Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Thiết Bị Thủy Lực Việt Đức.pdf

LỜI CAM ĐOAN LỜI CAM ĐOAN Kính gửi Ban giám hiệu trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Ban chủ nhiệm khoa Kinh tế Kế hoạch và Phát triển Tên tôi là Đỗ Văn Trọng Sinh viên lớp Kế hoạch 50A Khoa Kế hoạch và p[.]

Kính gửi: Ban giám hiệu trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

Ban chủ nhiệm khoa Kinh tế Kế hoạch và Phát triển

Tôi xin cam đoan đây chuyên đề thực tập tốt nghiệp do chính tay tôi viết thôngqua việc nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách báo và tình hình của Công ty Cổ phầnThiềt bị thủy lực Việt Đức và sự hướng dẫn của TS Nguyễn Thị Hoa không sao chépcủa bất cứ ai

Nếu sai tôi xin chịu trách nhiệm

Hà Nội, ngày 11 tháng 5 năm 2012

Chữ ký của sinh viên

Đỗ Văn Trọng

TRONG DOANH NGHIỆP 1

I MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1

1 Khái niệm và mục tiêu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1

1.2 Mục tiêu của chiến lược kinh doanh 2

2 Các loại chiến lược kinh doanh 2

2.1 Chiến lược ổn định 2

2.2 Chiến lược phát triển 3

2.3 Chiến lược cắt giảm 5

2.4 Chiến lược cạnh tranh 5

3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 9

II QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 10

1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh 10

2 Phân tích môi trường kinh doanh 11

2.1 Phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh 11

3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 16

4 Xác định mục tiêu chiến lược 18

5 Lựa chọn chiến lược 19

6 Tổ chức thực hiện chiến lược 19

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY THIẾT BỊ THỦY LỰC VIỆT ĐỨC 20

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỦY LỰC VIỆT ĐỨC 20

1 Quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức của công ty 20

1.1 Quá trình phát triển 20

1.2 Cơ cấu tổ chức 20

4 Kết quả hoạt động kinh doanh 23

II PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 25

1 Môi trường vĩ mô 25

1.1 Môi trường chính trị, pháp luật 25

1.2 Môi trường kinh tế 26

1.3 Môi trường xã hội 29

1.4 Môi trường công nghệ 30

1.5 Môi trường tự nhiên 31

1.6 Môi trường quốc tế 31

2 Môi trường ngành 32

2.1 Sức ép từ khách hàng 32

2.2 Sức ép từ nhà cung cấp 33

2.3 Sức ép từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 34

2.4 Sức ép từ đối thủ trực tiếp 34

2.5 Sức ép từ sản phẩm thay thế 35

2 Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp 36

2.1 Cơ cấu tổ chức 36

2.2 Nguồn nhân lực 36

2.3 Năng lực tài chính 37

2.4 Chất lượng sản phẩm và uy tín 38

2.5 Khả năng nghiên cứu và phát triển ( R&D ) 38

2.6 Marketing và bán hàng 39

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỦY LỰC VIỆT ĐỨC 41

I PHÂN TÍCH SWOT 41

1 Ma trận SWOT và ý nghĩa của phân tích SWOT 41

2 Xây dựng ma trận SWOT cho Công ty Cổ phần Thiết bị thủy lực Việt Đức 43

2.2 Phân tích nhóm chiến lược W / O 46

2.3 Phân tích nhóm chiến lược S / T 47

2.4 Phân tích nhóm chiến lược W / T 47

III ĐỀ XUẤT CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 48

3.1 Phân tích tính khả thi của phương án chiến lược S/O – chiến lược chi phí thấp 48

3.2 Phân tích tính khả thi của phương án chiến lược W/O – chiến lược phát triển 49

3.3 Phân tích tính khả thi của phương án chiến lược S/ T – chiến lược ổn định 51

3.4 Phân tích tính khả thi của phương án chiến lược W/ T – chiến lược cắt giảm 51

IV ĐIỀU KIỆN VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐỀ XUẤT 52

4.1 Điều kiện thực hiện chiến lược đề xuất 52

4.2 Đề xuất một số giải pháp chính để Công ty thực hiện chiến lược đề xuất 53

4.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 53

4.2.2 Chú trọng công tác đào tạo, tối ưu hóa các nguồn nhân lực 54

4.2.3 Hợp tác chặt chẽ với hãng QMV để đảm bảo nguồn cung ứng sản phẩm như hiện tại 54

4.2.4 Khắc phục những điểm yếu của các đại lý ở Miền Trung, Miền Nam 55

4.2.5 Thực hiện công tác Marketing quảng cáo tích cực hơn 55

4.2.6 Huy động nguồn vốn lớn với mức lãi suất thấp 56

4.2.7 Triển khai hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) 56

4.2.8 Thực hiên việc đấu thầu thiết kế, sản xuất, cung cấp các thiết bị thủy lực cho các dự án 56

KẾT LUẬN 57

PHỤ LỤC 59

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 63

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh……… 10

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M Porter……… 15

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty……….21

Bảng 1.1: Đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh cơ bản……….6

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty……… 25

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân viên theo ngành học……… 36

Biểu 2.1: Thị phần Công ty theo từng vùng……… 24

Biểu 2.2: Nguồn vốn kinh doanh của Công ty Việt Đức từ năm 2006 – 2011……… 37

LỜI MỞ ĐẦU

Trong nền kinh tế thị trường, bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và pháttriển đều cần phải hoạt động một cách có hiệu quả nhất Đối với một doanh nghiệp hiệuquả không phải chỉ căn cứ vào những con số lợi nhuận đạt được mà còn phải xem xétđến phương hướng phát triển lâu dài mà doanh nghiệp đã đặt ra có phù hợp hay không.Trong bối cảnh nền kinh tế trong nước và thế giới đang gặp nhiểu khó khăn như hiệnnay thì việc xác định phương hướng kinh doanh càng có vai trò quan trọng, nó đóngvai trò là “ kim chỉ Nam” định hướng giúp cho doanh nghiệp vượt lên những tháchthức, vươn tới tương lai bằng chính khả năng và nỗ lực của mình từ đó giúp doanhnghiệp phát triển một cách bền vững trước những thay đổi không ngừng của môitrường kinh doanh

Qua thực tế thực tập ở Công ty Cổ phần Thiết bị Thủy lực Việt Đức cho thấytrong những năm qua, Công ty đã có được những thành công trong việc xây dựng uytín và chiếm lĩnh thị trường, được bạn hàng tin tưởng tuy nhiên việc kinh doanh củacông ty chủ yếu dựa vào những quyết định mang tính chất tạm thời, bộc phát, thiếu sựliên kết, chưa có những định hướng kinh doanh mang tính chất lâu dài, bền vững trongtương lai điều do vậy hoạt động của công ty thực sự vẫn chưa đạt được hiệu quả nhất

có thể Xuất phát từ thực trạng đó nên tôi chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh

doanh cho công ty Cổ phần Thiết bị thủy lực Việt Đức ” để làm chuyên đề thực tập

tốt nghiệp với hy vọng sau khi hoàn thành sẽ cung cấp cho Công ty một bản chiếnlược kinh doanh với những định hướng phù hợp nhất, giúp nâng cao hiệu quả kinhdoanh trong những năm tiếp theo

Mục đích nghiên cứu

Mục đích cuối cùng đó là nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty bằng cáchlựa chọn một chiến lược kinh doanh phù hợp

Do vậy câu hỏi nghiên cứu chính: Để nâng cao hiệu quả kinh doanh Công ty nên phát

triển theo chiến lược kinh doanh nào?

Và đề trả lời cho câu hỏi lớn này cần phải trả lời các câu hỏi phụ sau:

- Cơ sở nào để xây dựng một bản chiến lược kinh doanh có hiệu quả?

- Công ty có những điểm mạnh, yếu và khó khăn, thuận lợi nào trong phát triển?

- Chiến lược kinh doanh nào là phù hợp với Công ty và cần những điều kiện gì để thựchiện chiến lược đó?

Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Thiết bị

Thủy lực Việt Đức

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn

2011 - 2020

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp phân tích là chủ yếu dựa trên nguồn số liệu về tình hình hoạt độngkinh doanh của công ty và các công ty khác cùng lĩnh vực hoạt động

Kết quả dự kiến của chuyên đề

- Hệ thống lại các lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng kinh doanh của công ty và đánh giá được điểm mạnh, yếu,khó khăn, cơ hội mà công ty gặp phải

- Xây dựng được một bản chiến lược kinh doanh cung cấp cho Công ty nhữngphương hướng kinh doanh có tính lâu dài và hiệu quả

Kết cấu của đề tài không kể phần mở đầu và kết luận bao gồm 3 chương nhưsau:

Chương I: Cơ sở lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.Chương II: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh củaCông ty Cổ phần thiết bị Thủy lực Việt Đức

Chương III: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần thiết bị Thủylực Việt Đức

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể cô chú, anh chị trong phòng kinh doanh bánhàng của công ty Cổ phần Thiết bị Thủy lực Việt Đức và TS Nguyễn Thị Hoa đã giúp

đỡ tôi hoàn thành chuyên đề này Do còn hạn chế về trình độ và kinh nghiệm nên đề tàikhông tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp và phêbình giúp cho đề tài của em được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRONG DOANH NGHIỆP

I MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1 Khái niệm và mục tiêu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Trước hết chúng ta phải hiểu chiến lược là gì? Thuật ngữ chiến lược xuất hiệnđầu tiên ở Hy Lạp trong quân sự với ý nghĩa “ Một tập hợp các chiến thuật được thựchiện để áp đảo quân địch trong một trận đánh” Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được

áp dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội

Trong kinh doanh, theo thời gian chiến lược cũng có nhiều cách tiếp cận Theonhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred Chander ( Harvar University) đưa ra năm vào

1962, thì chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanhnghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cầnthiết để đạt được mục tiêu ấy Đây là cách tiếp cận theo truyền thống, theo đó thì chiếnlược được hiểu như là các kế hoạch dài hạn Tuy nhiên trong môi trường kinh doanhluôn biến động như hiện nay thì cách tiếp cận trên không còn phù hợp nữa

Ngày nay, chiến lược được hiểu rộng hơn không chỉ là những gì mà các doanhnghiệp dự định hay đặt kế hoạch Năm 1996, M Porter ( chuyên gia hàng đầu về chiếnlược và chính sách cạnh tranh của thế giới hiện nay ) chỉ ra rằng chiến lược là đểđương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện

mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu Còn theo Boston ConsulatingGroup ( BCG ) thì chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đíchlàm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình Cáchtiếp cận hiện đại này sẽ giúp các doanh nghiệp ứng phó linh hoạt hơn trước những biếnđộng của môi trường kinh doanh, phát huy sức sáng tạo của các thành viên mà cáchtiếp cận truyền thống trước kia không làm được Tuy nhiên, nó lại đòi hỏi người lãnhđạo phải có trình độ, có khả năng dự báo được những điều kiện để có thể xây dựng vàthực hiện các chiến lược tối ưu nhất

Như vậy qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu chiến lược kinh doanh là quátrình xây dựng phương hướng phối hợp và sử dụng hợp lý các nguồn lực trong nhữngthị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi thế cạnh tranh để tạo

ra sự phát triển bền vững và ổn định cho doanh nghiệp Đây là cách hiểu phù hợp nhấttrong môi trường kinh doanh hiện nay

1.2 Mục tiêu của chiến lược kinh doanh

Mục tiêu là cái đích mà một tổ chức cần đạt tới trong tương lai Đối với mộtdoanh nghiệp thì mục tiêu là sự cụ thể hóa mục đích về hướng, quy mô, cơ cấu và tiếntrình triển khai theo thời gian Trong nền kinh tế thị trường cùng với xu hướng hội thếgiới dẫn đến sự cạnh tranh khốc liệt, buộc các doanh nghiệp phải xác định rõ ràngnhững mục tiêu của mình để làm mốc cho các hoạt động kinh doanh

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm xác định các mục tiêu cơ bản sau:

Thứ nhất, đó là định vị lại bản thân doanh nghiệp và xây dựng một cái đích tổng

quát, chung nhất mà doanh nghiệp muốn tiến tới trong tương lai được thể hiện rõ nhấttrong việc xác định tầm nhìn và sứ mệnh

Thứ hai, xác định phương hướng chiến lược cụ thể cho doanh nghiệp phù hợp

với từng giai đoạn phát triển và những yếu tố năng lực của doanh nghiệp để có thểcạnh tranh với các đối thủ, thực hiện phát triển bền vững

Thứ ba, đề ra những biện pháp hành động cụ thể, những kiến nghị thay đổi cho

doanh nghiệp để có thể đạt được những mục tiêu đã đặt ra trước mắt

2 Các loại chiến lược kinh doanh

để giữ vững thị trường mình đang nắm giữ là cơ sở cho sự phát triển tiếp theo

2.2 Chiến lược phát triển

Chiến lược phát triển là chiến lược tìm cách làm tăng trưởng thị phần thông quaviệc phát triển một số lĩnh vực

2.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ sở tập trung vào những lĩnh vực chủ yếu tạolên lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định

Chiến lược tăng trưởng tập trung định hướng doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi cáclĩnh vực chủ lực của mình Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp xác định nhữnghoạt động chủ chốt mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Sau đó tìm cách tăng thêmsản lượng tiêu thụ được bằng cách làm tốt hơn những gì ở hiện tại và tận dụng những

cơ hội đang có sẵn

Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các cách sau:

Thứ nhất là thâm nhập sâu vào thị trường: Thực chất là chiến lược phát triển dựa

trên những sản phẩm hiện tại và thị trường hiện tại với nỗ lực Marketing mạnh mẽ hơn

Doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong hai hướng: ( i ) có thể dựa trên lượng khách

hàng đã có sẵn trên thị trường và thực hiện một số cách như làm tăng sức mua sảnphẩm như thông qua tăng tần suất mua hàng, tăng khối lượng mua; thu hút đối thủ cạnhtranh bằng các chính sách Marketing như giá cả, sản phẩm, quảng cáo; mua lại công ty

cạnh tranh nhằm khai thác khách hàng và tăng tiềm lực, vị thế trên thị trường; ( ii )

doanh nghiệp có thể tìm cách tăng quy mô của toàn bộ thị trường bằng cách thu hútnhững người chưa sử dụng sản phẩm

Ưu điểm cơ bản của chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường là mức độ rủi rothương mại và tài chính rất thấp, do không cần thiết phải thay đổi sản phẩm và doanhnghiệp đã hiểu biết thị trường Tuy nhiên, nhược điểm cơ bản của chiến lược này lànếu sản phẩm đang ở giai đoạn “ bão hòa giảm sút” thì rất khó tăng khối lượng bán

Thứ hai là phát triển thị trường: Thực chất là bán sản phẩm hiện tại trên những thị

trường mới với những cố gắng thương mại nhiều hơn trên các vùng hoặc phân đoạn thị

trường mới Có ba giải pháp cụ thể của chiến lược này:( i ) tìm kiếm các các vùng thị trường mới hay phát triển về địa lý các hoạt động của công ty; ( ii ) tấn công vào các đoạn thị trường mới, tức là tìm kiếm khách mới trên thị trường hiện tại; ( iii ) tìm ra các

giá trị sử dụng mới của sản phẩm, đó có thể là tạo ra công dụng mới cho sản phẩm

Ưu điểm của việc phát triển thị trường là tăng mức độ bao phủ thị trường bằngnhững sản phẩm cũ và không đòi hỏi chi phí bổ sung đáng kế gắn liền với sản phẩm.Tuy nhiên, chiến lược phát triển thị trường yêu cầu doanh nghiệp cần có cái nhìn khônngoan, biết cách tìm ra thị trường mới và kéo theo nhu cầu tài chính khá lớn để có thểxây dựng mạng lưới phân phối trên các vùng hay đoạn thị trường mới.

2.2.2 Chiến lược phát triển sản phẩm

Là doanh nghiệp bán sản phẩm mới trên thị trường hiện tại Chiến lược pháttriển sản phẩm có thể là chiến lược phát triển chủng loại sản phẩm, phát triển một loạisản phẩm riêng biệt hoặc sản phẩm mới Doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong cáchình thức phát triển sản phẩm: phát triển chủng loại sản phẩm, phát triển một sản phẩmriêng biệt và phát triển sản phẩm mới

Thứ nhất, phát triển sản chủng loại sản phẩm là phát triển cơ cấu mặt hàng ( lên

phía trên, xuống phía dưới, hoặc phát triển theo cả hai hướng) hoặc bổ xung cơ cấu mặthàng

Thứ hai, phát triển một sản phẩm cụ thể bằng cách cải tiến kỹ năng của sản

phẩm, cải biến chất lượng sản phẩm, cải tiến kiểu dáng, mẫu mã

Thứ ba, phát triển sản phẩm mới là đầu tư xây dựng một sản phẩm mới hoàn

toàn chưa có trên thị trường Với lựa chọn này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiềuthời gian nghiên cứu cũng như tiền bạc vì đây là một quá trình gồm nhiều giai đoạn từviệc hình thành ý tưởng sản phẩm mới đến việc tung sản phẩm ra thị trường

cầu, đặc biệt là nhu cầu mới của khách hàng và ứng phó được với sự thay đổi của côngnghệ Tuy nhiên, việc phát triển sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp cần có khả năng to lớn

về nghiên cứu và phát triển, điều này không phải công ty nào cũng có thể làm được.Hơn nữa theo đuổi chiển lược này, doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao trong đầu tưnghiên cứu, thiết kể, quảng cáo và các chính sách Marketing khác Do vậy việc quantrọng mà doanh nghiệp phải làm đó là phải đảm bảo mối quan hệ giữa mức độ đổi mới,phát triển sản phẩm với khả năng sinh lời của sản phẩm

2.2.3 Chiến lược đa dạng hóa

Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tham gia vào các hoạt động mới nhưngkhông nằm trong quy trình tạo ra giá trị hay sản phẩm và dịch vụ Đây là cách thức mà

doanh nghiệp đầu tư phát triển những ngành hàng mới Có ba hình thức đa dạng hóa:

đa dạng hóa có liên kết, đa dạng hóa không liên kết và đa dạng hóa hỗn hợp

Đa dạng hóa có liên kết là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách phát triển

những sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau về công nghệ hoặc thị trường Nói cáchkhác, là từ sản phẩm ban đầu doanh nghiệp phát triển dãy sản phẩm xung quanh

Đa dạng hóa không liên kết là việc doanh nghiệp tham gia vào các lĩnh vực kinh

doanh mới không liên quan đến các lĩnh vực hiện tại về mặt sản phẩm hoặc thị trườngnhằm thu được các lợi ích tài chính và phân tán rủi ro

Đa dạng hóa hỗn hợp là việc kết hợp cả hai hình thức đa dạng hóa liên kết và

không liên kết, tuy nhiên chỉ thích hợp đối với các doanh nghiệp, tập đoàn lớn

Chiến lược đa dạng hóa sẽ giúp doanh nghiệp đổi mới mình, có thêm nhiều lĩnhvực kinh doanh để phát triển sinh lời và phân tán rủi ro

2.3 Chiến lược cắt giảm

Bất cứ một ngành nào, sớm hay muộn đều sẽ rơi vào tình trạng suy thoái do sựthay đổi về công nghệ, các khuynh hướng xã hội…, lúc này thị phần sẽ bị co lại Vàkhi không thể có được sự tăng trưởng được nữa thì và thì điều tất yếu mà doanh nghiệpcần tính tới đó là thực hiện chiến lược cắt giảm quy mô sản xuất – kinh doanh, các hoạtđộng kinh doanh không cần thiết, không thể trụ vững để giảm thiểu chi phí và tập trungvào các lĩnh vực có thể sinh lợi hơn

2.4 Chiến lược cạnh tranh

Để có thể duy trì các kết quả kinh doanh trong dài hạn, phát triển doanh nghiệp mộtcách hợp lý nhất đòi hỏi doanh nghiệp phải có trong tay những “ quân át chủ bài” đượcgọi là lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được xây dựng từ những đặc trưng của bốicảnh cạnh tranh và nằm ngay trong cách thức phân bổ nguồn lực riêng có của doanhnghiệp Chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh củamình gọi là chiến lược cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là vị thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranhtrên thị trường cho phép doanh nghiệp vượt qua được các lực lượng cạnh để thu hútkhách hàng và nâng cao khả năng duy trì, phát triển lợi thế đó Như vậy lợi thế cạnhtranh bao gồm khả năng, các nguồn lực, tri thức, vị trí hoặc đặc điểm nào đó của doanhnghiệp mà các đối thủ không có được hoặc có ở mức độ thấp hơn, giúp doanh nghiệp

cải thiện vị thế cạnh tranh của mình Lợi thế cạnh tranh là lợi thế động có sự duy trì,phát triển hoặc mất đi Do đó, các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, sáng tạo đểduy trì và phát triển nó.

Theo Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh có thể được xây dựng theo hai cách là chủyếu

Cách thứ nhất là làm giống đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn tức là theo đuổi chiến

lược dẫn đầu về chi phí

Cách thứ hai là làm khác đối thủ cạnh tranh, tức là doanh nghiệp tạo ra cho sản

phẩm/ dịch vụ của mình những đặc tính mà các đối thủ không có và tạo ra giá trị caohơn cho khách hàng Theo Mcheal Porter, với cách làm thứ hai này, doanh nghiệp cóthể hướng tới hai mục tiêu thị trường tương ứng với hai chiến lược cụ thể Hoặc là,doanh nghiệp sẽ nhắm tới toàn bộ thị trường và chấp nhận đối đầu với tất cả các đốithủ cạnh tranh, với tham vọng sẽ trở thành dẫn đầu thị trường tức là doanh nghiệp sẽtheo đuổi chiến lược khác biệt hóa Hoặc là, doanh nghiệp lựa chọn chỉ nhằm vào mộtphân đoạn thị trường ( khách hàng ) đặc biệt, với chủ đích tránh đối đầu trực tiếp vớicác đối thủ cạnh tranh manh và tham vọng kiểm soát phân đoạn này tức là doanhnghiệp sẽ theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa

Như vậy chiến lược cạnh tranh được chia thành ba chiến lược chính là chiến lượcchi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm hóa

Bảng 1.1: Đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh cơ bản Đặc điểm Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hóa Trọng tâm hóa

Khác biệt hóa sản

phẩm

Thấp( chủ yếu bằng giá)

Cao( chủ yếu bằng tínhđộc đáo)

Thấp hoặc cao( giá cả hoặc tínhđộc đáo)

Phân đoạn thị

trường

Thấp( thị trường đại trà)

Cao( nhiều đoạn thịtrường )

Thấp( một hoặc vài đoạnthị trường )

quản trị nguyên vậtliệu

Nghiên cứu và pháttriển bán hàng vàMarketing

Bất kỳ năng lực đặcbiệt nào

( Nguồn : Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp )

2.4.1 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp xây dựng lợi thếcạnh tranh dựa vào việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp hơn so với cácđối thủ cạnh tranh trong ngành Muốn làm được điều này doanh nghiệp phải thực hiệntối thiểu hóa tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất và điều hành thấp nhất trong ngànhthông qua một nhóm những chính sách có tính chất nhằm vào mục tiêu cơ bản này.Sản xuất được những sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp sẽ tạo ra lợi thế rất lớn về giá

cả cho doanh nghiệp, giúp chiếm phần lớn thị phần ngành trước sự cạnh tranh của cácđối thủ Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp sẽ có một số lợi thế nhất định

Thứ nhất, doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí có thể chống đỡ được sự tấn công của

các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình nhờ lợi thế giá cả rẻhơn

Thứ hai, doanh nghiệp sