảo cung cấp đủ số lợng, chất lợng lao động theo cơ cấu hợp lí chodoanh nghiệp cho moi thời kì

- Đảm bảo chuyên môn hoá kết hợp với trang bị kiến thức tổng hợp

- Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động

- Sử dung lao động rộng rãI trên cơ sở đào tạo, bồi dỡng để nâng cao trình độlao động

- Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao lao động hợp lí

- Kết hợp thởng phạt với tăng cờng kỉ luật lao động

2.3 Nội dung của quản trị nhân sự trong tổ chức.

Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quátrình tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao

động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trílao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụngnhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thựchiện

Nội dung của quản trị nhân sự có thể khái quát theo sơ đồ sau

Sơ đồ 1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự

Sinh viên Nguyễn Thị Phợng Lớp CĐ QTKD K496

Hoạch định nhu cầu nhân sự

Tuyển dụng, lựa chọn, bố trí, sử dụng nhân sự

Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho

ng ời lao động

Đánh giá, đào tạo, thăng tiến

3 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

3.1 Khái niệm

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quảthực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất

định trong quan hệ với chi phí để có đợc kết quả đó

3.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp đợc đánh giá thông qua mộthoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặtchẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả

Cũng nh các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanhnghiệp thờng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêu

đó thờng là các mục tiêu sau đây:

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất

- Giá trị ( lợi nhuận ) do ngời lao động tạo ra lớn nhất

- Đạt đợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngời lao động vàkhông có tình trạng d thừa lao động

- Ngời lao động làm đúng ngành nghề đã đợc học của mình

- Nâng cao chất lợng lao động.

- Tăng thu nhập của ngời lao động

- Đảm bảo công bằng giữa những ngời lao động

- Đảm bảo sự đồng thụân của ngời lao động

- Thái độ chấp hành và trung thành của ngời lao động đối với doanhnghiệp

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định

sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lợng,trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành vớidoanh nghiệp đồng thời đạt đợc sự ổn định nhân sự Với mục tiêu đó thì cáctiêu chí để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lợng,trình độ và đạt đợc sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó

ii nội dung của quản trị NHÂN sỰ

1 Hoạch định nhu cầu nhõn sự

Bất kỡ một tổ chức doanh nghiệp nào cung cú những mục tiờu mang tầm chiến lược và những mục tiờu cụ thể ngắn hạn.Để thực hiện cỏc mục tiờu đúcần phải cú con người Núi cỏch khỏc, hoạch định chiến lược kinh doanh khụng thể tỏch khỏi hoạch định chiến lược nhõn sự

Vậy hoạch định nhu cầu nhõn sự là quỏ trỡnh xỏc định một cỏch cú hệ thống những yờu cầu về số, chất lượng lao động theo cơ cấu ngành nghề, đỏp ứng nhu cầu của từng bộ phận và toàn doanh nghiệp ở mỗi thời kỡ kinh doanh

1.1 Quy trỡnh hoạch định nhu cầu nhõn sự.

Chiến lợc kinh doanh

Hoạch định nhu cầu nhân sự

Căn cứ mục tiêu,nhiệm vụ của doanh nghiệp và từng bộ phận trong doanh nghiệp, phương án phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, năng lực tài chính của doanh nghiệp.

Nhu cầu nhân sự được xác định cả số, chất lượng và không chỉ thỏa mãn cho hiện tại mà phải đáp ứng cho tương lai Nhu cầu phải được xác định theo một

cơ cấu lao động tối ưu.

Khả năng nhân sự chủ yếu được xác định dựa vào việc thống kê, đánh giá lại nguồn nhân sự hiện có, loại trừ những biến động có thể dự kiến trước như: cho đi đào tạo, thuyên chuyển, hưu trí….

Bước 2 : Cân đối giữa nhu cầu và khả năng nhân sự khi cân đối,thường xuyên

xảy ra 3 trường hợp sau:

- Nhu cầu bằng khả năng (cung=cầu)

- Nhu cầu lớn hơn khả năng (cung>cầu)

- Nhu cầu nhỏ hơn khả năng (cung<cầu)

Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ có chính sách và kế hoạch ưng xử thích hợp.

Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện Các chính sách được áp

dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức, sắp xếp, bố trí hợp lí lao động, các chính sách về xã hội đối với người lao động như : bồi thường, đào tạo,hưu trí,thăng tiến, thuyên chuyển…

Kế hoạch thực hiện thường chia 2 loại : thiếu và thừa lao động

- Thiếu lao động :

+Thiếu về số lượng : cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ bên ngoài.

+Thiếu về chất lượng:tức là chất lượng không đáp ứng, không phù hợp với công việc họ đang làm, cần bố trí, sắp xếp lại, thuyên chuyển, đào tạo bồi dưỡng thêm.

Tuy nhiên đây là 1 việc thận trọng, mà để phản ánh đúng cần phải phân tích công việc xem có hệ thống các thao tác, động tác cũng như những hoạt động cần có trong 1 công việc.Nó là 1 thủ tục kỹ thuật được sử dụng để xác định nhiệm vụ, trách nhiệm và các năng lực, kỹ năng cần có để làm 1 công việc nào

đó Việc phân tích này bao gồm việc xác định và mô tả cái gì sẽ diễn ra đối với

1 công việc một cách chính xác, xác định các động tác, yêu cầu kỹ thuật, kĩ năng thực hành và điều kiện để thực hiện công việc.

- Thừa lao động: như vậy bạn phải hạn chế tuyển dụng giảm giờ làm việc, giảm biên chế, nghỉ việc tạm thời…

Giảm biên chế có thể bao gồm các biện pháp sau :

+ Giãn thợ: bao gồm giãn thợ tạm thời hoặc vĩnh viễn.Giãm thợ tạm thời thường xuất hiện ở các chu kỳ kinh doanh không hưng thịnh dẫn đến thiếu việc làm cho lực lượng lao động, khi có việc họ lại được gọi trở lại làm việc Giãm thợ vĩnh viễn áp dụng với những người không có kỹ năng, kiến thức và năng lực phù hợp với định hướng chiến lược và công việc hiện tại của công ty + Nghỉ việc không lương Mục đích tạo thời gian rảnh rỗi cho các công nhân viên có khả năng tài chính nghỉ việc cho các mục đích cá nhân thậm chí đi học,

tự đào tạo để chuẩn bị cho công việc tương lai và bớt gánh nặng chi trả tiền lương của doanh nghiệp.

+ Giảm giờ làm việc: áp dụng trong những tình huống lao động, ngân sách tiền lương thiếu hụt Biện pháp này về thực chất là: người lao động tự chấp nhận ít lương để duy trì tất cả lực lượng lao động trong doanh nghiệp đều có việc làm

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Đây là bước quan trọng nhằm mục đích kiểm tra việc triển khai thực hiện các mục tiêu, nội dung đã được hoạch định trong kế hoạch nhân sự; đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai đoạn từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp Phương pháp xác định nhu cầu nhân sự

- Phương pháp phân tích:

Chủ yếu là nghiên cứu, phân tích xu hướng tuyển dụng lao động ở doanh nghiệp trong những thời kỳ chung, dài hạn kế tiếp kỳ hoạch định Qua nghiên cứu rút ra tốc độ phát triển nhu cầu nhân sự so với những mục tiêu kinh doanh, trình độ tiến bộ kỹ thuật, công nghệ trong kì Từ đó dựa vào nhiệm vụ kinh doanh của kì hoạch định nhân sự tới để xác định nhu cầu nhân sự.

- Phương phỏp xỏc định dựa vào mối tương quan giữa lao động cần dựng với một số chỉ tiờu kinh tế, kỹ thuật khỏc.

- Dựa vào mục tiờu doanh thu và lao động.

