Qua quá trình làm việc tại Viễn Thông Trà Vinh, với những kiến thức đã tích lũy được cùng với sự nhận thức về tầm quan trọng của vấn đề này, nên tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược
Tổng quan về dịch vụ FiberVNN
Khái quát dịch vụ FiberVNN
FiberVNN là dịch vụ Internet tốc độ cao của VNPT, sử dụng công nghệ cáp quang đến tận nhà khách hàng (FTTH), cho phép tốc độ truy cập nhanh gấp 100 lần so với cáp đồng truyền thống Với công nghệ FTTH, tốc độ download có thể đạt tới 10 Gigabit/giây, nhanh gấp 200 lần so với ADSL 2+ Chất lượng tín hiệu ổn định, không bị ảnh hưởng bởi nhiễu điện từ, thời tiết hay chiều dài cáp.
Khoảng cách truyền lớn: Thích hợp cho việc phát triển thuê bao viễn thông Băng thông lớn: Có thể chạy tốt mọi yêu cầu và ứng dụng hiện đại
Chất lượng truyền dẫn tín hiệu của FiberVNN rất bền bỉ và ổn định, không bị suy hao bởi nhiễu điện từ, thời tiết hay chiều dài cáp Đặc biệt, độ bảo mật cao giúp ngăn chặn việc đánh cắp tín hiệu trên đường dây FiberVNN hỗ trợ hiệu quả cho nhiều dịch vụ như Hosting Server riêng, VPN, truyền dữ liệu, Game Online, IPTV, VoD, Video Conference và IP Camera Với băng thông truyền tải dữ liệu cao, có thể nâng cấp lên tới 1Gbps, dịch vụ này đảm bảo an toàn dữ liệu và độ ổn định cao, không bị ảnh hưởng bởi nhiễu điện từ trường.
Quá trình phát triển dịch vụ FiberVNN ở Việt Nam và ở Viễn Thông Trà Vinh
Từ đầu năm 2009, VDC/VNPT đã triển khai thử nghiệm dịch vụ Internet cáp quang FTTH trên toàn quốc, đạt khoảng 14.000 thuê bao FTTH với tốc độ tăng trưởng 25%/tháng tính đến tháng 5/2010 Ngày 20 tháng 11 năm 2010, VNPT chính thức ra mắt dịch vụ FiberVNN, cam kết cung cấp chất lượng dịch vụ tốt và giá cả hợp lý Dịch vụ này nhắm đến các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa và nhỏ, đại lý Internet công cộng, trường học và bệnh viện FiberVNN cung cấp 6 gói dịch vụ với tốc độ tối đa 102.400Kbps, trong đó các gói F1, F2 có phương thức thanh toán linh hoạt theo lưu lượng hoặc trọn gói, với mức cước thuê bao tháng từ 600.000đ đến 800.000đ.
VNPT đặt mục tiêu xây dựng một hạ tầng mạng lưới và kỹ thuật hiện đại để cung cấp dịch vụ tốt nhất Trong 5 năm qua, công ty đã đầu tư khoảng 1 tỷ USD mỗi năm để phát triển hạ tầng mạng cáp quang đồng bộ Hiện nay, mạng cáp quang của VNPT đã hoàn thiện ở các tuyến quốc tế và nội tỉnh Hệ thống mạng lưới đã chuyển sang thế hệ mới, với các node điều khiển và hệ thống quản lý chất lượng băng thông rộng được đầu tư hiện đại nhất vào năm 2010 Mạng cáp quang sẽ được triển khai đến cấp huyện, xã và từng điểm truy nhập, với kế hoạch hoàn thành hạ tầng mạng băng thông cực lớn và công nghệ IP hiện đại vào năm 2011.
Tính đến tháng 11/2013, VNPT đã ghi nhận khoảng 940.310 thuê bao FTTH với tốc độ tăng trưởng trung bình 25% mỗi tháng Để nâng cao chất lượng dịch vụ và ứng dụng công nghệ mới, Viễn Thông Trà Vinh đã triển khai dịch vụ FiberVNN từ tháng 7 năm 2009 Hiện tại, tổng số thuê bao trên toàn tỉnh đạt 981, với tốc độ tăng trưởng hàng năm trên 20%, cho thấy đây là dịch vụ tiềm năng và có tỷ trọng cao trong ngành.
Khái niệm chiến lược kinh doanh
Khái niệm chiến lược
Chiến lược doanh nghiệp bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn, đồng thời lựa chọn phương pháp, chương trình hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Chiến lược là quá trình xây dựng một vị thế độc đáo và có giá trị thông qua việc thực hiện một chuỗi các hoạt động khác biệt so với đối thủ cạnh tranh.
Các cấp chiến lược
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp, nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản
1.2.2.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp doanh nghiệp định hướng sự phát triển và quản lý các doanh nghiệp thành viên, đồng thời phân bổ hiệu quả nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác Nó cũng xác định cơ cấu sản phẩm, dịch vụ và các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia, nhằm tối ưu hóa sự tăng trưởng và hiệu quả hoạt động.
1.2.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành Nó bao gồm việc lựa chọn chủ đề cạnh tranh, cách tự định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh, và các chiến lược định vị phù hợp với từng bối cảnh ngành khác nhau.
1.2.2.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Tối ưu hóa quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp và các đơn vị thành viên là rất quan trọng Các chiến lược chức năng được xây dựng để hỗ trợ thành công cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, từ đó góp phần vào việc thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp.
Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược
1.2.3.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh có thể theo quy trình 8 bước Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài doanh nghiệp, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường kinh doanh của doanh nghiệp Trong bước này điều cốt lõi là phải dự báo các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài doanh nghiệp, cần chú trọng vào việc đánh giá các cơ hội, thách thức và rủi ro có thể xảy ra trong thời gian thực hiện chiến lược.
Bước 3: Phân tích và đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp là rất quan trọng Đánh giá cần toàn diện và hệ thống, nhưng nên tập trung vào các vấn đề cốt yếu như hệ thống marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, và tình hình tài chính.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích, đánh giá và dự báo môi trường bên trong doanh nghiệp Cần phân tích và đánh giá toàn diện mọi hoạt động kinh doanh, nhưng thực tế thường chú trọng vào các điểm mạnh và lợi thế của doanh nghiệp, đồng thời xác định các điểm yếu và bất lợi so với đối thủ cạnh tranh trong giai đoạn chiến lược.
Bước 5: Nghiên cứu quan điểm và mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp là cần thiết để xác định các chiến lược cụ thể Giai đoạn này cũng bao gồm việc đánh giá lại các mục tiêu và quan điểm của lãnh đạo nhằm đảm bảo sự đồng nhất trong chiến lược phát triển.
Bước 6: Xây dựng phương án chiến lược kinh doanh có thể bao gồm một hoặc nhiều phương án Sự hình thành này chủ yếu dựa vào phương pháp xây dựng cụ thể đã được lựa chọn, không phụ thuộc vào mong muốn của những người thực hiện chiến lược.
Bước 7: Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu là một quyết định quan trọng, phụ thuộc vào phương pháp xây dựng chiến lược Các phương pháp này có thể bao gồm phản biện, tranh luận biện chứng hoặc lựa chọn phương án tốt nhất từ nhiều lựa chọn khác nhau.
Bước 8: Chương trình hóa phương án chiến lược kinh doanh đã chọn, tập trung vào việc cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án và dự án Đồng thời, xác định các chính sách kinh doanh và công việc quản trị cần thiết để thực hiện chiến lược.
1.2.3.2 Nội dung triển khai thực hiện chiến lược
Gồm 5 bước, các nhà quản trị cần tiến hành các hoạt động chủ yếu sau đây:
Để đạt được thành công trong kinh doanh, trước tiên cần thiết lập các mục tiêu và kế hoạch kinh doanh một cách ngắn gọn Tiếp theo, cần thay đổi và điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại để phù hợp với các mục tiêu chiến lược, xác định rõ nhiệm vụ của từng bộ phận và cơ chế phối hợp giữa các bộ phận.
Thứ ba: Phân phối các nguồn lực
Thứ tư: Hoạch định và thực thi các chính sách kinh doanh
Vào thứ năm, cần thực hiện việc thích nghi các quy trình tác nghiệp bằng cách thiết lập hệ thống thông tin hiệu quả, đồng thời phát huy nền nếp văn hóa hỗ trợ cho chiến lược và quản trị sự thay đổi, nhằm tạo sự thích ứng giữa sản xuất và điều hành.
Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường vĩ mô
Các ngành và doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường vĩ mô bao gồm sáu phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật, và toàn cầu Những biến động trong môi trường này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các lực lượng trong ngành, làm thay đổi sức mạnh tương đối giữa chúng và cuối cùng tác động đến tính hấp dẫn của ngành.
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô quyết định sự thịnh vượng và lành mạnh của nền kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp và ngành nghề.
Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, các khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của họ
Bốn yếu tố chính trong môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tăng trưởng kinh tế kích thích chi tiêu của khách hàng, tạo điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng và gia tăng lợi nhuận Ngược lại, suy giảm kinh tế làm giảm chi tiêu tiêu dùng, dẫn đến áp lực cạnh tranh gia tăng Trong bối cảnh suy thoái, các ngành bão hòa thường chứng kiến các cuộc chiến tranh giá.
+ Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp
Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hóa này
Tỷ giá hối đoái là yếu tố quyết định giá trị của đồng tiền giữa các quốc gia, và sự biến động của nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu.
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, dẫn đến tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn và sự biến động không ổn định của các chuyển đổi hối đoái Khi lạm phát gia tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên rủi ro hơn, vì lạm phát gây khó khăn cho việc dự đoán tương lai.
Công nghệ đang tạo ra những thay đổi sâu rộng trong xã hội thông qua các sản phẩm, quy trình và vật liệu mới Phân đoạn công nghệ không chỉ bao gồm các thể chế mà còn liên quan đến việc sáng tạo và chuyển giao kiến thức mới thành các sản phẩm và quy trình ứng dụng thực tiễn.
1.3.1.3 Môi trường văn hóa xã hội
Phân đoạn văn hóa xã hội phản ánh các thái độ và giá trị văn hóa, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nền tảng của xã hội Những giá trị và thái độ này không chỉ định hình các mối quan hệ xã hội mà còn dẫn dắt sự thay đổi trong các lĩnh vực công nghệ, chính trị - pháp luật, kinh tế và nhân khẩu học.
1.3.1.4 Môi trường nhân khẩu học
Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô bao gồm dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng dân tộc và phân phối thu nhập Việc phân tích các yếu tố này cần được thực hiện trên quy mô toàn cầu, do những tác động tiềm ẩn của chúng vượt qua biên giới quốc gia và nhiều doanh nghiệp đang cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.
1.3.1.5 Môi trường chính trị - luật pháp
Chính trị là yếu tố quan trọng mà các nhà đầu tư và quản trị doanh nghiệp cần phân tích để đánh giá mức độ an toàn trong hoạt động kinh doanh Các yếu tố như thể chế chính trị và sự ổn định chính trị tại quốc gia hay khu vực cung cấp tín hiệu giúp nhận diện cơ hội và nguy cơ, từ đó hỗ trợ trong việc đưa ra quyết định đầu tư và sản xuất kinh doanh hiệu quả.
Luật pháp và quản lý nhà nước đóng vai trò quyết định trong việc hình thành môi trường kinh doanh lành mạnh Hệ thống luật pháp chất lượng là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự bình đẳng cho các doanh nghiệp, khuyến khích họ hoạt động một cách chân chính và có trách nhiệm.
Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường liên quan, những thay đổi trong các thị trường hiện tại, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, cùng với các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản Toàn cầu hóa thị trường kinh doanh mang đến cả cơ hội và thách thức.
Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi và xu hướng dự kiến từ các yếu tố bên ngoài Tập trung vào tương lai, phân tích này giúp doanh nghiệp nhận ra cơ hội và đe dọa.
Phân tích môi trường cạnh tranh ngành
Michael E Porter, giáo sư tại Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, đã phát triển mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà quản trị nhận diện cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt trong ngành.
Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Theo Porter có 5 lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là:
(1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng;
(2) Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành;
(3) Sức mạnh thương lượng của người mua;
(4) Sức mạnh thương lượng của người bán;
(5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế
Porter chỉ ra rằng các lực lượng cạnh tranh mạnh có thể hạn chế khả năng tăng giá và lợi nhuận của doanh nghiệp Những lực lượng này được xem như một mối đe dọa, vì chúng có thể làm giảm lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng này có thể thay đổi theo thời gian, do đó, các nhà quản trị cần nhận thức rõ về cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi này mang lại để xây dựng chiến lược thích ứng Hơn nữa, doanh nghiệp có thể chuyển đổi sức mạnh của một hoặc nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế thông qua việc lựa chọn chiến lược phù hợp.
1.3.2.1 Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Lực lượng này bao gồm các doanh nghiệp hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng họ có khả năng làm điều đó nếu họ muốn
Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là rất quan trọng vì họ có thể đe dọa đến thị phần của các doanh nghiệp hiện tại Các đối thủ mới thường mang đến năng lực sản xuất mới và có mối quan tâm mạnh mẽ đến việc chiếm lĩnh thị phần Điều này buộc các doanh nghiệp hiện tại phải nâng cao hiệu quả và cải thiện khả năng cạnh tranh để đối phó với những thay đổi trong ngành.
1.3.2.2 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Mức độ ganh đua giữa các doanh nghiệp trong một ngành là lực lượng thứ hai trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter Các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường phụ thuộc lẫn nhau, do đó, hành động của một doanh nghiệp có thể dẫn đến những phản ứng từ các doanh nghiệp khác.
Mức độ ganh đua giữa các doanh nghiệp trong ngành phụ thuộc vào ba yếu tố chính: cấu trúc cạnh tranh của ngành, điều kiện nhu cầu và rào cản rời khỏi ngành cao.
1.3.2.3 Năng lực thương lượng của người mua
Lực lượng thứ ba trong mô hình 5 lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của người mua Người mua có thể là khách hàng tiêu dùng cuối cùng hoặc các doanh nghiệp phân phối sản phẩm, như nhà bán buôn và bán lẻ, đến tay người tiêu dùng.
Người mua có thể trở thành một mối đe dọa cạnh tranh khi họ yêu cầu giá thấp hơn hoặc dịch vụ tốt hơn, điều này có thể làm tăng chi phí hoạt động cho doanh nghiệp Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghiệp có khả năng tăng giá và đạt được lợi nhuận cao hơn Quyền lực của người mua đối với doanh nghiệp phụ thuộc vào vị thế tương đối của họ Theo Porter, người mua có quyền lực nhất trong những trường hợp nhất định.
Khi ngành cung cấp bao gồm nhiều doanh nghiệp nhỏ trong khi người mua lại là một số ít và lớn, điều này tạo điều kiện cho người mua có sức mạnh lấn át các doanh nghiệp cung cấp.
Khi người mua thực hiện mua sắm với khối lượng lớn, họ có thể tận dụng quyền lực mua sắm của mình như một công cụ để thương lượng và đạt được mức giá thấp hơn.
Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, một tỷ lệ lớn tổng số đơn hàng thuộc về họ Sự chuyển đổi dễ dàng giữa các nhà cung cấp với chi phí thấp khiến các doanh nghiệp phải cạnh tranh, dẫn đến việc giảm giá.
- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài doanh nghiệp cùng lúc;
Khi người mua có khả năng hội nhập dọc với các nguồn cung cấp, họ có thể sử dụng quyền lực này để đe dọa, từ đó dẫn đến việc giảm giá.
1.3.2.4 Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
Lực lượng thứ tư trong mô hình 5 lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của các nhà cung cấp, có thể trở thành một mối đe dọa nếu họ ép doanh nghiệp nâng giá hoặc giảm chất lượng đầu vào, từ đó ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi Ngược lại, nếu nhà cung cấp yếu, doanh nghiệp có cơ hội thương lượng để giảm giá và yêu cầu chất lượng cao hơn Quyền lực của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp phụ thuộc vào sự cân bằng quyền lực giữa hai bên Theo Porter, các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi
- Sản phẩm mà nhà cung cấp bán, ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với doanh nghiệp;
Trong ngành của doanh nghiệp, khách hàng không phải là yếu tố quan trọng đối với các nhà cung cấp Điều này dẫn đến việc sức khỏe của nhà cung cấp không bị ảnh hưởng bởi ngành nghề của doanh nghiệp, khiến cho các nhà cung cấp ít có động lực để giảm giá hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm.
Sản phẩm của các nhà cung cấp thường có sự khác biệt lớn, điều này có thể dẫn đến chi phí cao cho doanh nghiệp khi chuyển đổi giữa các nhà cung cấp Trong những tình huống như vậy, doanh nghiệp trở nên phụ thuộc vào các nhà cung cấp và không thể thúc đẩy sự cạnh tranh giữa họ.
- Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp;
Các doanh nghiệp mua không thể lợi dụng việc đe dọa hội nhập ngược với các nhà cung cấp để giảm giá và tự đáp ứng nhu cầu của mình.
1.3.2.5 Các sản phẩm thay thế
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Để hình thành một ma trận EFE cần thực hiện qua 5 bước sau:
Bước đầu tiên là phân tích các yếu tố bên ngoài để xác định danh mục những cơ hội và nguy cơ chính có thể tác động đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần phải bằng 1,0.
Bước 3: Gán trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, với trọng số phản ánh mức độ phản ứng của doanh nghiệp Cụ thể, 5 biểu thị phản ứng tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng trung bình, 2 là phản ứng khá yếu, và 1 là phản ứng rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Tính tổng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận Đánh giá: Tổng điểm của ma trận không bị ảnh hưởng bởi số lượng yếu tố, với điểm cao nhất là 5 và thấp nhất là 1.
* Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, doanh nghiệp phản ứng không tốt đối với những yếu tố bên ngoài
* Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, doanh nghiệp phản ứng tốt đối với những yếu tố bên ngoài
Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Phân tích hoàn cảnh nội bộ - Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp
1.3.4.1 Khái niệm chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị, một khái niệm do GS Michael Porter, chuyên gia Marketing nổi tiếng, sáng tạo ra, lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1985 trong cuốn sách "Phân tích về lợi thế cạnh tranh" Ông đã nghiên cứu kỹ lưỡng các hệ thống sản xuất, thương mại và dịch vụ có ảnh hưởng lớn tại Mỹ và các quốc gia phát triển khác.
Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp, trong đó sản phẩm trải qua từng bước theo một trình tự nhất định Mỗi hoạt động trong chuỗi này đóng góp một giá trị nhất định cho sản phẩm.
Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại
Hệ thống chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động tạo ra giá trị, bắt đầu từ nghiên cứu và thiết kế, cho đến cung cấp, sản xuất và phân phối dịch vụ đến tay khách hàng, với mục tiêu tăng cường giá trị cho khách hàng.
1.3.4.2 Ý nghĩa việc phân tích chuỗi giá trị
Phân tích chuỗi giá trị có thể giúp một tổ chức thực hiện một số nội dung sau:
Xác định điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh nghiệp là rất quan trọng, giúp doanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực đầu tư phù hợp và nắm bắt cơ hội kịp thời.
- Xác định được lợi thế cạnh tranh để theo đuổi, và làm thế nào để theo đuổi nó
- Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn
- Làm tăng giá trị cho khách hàng
- Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh vực đầu tư và tổ chức thực hiện
1.3.4.3 Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
Việc đánh giá điểm mạnh và yếu là bước quan trọng trong phân tích môi trường nội bộ, giúp định hình chiến lược doanh nghiệp Để có được đánh giá chính xác, cần xem xét các yếu tố nội bộ như các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
Hình 1.2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động liên quan của doanh nghiệp nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng Hiệu quả của các hoạt động trong dây chuyền giá trị ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất tổng thể và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Do đó, phân tích dây chuyền giá trị giúp doanh nghiệp nhận diện rõ ràng những điểm mạnh và điểm yếu của mình.
Trong phân tích dây chuyền giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm, gồm:
- Các hoạt động chủ yếu
- Các hoạt động hỗ trợ
+ Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động liên quan trực tiếp đến sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp bao gồm đầu vào, vận hành, đầu ra, marketing, bán hàng và dịch vụ.
* Các hoạt động đầu vào
Các hoạt động liên quan đến việc nhận, lưu trữ và quản lý các yếu tố đầu vào bao gồm quản lý vật tư, kiểm soát tồn kho, lập kế hoạch vận chuyển và xử lý trả hàng cho nhà cung cấp Cải thiện bất kỳ hoạt động nào trong số này sẽ giúp giảm chi phí và nâng cao năng suất.
