Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty tnhh vận tải kumho samco buslines luận văn thạc sĩ ngành tổ chức và quản lý vận tải

Tác dụng của chiến lược kinh doanh: Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công thì phải có một chiến lược, chiến lược kinh doanh có tác dụng mạ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

- -

NGUYỄN MẠNH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT

KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH VẬN TẢI

KUMHO SAMCO BUSLINES

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

- -

NGUYỄN MẠNH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT

KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH VẬN TẢI

KUMHO SAMCO BUSLINES

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình khoa học của riêng tôi, không sao chép

Các số liệu sử dụng trong luận văn được nguồn gốc cụ thể và có tính sát thực trong phạm vi hiểu biết của tôi

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2018

Tác giả

Nguyễn Mạnh Tuấn

LỜI CẢM ƠN

Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS Trần Thị Lan Hương - người đã tận tình hướng dẫn, động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy, Cô là lãnh đạo, quản

lý tại Trường Đại học Giao thông Vận tải phân hiệu tại Tp.Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện cho tôi cũng như các học viên khác trong đào tạo, nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Trong quá trình thực hiện do hạn chế về tư liệu, khả năng và thời gian nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định Kính mong được sự quan tâm, giúp đỡ của các Thầy, các Cô để luận văn được hoàn thiện và có ý nghĩa về lý luận, thực tiễn sâu sắc hơn

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2018

Tác giả

Nguyễn Mạnh Tuấn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH VẼ vii

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI 4

1.1 Chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 4

1.1.2 Các thuộc tính của chiến lược kinh doanh 5

1.1.3 Tác dụng của chiến lược kinh doanh: 6

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh : 7

1.1.5 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 9

1.1.6 Một số mô hình chiến lược kinh doanh 9

1.2 Tổng quan về vận tải 14

1.2.1 Khái niệm về vận tải 14

1.2.2 Phân loại vận tải 15

1.2.3 Đặc điểm của sản phẩm vận tải 16

1.2.4 Doanh nghiệp vận tải 17

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 19

1.3.1 Nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh 19

1.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô 21

1.3.3 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) 25

1.3.4 Phân tích môi trường bên trong (môi trường nội bộ doanh nghiệp) 29

1.3.5 Xây dựng chiến lược kinh doanh 33

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH VẬN TẢI KUMHO SAMCO BUSLINES 37

2.1 Tổng quan công ty TNHH vận tải KUMHO SAMCO BUSLINES 37

2.1.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Vận tải Kumho Samco Buslines 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Vận tải Kumho Samco Buslines 37

2.2 Phân tích điều kiện sản xuất kinh doanh 43

2.2.1 Điều kiện bên ngoài 43

2.2.2 Điều kiện bên trong doanh nghiệp 46

2.3 Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH vận tải Kumho Samco Buslines 50

2.3.1 Kết quả sản xuất linh doanh của công ty 50

2.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 –tháng 06 năm 2018 52

2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ 57

2.4 Phân tích tình hình thực hiện chiến lược SXKD của công ty 58

2.4.1 Căn cứ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty 58

2.4.2 Phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Vận tải Kumho Samco Buslines 58

2.4.3 Công tác lập kế hoạch của công ty được thực hiện như sau: 59

2.4.4 Quy trình lập kế hoạch của công ty 59

2.4.5 Đánh giá kết quả hoạt động của công ty TNHH vận tải Kumho Samco Buslines qua các năm 62

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH VẬN TẢI KUMHO SAMCO BUSLINES 65

3.1 Căn cứ xây dựng CLSXKD cho công ty TNHH vận tải KUMHO SAMCO BUSLINES 65

3.1.1 Quan điểm, mục tiêu phát triển giao thông vận tải TP Hồ Chí Minh 65

3.1.2 Định hướng, mục tiêu quan điểm và chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020 tầm nhìn 2025 67

3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty 71

3.2.1 Môi trường kinh tế quốc tế 71

3.2.2 Môi trường kinh tế vĩ mô 72

3.2.3 Môi trường vi mô của công ty 76

3.2.4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 77

3.2.5 Phân tích mô hình SWOT 80

3.3 Xây dựng chiến lược SXKD cho công ty 84

3.3.1 Xây dựng mục tiêu chiến lược 84

3.3.2 Xây dựng một số chiến lược SXKD 87

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Phương tiện của Công ty trên các tuyến từ 2014-2017 47

Bảng 2.2: Các loại phương tiện của Công ty từ 2014-2017 48

Bảng 2.3: Lao động, tiền lương bình quân của Công ty từ 2014-2017 49

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Công ty năm 2017 50

Bảng 2.5: Kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp năm 2015-2017 51

Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2015-2017 53

Bảng 2.7: Số chuyến trên các tuyến cố định của Công ty từ 2014 - 2017 54

Bảng 2.8: Số lượng hành khách trên các tuyến của Công ty từ 2014 - 2017 55

Bảng 2.9: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2014-2017 57

Bảng 2.10: Kế hoạch và thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2017 của Công ty 59

Bảng 3.1: Kế hoạch của công ty giai đoạn 2018-2020 70

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động của Công ty 78

Bảng 3.3: Các chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2018 của công ty 87

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô phỏng hoạt động SXKD vận tải trên quan điểm hệ thống 17

Hình 1.2: Quy trình thực hiện xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh 19

Hình 1.3: Chu kỳ ngành 26

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter 27

Hình 1.5: Sơ đồ ma trận SWOT 34

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 38

Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu đoàn phương tiện tính đến tháng 06/2018 47

Hình 2.3: Số chuyến xe thực hiện từ năm 2015 đến 2017 51

Hình 2.4: Số lượt khách đạt được từ năm 2015 đến 2017 52

Hình 2.5: Biểu đồ số chuyến trên từng tuyến cố định của Công ty từ 2014 - 2017 54 Hình 2.6: Biểu đồ sản lượng hành khách 56

Hình 2.7: Sơ đồ quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty 61

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp đều phải lập kế hoạch hoạt động, xây dựng chiến lược và từ đó tổ chức thực thi chiến lược Đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường với sự tồn tại và điều tiết của những quy luật khách quan như: quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu, giá cả đòi hỏi phải cung cấp những thông tin một cách chính xác, kịp thời và toàn diện thì công tác này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, người xây dựng chiến lược phải tính đến các yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp Đồng thời phải phân tích những yếu tố đó một cách khoa học và có hệ thống để làm cơ sở, căn cứ cho công tác xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp sao cho chiến lược lập ra mang lại hiệu quả cao nhất cho xã hội nói chung và cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói riêng

Hiện nay trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh có rất nhiều doanh nghiệp vận tải đang hoạt động làm tăng khả năng cạnh tranh với HTX, cộng với việc các doanh

nghiệp này có chiến lược kinh doanh bài bản đe dọa đến vị thế của công ty Rõ

ràng chính chiến lược kinh doanh quyết định công ty sẽ đi theo hướng nào, tuyển dụng nhân sự ra sao, sản xuất tập trung vào sản phẩm nào, tìm hiểu phân khúc khách hàng nào… Chiến lược bao trùm toàn bộ các hoạt động khác của công ty Một chiến lược đúng sẽ giúp chúng ta đi đúng hướng, tiết kiệm tối đa chi phí, tối đa hóa lợi nhuận

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường ngày nay, mọi doanh nghiệp đều gặp phải những khó khăn thuận lợi nhất định Vì vậy bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng đều phải xây dựng cho mình mục tiêu hoạt động kinh doanh Đó là mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận và ngày càng nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh Để có thể đạt được mục tiêu này họ phải vận dụng, khai thác triệt để các cách thức, các phương pháp sản xuất kinh doanh, kể cả thủ đoạn để chiếm lĩnh thị trường, hạ chi phí sản xuất, quay vòng vốn nhanh… dĩ nhiên chỉ trong khuôn khổ pháp luật hiện hành cho phép

Có thể nói, việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh không chỉ có ý

nghĩa đối với bản thân doanh nghiệp mà còn đối với cả xã hội Tuy nhiên, với trình

độ còn thấp, tiềm lực của các doanh nghiệp còn yếu hầu như trên tất cả các mặt Làm thế nào để có đủ vốn, để sử dụng có hiệu quả về vốn và các nguồn lực khác, để đáp ứng được mục tiêu tăng trưởng, để thoát khỏi nguy cơ phá sản và chiến thắng trên thị trường cạnh tranh đang là bài toán khó với tất cả các doanh nghiệp.