- Phương phỏp xỏc định lao động chớnh dựa vào sản lượng và định mức thời gian với lao động chớnh:

Bước 1: Xỏc định lao động cho từng nghề:

Bước 2: Tổng hợp lao động cỏc nghề

2. Tuyển dụng nhân sự

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức

là tìm đợc những ngời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn.Doanh nghiệp nhận đợc một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt côngviệc đợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp Bản thân những ngời đợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và

sở trờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngợc lại nếu việctuyển dụng nhân sự không đợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hởngtiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngời lao động

2.2 C ỏc nguồn tuyển dụng

 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trìnhthuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ côngviệc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những u điểm sau:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã đợc thử thách về lòng trung thành,thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thựchiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cơng vị trách nhiệm mới Họ đãlàm quen, hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghivới điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt đợc mục tiêu đó

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanhnghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc,kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhợc điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theokiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tợng chai lì, sơ cứng do các nhânviên đợc thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trớc đây, họ sẽdập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên đợc không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên khôngthành công”, họ là những ngời đợc ứng cử vào các chức vụ nhng không đợctuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoànkết

 Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trờng lao động bên ngoài doanhnghiệp

Nhợc điểm :

Đó là ngời đợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công

việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể cha hiểu rõ đợc mục tiêu, lề lối làmviệc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát

hạch các ứng cử viên

Kiểm tra sức khoẻ

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết

B ớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng.

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lợng thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nớc và tổchức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêuchuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộphận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

Bớc 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thôngbáo tuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ nhữngthông tin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp,thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cầnthiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng

Bớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Ngời xin tuyển dụngphải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng

cử viên và có thể loại bớt đợc một số ứng cử viên không đáp ứng đợc tiêuchuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyểndụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

B ớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin đểkhẳng định vấn đề.

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đợc các ứng cử viênxuất sắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thờng đợc sử dụng để đánh giá cácứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một sốnăng lực đặc biệt của ứng cử viên nh: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…

- Phỏng vấn đợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiềuphơng diện nh: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà

đồng…

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lu ý với từng ứng cử viên để giúp choviệc đánh giá đợc thực hiện một cách chính xác nhất

Bớc 5: Kiểm tra sức khoẻ

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh,

t cách đạo đức tốt, nhng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.Nhận một ngời có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hởng tới chất lợng thựchiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức

về mặt pháp lý cho doanh nghiệp

B ớc 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định

Sau khi thực hiện các bớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bớctiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp

đồng lao động

Trởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc

ký hợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao

động cần ghi rõ chức vụ, lơng bổng, thời gian thử việc…

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mauchóng làm quen với công việc mới

3 Đào tạo và phỏt triển nhõn sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nângcao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồmnội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân

sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão, công nghệ kỹ thuật

luôn đôổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con ngời cần phải

đ-ợc trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa làmột nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

3.1.Đào tạo nhân sự

3.1.1 Nguyờn tắc đào tạo

- Xỏc định đỳng đối tượng cần đào tạo.

- Đào tạo lớ luận gắn với thực hành.

- Kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo và đào tạo lại với nõng cao khả năng tự bồi dưỡng.

- Đào tạo liờn tục để cú đội ngũ quản trị viờn cú trỡnh độ kinh nghiệm.

3.2 Phương phỏp đào tạo

Cú thể phõn làm 2 loại: đào tạo trong cv và đào tạo ngoài cụng viờc.

3.2.1 Hỡnh thức đào tạo trong cụng việc

- Học việc

- Đào tào bằng giới thiệu cụng viờc gồm 4 bước sau:

+ Chuẩn bị cho những người được đào tạo bằng cỏch trỡnh bày về mục đớch yờu cầu họ cần đạt tới.

+ Giới thiệu cụng việc và nờu ra những thụng tin cần thiết.

+Cho người đào tạo thử nghiệm cụng việc.

+ Đưa họ vào làm cụng việc thực tế.

3.2.2 Cỏc phương phỏp và hỡnh thức đào tạo ngoài cụng việc: bao gồm:

- Cỏc bài giảng trờn lớp.

- Chiếu video và chiếu phim

- Đào tạo dựa vào tin học

- Tham quan, khảo sỏt trong và ngoài nước, tổ chức diễn đàn, hội nghị khoa học.

3.3.Phát triển nhân sự

Phỏt triển nhõn sự là định hướng lõu dài trong tương lai cho cỏ nhõn tổ chức về năng lực, chức vị trờn cơ sở đào tạo.

3.3.1 Cỏc phương phỏp phỏt triển nhõn sự : cú 2 phương phỏp chớnh

- Phỏt triển trong cụng việc

+ Luõn phiờn thay đổi cụng việc.

+ Thay đổi vị trớ làm việc, địa vị…

- Phát triển ngoài công việc:

+ Các bài giảng và hội thảo

+ Mô phỏng công việc

+ Hoạt động ngoại khóa

3.3.2 Thăng tiến

Đào tạo và phát triển nhân sự sẽ tạo cơ hội thăng tiến.

- Ý nghĩa của tăng tiến: thăng tiến hợp lí sẽ tạo động lực thúc đẩy sự nỗ lực hành động của người lao động về tam lí.

- Tác dụng của thăng tiến:

+ Lựa chọn được những người có năng lực, phù hợp

+ Tạo dựng đội ngũ quản trị viên kế cận ở các vị trí quản trị và đội ngũ những người lao động có tay nghề giỏi

+ Kích thích đội ngũ cán bộ, nhân viên, quản trị viên các cấp không ngừng học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ

+ Phát huy đầy đủ trí lực của đội ngũ quản trị viên giỏi và công nhân lâu năm lành nghề.

- Các bước tiến hành:

Bước 1: Chọn người để bồ dưỡng đà tạo

Bước 2: Phân tích thực trạng năng lực của đối tượng để xác định nội dung, hình

thức đào tạo

Bước 3: Xác định nội dung đào tạo cụ thể trên cơ sở so sánh trình độ phải đạt tới

với năng lực hiện có của đối tượng

Bước 4: Lập kế hoạch đào tạo

Bước 5: Thực hiện kế hoạch đào tạo

Bước 6: Đánh giá kết quả đào tạo thông qua kiểm tra

Bước 7: Thăng cấp, nâng bậc

4 Thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động

4.1 Thù lao lao động

4.1.1 Thục hiện chế độ tiền lương

Theo khái niệm kinh điển của Mác ở Việt Nam trong nền kinh tế hàng hóa thì tiền lương là khoản tiền công mà ngườ lao động nhận được sau một thời gian làm việc cho doanh nghiệp hay cho các chủ sở hữu căn cứ vào số, chất lượng lao động và keeys quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.

+ Đảm bảo tăng tiền lương thự tế

- Cách trả lương: Thông thường áp dụng cách trả lương theo công việc, trả lương theo thời gian, trả lương theo sản phẩm Đây là hình thức trả lương

cơ bản, điều kiện để thực hiện trả lương công bằng ở đây là phải lượng giá được công việc ( vì người ta coi công việc là một đặc tính quan trọng nhất của tổ chức)

Theo quan điểm của trường phải tâm lý xã hội, ngày nay nhiều công ty trên thế giới đã coi con người là lợi tức cạnh tranh của công ty và người ta đã vận dụng trả lương theo năng lực.

4.1.2 Thực hiện chế độ tiền thưởng

Có 3 loại khen thưởng sau:

- Phần thưởng nội tại và ngoại tại

- Phần thưởng bằng tài chính và phi tài chính

- Thưởng theo thành tích và theo vị trí

4.2 Đảm bảo lợi ích cho người lao động

Ngoài lương, thưởng người lao động mong muốn được hưởng theo những sự quan tâm khác Đó chính là lợi ích người lao động, các lợi ích này có tác dụng động viên, khích lệ, giữ nhân viên có tổ chức, tăng cường kỷ luật lao động Nội dung:

- Bảo hiểm xã hội

4.3 An toàn lao động, bảo hộ lao động và vệ sinh công nghiệp

4.3.1 An toàn lao động

Mục đích của an toàn lao động là phòng ngừa hạn chế đến mức tối đa tai nạn, bệnh nghề nghiệp có thể xảy ra, đảm bảo tính mạng, sức khỏe cho người lao động

Biện pháp phòng ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp:

- Tạo môi trường làm việc hợp lý, trang bị bố trí nơi làm việc hợp lý

- Tăng cường hoạt động tuyên truyền bằng các phương tiện thông tin

- Tổ chức huấn luyện lý thuyết và thực hành cho người lao động

III. Xây dựng các văn bản, nội quy, quy phạm kỹ thuật và kỷ luật lao động

IV. Động viên tinh thần vật chất và phi vật chất

V. 4.3.2 Bảo hộ lao động

Là trang bị trước cho người lao động những dụng cụ cá nhân cần thiết, phù hợp với việc chống lại những tác động của môi trường làm việc có ảnh hưởng tới sức khỏe và tính mạng của con người

4.3.3 Vệ sinh công nghiệp

Bộ luật lao động nước ta đã quy định rõ về an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp áp dụng cho mọi đối tượng sản xuất, hành chính sự nghiệp

III Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân sự

- Sắp xếp những người có trách nhiệm có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự.

- Hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hóa hợp lý gắn bó với mọi người trong doanh nghiệp với nhau.

- Tăng cường công tác thu hút các nhân sự từ nơi khác đến, bằng các hình thức như quảng cáo, bằng các phương tiện truyền thông như báo chí

- Đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người lao động phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ : “ nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”

- Phải có thông tin quảng cáo chính xác nhu cầu số, chất lượng lao động sàng lọc bớt những người không đủ năng lực thỏa mãn nhu cầu công việc

- Phân tích các nhân tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng đến trả lương đảm bảo công bằng trong trả lương, thực hiện các chính sách bảo hiểm

- Tăng cường công tác huấn luyện nghề, phát triển nghề nghiệp, kỹ năng

- Tạo môi trường xã hội giữa người lao động với lãnh đạo cấp cao và giữa người lao động với nhau

- Tăng cường công tác đảm bảo an toàn và sức khỏe, tổ chức tham quan hoạt động thể thao vui chơi

- Theo dõi việc chấp hành kỷ luật lao động, năng suất lao động, kiến nghị thưởng, phạt người lao động phân công đúng người đúng việc.

Chơng 2: Thực trạng tình hình quản lí nguồn nhân lực của công ty tnhh

+ Thành lập từ ngày 13/03/2006 theo Giấy phép kinh doanh số

0202000184 - Sở Kế hoạch và Đầu t Hải Phòng với tiền thân là xởng sản xuấtxốp Vân Long đợc thành lập từ năm 2005

- Kinh doanh vật t, thiết bị ngành nhựa

- Kinh doanh và sản xuất xốp cách nhiệt EPS

- Kinh doanh và sản xuất các loại sản phẩm xốp Polyurethane

- Kinh doanh và sản xuất các loại phao nổi cứu sinh

- Kinh doanh và sản xuất các loại tấm cách nhiệt hai mặt dán tôn kim loại

+ Tổ chức điều hành chung công việc của Công ty

+ Theo dõi tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, nắm bắt thị trờng

để có định hớng lâu dài cho công ty

+ Xây dựng chính sách chất lợng phổ biến cho cán bộ CNV trong toànCông ty

+ Cung cấp đầy đủ các nguồn lực để xây dựng duy trì cải tiến hệ thốngquản lý chất lợng

+ Định kỳ tổ chức họp xem xét thực tại để xác định hiệu lực hệthống tổ chức

+ Điều hành cải tiến kỹ thuật, hạn chế tiêu hao nguyên liệu, hạ giáthành sản phẩm, nghiên cứu mặt hàng mới, xác lập qui trình công nghệ để sảnxuất hàng loạt

+ Chịu trách nhiệm quản lý mảng nguyên liệu đầy đủ, kịp thời đáp ứngnhu cầu sản xuất

+ Chịu trách nhiệm quản lý bộ phận kinh doanh, tìm hiểu thị trờngmới, đề ra chính sách, chiến lợc phát triển công ty và duy trì mối quan hệ lâudài với khách hàng.

+ Điều hành công việc của bộ phận hành chính tổ chức và cung cấp vật

t Tham gia ký kết các hợp đồng kinh tế, các chứng từ giao dịch với ngân hàng, công văn khi Giám đốc uỷ quyền

+ Đảm bảo các quá trình cần thiết của hệ thống quản lý chất lợng đợc thiết lập, thực hiện và duy trì

+ Báo cáo cho lãnh đạo cao nhất về kết quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lợng về mọi nhu cầu cải tiến, tình hình hoạt động của phòng kế toán, hành chính tổng hợp và mua vật t

+ Đảm bảo việc thúc đẩy toàn bộ tổ chức nhận thức đợc các yêu cầu của khách hàng

c Đại diện lónh đạo về chất lượng:

- Chức năng: Đại diện cho Công ty giải quyết các vấn đề liên quan

đến mọi công việc xây dựng, duy trì, cải tiến hệ thống Quản lý chất lợng ISO 9001: 2000

- Nhiệm vụ:

+ Cộng tác chặt chẽ với cơ quan t vấn về các vấn đề đào tạo xây dựng

hệ thống Quản lý chất lợng ISO 9001: 2000

+ Phối hợp với các bộ phận để triển khai thực hiện các công việc cóliên quan đến kế hoạch xây dựng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001: 2000,chủ trì và điều hành Ban điều hành và soạn thảo văn bản.

+ Điều hành Ban Điều hành và soạn thảo văn bản để viết và biên tập

hệ thống văn bản ISO 9001: 2000

+ Đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lợng ờng xuyên

th-+ Báo cáo việc thực hiện hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001: 2000

đến ban lãnh đạo của Công ty để xem xét làm cơ sở cải tiến hệ thống quản

+ Chịu trách nhiệm về khâu tiêu thụ sản phẩm

+ Tìm các biện pháp các phơng án Maketing phù hợp để đẩy nhanhtiến độ bán hàng tăng doanh thu cho Công ty

+Tìm kiếm khách hàng có mối quan hệ thờng xuyên, lâu dài để ổn

định nguồn tiêu thụ sản phẩm đồng thời tạo niềm tin tởng của khách hàng

đối với sản phẩm của công ty

+ Tổ chức ghi chép, tính toán và phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời, đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.

+Tính toán và trích nộp đầy đủ, kịp thời các khoản thuế nộp ngân sách, các quỹ để lại công ty và thanh toán đúng hạn các khoản vay, các khoản công nợ phải thu, phải trả

+Đề ra biện pháp khắc phục những khâu còn lãng phí trong sản xuất kinh doanh phấn đấu giảm chi phí sản xuất tăng lợi nhuận cho công ty

+ Theo dõi, tiếp nhận, quản lý hồ sơ nhân sự của tất cả CBCNV trongCông ty

+ Phân phối tài liệu, các quy định, chính sách chất lợng, mục tiêu chấtlợng hớng dẫn ghi chép hồ sơ trong Hệ thống QL CL cho CBCNV

+Kiểm soát tài liệu của toàn bộ Hệ thống quản lý chất lợng

+Thực hiện các công tác văn phòng và tính lơng cho toàn thể cán bộcông nhân viên trong Công ty

g Phũng cơ khớ kỹ thuật - KCS

- Chức năng:

+ Phòng cơ khí kỹ thuật - KCS tham mu với lãnh đạo công ty các lĩnh vực khoa học kỹ thuật và kiểm tra các quá trình sản xuất, bán thành phẩm và sản phẩm cuối cùng

+ Chế tạo khuôn mẫu theo yêu cầu, sửa chữa, bảo dỡng bảo trì máymóc, thiết bị, khuôn mẫu nhằm đảm bảo an toàn sản xuất

- Nhiệm vụ:

+ Chế tạo khuôn mẫu mới

+ Thờng xuyên kiểm tra, giám sát chặt chẽ các thiết bị sản xuất, thiết bị đolờng Lập kế hoạch và bố trí thời gian bảo dỡng, bảo trì máy móc, thiết bị,khuôn mẫu, kiểm định các thiết bị đo lờng.

+ Nhanh chóng tiến hành công tác sửa chữa khắc phục sự cố khi cóyêu cầu của các bộ phận liên quan

+ Kiểm tra các quá trình sản xuất, bán thành phẩm, sản phẩm

+ Theo dõi công tác sáng kiến cải tiến hợp lý hoá sản xuất

+ Thực hiện ghi chép đầy đủ vào Hồ sơ máy móc thiết bị

- Báo cáo lãnh đạo trong trờng hợp sửa chữa lớn

+ Kiểm tra vật t, hàng hoá trớc khi nhập kho

+ Kiểm tra tính hợp lệ của chứng từ khi giao nhận hàng và trớc khi thanhtoán

i Phõn xưởng sản xuất:

- Chức năng: Sản xuất các sản phẩm xốp định hình và cách nhiệt EPS

- Nhiệm vụ:

+Sắp xếp, phân công công việc sản xuất sản phẩm đúng trình tự, đảm bảo chất lợng, tiến độ giao hàng theo đơn đặt hàng

+Kiểm tra quá trình sản xuất, các thiết bị máy móc

+ Kiểm tra chất lợng sản phẩm do công nhân sản xuất

+ Kiểm tra phát hiện các sự cố về máy móc thiết bị trong phân xởng

để Tổ cơ khí có biện pháp khắc phục

-+Phụ trách công tác giao hàng và quản lý kho

15 125 3501200 910

1.941 695

25202200 320

20 145 5301235 590

1890 630

25002125 375

45 148 538 1240 529

1725 775

Qua số liệu ở biểu ta thấy, tổng số lao động trong Tổng công ty có sự thay

đổi, cụ thể năm 2009 là 2520 ngời giảm 80 ngời so với năm 2008; Năm 2010

là 2500 ngời giảm 20 ngời so với năm 2009

Nguyên nhân của việc giảm lao động là do một số lao động của công ty

đ-ợc chuyển sang các công ty cổ phần và do chủ trơng giảm biên chế đồng thờigiải quyết và khuyến khích cán bộ công nhân viên nghỉ chế độ của Tổng công

ty Đi sâu phân tích ta thấy:

 Xét theo vai trò lao động

- Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động( xấp xỉ 88,46%) Số lao động trực tiếp giảm dần qua các năm Năm 2009 giảm

100 ngời so với năm 2008, năm 2010 giảm 75 ngời so với năm 2009

Nguyên nhân giảm là do: Số lao động trực tiếp đợc chuyển sang các công

ty cổ phần và hàng năm công ty đa thêm các thiết bị tự động hoá vào hoạt

động

- Số lao động gián tiếp của công ty tập trung ở các bộ phận chức năng và có

xu hớng tăng qua từng năm, cụ thể: năm 2009 tăng 20 ngời so với năm 2008,năm 2010 tăng 55 ngời so với năm 2009

 Xét theo trình độ nhân sự

Số lợng cán bộ công nhân viên ở công ty có trình độ đại học và trên đại họcchiếm khoảng 17,5% ( năm 2008) và thờng giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao

đến lãnh đạo cấp cơ sở

Qua biểu ta thấy số lợng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên

đại học tăng dần qua các năm còn số lợng cán bộ công nhân viên có trình độsơ cấp/CNKT và cha đào tạo giảm mạnh năm 2009 Nguyên nhân là do côngtác đào tạo của công ty đợc chú trọng và thực hiện tốt chứ không phải là do sốlợng tuyển dụng lao động đầu vào tăng

 Xét theo giới tính

Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong công ty và giữ tơng đối

ổn định qua các năm ( khoảng 73%) Lao động nam chủ yếu tập trung ở các

bộ phận chuyên sản xuất, khai thác cũng nh ở các công việc có độ phức tạp Còn lao động nữ trong công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 27,5%, thờng

là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng

 Xét theo cơ cấu tuổi

Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của tổng công ty

( Trích báo cáo tình hình sử dụng lao động năm 2010 của công ty)

Đội ngũ lao động của Tổng công ty có tuổi đời khá trẻ Khoảng tuổi 20 –

40 của công ty chiếm 21,55% Do đặc điểm của công ty là vừa sản xuất vừakinh doanh nên đến sau năm 2010độ tuổi ngời lao động trong khoảng 20 –

40 chiếm đa số là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty trongthời gian tới Đội ngũ lao động này tuy năng động, sáng tạo, nhạy bén trongcông việc nhng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế điều mà rất cần thiết chocạnh tranh trên thị trờng