Tất cả các hoạt động chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng bao gồm vận hành máy móc, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị và kiểm tra Việc hoàn thiện những hoạt động này không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn cải thiện hiệu suất và khả năng phản ứng nhanh với thị trường.
* Các hoạt động đầu ra
Khi sản phẩm hoàn thành, chúng cần được chuyển đến tay khách hàng, bao gồm các hoạt động đầu ra như tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận hành phân phối và xử lý đơn đặt hàng Việc tối ưu hóa những hoạt động này không chỉ nâng cao hiệu suất mà còn cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng.
Các hoạt động marketing và bán hàng của doanh nghiệp xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: Hỗn hợp sản phẩm; Giá cả; Yểm trợ; Kênh phân phối
Doanh nghiệp có thể lựa chọn một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp tùy thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu và sự phức tạp của quá trình sản xuất Giá cả sản phẩm phản ánh giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng Để thành công, sản phẩm hoặc dịch vụ cần có kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì, quảng cáo và sử dụng sáng tạo các phương tiện truyền thông Cuối cùng, việc xác định cách phân phối sản phẩm đến khách hàng mục tiêu là rất quan trọng, bao gồm việc đánh giá vai trò của các nhà phân phối và xác định vị trí các điểm bán lẻ.
Các nhà quản trị hiện nay coi dịch vụ khách hàng là một trong những hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp Dịch vụ khách hàng bao gồm nhiều hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, hướng dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và khiếu nại, cung cấp linh kiện và bộ phận, điều chỉnh sản phẩm, cùng với việc đáp ứng nhanh chóng và nhã nhặn các yêu cầu của khách hàng.
+ Các hoạt động hỗ trợ
Trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp, bên cạnh các hoạt động chính liên quan trực tiếp đến sản phẩm và dịch vụ, còn tồn tại các hoạt động hỗ trợ có tác động gián tiếp Những hoạt động này giúp cải thiện hiệu quả của các hoạt động chính Cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể linh hoạt, tùy thuộc vào đặc điểm và thành phần của từng doanh nghiệp Các hoạt động hỗ trợ phổ biến bao gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, mua sắm, và hạ tầng doanh nghiệp.
* Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và trả công cho người lao động ở mọi cấp bậc Nó ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị và việc xác định toàn bộ chi phí liên quan đến quản trị nguồn nhân lực là một thách thức Các chi phí này bao gồm những vấn đề phức tạp như chi phí thuyên chuyển của người lao động và các khoản chi trả cho các nhà quản trị cấp cao.
Nâng cao kỹ năng lao động và duy trì quan hệ lao động tốt là yếu tố quan trọng để tạo ra giá trị và giảm chi phí Đào tạo người lao động trong nhiều lĩnh vực giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng với thị trường, từ đó nâng cao hiệu suất, chất lượng, năng suất và sự hài lòng trong công việc.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước sau:
Bước đầu tiên là phân tích các yếu tố nội bộ để tạo ra danh sách các điểm mạnh và điểm yếu cơ bản, từ đó đánh giá ảnh hưởng của chúng đến doanh nghiệp và các mục tiêu đã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tầm quan trọng của các yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt 1,0.
Bước 3: Đánh giá trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 5, sử dụng thang đo Likert Cụ thể, 5 điểm thể hiện sức mạnh rất cao, 4 điểm cho sức mạnh khá cao, 3 điểm cho sức mạnh trung bình, 2 điểm cho sức mạnh khá yếu, và 1 điểm cho sức mạnh rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận
Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Phân tích SWOT
Phân tích SWOT là phương pháp đánh giá dữ liệu theo định dạng SWOT, giúp tổ chức thông tin một cách logic và dễ hiểu Công cụ này hỗ trợ trong quá trình ra quyết định và có thể áp dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau Mẫu phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng ma trận 2 hàng 2 cột.
4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
Phân tích SWOT giúp đánh giá triển vọng của một vấn đề hoặc chủ thể, cho phép trả lời các câu hỏi về vị thế và độ tin cậy của doanh nghiệp trên thị trường, mức độ thành công của sản phẩm hay thương hiệu, cũng như triển vọng của các đề xuất kinh doanh Nó hỗ trợ trong việc lựa chọn chiến lược như thâm nhập thị trường mới hay phát triển sản phẩm mới, xác định cơ hội sáp nhập hoặc mua lại doanh nghiệp, tìm kiếm đối tác tiềm năng, và quyết định về việc thay đổi nhà cung cấp Ngoài ra, phân tích này còn giúp đưa ra quyết định về việc thuê ngoài dịch vụ, hoạt động, nguồn lực, và các cơ hội đầu tư.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): Các chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội thị trường
(2) WO (Weaks - Opportunities): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội thị trường
(3) ST (Strengths - Threats): Các chiến lược dựa trên ưu thế của của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường
Chiến lược WT (Weaks - Threats) tập trung vào việc vượt qua hoặc giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp nhằm tránh các rủi ro từ thị trường Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh, doanh nghiệp thường tự đặt ra những câu hỏi quan trọng.
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?
Để xác định nguồn lực cần thiết và những ưu thế của bản thân, cần xem xét từ cả góc độ cá nhân và của người khác Sự thực tế là quan trọng hơn là sự khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành thông qua sự so sánh với đối thủ cạnh tranh Ví dụ, nếu tất cả các đối thủ đều cung cấp những sản phẩm tương tự, thì việc nhận diện và phát huy những điểm mạnh riêng sẽ giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp
Các yếu tố môi trường kinh doanh
I Cơ hội (0) 1 2 3 4 II Các nguy cơ (W) 1 2 3 4
Các Kết hợp S/O (Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội)
Các Kết hợp S/T (Tận dụng điểm mạnh trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài)
Các Kết hợp W/O (Hạn chế các điểm yếu để tận dụng cơ hội)
Các kết hợp W/T nhằm tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh những nguy cơ trong sản phẩm chất lượng cao Quy trình sản xuất đạt tiêu chuẩn chất lượng không chỉ là một lợi thế mà còn là điều kiện cần thiết để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?
Cần xem xét cả yếu tố bên trong lẫn bên ngoài để nhận diện những điểm yếu mà bản thân có thể không nhận ra Điều quan trọng là phải hiểu vì sao đối thủ cạnh tranh có thể hoạt động hiệu quả hơn mình, từ đó cần có cái nhìn thực tế và sẵn sàng đối mặt với sự thật.
Cơ hội tốt đang hiện diện xung quanh chúng ta, từ sự thay đổi công nghệ và thị trường đến các chính sách của nhà nước liên quan đến lĩnh vực doanh nghiệp Những thay đổi trong cấu trúc xã hội, dân số và thời trang cũng tạo ra cơ hội mới Để tìm kiếm cơ hội, hãy rà soát lại các ưu thế của bản thân và tự hỏi liệu chúng có thể mở ra những cơ hội mới hay không Đồng thời, việc xem xét các yếu điểm cũng có thể giúp nhận diện những cơ hội xuất hiện khi chúng được khắc phục.
Doanh nghiệp đang đối mặt với nhiều mối đe dọa, bao gồm các trở ngại từ đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi trong yêu cầu công việc và sản phẩm, cũng như những rủi ro từ công nghệ mới Ngoài ra, vấn đề nợ quá hạn và dòng tiền cũng cần được xem xét Việc xác định các yếu điểm có thể giúp doanh nghiệp chuyển hóa chúng thành cơ hội phát triển.
Mô hình phân tích SWOT là công cụ hữu ích để đánh giá tình hình hiện tại của doanh nghiệp, thông qua việc phân tích các yếu tố nội bộ (Điểm mạnh và Điểm yếu) và các yếu tố bên ngoài (Cơ hội và Thách thức) Phân tích SWOT giúp lọc thông tin một cách rõ ràng và dễ dàng hơn.
Các yếu tố nội bộ cần phân tích bao gồm văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng nguồn lực, kinh nghiệm, hiệu quả hoạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu, thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, cũng như bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích bao gồm: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, và môi trường chính trị và pháp luật.
Chất lượng phân tích mô hình SWOT phụ thuộc vào thông tin thu thập được, vì vậy cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía Để có cái nhìn toàn diện, cần tìm kiếm thông tin từ nhiều nguồn khác nhau như ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược và các chuyên gia tư vấn.
Xây dựng phương án chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu là "đích" cần đạt được, và mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận đều có những mục tiêu riêng Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển, hoặc chỉ liên quan đến từng giai đoạn phát triển cụ thể.
- Nếu xét theo tính chất cụ thể thì hệ thống mục tiêu được chia thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể
Mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp bao gồm sự tồn tại và phát triển bền vững, khả năng thích nghi linh hoạt, tối đa hóa lợi nhuận, đảm bảo sự thỏa mãn và phát triển của người lao động, thực hiện trách nhiệm xã hội, và hạn chế rủi ro.
Mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp bao gồm các kết quả cần đạt được trong từng giai đoạn, như khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản phẩm và hiệu quả hoạt động.
- Nếu xét theo phạm vi (tính cấp bậc) thì sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp
Mục tiêu cấp doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động, được xem xét trong toàn bộ quá trình phát triển hoặc trong từng giai đoạn cụ thể của doanh nghiệp.
+ Mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp chỉ bao hàm các mục tiêu trong phạm vi từng đơn vị bộ phận và thường mang tính cụ thể
- Nếu xét theo thời gian sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn (chiến lược) và mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật)
Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thường liên quan đến các chiến lược kéo dài theo thời gian, bao gồm việc tối đa hóa lợi nhuận, nâng cao khả năng tăng trưởng, củng cố vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm và thực hiện trách nhiệm xã hội.
Mục tiêu ngắn hạn (chiến thuật) tập trung vào các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong thời gian ngắn hơn so với mục tiêu dài hạn Do tính chất ngắn hạn, những mục tiêu này thường cụ thể và rõ ràng hơn, giúp doanh nghiệp dễ dàng theo dõi và điều chỉnh chiến lược.
Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, trong đó mục tiêu cấp cao, tổng quát và dài hạn là nền tảng cho việc thiết lập các mục tiêu cấp thấp, cụ thể và ngắn hạn Việc hoàn thành các mục tiêu cấp thấp này là điều kiện cần thiết để đạt được các mục tiêu cấp cao hơn.
Phương án chiến lược cấp công ty
Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ những cách tiếp cận khác nhau:
- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh
- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược
Các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn chiến lược phù hợp cho từng ngành dựa trên đặc điểm nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành kinh doanh, nhằm thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Các chiến lược cơ bản bao gồm việc phân tích và điều chỉnh để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp được gọi là chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo Những chiến lược này bao gồm: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng thông qua hội nhập, và chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa.
* Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng chủ yếu tập trung vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác Có ba loại chiến lược tăng trưởng chính: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
* Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liờn kết)
Chiến lược tăng trưởng liên kết là một phương pháp hiệu quả cho các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế mạnh, khi nó phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn của họ Chiến lược này không chỉ củng cố vị thế của doanh nghiệp mà còn giúp phát huy tối đa khả năng kỹ thuật của họ.
Cỏc loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liờn kết): Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc; Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang
* Chiến lược tăng trưởng bằng cỏch đang dạng hoỏ
Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khỏc nhau khi doanh nghiệp cú ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại
Chiến lược này phù hợp cho các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại với sản phẩm và thị trường đang kinh doanh Có ba chiến lược tăng trưởng thông qua đa dạng hóa: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang và đa dạng hóa kiểu hỗn hợp.
Chiến lược ổn định là một phương pháp quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất và kinh doanh, đồng thời đảm bảo sự ổn định trong giai đoạn chiến lược Doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược này trong các trường hợp cần thiết để giữ vững vị thế và phát triển bền vững.
- Ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phỏt triển;
- Chi phớ mở rộng thị trường cao quỏ phạm vi cú hiệu quả;
- Quy mụ sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu;
- Doanh nghiệp đi sõu vào chuyờn mụn hoỏ phục vụ thị trường hẹp;
- Gặp cỏc biến động bất thường trờn thị trường
Chiến lược này phù hợp khi cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau giai đoạn tăng trưởng nhanh, đặc biệt khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn Nó cũng áp dụng trong bối cảnh kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội hấp dẫn hơn Có bốn loại chiến lược suy giảm: Cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, và chiến lược rút lui.
Là chiến lược kết hợp 2 hay nhiều chiến lược cựng một lỳc.
Phương án chiến lược cấp kinh doanh
Cú 3 chiến lược phổ biến, cú triển vọng thành cụng, giỳp doanh nghiệp vượt qua cỏc đối thủ khỏc trong ngành:
1.4.3.1 Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách định giá sản phẩm thấp hơn so với các đối thủ trong ngành Mục tiêu của chiến lược này là thu hút khách hàng nhạy cảm với giá và chiếm lĩnh thị phần lớn.
Chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp lớn có khả năng tối ưu hóa chi phí, giúp họ vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
1.4.3.2 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
- Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh
Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu độc đáo hoặc cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau.
Khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với những đặc điểm và tính năng kỹ thuật vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
1.4.3.3 Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt
Gần đây, sự phát triển của công nghệ sản xuất linh hoạt đã làm mờ ranh giới giữa chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt Công ty giờ đây có thể tận dụng lợi ích từ cả hai chiến lược nhờ vào công nghệ mới, cho phép theo đuổi sự khác biệt mà vẫn giữ chi phí ở mức thấp.
1.4.3.4 Chiến lược tập trung trọng điểm
- Chiến lược tập trung trọng điểm là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác
Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu hạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC KINH
Giới thiệu về Viễn thông Trà Vinh
2.1.1 Khái quát về Viễn thông Trà Vinh a Quá trình hình thành và phát triển
Vào ngày 06/12/2007, Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã ban hành Quyết định số 693/QĐ-TCCB/HĐQT, thành lập Viễn thông Trà Vinh, một doanh nghiệp được tách ra từ Bưu điện tỉnh Trà Vinh Sự kiện này đánh dấu bước tiến trong quá trình đổi mới tổ chức của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, theo chủ trương của Nhà nước nhằm tách biệt Bưu chính và Viễn thông, tạo điều kiện cho cả hai lĩnh vực phát triển và thích ứng với môi trường cạnh tranh và hội nhập.
Viễn thông Trà Vinh là đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hoạt động theo Điều lệ được phê duyệt tại Quyết định số 265/2006/QĐ-TTg Đơn vị này là một phần quan trọng trong hệ thống tổ chức của Tập đoàn, thực hiện các hoạt động kinh doanh và công ích, đồng thời kết nối chặt chẽ với các đơn vị thành viên khác trong mạng lưới viễn thông toàn quốc Viễn thông Trà Vinh có trách nhiệm phát triển dịch vụ viễn thông và thực hiện các mục tiêu, kế hoạch do Tập đoàn giao phó.
Theo Quyết định số 694/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam, Viễn thông Trà Vinh được phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động, với chức năng sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông - công nghệ thông tin.
- Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông - công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh;
- Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh;
Chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ sản xuất, kinh doanh và đại lý vật tư, thiết bị viễn thông - công nghệ thông tin, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của các đơn vị và yêu cầu của khách hàng.
- Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình viễn thông - công nghệ thông tin;
- Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông;
- Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng;
- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên;
- Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của Pháp luật
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, nhân sự của Viễn thông Trà Vinh a Cơ cấu tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Viễn thông Trà Vinh
Trung tâm DV VT- CNTT
Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Trà Vinh được thiết lập theo mô hình trực tuyến chức năng, bao gồm Ban giám đốc và 06 phòng quản lý: Phòng Tổng hợp - Hành chính, Phòng Tổ chức - Lao động, Phòng Kế toán Thống kê - Tài chính, Phòng Kinh doanh - Tiếp thị, Phòng Mạng và Dịch vụ, cùng với Phòng Kế hoạch - Đầu tư Xây dựng Cơ bản Ngoài ra, còn có các đơn vị trực tiếp sản xuất như Trung tâm Dịch vụ Khách hàng, Trung tâm Điều hành & Ứng cứu Thông tin, Trung tâm Dịch vụ viễn thông - Công nghệ thông tin, và 08 Trung tâm Viễn thông tại các huyện, thành phố: Trung tâm Viễn thông Thành phố Trà Vinh, Càng Long, Châu Thành, Trà Cú, Cầu Kè, Cầu Ngang, Duyên Hải, Tiểu Cần.
Bảng 2.1: Thống kê số lao động Viễn thông Trà Vinh theo trình độ
STT Đơn vị Tỷ lệ % Trình độ
CH ĐH CĐ TC SC CĐT
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động tính đến tháng 10/2013)
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ
Tại Viễn thông Trà Vinh, 54,42% lao động có trình độ Đại học, chủ yếu là lực lượng chính trong việc ứng dụng khoa học kỹ thuật vào quản lý và sản xuất Tuy nhiên, số lao động có kiến thức về kinh tế và quản trị kinh doanh còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào lĩnh vực kỹ thuật Đội ngũ lãnh đạo chủ yếu xuất phát từ cán bộ kỹ thuật, dẫn đến thiếu hụt về trình độ quản lý kinh tế và kỹ năng kinh doanh Hiện tại, Viễn thông Trà Vinh đang thiếu cán bộ quản lý có kinh nghiệm và năng lực kinh tế Đối với công nhân trực tiếp sản xuất, 38,61% có trình độ sơ cấp và trung cấp, trong đó nhiều công nhân bậc cao có tay nghề tốt Tuy nhiên, cần có kế hoạch đào tạo để nâng cao kiến thức chuyên môn, trình độ học vấn và kỹ năng giao tiếp, tiếp thị, chăm sóc khách hàng, nhằm giúp người lao động thích ứng và xử lý tốt các tình huống trong sản xuất.
Lao động có trình độ cao học chỉ chiếm 0,8% tổng số lao động, cho thấy nhu cầu cấp bách trong việc đào tạo cán bộ quản lý bậc sau đại học có năng lực lãnh đạo và điều hành kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh hiện nay.
Bảng 2.2 Thống kê lao động Viễn thông Trà Vinh theo độ tuổi và giới tính ST
T Độ tuổi Tổng số lao động LĐ phân theo giới tính
Số người Tỷ lệ % Nam Tỷ lệ % Nữ Tỷ lệ %
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Lao động tính đến tháng 10/2013)
Lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm 17,16%, trong khi lao động trung niên từ 31 đến 44 tuổi chiếm 71,58%, chủ yếu là nam giới Viễn thông Trà Vinh có lợi thế với đội ngũ lao động năng động và nhiệt huyết, kết hợp với kỹ năng và kinh nghiệm của lao động trung niên Tuy nhiên, cần chú trọng đãi ngộ cho lao động trẻ, vì họ luôn khao khát thăng tiến và khẳng định bản thân Nếu không được công nhận và tạo điều kiện phát triển, họ có thể rời bỏ doanh nghiệp để tìm kiếm cơ hội tại các đối thủ cạnh tranh.
Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, việc trẻ hóa đội ngũ cán bộ và nâng cao năng lực cho cán bộ trẻ là mục tiêu quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực quốc gia Tại Viễn thông Trà Vinh, cần tập trung vào đào tạo trình độ sau đại học cho lực lượng lao động trẻ, nhằm phát huy toàn diện năng lực của đội ngũ lao động, đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững cho doanh nghiệp trong tương lai.
2.1.3 Cơ sở hạ tầng mạng Viễn thông Trà Vinh
1 Mạng chuyển mạch a Mạng PSTN
Hệ thống chuyển mạch của Viễn thông Trà Vinh bao gồm 01 Host và 84 vệ tinh, được chia thành 08 khu vực do 08 Trung tâm Viễn thông quản lý Nút mạng tổng đài HOST đặt tại thành phố Trà Vinh, trong khi các nút mạng còn lại là các nút mạng vệ tinh RSU Mạng được cấu hình theo phương thức kết nối hỗn hợp Tuy nhiên, hiệu suất sử dụng hệ thống chỉ đạt 50,94%, với 54.126 thuê bao sử dụng trên tổng số 106.240 thuê bao lắp đặt Trung tâm Viễn thông huyện Trà Cú có hiệu suất sử dụng cao nhất đạt 61,45%, trong khi Trung tâm Viễn thông huyện Cầu Kè có hiệu suất thấp nhất chỉ đạt 34,8%.
Bảng 2.3: Thống kê tình hình sử dụng thiết bị chuyển mạch
HIỆU SUẤT Lắp đặt Sử dụng (%)
1 TP Trà Vinh TVH 26.624 14.977 HOST EWSD 56.25
2 Càng Long CLG 13.264 6.193 RSU-EWSD 46.7
3 Cầu Kè CKE 10.080 3.508 RSU-EWSD 34.8
4 Châu Thành CTH 12.000 5.746 RSU-EWSD 47.88
5 Cầu Ngang CNG 13.568 6.050 RSU-EWSD 44.6
6 Duyên Hải DHI 9.200 4.661 RSU-EWSD 50.66
7 Tiểu Cần TCN 9.056 5.342 RSU-EWSD 58.99
8 Trà Cú TCU 12.448 7.649 RSU-EWSD 61.45
ISAM của Alcatel, MA5100 của Huawei, H1000 và M200 của Siemens
Các Ethernet SWITCH để thu gom lưu lượng DSLAM: số lượng 04, chủng loại T5C
STT TÊN HUYỆN Dung lượng Dung lượng Hiệu suất
STT TÊN HUYỆN Dung lượng lắp đặt
Mạng MAN-E: bao gồm: 02 Node Core: Trà Vinh, Châu Thành và 12 Node
- Ring 1 (Phường 8 - Tân An - Tiểu Cần) = 1x10Gbps;
- Ring 2 (Càng Long - Cầu Kè) = 3x1Gbps;
- Ring 3 (Cầu Ngang - Duyên Hải - Trà Cú) = 1x10Gbps;
- Ring 4 (Hiệp Mỹ - Đôn Xuân) = 3x1Gbps;
- Ring 5 (Châu Thành - Trà Vinh) = 1x10Gbps
Số lượng cổng kết nối từ PE-AGG đến BRAS và PE: Số lượng các phần tử mạng: 2 PE AGG/12UPE/1BRAS/2PE VN2/70 L2 Sw;
- Core: 02 PE-AGG với băng thông 10 Gbps;
- Tổng băng thông kết nối MANE BRAS E320 (Internet): Trang bị 07x01Gbps (AGG Châu Thành: 03Gbps và AGG Trà Vinh: 04 Gbps) và 01Gbps lên BRAS AEX1410;
- Tổng băng thông kết nối MANE PE VN2: Trang bị 02 x 10 Gbps;
Bảng 2.6: Thống kê tình hình sử dụng thiết bị truyền dẫn
TT Khu vực Mã trạm
Hiệu suất Lắp đặt Sử dụng (%)
Hệ thống truyền dẫn của Viễn thông Trà Vinh bao gồm 14 vòng quang, với 09 vòng STM-1, 03 vòng STM-4, 01 vòng STM-16 và 01 vòng STM-64 Các thiết bị chính trong hệ thống là OSN 3500, 1500; FLX 150/600 và vi ba PASOLINK; AWA-1504, với tổng dung lượng thiết kế 4.590 luồng E1, trong đó đã sử dụng 1.644 luồng, đạt hiệu suất 35,82% Khu vực Châu Thành có dung lượng lắp đặt cao nhất với 1.245 luồng E1, trong khi Cầu Kè có hiệu suất sử dụng cao nhất là 49,84%, và Trà Cú có hiệu suất thấp nhất là 26,98%.
- Mạng truyền dẫn Viba: Hiện đang sử dụng trên mạng gồm: 10 tuyến AWA-
Mạng truyền dẫn quang SDH của Viễn thông Trà Vinh hiện có tổng chiều dài 695,76 km với các loại cáp quang, sử dụng sợi quang có dung lượng từ 6 đến 24 sợi Mạng được hình thành theo hai vòng vật lý: Trà Vinh - Cầu Ngang - Duyên Hải - Trà Cú - Châu Thành và Trà Vinh - Càng Long - Cầu Kè - Tiểu Cần.
+ Thiết bị Huawei bao gồm: 01 vòng STM-64 (05 đầu), 01 vòng STM-16 (04 đầu) và 05 vòng STM-4 (33 đầu)
+ Thiết bị FLX 150/600 bao gồm 45 đầu thiết bị: 05 vòng STM-1 và 01 mạch nhánh;
+ Thiết bị CISCO bao gồm: 01 vòng STM-4 (05 đầu) hiện đang dự phòng
- Tổng số km cáp đồng hiện có: 5.480,9 Km cáp đồng các loại;
- Tổng số bể cáp hiện có: 1.550 bể;
- Tổng số cột bêtông: 61.600 cột
Hiệu suất sử dụng mạng cáp chính của Viễn thông Trà Vinh chỉ đạt 34,91%, cho thấy mức độ sử dụng còn thấp Trong số các khu vực, chỉ có Tiểu Cần đạt hiệu suất trên 50% với 63,54% Bảy khu vực còn lại đều có hiệu suất dưới 50%, trong đó Cầu Ngang ghi nhận mức thấp nhất với chỉ 16,64%.
Bảng 2.7: Thống kê dung lượng mạng cáp nội hạt của Viễn thông Trà Vinh
STT Khu vực đặt Node chuyển mạch Tổng dung lượng cáp chính Hiệu suất
2.1.4 Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Viễn thông Trà Vinh
Ta xem xét tình hình phát triển thuê bao của Viễn thông Trà Vinh qua bảng 2.8
Bảng 2.8: Tình hình phát triển thuê bao của Viễn thông Trà Vinh 2011-2012
TT Chỉ tiêu Năm So sánh
I Thuê bao phát triển mới 14.155 20.014 6.129 141.40
3 Thuê bao di động trả sau VNP 3.084 3.454 370 112.00
3 Thuê bao di đ ộng trả sau VNP 1.451 275 -1.176 19.00
III Thuê bao thực tăng -9,276 10.354 1.078 111.62
3 Thuê bao di động trả sau VNP 1,633 3.179 1.546 194.70
IV Thuê bao hoạt động trên mạng 84.005 94.359 10.354 112.33
3 Thuê bao di động trả sau VNP 4.611 7.790 3.179 169.00
Tổng số thuê bao đang hoạt động trên mạng của Viễn thông Trà Vinh năm
2012 tăng so với năm 2011 là 10.354 thuê bao, tương ứng 12%; trong đó các dịch vụ FiberVNN, MegaVNN, MyTV có số thuê bao hoạt động trên mạng tăng cao
Trong năm 2012, Viễn thông Trà Vinh ghi nhận sự phát triển thuê bao mới với tổng số tăng thêm 1.078 thuê bao, tương ứng với 111,62% so với năm 2011 Sự tăng trưởng chủ yếu đến từ các dịch vụ FiberVNN và MyTV, trong đó MyTV tăng 3.045 thuê bao, tương ứng với 136,5% Tuy nhiên, các dịch vụ điện thoại cố định, di động VNP trả sau và MegaVNN lại có số thuê bao phát triển mới thấp hơn năm trước Đặc biệt, số lượng thuê bao rời mạng năm 2012 tăng mạnh với 18.307 thuê bao, tương ứng với 357,3%, chủ yếu từ dịch vụ điện thoại cố định và G-Phone, với hơn 10.000 thuê bao rời mạng Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do không có nhu cầu sử dụng (60%), chuyển sang sử dụng điện thoại di động (30%) và chất lượng thiết bị đầu cuối kém (10%).
Số thuê bao thực của các dịch vụ trong năm 2012 đã giảm so với năm 2011, ngoại trừ dịch vụ MyTV và FiberVNN, hai dịch vụ này vẫn ghi nhận sự tăng trưởng về số thuê bao.
Bảng 2.9: Doanh thu của Viễn thông Trà Vinh 2011-2012 ĐVT: Triệu đồng
STT Chỉ tiêu Năm So sánh
2 Doanh thu kinh doanh thương mại 44.828 53.345 8.517 19
3 Doanh thu hoạt động tài chính 119 133 14 11,76
Tốc độ tăng trưởng doanh thu của Viễn thông Trà Vinh năm 2012 so với năm
Phân tích môi trường vi mô
2.2.1 Môi trường chính trị - pháp luật
Trong những năm gần đây, Việt Nam đã thực hiện những cải cách quan trọng trong môi trường pháp lý nhằm xây dựng một ngành viễn thông mạnh mẽ và cạnh tranh Những thay đổi này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển kinh tế trong lĩnh vực viễn thông và các doanh nghiệp công nghệ thông tin.
Theo chiến lược phát triển của Việt Nam, chính phủ đã ban hành Luật viễn thông và Nghị định 25 về viễn thông nhằm thúc đẩy tăng trưởng và phát triển ngành viễn thông Những văn bản này đã tạo ra nền tảng pháp lý vững chắc cho hoạt động viễn thông trong nước.
Nhìn chung, môi trường chính trị và pháp luật tương đối thuận lợi cho việc triển khai hoạt động kinh doanh đối với các doanh nghiệp viễn thông
2.2.2 Chính sách phát triển Bưu chính - Viễn thông của ngành và của chính quyền địa phương
2.2.2.1 Chính sách phát triển Bưu chính - Viễn thông của Bộ Thông tin & Tryền thông
Ngày 18 tháng 10 năm 2001, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 158/2001/QĐ-TTg, Phê duyệt chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020
Mục tiêu chính là cung cấp dịch vụ bưu chính và viễn thông hiện đại, đa dạng với giá cả cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu thông tin cho kinh tế - xã hội, an ninh và quốc phòng Đến năm 2010, phấn đấu đạt mức trung bình khu vực về số lượng điện thoại và người sử dụng Internet trên 100 dân Đồng thời, thực hiện phổ cập dịch vụ bưu chính, viễn thông và tin học đến mọi vùng miền, nâng cao chất lượng phục vụ.
Vào năm 2005, toàn bộ các tỉnh và thành phố trên cả nước đã được kết nối bằng mạng cáp quang băng rộng, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc phát triển cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông và tin học.
Vào năm 2010, xa lộ thông tin quốc gia đã được thiết lập, kết nối tất cả các huyện và nhiều xã trên toàn quốc thông qua cáp quang và các phương thức truyền dẫn băng rộng khác Đến thời điểm đó, ít nhất 30% số thuê bao đã có khả năng truy cập vào dịch vụ viễn thông và Internet băng rộng.
Vào năm 2010, mật độ điện thoại bình quân đạt từ 15 đến 18 máy trên 100 dân, với hơn 60% hộ gia đình có điện thoại, trong đó tại thành phố, tỷ lệ này đạt 100% Dịch vụ Internet được cung cấp rộng rãi đến các viện nghiên cứu, trường đại học, trường phổ thông và bệnh viện trên toàn quốc.
Phát triển thị trường cần phát huy mọi nguồn lực nội tại kết hợp với hợp tác quốc tế để mở rộng và phát triển Cần tiếp tục xóa bỏ độc quyền doanh nghiệp, chuyển sang thị trường cạnh tranh, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia vào dịch vụ bưu chính, viễn thông và Internet, đồng thời giữ vững vai trò chủ đạo của kinh tế nhà nước Mục tiêu là đạt khoảng 25 - 30% thị phần cho các doanh nghiệp mới vào năm 2005 và 40 - 50% vào năm 2010 trong lĩnh vực Bưu chính - Viễn thông và Internet tại Việt Nam.
Ngày 7 tháng 7 năm 2001, Bộ trưởng Bộ Bưu chính - Viễn thông (nay là Bộ Thông tin & Truyền thông) đã có Chỉ thị số 07/CT-BBCVT, về Định hướng Chiến lược phát triển Công nghệ thông tin và Truyền thông Việt Nam giai đoạn 2011-
Chiến lược Cất cánh giai đoạn 2011-2020 được giao cho Viện chiến lược Bưu chính, Viễn thông và Công nghệ thông tin chủ trì nghiên cứu Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng quy hoạch phát triển Công nghệ thông tin và Truyền thông Việt Nam đến năm 2020, cùng với các văn bản và chính sách liên quan nhằm cụ thể hóa Chỉ thị.
Ngày 27 tháng 7 năm 2012, Thủ tướng Chính phủ ký Quyết định số 32/2012/QĐ-TTg, Phê duyệt Quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm
Chiến lược phát triển Bưu chính - Viễn thông thể hiện sự quan tâm của Chính phủ đối với lĩnh vực này, đồng thời phản ánh sự thay đổi lớn trong chính sách Điều này giúp ngành Bưu chính - Viễn thông có những định hướng và chiến lược quan trọng để phát triển trong giai đoạn hội nhập.
2.2.2.2 Chính sách phát triển Bưu chính - Viễn thông của chính quyền địa phương
Sở Thông tin & Truyền thông Trà Vinh đã xây dựng kế hoạch phát triển Bưu chính - Viễn thông và công nghệ thông tin từ năm 2012, với quan điểm và mục tiêu rõ ràng.
Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông hiện đại với độ bao phủ rộng khắp tỉnh, cung cấp dịch vụ viễn thông chất lượng cao và dung lượng lớn Mục tiêu là đáp ứng nhu cầu đa dạng của người sử dụng với giá cước hợp lý.
Xây dựng mạng viễn thông là yếu tố quan trọng để phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin trên toàn tỉnh, hỗ trợ cải cách hành chính và xây dựng chính phủ điện tử Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội, mà còn đặc biệt có lợi cho các lĩnh vực nông nghiệp, thương mại và du lịch, từ đó nâng cao mức sống của người dân.
Để mở rộng và phát triển hạ tầng mạng viễn thông, cần phát huy mọi nguồn lực Sự phát triển của viễn thông và công nghệ thông tin trong xu thế hội tụ với công nghệ thông tin và truyền thông đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, mang lại hiệu quả kinh tế xã hội ngày càng cao.