Hiệu quả sản xuất kinh doanh là thước đo chất lượng phản ánh trình độ tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Muốn hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì trước hết các doanh nghiệp phải nhận thức được đầy đủ lý thuyết về hiệu quả sản xuất kinh doanh để làm lợi cho doanh nghiệp mình Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập trong khu vực, đối với các doanh nghiệp việc lựa chọn giải pháp nào để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh là một vấn đề sống còn cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, vì vậy học viên đã quyết định thực hiện đề tài

nghiên cứu: “Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh cho công ty TNHH Vận

tải Kumho Samco Buslines ”

2 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu chiến lược sản xuất kinh doanh cấp đơn vị tại doanh nghiệp

3 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài này tập trung nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp Cụ thể, đề tài nghiên cứu trên cơ sở dữ liệu, tình hình thực tiễn của công ty TNHH Vận Tải Kumho Samco Buslines Do đó các kết quả giải pháp đưa

ra để phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược tại công ty TNHH Vận Tải Kumho Samco Buslines

- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu phân tích số liệu từ năm 2014 - 2017 của công ty TNHH Vận Tải Kumho Samco Buslines nhằm mục đích xây dựng chiến lược cho công ty giai đoạn từ năm 2018 - 2025, tầm nhìn đến năm 2030

4 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Vận dụng lý thuyết đã nghiên cứu kết hợp với phân tích thực tiễn để đưa ra chiến lược sản xuất kinh doanh hiệu quả cho công ty TNHH Vận Tải Kumho Samco Buslines

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu gồm: Phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia

6 Kết cấu của luận văn:

Ngoài mở đầu, kết luận và kiến nghị, tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp;

Chương 2: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh

của công ty TNHH Vận tải Kumho Samco Buslines

Chương 3: Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH Vận

tải Kumho Samco Buslines

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP VẬN TẢI

1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc từ quân sự, trong quân sự thuật ngữ chiến lược thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên

cơ sở tin chắc đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm Trong khoa học quản trị kinh doanh tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược chẳng hạn như:

Theo Jame B Quian ( Đại học Darmouth, Mỹ): “ Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau” [4]

Theo GS.TS Philipe Lassere (Viện nghiên cứu châu Âu, Singapore): “Chiến lược là các phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công” [3] Mục tiêu tối thiểu là phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghĩa là phải có khả năng thực hiện được các nghĩa vụ một cách lâu dài và có thể chấp nhận được

Theo Michael E Portor ( Đại học Harvard, Mỹ): “ Chiến lược là sự sáng tạo ra

vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” [9]

“ Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh” Tức là cái quan trọng

là phải lựa chọn cái gì cần thực hiện

“ Chiến lược là việc sáng tạo tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”

Một cách chung nhất có thể hiểu: Chiến lược là một chương trình hoạt động

tổng thể nhằm đạt được một hay một số mục tiêu bằng những giải pháp thích hợp trong môi trường và thời gian nhất định [5]

Như vậy, những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu và chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói cách khác:

Chiến lược kinh doanh là các giải pháp để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, các giải pháp ở đây chính là các sách lược được đưa ra để thực hiện các mục tiêu

Chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những chiến lược được dự định và hành động được thực hiện nhằm giúp công ty đạt được những mục đích và mục tiêu mà tổ chức đã đề ra

Tuy có nhiều quan điểm khác nhau nhưng chiến lược kinh doanh bao hàm các nội dung chủ yếu sau [6]:

- Xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt đến;

- Nghiên cứu đề xuất những phương án để đạt được mục tiêu;

- Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và huy động nguồn lực để thực hiện

Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược như: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược Marketing, chiến lược xúc tiến và các chiến lược khác

1.1.2 Các thuộc tính của chiến lược kinh doanh

 Có tính tổng thể:

Thuộc tính này phản ánh chiến lược chỉ đề cập đến những vấn đề cơ bản nhất,

cốt lõi nhất, hay nói cách khác đi nó chỉ xem xét đến những yếu tố bản chất nhất của vấn đề đặt ra, loại bỏ tất cả những gì thứ yếu, không bản chất

Với thuộc tính này, khi đi hoạch định chiến lược nào đó người ta không chỉ

“thiết kế chi tiết” một chương trình hay dẫn dắt từng bước đi cụ thể có tính chất như xác lập một giới hạn hành lang để dẫn đường đi tới mục tiêu đã xác định

 Về tính mục đích:

Bất kể hoạt động nào của con người đều là những hoạt động có mục đích, vậy chiến lược do con người đặt ra cho hoạt động của mình cũng có thuộc tính mục

đích

Mục đích của chiến lược tuy rất đơn giản trong biểu hiện và tưởng chừng như

dễ xác định, nhưng việc xác định mục tiêu là rất khó khăn và rất phức tạp Người ta thường đề cập đến quá trình nghiên cứu xây dựng chiến lược để đạt được mục tiêu, nhưng thực chất quá trình thiết kế chiến lược luôn theo đuổi mục tiêu ban đầu và nhiều khi phải thay đổi mục tiêu trong quá trình xây dựng chiến lược

 Về tính không gian và thời gian

Chiến lược có tính không gian tương đối như: Chiến lược mang tính quốc gia,

của một vùng, hay của một địa phương hoặc của mỗi đơn vị kinh tế chẳng hạn như chiến lược phát triển kinh tế của quốc gia, chiến lược phòng thủ quốc gia, chiến lược phát triển của ngành, chiến lược phát triển của doanh nghiệp, chiến lược phát triển hộ gia đình, chiến lược học tập bồi dưỡng, nâng cao trình độ,… Như vậy, không phải những hoạt động gì có quy mô lớn ta mới cần có chiến lược hay mới gọi

là chiến lược

Chiến lược có tính thời gian tương đối: Cũng không nên cho rằng những công việc hoạch định trong một thời gian dài mới gọi là chiến lược Vấn đề ở chỗ sau khi thực hiện một chiến lược đối với một đối tượng nào đó thì đối tượng này có sự biến đổi về chất hay không? Mặt khác một chiến lược cần thực hiện được thì đòi hỏi cần thiết phải có yếu tố thời gian để thực hiện

 Về tính thay đổi về chất

Thuộc tính này được coi là bản chất của chiến lược, với một chiến lược phải tạo ra một sự chuyển biến về chất của sự vật và hiện tượng mà ta cần quan tâm giải quyết Đây cũng là vấn đề then chốt để phân định giữa chiến lược và sách lược Bản thân sách lược chỉ là việc thực hiện các giải pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu chiến lược Thực chất nó làm cho sự vật và hiện tượng chuyển hóa dần về lượng và để đi tới chuyển biến về chất

1.1.3 Tác dụng của chiến lược kinh doanh:

Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công thì phải có một chiến lược, chiến lược kinh doanh có tác dụng mạnh mẽ tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì:

- Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của đơn vị trong tương lai, nhận thức được những thời cơ, cơ hội và nguy cơ thách thức có thể xẩy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất

- Giúp các doanh nghiệp tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Tùy từng mục tiêu theo đuổi mà chiến lược kinh doanh có thể giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro

về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp

1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh :

Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh khác nhau, cụ thể:

a Phân loại theo phạm vi của chiến lược kinh doanh:

- Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: Giải quyết các vấn đề trong sản xuất kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát Chiến lược đặc thù bao gồm nhiều chiến lược như:

 Chiến lược thị trường

 Chiến lược sản phẩm

 Chiến lược giá cả

 Chiến lược phân phối

 Chiến lược cạnh tranh

 Chiến lược tổ chức nhân sự

 Chiến lược đầu tư công nghệ

 Chiến lược tài chính

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Ngày nay, môi trường kinh doanh thay đổi liên tục và diễn biến phức tạp; đồng thời, nhiều yếu tố môi trường tác động dây chuyền trên phạm vi toàn cầu như: Chính trị, kinh tế, công nghệ, xã hội, v.v nhất là từ cuối thế

kỷ 20 đến nay và xu hướng trong thời gian sắp tới, vì vậy chiến lược chung phải thay đổi cho phù hợp với bối cảnh hội nhập Chiến lược chung thường bao gồm một

hệ thống các quyết định và các mối giao dịch như: Thay đổi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, phân quyền rộng rãi cho cấp dưới, thiết kế lại các qui trình làm việc đơn giản và hiệu quả, giảm bớt các đơn vị không có khả năng sinh lợi, phát triển các đơn

vị kinh doanh mới kịp thời

Tùy theo qui mô và phạm vi hoạt động, mà lựa chọn các cấp chiến lược phù hợp với nhu cầu thực tế Trong đó, chiến lược chung mang tính tổng quát, giống như một cái khung để cấp dưới lựa chọn các chiến lược cụ thể, phù hợp với cấp bậc quản trị của mình

b Phân loại căn cứ vào việc tiếp cận đối với thị trường:

- Nhóm 1: Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ

đạo hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần

tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Nhóm 2: Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạo

hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình để xây dựng chiến lược kinh doanh

Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt như: Chất lượng hoặc giá bán sản phẩm, dịch vụ; hoặc công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ…

- Nhóm 3: Chiến lược kinh doanh tạo tấn công, việc xây dựng được tiếp cận

theo cách trực tiếp và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi tại sao, nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi, có thể có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Nhóm 4: Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng Cách xây dựng chiến

lược kinh doanh ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt Đó là:

Một sản phẩm có nhiều công dụng tiềm tàng, nhưng lúc đầu các nhà nghiên cứu cũng như doanh nghiệp sản xuất chưa phát hiện ra hết Theo thời gian, thông tin

về công dụng mới có thể được phát hiện từ các nhà thiết kế sản phẩm, người sử dụng, người bán hàng, các nhà quản trị, v.v Mỗi công dụng mới có thể vừa tạo ra một thị trường mới hoàn toàn cho doanh nghiệp, vừa giúp doanh nghiệp kéo dài chu

kỳ sống của sản phẩm

c Phân loại theo cấp quản lý chiến lược:

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Là chiến lược cấp cao nhất, tổng quát nhất của doanh nghiệp ở cấp độ chiến lược này, nhà chiến lược hoạch định những mục tiêu lớn, những mục tiêu tổng thể cho tất cả các lĩnh vực hoạt động ngành kinh doanh của doanh nghiệp Nó định hướng cho hoạt động tổng thể của doanh nghiệp

- Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: Xác định từng cơ sở để hoàn thành chức năng nhiệm vụ như thế nào trong lĩnh vực của mình

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Tập trung hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

1.1.5 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Xác định chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hướng

đi của mình Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp đi hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định bằng con đường ngắn nhất Bên cạnh đó, các chiến lược cụ thể và rõ ràng sẽ khuyến khích nhà quản trị và nhân viên nắm vững những gì mình cần làm để có thể đạt được các mục tiêu trong ngắn hạn cũng như dài hạn

Hoạch định chiến lược trước giúp cho nhà quản trị sẽ dự đoán được môi trường kinh doanh sắp tới Môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp phải đối mặt ngày nay như các yếu tố về giá cả nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ, các chính sách của chính phủ, hành động của đối thủ cạnh tranh, thay đổi từng phút từng giây Việc dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới không những giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những biến cố có thể xảy ra mà còn tận dụng được những cơ hội mà môi trường kinh doanh mang đến cho mình

Xây dựng chiến lược giúp các nhà quản trị gắn các quyết định của mình với môi trường kinh doanh, nắm rõ các nguồn lực, nâng cao hiệu quả các nguồn lực ấy Phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa đều phải trải qua một quá trình hoạt động lâu dài mới có ý thức nhận ra được rằng: Vai trò quan trọng của các chiến lược chính sách kinh doanh là giúp cho doanh nghiệp nắm bắt cơ hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn lực hữu hạn của họ sao cho có kết quả và hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp

1.1.6 Một số mô hình chiến lược kinh doanh

a Nhóm mô hình chiến lược kinh doanh tổng thể:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung là

những giải pháp được thực hiện nhằm gia tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào hai yếu tố cơ bản là sản phẩm và thị trường Trong thực tế, chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc đa dạng hoá mẫu mã Ba nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là:

- Chiến lược xâm nhập thị trường: Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách nỗ lực bán các sản phẩm hiện tại nhiều hơn trên chính thị trường hiện tại thông qua các biện pháp marketing như sau:

Một là: Tăng sức mua sản phẩm

Hai là: Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược marketing với các chính sách về sản phẩm, giá, nơi tiêu thụ và khuyến mãi

Ba là: Mua lại, sát nhập đối thủ cạnh tranh

Bốn là: Tăng quy mô của tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người

từ trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà hãng đang kinh doanh bắt đầu tìm đến những sản phẩm đó bằng các biện pháp marketing, biện pháp kích cầu…

- Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ

các sản phẩm mà hãng đang sản xuất, tức là tìm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập, có ba cách thực hiện như sau:

Một là: Tìm thị trường trên các địa bàn mới

Hai là: Tìm các thị trường mục tiêu mới

Ba là: Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn mới, trong trường hợp này chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp Việc phát triển sản phẩm riêng biệt thông qua cải tiến tính năng của sản phẩm,cải tiến về chất lượng, cải tiến kiểu dáng, thêm mẫu mã, phát triển cơ cấu ngành hàng Phương án chủ yếu là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo các cách phát triển như sau:

Nối dài cơ cấu mặt hàng theo hướng kéo dần xuống phía dưới, khi cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thì hãng cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín khoảng trống ở phía dưới Kéo dần lên phía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần trên của thị trường; đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn

Kéo dãn hai chiều khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí ở khúc giữa của thị trường thì có thể xem xét việc kéo dãn theo hai hướng

Lấp kín cơ cấu mặt hàng tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu mặt hàng hiện tại

Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng tức là khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp

nhận được

 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Tăng trưởng hội nhập là chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận cho doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà công ty có khả năng hạn chế hoặc ngăn chặn được

Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp đang thực hiện; cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Để thực hiện chiến lược này các doanh nghiệp có thể liên kết, liên doanh với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào và đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất kinh doanh Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới

Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh bằng đa dạng hoá hoạt động: Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm

dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo an toàn trong sản xuất tăng vị thế của doanh nghiệp

Chiến lược suy giảm

Khi trong ngành không còn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định, hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn hoạt động kinh doanh hiện tại thì doanh nghiệp cần có chiến lược suy giảm phù hợp Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong số các chiến lược cắt giảm sau:

 Chiến lược cắt giảm chi phí: Đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại, là chiến lược ngắn hạn, tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, hoặc giải quyết những vấn đề khó khăn có liên quan đến điều kiện môi trường Thông thường vấn đề người ta chú ý là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế thường bao gồm việc giảm thuê mướn, cho nhân viên nghỉ việc

 Thu lại vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không có

triển vọng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới

 Giải thể: Đây là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh trên thương trường, chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không cứu nguy được doanh nghiệp

 Chiến lược liên doanh, liên kết

Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh, liên kết là xuất phát từ sự phân công lao động và chuyên môn hoá Do đó một doanh nghiệp không thể sản xuất một sản phẩm dịch

vụ hoàn chỉnh, có chất lượng, mà phải phụ thuộc lẫn nhau Ngoài ra kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay gắt hơn,

vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt ra trong sản xuất kinh doanh Việc liên kết còn tạo điều kiện phân công lao động quốc

tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường khu vực Đây cũng là sự phù hợp qui luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh

cơ hội kinh doanh tốt hơn, rủi ro ít hơn

b Nhóm mô hinh chiến lược kinh doanh bộ phận:

Để tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành cho khách hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện của các nhóm chiến lược kinh doanh bộ phận tiêu biểu như: chiến lược marketing, tài chính, thị trường, giá

cả, nguồn nhân lực, sản phẩm dịch vụ, v.v Vì vậy, các nhà quản trị phải biết rõ

các chức năng liên quan và đề xuất các chiến lược kinh doanh bộ phận thích hợp

 Chiến lược sản phẩm dịch vụ:

Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xác định phương thức kinh doanh đảm bảo thỏa mãn nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng Có các loại chiến lược sản phẩm dịch vụ như sau:

- Chiến lược thiết lập chủng loại: là tiếp tục bảo đảm giữ cho được vị trí của sản phẩm dịch vụ chiếm lĩnh thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về kỹ thuật và khách hàng tín nhiệm

- Chiến lược hạn chế chủng loại: là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu chủng loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng được lựa chọn

- Chiến lược thay đổi chủng loại: là chiến lược tiếp tục thay đổi thể thức thỏa mãn yêu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng Việc thay đổi có thể bằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, mầu sắc… giá cả có thể giữ nguyên hoặc tăng lên chút ít để hấp dẫn khách hàng

- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược định kỳ cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm dịch vụ Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện phải theo mong muốn của khách hàng và được khách hàng chấp nhận như việc đưa sản phẩm điện thoại ấn phím có nhiều chức năng hơn hẳn máy quay số sẽ kích thích cho nhu cầu sử dụng điện thoại của khách hàng

- Chiến lược đổi mới chủng loại: là chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới, giúp doanh nghiệp củng cố thị trường hiện tại, xâm nhập vào thị trường mới

 Chiến lược thị trường:

Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất cung cấp, nơi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, trên cơ sở đảm bảo các yếu tố cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển

Mục tiêu của chiến lược thị trường là nghiên cứu tìm hiểu những đòi hỏi của thị trường về đặc điểm cơ, lý, hoá, công dụng, nhãn hiệu và số lượng sản phẩm dịch vụ; nghiên cứu phương thức phân phối sao cho thuận tiện nhất để khai thác tối đa khả năng của thị trường

 Chiến lược giá cả:

Chiến lược giá cả là đưa ra các loại giá cho sản phẩm dịch vụ ứng với từng thị trường, tương ứng với từng thời kỳ để tiêu thụ được nhiều sản phẩm dịch vụ, với mục tiêu là đạt hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Chiến lược giá là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng lớn và nhanh chóng đến mức tiêu thụ sản phẩm hàng hoá dịch vụ, vì nó là một trong những tiêu chuẩn quan trọng mà khách hàng cân nhắc trước khi quyết định sử dụng một sản phẩm dịch vụ hàng hoá nào đó

 Chiến lược tài chính :

Gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra Chiến lược tài chính bao gồm các nội dung: Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận

 Chiến lược nguồn nhân lực :

Nhằm xác định quy mô, cơ cấu và yêu cầu chất lượng lao động ứng với chiến lược sản xuất kinh doanh đã xác định Chiến lược kinh doanh và phục vụ của các doanh nghiệp được xây dựng căn cứ trên các định hướng lớn của Nhà nước và các

cơ quan quản lý chức năng của Chính phủ; căn cứ trên kết quả nghiên cứu phân tích nhu cầu thị trường, các kết quả tính toán, dự báo của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh và phục vụ cũng được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị truờng

 Chiến lược Marketing :

Chức năng Marketing của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững Marketing được định nghĩa là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị Hai yếu tố quan trọng nhất trong marketing là khách hàng và đối thủ cạnh tranh Chiến lược marketing của một

tổ chức đều nhằm vào việc quản lý có hiệu quả hai nhóm này Các chiến lược marketing chính bao gồm thị trường phân đoạn hoặc thị trường mục tiêu, dị biệt hoá, xác định vị trí và các quyết định chiến lược marketing phù hợp

1.2 Tổng quan về vận tải

1.2.1 Khái niệm về vận tải

Trên góc độ không gian: Vận tải là một hoạt động nhằm thay đổi vị trí của

hàng hóa và hành khách trong không gian, sự thay đổi vị trí này sẽ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và chủ hàng [6]

Trên góc độ kĩ thuật của hoạt động: Vận tải sẽ xuất hiện khi có sự kết hợp và

sử dụng phương tiện chuyên chở, tuyến đường, nhà ga, thiết bị động lực, đối tượng vận chuyển, khi đó vận tải sẽ thực hiện được một khoảng cách nào đó

Trên góc độ xem xét về mặt kinh tế: Vận tải là một hoạt động tìm kiếm lợi nhuận từ việc bán sản phẩm dịch vụ của mình, vận tải sử dụng hệ thống giá cả riêng, tuy nhiên quy luật cung cầu, quy luật giá trị vẫn chi phối mạnh đến hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm vận tải

Quá trình vận chuyển hàng hoá và hành khách trong không gian và theo thời gian tạo nên sản phẩm Sản phẩm vận tải được đánh giá qua 2 chỉ tiêu: Khối lượng vận chuyển (Q); Lượng luân chuyển (P)

1.2.2 Phân loại vận tải

Để phân loại có thể căn cứ vào rất nhiều tiêu thức khác nhau

Căn cứ vào tính chất của vận tải

+ Vận tải công nghệ (vận tải nội bộ) là việc vận chuyển trong nội bộ doanh nghiệp nhằm di chuyển nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu, thành phẩm, bán thành phẩm, con người…phục vụ cho quá trình sản xuất của DN bằng phương tiện của

DN đó mà không trực tiếp thu tiền cước phí vận tải

+ Vận tải công cộng là việc kinh doanh vận tải (hàng hóa hay hành khách) để thu tiền cước dịch vụ vận tải và tìm kiếm lợi nhuận

+ Vận tải cá nhân là việc vận chuyển cá nhân để nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân (hoặc người thân) mà không thu tiền cước vận tải

 Căn cứ vào phương thức (hình thức) thực hiện quá trình vận tải

- Vận tải đường thủy (vận tải đường biển; thủy nội địa);

- Vận tải hành khách;

- Vận tải hàng hóa

 Căn cứ vào cách tổ chức quá trình vận tải

- Vận tải đơn thức (Unimodal Transport) là quá trình vận tải hàng hóa (VTHH) hay hành khách (HK) được vận chuyển từ nơi đi (xuất phát) tới nơi đến (kết thúc) chỉ bằng một phương thức vận tải duy nhất

- Vận tải đa phương thức (Multimodal Transport) là quá trình VTHH hay hành khách từ nơi đi tới nơi đến được thực hiện bằng ít nhất là 2 phương thức vận tải, nhưng chỉ sử dụng một hợp đồng vận tải duy nhất và chỉ một người chịu trách nhiệm trong quá trình vận tải đó

- Vận tải đứt đoạn (Segmented Transprt) là quá trình VTHH hay hành khách được thực hiện bằng 2 hay nhiều phương thức vận tải, nhưng phải sử dụng 2 hay nhiều hợp đồng vận tải và 2 hay nhiều người chịu trách nhiệm

 Phân loại theo các tiêu thức khác

- Theo cự ly vận chuyển: cự ly dài (lớn); trung bình và ngắn

- Theo tính chất vận tải, theo phương thức thực hiện quá trình vận tải, theo đối tượng vận chuyển, theo cách tổ chức quá trình vận tải

- Theo khối lượng vận chuyển, theo phạm vi vận tải, theo tuyến và loại đường vận chuyển có ảnh hưởng rất lớn tới giá thành trong vận tải

1.2.3 Đặc điểm của sản phẩm vận tải

Sản phẩm vận tải là “hàng hóa đặc biệt”, là kết quả của tất cả những cung ứng dịch vụ của nhà vận tải cho khách hàng , phục vụ tối đa nhu cầu khách hàng Sản phẩm trong vận tải cũng có giá trị và giá trị sử dụng Giá trị là lượng lao động xã hội cần thiết kết tinh trong sản phẩm đó, giá trị sử dụng của sản phẩm vận tải là khả năng đáp ứng nhu cầu vận chuyển và các nhu cầu liên quan đến quá trình vận chuyển

Hình 1.1: Mô phỏng hoạt động SXKD vận tải trên quan điểm hệ thống

a Đầu vào gồm các yếu tố:

Lao động: được biểu thị bằng số lao động trong doanh nghiệp

Vốn: Gồm vốn cố định và vốn lưu động, cụ thể trong kinh doanh vận tải đó phương tiện vận tải, phương tiện xếp dỡ, nguyên nhiên vật liệu tham gia vào quá trình vận tải

1.2.4 Doanh nghiệp vận tải

1.2.4.1 Khái niệm về doanh nghiệp

Theo Luật doanh nghiệp Việt Nam, DN là tổ chức có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh [10] Các loại hình tổ chức kinh doanh của DN gồm: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh và DN tư nhân thuộc mọi thành phần kinh tế, nhóm công ty

DN được thành lập theo quy định của pháp luật để tiến hành các hoạt động kinh doanh Về quy mô, DN là một chủ thể kinh doanh có quy mô đủ lớn (vượt quy mô của cá thể, hộ gia đình…)

1.2.4.2 Đặc điểm của doanh nghiệp vận tải

- Sản phẩm vận tải không dự trữ được, chỉ tồn tại trong quá trình vận tải, nên

để đáp ứng nhu cầu vận tải biến động theo không gian và thời gian, các DNVT phải

dự trữ năng lực vận chuyển: phương tiện, thiết bị và lao động

- Hầu hết các phương thức vận tải đều sử dụng nguồn nhiên liệu hóa thạch nên hoạt động vận tải có tác động nhất định đến vấn đề khan hiếm tài nguyên và ảnh hưởng đến môi trường

- Đối tượng của vận tải gồm hàng hóa và hành khách, trong đó DVVT hành khách phải đảm bảo điều kiện cần thiết đáp ứng nhu cầu phát sinh (ăn, uống, vệ sinh, thông tin, giải trí, )

- Vốn đầu tư của DNVT chủ yếu là cho PTVT và các thiết bị phục vụ cho quá trình bảo dưỡng, sửa chữa PTVT hoặc cho quá trình tiêu thụ, mức trang bị tính bình quân một lao động cao

Các DNVT ôtô khác với DN thuộc các ngành kinh tế khác ở chỗ quá trình sản xuất cũng là quá trình tiêu thụ sản phẩm Sản xuất vận tải không có sản phẩm tồn kho, đánh giá chất lượng vận tải bằng chất lượng các dịch vụ phục vụ hành khách, chất lượng dịch vụ VTHH thông qua quá trình vận chuyển, bảo quản ; chất lượng SPVT phụ thuộc rất nhiều vào công tác tổ chức SX của bản thân mỗi DN

1.2.4.3 Chức năng của doanh nghiệp vận tải

Chức năng của DNVT thể hiện trên 04 khía cạnh cơ bản [12]:

(1) Chức năng sản xuất kinh doanh

Chức năng kinh doanh là chức năng cơ bản của các DN nói chung và các DNVT nói riêng Để đảm bảo hiệu quả kinh doanh, các DNVT phải xây dựng chiến lược, kế hoạch hoạt động với mục đích sử dụng tối ưu các nguồn lực của DN trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt Trong cơ chế kinh tế thị trường, DN phải không ngừng tăng chất lượng phục vụ của mình để thu hút được nhiều khách hàng Ngoài hoạt động kinh doanh, các DN còn tổ chức và thực hiện các hoạt động khác nhằm tăng hiệu quả sử dụng các nguồn lực của DN

(2) Chức năng khoa học kỹ thuật

Trong hoạt động, các DN tiến hành nghiên cứu, triển khai ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế, tăng NSLĐ, tiết kiệm vốn, giảm

sự chênh lệch về trình độ kỹ thuật của DN đối với mặt bằng chung của xã hội

(3) Chức năng hoạt động kinh tế tài chính

Các DN phải tiến hành tổ chức và kiểm soát sự luân chuyển các nguồn tài chính của DN, đảm bảo phục vụ tốt nhất cho thực hiện các hoạt động kinh doanh

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh được tuân theo quy trình sau:

Hình 1.2: Quy trình thực hiện xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, đe doạ, để từ đó thấy được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Quản trị chiến lược kinh doanh

là việc tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ phía môi trường

1.3.1 Nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp tác động

Nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh

Tổ chức thực hiện chiến lược

Đánh giá kiếm tra thực hiện chiến lược

và ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường kinh tế quốc tế, môi trường vĩ

mô, hay còn gọi là môi trường tổng quát, và môi trường ngành hay còn gọi là môi trường cạnh tranh, môi trường đặc thù

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa -

xã hội, dân cư, môi trường công nghệ và môi trường tự nhiên; Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động như nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh trong ngành, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn

Tính bất ổn của thị trường ngày càng rất rõ ràng và ngày càng mạnh mẽ, đặc biệt là cuộc khủng hoảng hay suy thoái kinh tế toàn cầu đang có xu hướng bùng phát ngày càng nhiều Tính bất ổn đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải đổi mới nhiều hơn, sáng tạo hơn để giúp doanh nghiệp thích nghi với các điều kiện

về môi trường kinh doanh mới Trong rất nhiều trường hợp vấn đề quan trọng nhất

để có thể tồn tại được không phải là mạnh nhất hay nhanh nhất mà là sự thích nghi với sự thay đổi

1.3.1.1 Phân tích môi trường kinh tế quốc tế

Môi trường kinh doanh quốc tế là tổng thể các yếu tố môi trường thành phần như môi trường pháp luật, chính trị, kinh tế, văn hóa, tài chính… những yếu tố này tồn tại ở mỗi quốc gia trong nền kinh tế thế giới, chúng tác động và chi phối mạnh

mẽ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải điều chỉnh các mục đích, hình thức và chức năng hoạt động của mình cho thích ứng, nhằm nắm bắt kịp thời các cơ hội kinh doanh và đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh

Do khác nhau về điều kiện địa lý, trình độ phát triển kinh tế, văn hóa, trình độ nhận thức, phong tục tập quán, chính trị, pháp luật… nên mỗi quốc gia tồn tại môi trường kinh doanh không giống nhau, nó ảnh hưởng không chỉ đối với các hoạt động và kết quả kinh doanh của các công ty nước ngoài đang hoạt động kinh doanh

ở nước sở tại, mà còn ảnh hưởng cả đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh nội địa

Hoạt động kinh doanh quốc tế trước hết đòi hỏi các nhà quản trị, các nhà kinh doanh phải quan tâm và nằm vững luật pháp: luật pháp quốc tế luật của từng quốc

gia mà ở đó doanh nghiệp đã và sẽ hoạt động Mỗi quốc gia có hệ thống pháp luật riêng để điều chỉnh các hoạt động kinh doanh quốc tế, bao gồm luật thương mại quốc tế (xuất, nhập khẩu hàng hóa, dịch vụ…), luật đầu tư nước ngoài, luật thuế, luật ngân hàng… Giữa các nước thường tiến hành ký kết các hiệp định, hiệp ước và dần dần hình thành nên quá trình hợp tác kinh doanh trên cơ sở các điều ước hoặc hiệp định

Hoạt động trong môi trường kinh doanh quốc tế, doanh nghiệp buộc phải có kiến thức nhất định về kinh tế Các kiến thức về kinh tế sẽ giúp các nhà kinh doanh xác định được ảnh hưởng của những chính sách kinh tế của một quốc gia đối với hoạt động của doanh nghiệp

Tính ổn định hay bất ổn về kinh tế và chính sách kinh tế của mỗi quốc gia nói riêng, của các quốc gia trong khu vực và thế giới nói chung có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường nước ngoài

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh, cho phép các nhà quản trị xây dựng các chiến lược kinh doanh quốc tế: Chiến lược xuất nhập khẩu hàng hóa, dịch vụ; chiến lược đầu tư quốc tế, chiến lược tài chính; chiến lược chuyển giao công nghệ; chiến lược nhân sự; chiến lược cạnh tranh… Các chiến lược này được thực hiện có hiệu quả đến mức nào, điều này hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng thích ứng và ứng xử linh hoạt của doanh nghiệp cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

1.3.2 Phân tích môi trường vĩ mô

a Môi trường chính trị và pháp luật

Các nhân tố thuộc về môi trường chính trị và pháp luật cũng có ảnh hưởng lớn trong việc tạo ra các cơ hội cũng như các nguy cơ đe dọa Chính trị ổn định là điều kiện thuận lợi cho kinh tế phát triển, ngược lại chính trị không ổn định sẽ tác động tiêu cực đến phát triển kinh tế Bên cạnh đó, doanh nghiệp hoạt động trong một nền kinh tế được điều chỉnh bởi hệ thống luật pháp, những quy định có thể là cơ hội và cũng có thể là khó khăn cho doanh nghiệp

Trong phân tích tác động của môi trường chính trị và pháp luật cần chú trọng các yếu tố sau:

- Hệ thống chính trị, xu hướng đối ngoại

- Chính phủ, hiệu năng của bộ máy hành chính công, thủ tục hành chính

- Hệ thống pháp luật và sự tranh chấp pháp luật

- Môi trường pháp lý trong kinh doanh

b Môi trường kinh tế:

Môi trường kinh tế vĩ mô là hết sức quan trọng mà các nhà hoạch định chiến lược không thể bỏ qua Sự thay đổi của nó tạo ra các cơ hội cũng như các nguy cơ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau Trạng thái môi trường kinh tế vĩ mô là yếu tố quyết định chính và trở thành sức mạnh của nền kinh

tế Điều này có ảnh hưởng trở lại đến khả năng phát triển của doanh nghiệp Các yếu tố quan trọng nhất trong lĩnh vực này là: chu kỳ nền kinh tế, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, cơ cấu nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và lãm phát

Chu kỳ nền kinh tế: thể hiện dao động của nền kinh tế theo thời gian Marx cho

rằng, chu kỳ của nền kinh tế bao gồm: Khủng hoảng - phục hồi - tiêu điều và hưng thịnh Khi nền kinh tế rơi vào khủng hoảng sẽ làm cho thu nhập của người dân giảm, tiêu dùng giảm và sản xuất đình trệ Đây là thời kỳ khó khăn đối với các doanh nghiệp Ngược lại, trong thời kỳ tăng trưởng nhanh, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội để mở rộng quy mô sản xuất và tăng trưởng Thông thường, người ta căn cứ vào xu hướng biến động tốc tộ tăng trưởng GDP của một quốc gia để xem xét chu kỳ của nền kinh tế

Lãi suất: là yếu tố mà tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm Đã kinh doanh

thì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải vay vốn, yếu tố lãi suất chính là yếu tố cấu thành nên chi phí của doanh nghiệp Sự biến động của lãi suất bị tác động rất lớn từ chính sách tiền tệ của Chính Phủ Thông qua các công cụ lãi suất cơ bản, lãi suất tái cấp vốn, nghiệp vụ thị trường mở hay dữ trữ bắt buộc…ngân hàng nhà nước điều tiết lãi suất

Lãm phát: luôn luôn là mối đe dọa đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp Một trong những tác động xấu của lạm phát đến nền kinh tế là lạm phát có thể gây ra xáo trộn trong nền kinh tế, làm cho tăng trưởng kinh tế kém ý nghĩa, thực chất là chậm lại Trong dài hạn, lạm phát sẽ làm cho hiệu quả đầu tư của doanh nghiệp rất thấp và tiềm ẩn rủi ro, làm cho đầu tư bị thu hẹp và do đó tốc độ tăng trưởng kinh tế sẽ bị ảnh hưởng

Tỷ giá hối đoái: luôn tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp có yếu tố nước

ngoài, như các doanh nghiệp tham gia vào xuất nhập khẩu, doanh nghiệp sử dụng đầu vào hay tiêu thụ đầu ra ra nước ngoài kể cả trực tiếp lẫn giám tiếp

Độ mở của nền kinh tế: Trong môi trường kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh mạnh

mẽ đến từ nhiều nền kinh tế sẽ thúc đẩy nỗ lực vươn lên của doanh nghiệp trong cạnh tranh ngày càng nhanh hơn, những thay đổi trong môi trường cạnh tranh quốc

tế có thể tạo ra những nguy cơ, những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng kinh doanh của mình

Chính sách thuế: Đây là một trong những yếu tố kinh tế mà bất kỳ doanh

nghiệp nào cũng quan tâm Nhìn chung thuế cao sẽ bất lợi cho kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh Trong điều kiện của Việt Nam các doanh nghiệp ngoài việc quan tâm tới thuế suất còn quan tâm tới tính ổn định của thuế suất Như vậy, có rất nhiều yếu tố kinh tế ở tầm vĩ mô ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố là cơ hội, tác động tích cực đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, bên cạnh đó có những yếu tố là thách thức đối với doanh nghiệp, và trong đó có những yếu tố vừa gây ảnh hưởng tích cực lại vừa gây ảnh hưởng tiêu cực

c Môi trường xã hội:

Giống như sự thay đổi về chính trị - pháp luật, môi trường xã hỗi cũng tạo ra các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với hoạt động của doanh nghiệp Một trong những sự dịch chuyển xã hội chính trong những năm gần đây là xu hướng quan tâm nhiều đến sức khỏe, bảo vệ môi trường và vấn đề bùng nổ dân số ở các nước đang phát triển hay già hóa dân số ở các nước phát triển Khi phân tích về các vấn đề xã hội, cần quan tâm đến các vấn đề sau:

Dân số: Khi nói đến dân số, chúng ta nói đến quá trình dân số ( bao gồm sinh,

chết và di cư) Các nhân tố này ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi các thành phần dân cư cũng là một yếu có có thể tạo

ra cơ hội và thách thức

Truyền thống văn hóa, phong tục tập quán: Đây là yếu tố đặc biệt quan trọng

đối với các doanh nghiệp khi tham gia thị trường mới và đặc biệt là các ngành cạnh tranh đã quốc gia hay xuyên quốc gia Mặc dù, thế giới dần đang phẳng hơn so với thế kỷ XX nhưng sự khác biệt trong các hành vi tiêu dùng vẫn còn lớn giữa các thị

trường ở các nước

Xu hướng hay trào lưu mới: Xu hướng hay các trào lưu mới luôn tạo ra cơ hội

hoặc các mối đe dọa đối với các doanh nghiệp Trong xu hướng toàn cầu hóa vấn đề hội nhập kinh tế luôn đi cùng với hội nhập văn hóa Chẳng hạn, trong hơn một thập

niên qua xu hướng dùng đồ ăn nhanh đã thâm nhập rất nhanh vào Việt Nam hay đồ

mỹ phẩm, quần áo Hàn Quốc rất được giởi trẻ Việt Nam ưa chuộng

d Môi trường công nghệ:

Thay đổi công nghệ có thể tạo ra sự làm chủ các sản phẩm mới Như vậy, nó vừa tạo ra, vừa phá bỏ - cả hai vừa là cơ hội vừa là mối đe dọa Một trong những nhân tố quan trọng nhất của thay đổi công nghệ là nó có thể ảnh hưởng tới rào cản nhập ngành và sự định hình lại một cách triệt để cấu trúc ngành cũng như trong việc tạo ra ngành nghề mới

Theo M Porter sự thay đổi về công nghệ không phải là quan trọng đối với bản thân lợi ích của công nghệ, mà nó quan trọng nếu như tác động đến lợi thế cạnh tranh và cấu trúc ngành [4] Sự thay đổi về công nghệ có thể tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng cũng có thể là thách thức cho doanh nghiệp khác Sự phát triển công nghệ sẽ làm cho chu kỳ sống của sản phẩm ngắn lại, do đó các doanh nghiệp cần chú trọng xu hướng đổi mới công nghệ

e Môi trường tự nhiên:

So với các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ thì tác động của yếu tố tự nhiên rất khó dự báo Sự biến động của các yếu tố tự nhiên như biến đổi khi hậu, bão lụt hay thiên tai luôn là nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp, đặc biệt

là doanh nghiệp có mối liên hệ trực tiếp đến môi trường tự nhiên như các doanh nghiệp nông nghiệp Các điểm cần chú ý khi phân tích môi trường tự nhiên là:

- Địa lý kinh tế và hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông;

- Tài nguyên khoáng sản;

- Khí hậu và thời tiết;

- Vấn đề về ô nhiễm môi trường

g Môi trường quốc tế (toàn cầu hóa)

Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên phạm vi toàn thế giới như hiện nay, việc thực hiện quốc tế hóa không còn là một lựa chọn nữa mà là tất yếu Các vấn đề toàn cầu hóa tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trên tất cả các mặt hoạt động như thị trường đầu ra, nguồn cung ứng đầu vào, tài chính, nguồn nhân lực …Toàn cầu hóa mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, song cũng có nhiều điểm phức tạp do quy mô địa lý và những khác biệt về văn hóa, xã hội và chính trị Khi phân tích môi trường quốc tế cần chú trọng các vấn đề sau:

Phạm vi cạnh tranh (đa quốc gia hay toàn cầu);

Các hiệp định hay hiệp ước song phương và đa phương;

Văn hóa, phong tục tập quán của thị trường các nước;

Xu hướng tiêu dùng của các nước;

Tình hình phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia trên thế giới

Văn bản, quy phạm pháp luật hay luật quốc tế

Các doanh nghiệp cần nhận biết được các đặc tính khác biệt về văn hóa xã hội

và thể chế của thị trường toàn cầu

1.3.3 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường ngành chứa đựng những cơ hội và thách thức trực tiếp có ảnh hưởng quyết định đến khả năng thành công của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố môi trường ngành cho phép doanh nghiệp nhận biết được chìa khóa thành công và trên cơ sở đó lựa chọn chiến lược cạnh tranh thích đáng

Ngành và chu kỳ ngành

Ngành ở đây được hiểu là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tương đương nhau, cùng đáp ứng những nhu cầu nhất định của người tiên dùng Vi dụ: ngành vận tải, ngành du lịch, ngành thép, xi măng…

Chu kỳ ngành là thời gian mà sản phẩm của ngành xuất hiện đến khi rút khỏi thị trường Chu kỳ ngành bao gồm 4 giai đoạn chính như sau:

Giai đoạn một: Khởi đầu hay xuất hiện Đây là giai đoạn mà sản phẩm dịch vụ

của ngành chưa được khách hàng biết đến nhiều, nhu cầu có xu hướng tăng nhanh

Do đó, các doanh nghiệp trong ngành cần tăng cường đầu tư cho quảng cáo, khuyến mãi và phát triển kênh phân phối

Giai đoạn hai: Giai đoạn tăng trưởng, là giai đoạn mà sản phẩm, dịch vụ của

doanh nghiệp đã được khách hàng biết đến nhiều Doanh thu ngành tăng nhanh với tốc độ cao

Giai đoạn ba: Giai đoạn chin muồi, là giai đoạn mà tốc độ tăng trưởng ngành

ổn định, nhu cầu vẫn ở mức cao, nhưng thị trường đã có xu hướng bão hòa

Giai đoạn bốn: Giai đoạn suy thoái, là giai đoạn đầy thách thức, thị trường bị

thu hẹp, doanh nghiệp có nhiều đối thủ

Hình 1.3: Chu kỳ ngành

Khi phân tích môi trường ngành, người ta thường chú trọng đến các tiêu chí sau:

- Quy mô thị trường hiện tại của ngành; Tốc độ tăng trưởng của ngành;

- Vị trí địa lý và quy mô cạnh tranh; Các yếu tố thời vụ; Đặc điểm lợi nhuận;

- Khả năng hội nhập dọc; Khách hàng; Rào cản nhập ngành và rút khỏi ngành;

- Công nghệ và đổi mới; Đặc tính của sản phẩm;

- Lợi thế về quy mô và hiệu ứng kinh nghiệm; Mức độ sử dụng công suất

Phân tích môi trường ngành thông qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Theo M.Porter, mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành bất kỳ sẽ phải chịu áp lực của 5 đối tượng sau đây: Sức ép từ phía khách hàng ( người mua), sức

ép từ nhà cung cấp, sức ép từ đối thủ tiềm ẩn, sức ép từ sản phẩm thay thế và sức ép cạnh tranh nội bộ ngành [4]

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Quyền lực của nhà cung cấp:

Nhà cung cấp là những doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất ( nguyên liệu, vốn, nhân lực, ) Họ có thể tạo ra áp lực lên doanh nghiệp thông qua giá cung cấp, chất lượng hay phương thức thanh toán

Sức ép từ khách hàng được coi là mối đe dọa hoặc cơ hội tiềm tàng đối với đầu ra của doanh nghiệp Đối xứng với điều này, sức ép từ nhà cung cấp đối với đầu vào của doanh nghiệp đó Nhà cung cấp có thể tạo ra mối đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có khả năng tăng giá bán hoặc giảm chất lượng hàng cung cấp Các nhà cung cấp lớn, bán các sản phẩm khác biệt hóa và khó thay thế, coi khách hàng mình là đối tượng cho sự phát triển thông qua sự sáp nhập theo chiều dọc, họ có thể tạo ra sức ép với khách hàng của mình Quyền lực của nhà cung cấp phụ thuộc vào:

Các nhà cạnh tranh trong

ngành

Cường độ

Khách hàng Các nhà

cung cấp

Đe doạ của các sản phẩm thay thế

Đe doạ của người nhập mới

Người nhập ngành tiềm năng

Sản phẩm thay thế

- Số lượng nhà cung cấp: Nếu nhà cung cấp tập trung mà các doanh nghiệp trong ngành phân tán thì sức ép lên nhà cung cấp càng lớn Do đó, doanh nghiệp không bao giờ chị phụ thuộc vào một nhà cung cấp

- Số lượng sản phẩm thay thế cho các sản phẩm, dịch vụ của nhà cung cấp: Càng nhiều sản phẩm thay thế thì sức ép lên doanh nghiệp càng giảm

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp: Chi phí này càng cao thì sức ép từ nhà cung cấp lên doanh nghiệp càng lớn

- Khả năng hội nhập chiều dọc xuôi chiều càng lớn thì sức ép của nhà cung cấp lên doanh nghiệp càng cao

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng họ có khả năng tham gia vào ngành Càng nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành, thì các doanh nghiệp sẽ càng gặp nhiều khó khăn Chính vì thế, thông tin về các đối thủ tiềm ẩn đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp hoạch định chiến lược Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mới nhập ngành có liên quan trực tiếp đến rào cản ngăn chặn sự gia nhập vào ngành của chúng Có năm rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập ngành đối với mỗi doanh nghiệp là:

- Lòng tin và sự trung thành của khách hàng;

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành;

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm nghiên cứu những vấn đề sau:

- Những yếu tố về tính chất cạnh tranh: như cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn một mong muốn, cạnh tranh mong muốn tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm có công dụng khác nhau

đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu

- Những yếu tố về áp lực cạnh tranh trong một ngành như: cơ cấu cạnh tranh

đó là số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh, nếu

số doanh nghiệp nhỏ lẻ nhiều, hoạt động riêng rẽ đó không có doanh nghiệp nắm quyền thống lĩnh trong ngành sẽ tạo ra cơ cấu cạnh tranh phân tán Tình hình nhu cầu thị trường, nếu quy mô nhu cầu lớn và tăng thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm nguợc lại nếu nhu cầu thị trường nhỏ giảm sút thì cạnh tranh trở nên gay gắt Rào chắn ngăn chặn rút khỏi ngành: khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính chuyện rút khỏi ngành; việc rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát; nếu sự mất mát đó càng nhiều thì cạnh tranh càng mãnh liệt

Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các sản phẩm của ngành khác nhưng có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu giống nhau của khách hàng Với sự bùng nổ của công nghệ mới các sản phẩm thay thế ngày càng đa dạng, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá làm giảm lợi nhuận của công ty Trong thời đại ngày nay những nguy cơ xuất hiện những sản phẩm thay thế từ các ngành khác thường tạo ra sự khó lường cho tất cả các doanh nghiệp

1.3.4 Phân tích môi trường bên trong (môi trường nội bộ doanh nghiệp)

Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như nguồn nhân lực, khả năng nghiên cứu phát triển sản xuất, tài chính kế toán, marketing và văn hóa doanh nghiệp

a Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân lực bao gồm 4 nội dung chính sau:

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm đảo bảo có đủ số lượng và đúng người vào đúng thời điểm

- Đào tạo và phát triển là để có những nhân viên với những kỹ năng thích hợp

- Duy trì và quản lý để xây dựng môi trường thích hợp cho nhân viên

- Hệ thống thông tin để có những thông tin đúng và dịch vụ thích hợp

Con người luôn có vai trò quan trọng trong mọi lĩnh vực của doanh nghiệp Các khâu của quá trình quản trị chiến lược đạt được chất lượng cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực Việc đánh giá nguồn nhân lực của doanh nghiệp dựa trên số lượng người có tài năng, trình độ văn hóa, trình độ nghiệp

vụ, khả năng thu hút, lưu giữ và khai thác người có tài, chính sách khuyến khích và khen thưởng, hệ thống giao tiếp, vấn đề tiên lương và cách thức tuyển dụng Các tiêu chí để phân tích nguồn nhân lực bao gồm:

- Tuổi và cơ cấu độ tuổi;

- Giới tính;

- Thâm niên;

- Quốc tịch, khu vực;

- Trình độ học vấn, kỹ thuật;

- Tỷ lệ nhân viên rời doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng lớn đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp, thông qua vai trò của nó trong việc quyết định kỹ năng, động lực của người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo

b Tài chính:

Phân tích tài chính doanh nghiệp là đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp trên ba khía cạnh bao gồm: khả năng thanh toán, khả năng quản lý tài sản và khả năng sinh lời của doanh nghiệp Việc phân tích tài chính cần phải dựa vào báo cáo tài chính của doanh nghiệp như bảng cân đối kế toán, báo cáo hoạt động kết quả kinh doanh và báo cáo lưu chuyển tiền tệ

 Nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán:

Khả năng thanh toán là khả năng đương đầu với các khoản nợ đến hạn Nếu khả năng thanh toán của doanh nghiệp thấp có nghĩa là vị thế tài chính của doanh nghiệp yếu kém và ít có khả năng giải quyết được vấn đề trong hoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng thanh toán của doanh nghiệp được xét trên hai khía cạnh là khả năng thanh toán ngắn hạn và khả năng thanh toán dài hạn

Khả năng thanh toán ngắn hạn = Tài sản lưu động/nợ ngắn hạn

Tài sản lưu động bao gồm tiền mặt, các chứng khoán có thể chuyển thành tiền trong ngắn hạn, các khoản phải thu, hàng tồn kho

Giá trị khả năng thanh toán hiện hành phải lớn hơn hoặc bằng 1, nếu không thì doanh nghiệp không có khả năng thanh toán Hệ số này phụ thuộc vào đặc tính mỗi