Nhóm tuổi 51 – 60 còn chiếm tỉ lệ thấp 1,96%, những ngời do đủ năm về

hu nhng họ vẫn muốn tiếp tục làm việc.Vì vậy cơ cấu tuổi nh trên có ảnh hởngkhá lớn tới hiệu quả quản trị nhân sự của công ty

2 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty

Tình hình tuyển dụng qua các năm

Các chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

* Tổng số lao động tuyển dụng

379 13102195 69

129 14 40 48 27

Qua biểu ta thấy: Trong 3 năm qua, tổng số nhân sự của công ty thay đổi từ

2600 ngời năm 2008 xuống còn 2520 ngời năm 2009, giảm 80 ngời Số lợnggiảm này chủ yếu do công ty chuyển một số lao động sang các công ty cổphần và giải quyết cho lao động nghỉ chế dộ

Trong 3 năm qua số lợng lao động tuyển dụng cũng tăng cao trong 2 năm

2008 và 2009, cụ thể là 372 và 379 ngời Nguyên nhân của việc tăng lao độnglà:

- Bổ sung lao động cho các bộ phận

- Việc sắp xép điều chuyển lao động nội bộ khi xuất hiên nhu cầu tại các

đơn vị cha thực hiện triệt để mà các đơn vị còn thiên về tiếp nhận lao độngmới khi có chỗ làm việc mới

Năm 20010, số lợng lao động tuyển dụng giảm còn 129 ngời, nguyênnhân: công ty đã có những quy định quản lý lao động phù hợp với chủ trơng,chính sách của nhà nớc và yêu cầu quản lý nhân lực của công ty, do đó côngtác quản lý lao động đã đi vào nề nếp, các đơn vị thành viên dã có ý thức tiếtgiảm và sử dụng hợp lý lao động để tăng năng suất Các trờng hợp tăng tuyệt

đối về lao động đều đợc cân nhắc, xem xét cụ thể, báo cáo công ty trớc khithực hiện, với những nhu cầu cụ thể cũng phải có phơng án báo cáo và thốngnhất với công ty

Công tác tuyển dụng đợc công ty đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của công ty

đặt ra là tăng chất lợng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lợng lao

động Tăng chất lợng lao động đồng nghĩa với việc tuyển ngời đúng chỗ, đúngcông việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thànhtốt mọi công việc đợc giao, giúp công ty đạt đợc các mục tiêu đã đề ra Điều

này đợc thể hiện qua biểu trên, ta thấy rằng số lợng nhân sự đợc tuyển qua cácnăm tăng về chất lợng, cụ thể là số lợng lao động có trình độ đại học và trungcấp năm sau tăng cao hơn năm trớc.

 Hình thức tuyển dụng của tổng công ty: Thi tuyển trực tiếp

 Các bớc tiến hành nh sau:

B ớc 1 : Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng

Đây là công việc của phòng tổ chức cán bộ, phòng tổ chức cán bộ quản lýtình hình nhân sự nói chung của công ty _ có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh

đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào nhữngkhâu thiếu hụt để ổn định tổ chức

Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, công ty

sẽ đề ra các tiêu chuẩn càn thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn,nghiệp vụ; ngoại ngữ; tin học; sức khoẻ …

B ớc 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự

Thông báo tuyển dụng nhân sự đợc dán ở bảng thông báo của trụ sở đơn vịtuyển dụng và tông báo trong nội bộ công ty Đối với những vị trí quan trọng,thông báo đợc đăng tải trên báo

B ớc 3 : Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Phòng tổ chức cán bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của cácứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúpcho công ty giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bớc tiếptheo

B ớc 4 : Tổ chức phỏng vấn và thi tuyển

Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ Thamgia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm trởng phòng tổ chức cán

bộ, trởng phòng hoặc trởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diệncủa các phòng ban liên quan

Các ứng viên sau khi phỏng vấn sẽ đợc tổ chức thi tuyển gồm 3 môn:chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ và tin học

B ớc 5 : Tổ chức khám sức khoẻ

Các ứng viên sau khi vợt qua việc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra sứckhoẻ Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại