Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư phát triển cường thuận idico đến năm 2025 luận văn thạc sỹ chuyên ngành kinh tế xây dựng

Sau gần 20 năm hoạt động, với phương châm “tất cả để khách hàng hài lòng”, bằng sự đoàn kết, tin cậy và đồng lòng vì mục tiêu chung là xây dựng doanh nghiệp ngày một đi lên, góp phần vào

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

TRỊNH THỊ TRANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN

CƯỜNG THUẬN IDICO ĐẾN NĂM 2025

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ XÂY DỰNG

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan, luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác /

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017

Tác giả

Trịnh Thị Trang

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đối với Thầy TS.Phạm Phú Cường, người đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tôi trong quá trình nghiên cứu và thực hiện Luận văn Tôi xin cảm ơn các đơn vị đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn !

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2017

Tác giả

Trịnh Thị Trang

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 3

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3

1.1.1 Khái niệm, vai trò, đặc trưng của chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược 4

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 10

1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 12

1.1.5 Mối quan hệ giữa chiến lược và các kế hoạch của doanh nghiệp 13

1.1.6 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 14

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 16

1.2.1 Tầm nhìn và sứ mệnh 16

1.2.2 Phân tích môi trường 17

1.2.3 Lựa chọn chiến lược 25

1.3 Các công cụ phân tích chiến lược 30

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 30

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 31

1.3.3 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 32

1.3.4 Ma trận bên trong – bên ngoài (IE) 32

1.3.5 Ma trận SWOT 33

1.3.6 Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix) 34

1.3.7 Ma trận BCG 35

1.3.8 Ma trận chiến lược có thể định lượng (QSPM) 37

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CƯỜNG

THUẬN IDICO 38

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần đầu tư phát triển Cường Thuận IDICO 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty 40

2.2 Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 42

2.3 Phân tích các yếu tố tác động đến Công ty 50

2.3.1 Các yếu tố vĩ mô 50

2.3.2 Phân tích môi trường ngành 56

2.3.3 Phân tích những yếu tố bên trong 66

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CPĐTPT CƯỜNG THUẬN IDICO ĐẾN NĂM 2025 77

3.1 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Công ty CPĐTPT Cường Thuận IDICO 77

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh 77

3.1.2 Mục tiêu tổng quát đến năm 2025 80

3.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty CPĐTPT Cường Thuận IDICO 81

3.2.1 Các phương án chiến lược 81

3.2.2 Một số công cụ phục vụ cho việc hoạch định chiến lược của Công ty 86

3.3 Các giải pháp thực thi chiến lược 90

3.3.1 Giải pháp về tổ chức quản lý 90

3.3.2 Giải pháp về tài chính 91

3.3.3 Giải pháp về Marketing 96

3.3.4 Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực 98

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng sứ mệnh 17

Bảng 1.2 Nghiên cứu phát triển 24

Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 30

Bảng 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 31

Bảng 1.5 Ma trận yếu tố bên trong (IFE) 32

Bảng 2.1 So sánh các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty 44

Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán từ năm 2014 đến năm 2016 46

Bảng 2.3 Tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước giai đoạn 2014- 2016 52

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 61

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Cường Thuận IDICO 63

Bảng 2.6 Cơ hội và thách thức của Cường Thuận IDICO 65

Bảng 2.7 Tình hình lao động qua 3 năm (2014-2016) 66

Bảng 2.8 Phân tích các chỉ tiêu tài chính của Công ty 69

Bảng 2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Công ty 74

Bảng 2.10 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Cường Thuận IDICO 75

Bảng 3.1 Các dự án ưu tiên nghiên cứu đầu tư trên địa bàn tỉnh Đồng Nai 79

Bảng 3.2 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức (SWOT) 82

Bảng 3.3 Ma trận QSPM của Công ty Cường Thuận IDICO 88

Bảng 3.4 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm/lĩnh vực hoạt động 93

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Vòng chiến lược 5

Hình 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược 6

Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực PORTER 19

Hình 1.4 Sơ đồ chuỗi giá trị (value chain) 23

Hình 1.5 Phân tích chuỗi giá trị 24

Hình 1.6 Mô hình ma trận bên trong - bên ngoài (ma trận IE) 33

Hình 1.7 Ma trận SWOT 34

Hình 1.8 Mô Hình Ma Trận Chiến Lược Chính 35

Hình 1.9 Ma trận BCG 36

Hình 2 ện nay 40

Hình 2.2 Biểu đồ kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư phát triển Cường Thuận IDICO ba năm gần đây (2014-2016) 47

Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu nguồn vốn của của Công ty cổ phần đầu tư phát triển Cường Thuận IDICO 3 năm gần đây (2014-2016) 48

Hình 3.1 Mô Hình Ma Trận Bên Trong - Bên Ngoài (Ma Trận IE) 86

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

VIẾT TẮT NGUYÊN NGHĨA

AS : Attractive score (Điểm hấp dẫn)

ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

BCG : Boston Consulting Group

(Ma trận phát triể ờng Boston) BYT : Bộ Y tế

DV : Dịch vụ

ĐVT : Đơn vị tính

ĐTPT : Đầu tư phát triển

EFE : External Factor Evaluation (Ma trận ố

ES : Environment Stability (Sự ổn định môi trường)

EU : European Union (Liên minh Châu Âu)

GDP : Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

IFE : Internal Factor Evaluation (Ma trậ ố bên trong) MTV : Một thành viên

QSPM : Ma trận hoạch đ ả năng đ ượng

SWOT : Ma trận điểm mạnh - điể ơ hội - thách thức

TAS : Total attractive score (Tổng điểm hấp dẫn)

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TTLT : Thông tư liên tịch

WTO : World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường với sự hiện diện của nhiều thành phần kinh tế, dưới sự tác động của các chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước, môi trường kinh doanh ngày càng rộng lớn, lành mạnh, linh hoạt, năng động Bên cạnh đó, đất nước đang trên con đường hội nhập, xu thế toàn cầu hóa đã và đang đặt các doanh nghiệp Việt Nam trước những cơ hội chưa từng có trong lịch sử đồng thời các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với không ít khó khăn khi mà áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, môi trường kinh doanh mới với những diễn biến phức tạp và tiềm ẩn nhiều rủi ro

Trong những năm vừa qua, cùng với sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, ngành xây dựng đã và đang có những bước phát triển nhanh chóng và vượt bậc và đóng góp một vai trò to lớn vào sự phát triển chung của nền kinh tế Hòa chung vào

sự phát triển đó, các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng cũng lớn mạnh không ngừng cả về số lượng và chất lượng

Được thành lập và đi vào hoạt động kể từ năm 2000, với ngành nghề kinh doanh chính là xây dựng, sản xuất các loại sản phẩm cống đúc sẵn, gia công chế biến và kinh doanh các loại vật liệu xây dựng Sau gần 20 năm hoạt động, với phương châm “tất cả để khách hàng hài lòng”, bằng sự đoàn kết, tin cậy và đồng lòng vì mục tiêu chung là xây dựng doanh nghiệp ngày một đi lên, góp phần vào sự phát triển của ngành và của đất nước, đến nay Công ty CP Đầu tư phát triển Cường Thuận IDICO đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường xây dựng, vươn lên là một trong những doanh nghiệp đứng đầu tròng lĩnh này

Hướng tới mục tiêu phát triển bền vững trong tương lai, trong điều kiện hiện nay, lãnh đạo Công ty luôn ý thức sâu sắc tầm quan trọng của việc xây dựng cho đơn vị mình chiến lược kinh doanh và phát triển trong tương lai Đó là nhiệm vụ trọng tâm, là yêu cầu khách quan mang tính chất quyết định đến sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tế trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư phát triển Cường Thuận IDICO đến năm 2025” làm đề tài luận văn thạc sĩ

2 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng

3 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu các các nhân tố có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2025 của Công ty cổ phần đầu tư phát triển Cường Thuận IDICO Trên cơ sở đó vận dụng một số mô hình quản trị chiến lược hiện đại để xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tế của doanh nghiệp trong tương lai

4 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đánh giá thực trạng, phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu

tư phát triển Cường Thuận IDICO đến năm 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

- Về mặt lý luận: dựa vào lý luận và tham khảo các tài liệu kinh tế chuyên ngành như quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, phân tích hoạt động kinh tế

- Phương pháp nghiên cứu: phương pháp duy vật biện chứng kết hợp với các phương pháp: thu thập thông tin, thống kê, so sánh, phân tích, tham khảo ý kiến chuyên gia

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tíchmô trường hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ

phần đầu tư phát triển Cường Thuận IDICO Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư phát

triển Cường Thuận IDICO đến năm 2025

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm, vai trò, đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh được phát triển theo thời gian và người ta tiếp cận theo nhiều cách khác nhau

- Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa khái niệm như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để phục vụ mục tiêu này”

- Đến năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” Ông là người đặt ra câu hỏi:

Ai là người sáng tạo ra chiến lược? chiến lược được hình thành từ đâu trong tổ chức? quá trình này được tính toán và cân nhắc như thế nào? Qiunn đã đưa ra thuật ngữ “gia tăng logic” để mô tả quá trình xây dựng chiến lược thực tế thông qua các hành động và quyết định nhỏ trong khắp tổ chức

- Định nghĩa chiến lược của Michael E Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” Ông cho rằng: “Điều quan trọng nhất đối với bất kì tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững” Ông cũng nêu ra ba chiến lược kinh doanh chính của doanh nghiệp

đó là: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường hẹp [4]

- Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn”

- Trong điều kiện hiện nay, khi môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi lớn

và diễn biến phức tạp, Johnson G và Scholes K đã đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Một cách khái quát, chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho Công ty Trong đó:

- Nguồn lực: Có thể hữu hình (nhà xưởng, thiết bị, nhân lực…) nhưng cũng có thể là vô hình (chuyên môn, danh tiếng…) Trong giai đoạn đầu tư, phát triển của Công ty, yếu tố hữu hình luôn lớn hơn yếu tố vô hình Nhưng khi Công ty đã phát triển thì chúng có thể bị đảo ngược thứ tự

- Thị trường: Xác định và đặc thù Không thể có chiến lược chung chung mà phải luôn gắn với thị trường cụ thể

- Thời cơ: Khi nắm được lợi thế cạnh tranh, một Công ty dù tiềm lực tuyệt đối không bằng đối thủ vẫn có thế tạo ra được sức mạnh tương đối vào thời điểm then chốt để giành được thắng lợi

Thắng lợi cuối cùng chính là sự phát triển của Công ty, sự phát triển này phải

ổn định và vững chắc thì thắng lợi mới mang ý nghĩa thực sự

Như vậy, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất chiến lược kinh doanh vẫn phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác của doanh nghiệp Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được hiểu theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược

Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng và phong phú nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra các định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Dưới đây là một

số định nghĩa về quản trị chiến lược:

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động Quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra các biện pháp thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai [1]

Tổng kết lại, các nhà kinh tế đã đưa ra một định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tại Anh, Mỹ…và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận: “Quản trị chiến lược là nghệ thuật

và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó”

Quản trị chiến lược là quá trình gồm 3 giai đoạn kết hợp chặt chẽ với nhau: Vòng chiến lược bắt đầu từ bước xây dựng chiến lược, sau khi được thực thi và kiểm tra thấy không phù hợp thì phải điều chỉnh và bắt đầu một vòng chiến lược mới

Hình 1.1 Vòng chiến lược

a Xây dựng chiến lược

Khi xây dựng chiến lược Công ty, nếu chỉ bao hàm yếu tố kinh tế thì đó là một chiến lược phiến diện, thiếu tính thực tế Một chiến lược tốt phải hội tụ được nhiều yếu tố: văn hóa, xã hội, môi trường…Những người xây dựng chiến lược Công ty, thực sự phải là nhà tư tưởng của Công ty đó

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC

Hình 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

Xây dựng chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai, được dựa trên cơ sở xác định mục tiêu, thông tin thu thập được qua quá trình phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp và phân tích các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh, thông qua phân tích tình hình nhà quản trị doanh nghiệp cần thiết phải dự báo được các tình hình biến động có thể xảy ra của các nhân tố liên quan nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và có khả năng thành công nhất Những yêu cầu khi thiết lập chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi thị trường có sự cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo cho sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp Kinh tế thị trường luôn chứa đựng trong đó những nguy cơ hiểm hoạ cho hoạt động của các doanh nghiệp "thương trường như chiến trường", do vậy yếu tố

an toàn trong kinh doanh là tiền đề quan trọng hàng đầu cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu Việc xác định mục tiêu và những điều kiện cơ bản phải đảm bảo khắc phục được sự dàn trải nguồn lực và tránh tình trạng không sử dụng hết nguồn lực

- Khi thiết lập chiến lược kinh doanh việc phân tích và dự báo biến động của môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, việc phân tích dự báo càng chính xác

NĂNG LỰC DOANH NGHIỆP

CÁC GIÁ TRỊ

THEO ĐUÔI

CÁC MONG ĐỢI CỦA XÃ HỘI

ĐẶC TRƯNG MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC

thì khả năng thành công khi triển khai chiến lược kinh doanh càng cao

- Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần thiết phải nắm được thời cơ thực hiện và có tính linh động; tức là phải xây dựng chiến lược dự phòng, bởi lẽ những điều kiện trong tương lai luôn là những dự tính và không hoàn toàn chắc chắn [1]

b Thực thi chiến lược

Việc xây dựng chiến lược tốt chưa đủ đảm bảo cho thực hiện chiến lược thành công Thực hiện chiến lược luôn khó và phức tạp vì việc thực hiện chiến lược đòi hỏi sự phối hợp toàn diện của tất cả các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của Công ty,

nó tác động đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh của Công ty

Tổ chức thực hiện chiến lược được thực hiện thông qua các công tác chủ yếu sau:

- Kế hoạch hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Hoạch định và thực thi các chính sách của doanh nghiệp

- Phân phối các nguồn lực phục vụ kinh doanh

- Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại

- Làm thích nghi với quá trình tác nghiệp khi thực hiện chiến lược

- Thiết lập hệ thống thông tin…

Thực hiện chiến lược là giai đoạn gồm nhiều nội dung phức tạp Vì vậy, việc điều chỉnh tổ chức, xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận phải được thiết lập rõ ràng và phải rà soát lại thường xuyên trong quá trình thực thi chiến lược

c Kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh

Hoạt động quản trị doanh nghiệp sẽ đem lại kết quả không như mong muốn nếu thiếu hoạt động kiểm tra Thực hiện chức năng kiểm tra, quản trị doanh nghiệp phải luôn so sánh giữa mục tiêu đặt ra với kết quả đạt được ở từng khoảng thời gian, đánh giá xem tại sao và bằng cách nào có thể thực hiện được các mục tiêu đã đề ra Tuỳ theo quy mô cũng như lĩnh vực hoạt động quản trị cụ thể mà hoạt động kiểm tra có nội dung cũng như đòi hỏi phải sử dụng các tiêu chuẩn, phương pháp và công

cụ thích hợp Vì chiến lược kinh doanh luôn phải đối đầu với môi trường rất năng động, thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt nên kiểm tra đánh giá chiến lược luôn được coi là có tầm quan trọng lớn

* Các yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá trong quản trị chiến lược

- Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phải phù hợp với

mọi giai đoạn quản trị chiến lược

Sự phù hợp với đối tượng kiểm tra thể hiện ở việc xác định nội dung, tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá trên cơ sở đòi hỏi của đối tượng đánh giá Hoạt động kiểm tra đánh giá ở các doanh nghiệp có quy mô khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau là không giống nhau Hoạt động kiểm tra đối với từng giai đoạn quản trị chiến lược cụ thể:

Trong giai đoạn hình thành chiến lược, đối tượng kiểm tra và đánh giá là môi trường kinh doanh với các nhân tố có giá trị định hướng vận động trong khoảng thời gian dài, các mục tiêu dài hạn

Trong giai đoạn thực thi chiến lược, hoạt động kiểm tra nhằm đánh giá doanh nghiệp đang ở đâu? Đang hướng tới đâu? Các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào? Để đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp có cần điều chỉnh các giải pháp hay không và nếu cần thì điều chỉnh như thế nào? Hình thức kiểm tra và đánh giá các chương trình sản xuất, các kế hoạch trung hạn và ngắn hạn được đặt ra

Công tác kiểm tra đánh giá cũng phải phù hợp với việc kiểm tra các hoạt động tác nghiệp Để chính xác phải dựa trên quan điểm đánh giá đối tượng ở trạng thái động, xác định xu thế phát triển của đối tượng đánh giá có tính đến những biến động có thể có của môi trường

- Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt: doanh nghiệp cần biết kết hợp trong kế hoạch kiểm tra của mình cả hai hình thức kiểm tra định kỳ và kiểm tra bất thường Nếu môi trường kinh doanh thay đổi thì kiểm tra bất thường là rất cần thiết để doanh nghiệp có thể thay đổi kịp thời các mục tiêu hoặc giải pháp để để các mục tiêu đặt ra có tính khả thi hơn và có thể đạt được

- Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước Để đảm bảo hệ thống kiểm tra lường trước hoạt động có hiệu quả cần đáp ứng những yêu cầu sau:

+ Thực hiện phát triển toàn bộ và kỹ càng về hệ thống hình thành chiến lược,

hệ thống xây dựng chiến lược cũng như hệ thống kiểm tra

+ Đưa ra một mô hình của hệ thống

+ Quan sát đều đặn mô hình hệ thống

+ Thường xuyên thu thập dữ liệu liên quan đến mô hình

+ Đánh giá sự khác biệt gữa các số liệu mới thu thập và các dữ liệu kế hoạch

đánh giá sự ảnh hưởng của các thay đổi đó tới mục tiêu

+ Giải pháp tác động đến các biện pháp có liên quan

- Kiểm tra phải tập trung vào các điểm thiết yếu: Khi tiến hành kiểm tra đánh giá chiến lược hoặc các kế hoạch triển khai chiến lược, người làm công tác này cần phải hướng sự tập trung vào các nhân tố tác động mạnh mẽ đến chiến lược (hoặc kế hoạch triển khai chiến lược) cũng như những nhân tố có sự biến động chệch khỏi xu thế đã dự đoán đáng kể để chỉ cần tập trung vào những nhân tố, những mục tiêu hoặc chỉ tiêu nào có khác biệt lớn Tuy nhiên, có những nhân tố tuy sự biến đổi không nhiều so với phán đoán chiến lược nhưng vì những nhân tố này có tác động lớn đến các mục tiêu chiến lược hoặc chiến thuật nên không được phép bỏ qua khi tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

* Nội dung chủ yếu của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh:

- Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược: Nội dung kiểm tra đánh giá phải xuất phát từ sự phù hợp với nội dung của chiến lược cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp

- Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra bao gồm các tiêu chuẩn định tính và định lượng: Trong thực tế, tuỳ từng đối tượng và nội dung kiểm tra có thể xác định các tiêu chuẩn định tính hay định lượng Việc xây dựng các tiêu chuẩn định tính có thể

và phải đảm bảo tính nhất quán, tính phù hợp và tính khả thi Tiêu chuẩn định lượng

có thể là các phạm trù phản ánh số lượng và cũng có thể là tiêu chuẩn chất lượng

- Quá trình đánh giá thực hiện chiến lược theo tiêu chuẩn đã xây dựng: Quá trình kiểm tra đánh giá chiến lược rất cần thiết cho toàn bộ quá trình hoạch định và triển khai thực hiện chiến lược Nó phải tuân thủ theo một quy trình nhất định đảm bảo tính khoa học bao gồm những nội dung chính như: đánh giá chiến lược, đánh giá các kế hoạch triển khai chiến lược và điều chỉnh chiến lược

- Đảm bảo cơ sở thông tin để kiểm tra đánh giá chiến lược: Quá trình quản trị chiến lược sẽ được tạo điều kiện dễ dàng hơn nhiều khi doanh nghiệp thiết lập được

hệ thống thông tin chính xác và hiệu quả Để có được những thông tin cần thiết, doanh nghiệp phải biết sử dụng những thông tin sẵn có như số liệu thống kê hàng năm, số liệu công bố ở các cơ quan nghiên cứu, khai thác nguồn tin ngoài nước và tổ chức nghiên cứu, thu lượm những thông tin cần thiết khác Bên trong doanh nghiệp

phải thiết kế hệ thống thu thập và xử lý, bảo quản thông tin khoa học, hiện đại

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Nền kinh tế thị trường tự do kinh doanh tạo điều kiện cho việc phát triển các loại hình doanh nghiệp Phạm vi phần thị trường của các doanh nghiệp luôn có nguy

cơ bị thu hẹp, trong hoàn cảnh khó khăn như vậy, việc định hướng chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng, nó quyết định sự tồn vong của cả một doanh nghiệp Nên việc đánh giá khả năng thích nghi và sự phù hợp của chiến lược kinh doanh là rất cần thiết để từ đó nhà lãnh đạo có biện pháp điều chỉnh theo những biến động của môi trường một cách có hiệu quả nhất Điều minh chứng cho thấy lợi ích và vai trò to lớn của việc hoạch định chiến lược đem lại cho doanh nghiệp là:

- Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên

- Giúp lãnh đạo doanh nghiệp có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ lực lượng hoạt động trong doanh nghiệp

- Giúp lãnh đạo chủ động thích ứng trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh khai thác các cơ hội của môi trường và phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp khắc phục nhược điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường thì có nghĩa là phải chấp nhận những khó khăn thách thức của môi trường, những biến động bất kỳ của nền kinh tế và sự cạnh tranh khốc liệt của quy luật kinh tế thị trường Mỗi doanh nghiệp để bắt đầu việc khởi sự kinh doanh của mình thì phải có những nguồn lực nhất định, và để tồn tại doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với những nguồn lực của mình nhằm phát huy các tiềm lực: như tiềm lực về tài chính, về vốn, về công nghệ lao động vv… Để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải phát huy triệt để mọi tiềm lực này, mọi thế mạnh mà doanh nghiệp mình có Tức là với nguồn lực đó làm sao doanh nghiệp tạo được lợi thế hơn so với các doanh nghiệp khác trong việc thoả mãn đến mức cao nhất các đòi hỏi của thị trường Vậy trong doanh nghiệp thì công tác nào giúp cho doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trên? Đó chính là công tác quản trị chiến lược

hay chính là sự cần thiết phải soạn thảo những chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh tối ưu để đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp Từ đó cho thấy việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt là cơ sở quan trọng nhằm thực hiện có hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình

Hơn nữa, các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường để tồn tại và phát triển phải thực hiện xây dựng và áp dụng các chiến lược kinh doanh để nâng cao khả năng cạnh tranh, song cũng phải tuân theo quy luật cạnh tranh Với các doanh nghiệp cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi, một mặt nó đào thải các doanh nghiệp không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường Mặt khác nó làm cho điều kiện cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng khó khăn và khốc liệt hơn buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng nghiên cứu thị trường xây dựng những chiến lược kinh doanh đáp ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển Đây

là mục đích tự thân của doanh nghiệp

Một lý do khác các doanh nghiệp cần phải soạn thảo chiến lược kinh doanh trong điều kiện hiện nay đó là nhu cầu tiêu dùng hàng hoá của con người ngày càng cao, là rất đa dạng và phong phú Song có xu thế là thích tiêu dùng những sản phẩm hàng hoá dịch vụ có chất lượng tốt mà giá thành lại hợp lý Để thoả mãn nhu cầu của khác hàng đòi hỏi doanh nghiệp không được tự bằng lòng với chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình, mà đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, đánh giá đúng mình đúng người, xây dựng những chiến lược đầy tham vọng bởi vì sản phẩm ngày hôm nay được ưu dùng nhưng ngày mai

có thể lỗi thời Trong giai đoạn hiện nay thì cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đang phát triển rất mạnh với tốc độ chóng mặt Nhiều công trình khoa học tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt mà giá cả hợp lý, đáp ứng mọi mặt nhu cầu của con người Nhưng nhu cầu của con người thì vô tận và sẽ tạo ra “khe

hở thị trường” nó đang chờ các doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn Do vậy doanh nghiệp phải đi sâu vào nghiên cứu thị trường và phát hiện nhu cầu mới của khách hàng, qua đó lựa chọn phương án phù hợp với năng lực của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Và trong cuộc chạy đua doanh nghiệp năng động, nhạy bén

hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công, chính vì vậy các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh thích hợp trong từng điều kiện cụ thể của môi trường nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng và chiến thắng các đối thủ khác

Tóm lại: Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó làm kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong trong thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay

1.1.4 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có 6 đặc trưng cơ bản bao gồm: tính tòn cục, tính nhìn

xa, tính cạnh tranh, tính rủi ro, tính chuyên nghiệp và sáng tạo, tính ổn định tương đối

1.1.4.1 Tính toàn cục

Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện trên ba mặt:

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt: kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế của thế giới

- Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh trong nước và quốc tế

1.1.4.2 Tính nhìn xa

Muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội Một chiến lược thành công thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng

1.1.4.3 Tính cạnh tranh

Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng, bản chất của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó giành được thắng lợi trong kinh doanh

1.1.4.5 Tính chuyên nghiệp và sáng tạo

Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa và thế mạnh của doanh nghiệp Chuyên môn hóa và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan trọng để đảm bảo sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp Đó cũng là đặc điểm của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.4.6 Tính ổn định tương đối

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định Nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp Tuy nhiên, trong môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp là quá trình vận động không ngừng thì chiến lược kinh doanh phải có khả năng điểu chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan

1.1.5 Mối quan hệ giữa chiến lược và các kế hoạch của doanh nghiệp

Xét theo nghĩa rộng, chiến lược và kế hoạch đều là hoạch định tương lai và cũng có thể gọi chung là kế hoạch

Xét theo nghĩa hẹp, chiến lược và kế hoạch vừa có quan hệ với nhau nhưng cũng có sự khác nhau Chiến lược là linh hồn của kế hoạch, kế hoạch phải thể hiện chiến lược đã định Do đó, chiến lược là cơ sở của kế hoạch Trước hết phải có chiến lược sau nữa là phải có kế hoạch Trên ý nghĩa đó, kế hoạch là sự kế tục của chiến lược [5]

1.1.6 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

- Chiến lược cấp công ty: hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: các hoạt động nào

có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển? vì vậy, có vô số chiến lược cấp công ty với những tên gọi khác nhau

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành

- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược của các bộ phận chức năng Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả trong phạm vi công ty, do đó, giúp các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu

1.1.6.2 Các loại chiến lược

Có rất nhiều loại chiến lược với những tên gọi khác nhau, dưới đây xin trình bày 14 loại chiến lược cơ bản theo quan điểm của Fred R David 14 chiến lược được chia thành 4 nhóm sau:

- Nhóm chiến lược kết hợp

- Nhóm chiến lược chuyên sâu

- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

- Kết hợp về phía sau: là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc

sự kiểm soát đối với nhà cung cấp Chiến lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tư ổn định Trong điều kiện toàn cầu hóa, chiến lược kết hợp về phía sau đang dần được thay thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ

ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn cầu

- Kết hợp theo chiều ngang: là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc

sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

b Nhóm chiến lược chuyên sâu

Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi sự tập trung nỗ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với các sản phẩm hiện có Bao gồm:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Tùy vào điều kiện cụ thể của từng công ty mà có thể sử dụng độc lập hoặc kết

hợ chiến lược này với các chiến lược khác

- Chiến lược phát triển thị trường: chiến lược này liên quan đến việc đưa ra những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới

- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dịch vụ hiện tại

c Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung ứng cho khách hàng hiện tại

- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không liên quan đến sản phẩm dịch vụ hiện có để cung cấp cho các khách hàng hiện tại

- Đa dạng hóa hoạt động theo kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới không liên quan với sản phẩm dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

d Nhóm chiến lược khác

Ngoài các chiến lược vừa nêu, các công ty có thể theo đuổi các chiến lược khác như: liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý hoặc chiến lược tổng hợp

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược

Để xây dựng được chiến lược trước hết cần xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Tiếp theo tập trung phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong, xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp

1.2.1 Tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn được hiểu như một báo cáo nói về vị trí mà doanh nghiệp mong đạt được Bản tuyên bố tầm nhìn phác thảo ra tương lai của doanh nghiệp khi nó đạt được những mục tiêu và mục đích của mình

Sứ mệnh là bản tuyên bố có mục đích thông báo sự tồn tại của doanh nghiệp, trong đó xác định những giá trị và những quy tắc chi phối doanh nghiệp

Tuyên bố về sứ mệnh là nền tảng cho tầm nhìn của doanh nghiệp Tuyên bố về

sứ mệnh hay có thể là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích

và giá trị của doanh nghiệp tới khách hàng và cộng đồng

Khi xác định tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp cần chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng sau:

- Triết lý kinh doanh: Kinh doanh vì cái gì? Cho ai? Chấp nhận thách thức như thế nào?

- Văn hóa tổ chức: Là những giá trị, chuẩn mực, khuôn mẫu tồn tại trong doanh nghiệp và được nhân viên nhận thức, thừa nhận và chia sẻ Văn hóa tổ chức

có ảnh hưởng và chi phối đến hành động và mọi suy nghĩ của các thành viên

- Đối tượng hữu quan: là những thành phần có quyền hạn nhất trong việc đòi hỏi những yêu sách mà doanh nghiệp phải đáp ứng Bên trong, đó là cổ đông, nhân viên, tổ chức công đoàn Bên ngoài, đó là khách hàng, nhà nước, cộng đồng thậm chí là đối thủ

Bảng 1.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng sứ mệnh

Công đoàn Lợi ích chung, quyền lợi thành viên

Nhân viên Lợi ích, an toàn, sự tôn trọng

Nhà nước Kỉ cương luật pháp, đóp góp thuế

Khách hàng Lợi ích thụ hưởng, chất lượng, chi phí

Cộng đồng Tôn trọng sự phát triển, bảo vệ môi trường

Đối thủ Sòng phẳng, minh bạch, cạnh tranh lành mạnh

- Môi trường kinh doanh

- Trách nhiệm xã hội: Trước kia, một số sản phẩm có thể nổi tiếng chỉ cần nhờ vào chất lượng Ngày nay, yếu tố trách nhiệm xã hội ngày càng trở nên quan trọng Một doanh nghiệp muốn thành công và phát triển thì cần phải tạo được uy tín và danh tiếng của mình trong việc thực hiện trách nhiệm với cộng đồng, với xã hội

1.2.2 Phân tích môi trường

1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là xác định các cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp Qua đó, nắm bắt được các cơ hội đồng thời tránh được các thách thức cần thiết đối với doanh nghiệp

Phạm vi phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) và phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

a Phân tích môi trường vĩ mô

Nội dung phân tích môi trường vĩ mô là bao gồm: kinh tế, công nghệ, văn hóa

- xã hội, chính trị - pháp luật, tự nhiên và quốc tế Những thay đổi trong môi trường

vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kì lực lượng nào đó trong ngành, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối lên các thế lực khác và với chính nó, làm thay đổi sự hấp dẫn của ngành Trong đó:

- Môi trường chính trị - pháp luật: bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách của Nhà nước, hệ thống pháp luật, các diễn biến chính trị xảy ra trong nước và trên thế giới, các yếu tố liên quan đến chính trị và luật pháp

- Môi trường kinh tế: là yếu tố tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, thông qua các biến động của các biến số kinh tế vĩ

mô cũng như tác động của các chính sách kinh tế vĩ mô qua các công cụ điều tiết của Nhà nước Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Vì thế, nghiên cứu môi trường kinh tế giúp các doanh nghiệp nhận diện được các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Trong phân tích môi trường kinh tế cần tập trung vào các nội dung sau: tốc độ phát triển kinh tế, GDP, cơ cấu nề kinh tế; thu nhập và khả năng thanh toán của người dân; lãi suất và chính sách tiền tệ, hệ thống thuế, mức thuế; lạm phát hay giảm phát Đặc biệt, yếu

tố thu nhập là yếu tố quan trọng để đánh giá về yếu tố môi trường kinh tế Bởi vì thị trường được xác định là nhu cầu trong khả năng thanh toán của người tiêu dùng Thu nhập của một người được chia làm 2 phần: Phần cơ bản dành cho các nhu cầu thiết yếu, phần này rất nhạy cảm về giá và giá trị tuyệt đối không biến động nhanh; Phần tăng trưởng là phần thu nhập còn lại dành cho các mục tiêu khác, phần này không nhạy cảm về giá và nó tăng rất nhanh theo đà tăng trưởng của thu nhập

- Môi trường văn hóa – xã hội: bao gồm các yếu tố văn hóa xã hội như dân cư, lứa tuổi, giới tính, tuổi thọ, nghề nghiệp, học vấn; văn hóa, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống; tôn giáo, giai cấp; truyền thống, phong tục tập quán ảnh hưởng đến cuộc sống và hành vi của con người Qua đó, ảnh hưởng đến cơ cấu nhu cầu, tới hành vi mua sắm, khuynh hướng tiêu dùng của khách hàng

- Môi trường công nghệ: bao gồm các yếu tố kĩ thuật – công nghệ quyết định

sự ra đời của sản phẩm mới, hình thành phương thức kinh doanh, phương thức thỏa mãn nhu cầu, ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

- Môi trường tự nhiên: bao gồm các yếu tố như: vị trí địa lý, giao thông vận tải; tài nguyên khoáng sản và các yếu tố nguyên vật liệu; khí hậu, thời tiết cũng như các vấn đề về ô nhiễm môi trường

- Môi trường quốc tế: xu thế khu vực hóa, toàn cầu hóa đã và đang phát triển

mạnh trên thế giới, nhiều mối quan hệ kinh tế giữa các quốc gia, khu vực đã ảnh hưởng nhiều đến các lĩnh vực của đời sống xã hội mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ đều phải tính đến Sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ, những tiến bộ nhanh chóng của công nghệ thông tin đã đưa các quốc gia gắn kết lại với nhau hình thành mạng lưới thương mại toàn cầu Những biến động to lớn

và sâu sắc này tác động mạnh đến doanh nghiệp, tạo thời cơ và thách thức trong hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố trong môi trường quốc tế bao gồm: các sự kiện chính trị quan trọng; thị trường toàn cầu cơ bản; các quốc gia công nghiệp mới; sự khác biệt các đặc điểm văn hóa, thể chế

b Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngành đó Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các áp lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp của

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM THAY THẾ

NHÀ

CUNG CẤP

Rào cản của thị trường

- Đối thủ tiểm ẩn → áp lực gia nhập

Đối thủ tiềm ẩn khi vào thị trường sẽ vướng rào cản do các đối thủ đang hoạt động dựng lên

Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố:

- Quy mô và số lượng đối thủ trong ngành

- Tốc độ tăng trưởng của ngành: Ngành càng phát triển nhanh càng hấp dẫn và hút đầu tư

- Chi phí cố định cao: Không phải chi phí cố định cao thì mức độ cạnh tranh sẽ thấp mà ngược lại, chi phí cố định càng cao thì Công ty càng cạnh tranh khốc liệt để thu hồi vốn

- Sản phẩm không có tính khác biệt hoặc chi phí chuyển đổi thấp: Khi khách hàng dễ dàng chuyển đổi sản phẩm, họ sẽ gia tăng áp lực sản phẩm thay thế và do

Khách hàng là những người tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, dịch vụ Họ tạo ra

áp lực mặc cả, theo 2 hướng chính là: Áp lực giảm giá và áp lực tăng chất lượng dịch vụ

Áp lực mặc cả gia tăng khi:

- Số lượng khách mua hàng ít

- Khách hàng mua với số lượng lớn, hoặc nhiều khách hàng nhỏ liên kết với nhau cũng tạo ra áp lực mặc cả

- Các sản phẩm không có tính khác biệt cao

- Người mua có đầy đủ thông tin

- Sản phẩm không mang tính cơ bản, thiết yếu trong tiêu dùng của khách hàng

- Khách hàng có khả năng hội nhập về phía sau: Là khả năng tự cung cấp cho chính họ

 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (nguyên nhiên liệu, tài chính, nhân lực ) Họ tạo ra áp lực cung cấp, thể hiện qua: Giá cung cấp, chất lượng hay phương thức thanh toán

Quyền lực của nhà cung cấp tăng lên khi:

- Số lượng nhà cung cấp ít nên doanh nghiệp không được để lệ thuộc vào một nhà cung cấp

- Doanh nghiệp sản xuất không có nguyên liệu thay thế hoặc nguyên liệu mang tính đặc thù cao Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao

- Khối lượng cung ứng nhỏ

- Nhà cung ứng hội nhập về phía trước

- Khi nguồn cung ứng chiếm vai trò quan trọng trong sản xuất của doanh nghiệp

 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp đang tìm cách xâm nhập vào thi trường Các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện là thay đổi áp lực và bản đồ cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn tạo nên áp lực gia nhập

Các đối thủ đang hoạt động trên thị trường sẽ cản trở hoặc hạn chế đối thủ tiềm ẩn bằng cách dựng lên rào cản gia nhập Như vậy nguy cơ xâm nhập cao hay thấp phụ thuộc vào rào cản này mạnh hay yếu Rào cản có thể tạo ra bằng nhiều phương cách:

- Khác biệt hóa sản phẩm: Nó đã trở thành tiêu chí ngày càng quan trọng Khác biệt hóa vừa là biện pháp phòng thủ từ xa vừa tạo sự gắn bó của khách hàng

đối với sản phẩm

- Tận dụng lợi thế về quy mô: Để tạo ra các sản phẩm giá rẻ chẳng hạn

- Thủ thuật làm tăng chi phí chuyển đổi của khách hàng

- Ngăn chặn khả năng tiếp cận kênh phân phối

- Tạo áp lực về vốn

- Chính sách nhà nước: Tạo rào cản chính sách từ vận động hành lang

- Tận dụng các vấn đề cung ứng hoặc quyền sở hữu

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thể những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp cạnh tranh là Điều này tạo ra áp lực thay thế và được thể hiện theo 2 hướng:

- Thay thế bằng giá rẻ

- Thay thế bằng cường độ cạnh tranh, chất lượng và dịch vụ

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong (phân tích nội bộ) là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Để phân tích nội bộ, có thể sử dụng công cụ phân tích “chuỗi giá trị” của doanh nghiệp Đánh giá thông qua các yếu tố nội bộ như: Tài chính, nghiên cứu và phát triển (R&D), văn hóa tổ chức, phong cách quản lý…Trong đó các yếu tố như văn hóa tổ chức, phong cách quản lý hình thành nên sức mạnh nội bộ (hay sức mạnh tinh thần) cho chính doanh nghiệp

a Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp

“Chuỗi giá trị” của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, hiệu quả của từng yếu tố và mối quan hệ giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị

đó tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp

Phân tích chuỗi giá trị cho ta biết điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

- Hoạt động chính: Là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất

và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

- Hoạt động hỗ trợ: Là những hoạt động không trực tiếp tạo ra sản phẩm và

mang tính nội bộ của doanh nghiệp Tuy vậy, chúng rất quan trọng vì đảm bảo sự tồn tại của quá trình sản xuất kinh doanh

Các hoạt

động hỗ

trợ

Cơ sở hạ tầng Quản trị nguồn nhân lực Quản trị công nghệ kỹ thuật Kiểm soát chi tiêu Các hoạt

động chính Đầu vào Sản xuất Đầu ra Marketing

DV hậu mãi

Hình 1 4 Sơ đồ chuỗi giá trị (value chain)

- Hoạt động đầu ra: Phải xử lý các vấn đề như kho bãi, bảo quản, vận chuyển,

xử lý đơn hàng… các hoạt động này có thuật ngữ logistics

- Hoạt động Marketing và bán hàng: Đây là hoạt động quan trọng, nếu thực hiện kém thì 3 hoạt động trên sẽ kém theo

- Hoạt động dịch vụ hậu mãi: Đây cũng là hoạt động quan trọng mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam không chú trọng đúng mức Ta biết dịch vụ là 1 trong 3 yếu

tố của tam giác phát triển

 Các hoạt động hỗ trợ

- Cơ sở hạ tầng: Trang thiết bị, nhà xưởng, hoạt động phụ trợ

- Quản trị nguồn nhân lực: Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, sử dụng và các biện pháp động viên tinh thần làm việc

- Quản trị công nghệ kĩ thuật: Đổi mới và đầu tư công nghệ, kĩ thuật, khai thác

và sử dụng công nghệ mới, cạnh tranh công nghệ…

- Kiểm soát mua sắm, chi tiêu: Ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận của Công ty

Việc phân tích chuỗi giá trị được thực hiện bằng cách đặt ra các câu hỏi

Lợi nhuận

Hình 1 5 Phân tích chuỗi giá trị

Để đánh giá yếu tố nào tốt, yếu tố nào xấu, ta cần dựa trên mức bình quân của ngành và tương quan với đối thủ chính

b Phân tích các yếu tố hoạt động của doanh nghiệp

Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp là việc rất cần thiết nhưng chưa đủ Cần phân tích thêm một số yếu tố như:

- Các quyết định tài chính, đầu tư…

Khái niệm về chi phí cơ hội: Khi đầu tư cho cơ hội A thì phải trừ đi phần lợi nhuận có thể có được từ cơ hội B

 Nghiên cứu và phát triển (P&D)

Bảng 1 2 Nghiên cứu phát triển

- Kĩ năng nghiên cứu kĩ thuật

- Kĩ năng áp dụng thành tựu khoa học kĩ thuật mới

Yếu tố nào xấu?

Nguyên nhân từ đâu?

Xuất phát từ hoạt động chính hay hoạt động phụ trợ?

- Kĩ năng quản trị dự án: Làm chủ và tiết kiệm thời gian

- Kĩ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với sản xuất

- Kĩ năng hợp nhất nghiên cứu phát triển với công tác tiếp thị

 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức không chỉ tạo ra bản sắc và bộ mặt của doanh nghiệp mà nó còn tạo ra năng lực cạnh tranh nội bộ Bao gồm:

- Triết lí kinh doanh

- Môi trường văn hóa ứng xử

- Văn hóa giao tiếp trong doanh nghiệp

- Quan điểm và lí tưởng

- Tinh thần và thái độ làm việc

Các thành phần nêu trên của văn hóa tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: Triết lí kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến môi trường văn hóa ứng xử và văn hóa giao

tiếp và từ đó tác động lên quan điểm và thái độ làm việc

 Hệ thống thông tin

Một hệ thống thông tin phải giải quyết các vấn đề sau:

- Tổ chức hệ thống thông tin

- Cung cấp thông tin cho các cấp làm quyết định

- Tính hiệu quả của thông tin

- Lưu trữ và bảo mật thông tin kinh doanh

- Mối quan hệ thông tin chiến lược và nghiệp vụ

- Chí phí thông tin

1.2.3 Lựa chọn chiến lược

1.2.3.1 Yêu cầu của lựa chọn chiến lược

Lựa chọn chiến lược là khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược là việc trên cơ

sở hệ thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành chiến lược giải pháp Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân…

Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kì cụ thể cần quán triệt một số yêu cầu sau [6]:

Thứ nhất, đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh

Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp nên phải được thể hiện trong hoạch định chiến lược kinh doanh Yêu cầu đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả năng và nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế hoặc xóa bỏ các hạn chế cũng như khắc phục các điểm yếu đang tồn tại haowcj có thể xuất hiện để xác định các giải pháp chiến lược Mọi phương án chiến lược đưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn phải dựa trên cơ

sở tính toán hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế xã hội lâu dài

Thứ hai, bảo đảm tín liên tục và kế thừa của chiến lược

Quá trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải nối tiếp, kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá trình trước Tính liên tục kế thừa còn được quy ước bởi đặc điểm của các sự kiện cà quá trình kinh tế cũng như bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận động và chi phối các hoạt động sản xuất kinh doanh

Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng

Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến lược đề cập Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề cập đến Cụ thể:

- Thể hiện ở việc xác định hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát toàn bộ các mục đích mà doanh nghiệp hướng đến trong thời kì chiến lược cụ thể

- Thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược Các giải pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọ thế mạnh, khắc phục triệt để mọi điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội, hạn chế và xóa bỏ các đe dọa có thể xuất hiện trong thời kì chiến lược

Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần phải làm rõ các vấn đề then chốt như:

- Thực trạng của doanh nghiệp

- Mục đích cần đạt được của thời kì chiến lược

- Cách thức đạt được các mục đích đã vạch ra

Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi

Tính nhất quán của chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục tiêu và các giải pháp chiến lược Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tư duy chiên lược Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược Tính khả thi trở thành hiện thực khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán Đồng thời, một chiến lược cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán cân đối thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng là đảm bảo cơ sở biến chúng thành hiện thực

Thứ năm, đảm bảo tính mục tiêu ưu tiên

Trong mỗi giai đoạn phát triển của mình, doanh nghiệp phải xác định hệ thống mục tiêu chiến lược phù hợp nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó Các tính toán xác định hệ thống mục tiêu chiến lược là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ mọi

đe dọa, cạm bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu

Các giải pháp chiến lược được xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược theo phương châm cân bằng theo thế mạnh

Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó

ở mức cố gắng cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận (lĩnh vực) yếu

Trong thực tế không phải thời kì chiến lược nào doanh nghiệp cũng tận dụng được mọi cơ hội, hạn chế, xóa bỏ được mọi đe dọa, cạm bẫy cũng như phát huy được mọi điểm mạnh và khắc phục được mọi điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu ưu tiên trong hệ thống mục tiêu chiến lược cũng là đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến lược

Mục tiêu ưu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm quan trọng nhất định trong giai đoạn chiến lược Tùy thuộc vào mỗi thời kì, mục tiêu ưu tiên có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng cường tiềm lực nội bộ…Các mục tiêu ưu tiên được sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng của chúng trong thời kì chiến lược

1.2.3.2 Các nhân tố chính ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược

 Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp

Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp đều tác động đến việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp Có nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá sức mạnh

của ngành và của doanh nghiệp Có quan điểm đánh giá bằng mô hình đơn biến, lúc

đó biểu hiện sức mạnh của ngành thông qua khả năng tăng trưởng của ngành trong thời kì, biểu hiện sức mạnh của doanh nghiệp thông qua vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Có nhiều quan điểm đánh giá bằng mô hình đa biến như Mc Kinsey…Cần chú ý rằng có thể đánh giá sức mạnh của ngành, của doanh nghiệp trên toàn bộ thị trường sản phẩm hoặc trên từng phân đoạn thị trường Việc lựa chọn đối tượng thị trường đánh giá có liên quan đến các lựa chọn chiến lược toàn cục hay bộ phận doanh nghiệp

 Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn

Mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược

do đó cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm một trong các cơ sở hình thành chiến lược Đồng thời, quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình xem xét, kiểm tra xem chiến lược được xây dựng có phù hợp và phù hợp ở mức độ nào với hệ thống mục tiêu đã xác định

Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược được hoạch định theo hướng nào Điều này tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược đã soạn thảo Khi nghiên cứu thưởng tập trung vào thái độ của nhà quản trị cao cấp đối với sự thay đổi quyết định của bản thân họ cũng như thái độ của họ đối với các rủi ro

Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược Nếu đội ngũ các nhà quản trị có chuyên môn cao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanh nhạy với lựa chọn chiến lược, ngược lại, nếu họ có chuyên môn kém thường sẽ không quan tâm, không đủ khả năng phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp

 Khả năng tài chính

Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lược giải pháp cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định Khi hoạch định chiến lược không thể không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tài chính trong thời kì chiến lược Doanh nghiệp

có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năng theo đuổi các chiến lược tăng trưởng khác nhau Doanh nghiệp có nguồn tài chính hạn hẹp hoặc khó chuyển

đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các cơ hội xuất hiện trong thời kì chiến lược cụ thể

 Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh

Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đó Một doanh nghiệp độc lập hoàn toàn chủ động trong nghiên cứu và hoạch định chiến lược Ngược lại, một doanh nghiệp có tính độc lập không cao sẽ phải lệ thuộc cấp trên khi xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của mình

Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược ở các tổng Công ty lớn và ở từng đơn vị doanh nghiệp thành viên là một vấn đề cần xem xét kĩ lưỡng

 Phản ứng của các đối tượng liên quan

Chiến lược kinh doanh trong mọi thời kì đều gắn với các đối tượng liên quan đến bản thân doanh nghiệp Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc rất lớn vào việc có dự báo chính xác phản ứng của các đối tượng có liên quan

Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh là khách hàng, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh Mỗi đối tượng sẽ có phản ứng khác nhau đối với từng giải pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp Những phản ứng theo chiều thuận, tích cực được coi là những nhân tố đảm bảo chiến lược thành thực tiễn, những phản ứng không thuận, chống đối lại quá trình triển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏi nhà hoạch định phải có dự báo được, tính tới các tác động tiêu cực của

nó để có giải pháp hợp lý Vấn đề là ở chỗ không chỉ dự báo chính xác các phản ứng của các đối tượng có liên quan mà phải dự báo được cường độ của từng phản ứng đó mới có thể có giải pháp thích hợp

 Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai

Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược cũng là một trong những nhân tố quan trọng vì sự thành công của chiến lược phụ thuộc rất lớn vào thời điểm triển khai chiến lược cóa đúng không

Cơ hội hoặc đe dọa chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và đòi hỏi có khoảng thời gian xác định để tận dụng hoặc hạn chế chúng Đồng thời mỗi cơ hội hau đe dọa cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng nhất định Vì vậy, việc xác định thời điểm xuất hiện cơ hội hay đe dọa và khoảng thời gian cần thiết để triển khai lực lượng khai thác cơ hội hay hạn chế đe dọa là cực kì quan trọng Nếu

không xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến thời gian cần thiết để phản ứng thì cơ hội có thể sẽ đi qua mà không khai thác được còn đe dọa thì uy hiếp trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Như vậy, việc lựa chọn chiến lược này hay chiến lược kia tùy thuộc vào thời điểm triển khai chiến lược đó

1.3 Các công cụ phân tích chiến lược

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh

tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Các bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

- Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số

- Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4

Bảng 1 3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

trị của doanh nghiệp Với thang điểm từ 1 đến 4, ta có thể kết luận chung về khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố môi trường như sau:

 Điểm ∑ < 2,5: phản ứng kém (với yếu tố môi trường)

 Điểm ∑ = 2,5: phản ứng trung bình

 Điểm ∑ > 2,5: phản ứng tốt

Khi điểm thuộc vùng phản ứng kém, doanh nghiệp sẽ dễ thất bại vì các yếu tố môi trường Khi điểm thuộc vùng phản ứng tốt, doanh nghiệp có nhiều cơ hội thành công Vùng trung bình (và lân cận) đòi hỏi doanh nghiệp phải nổ lực hơn nữa để điều chỉnh

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong các yếu tố môi trường bên ngoài thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số quan trọng có ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp cho doanh nghiệp

có chiến lược phù hợp

Bảng 1 4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

TT Các yếu tố

Mức độ quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng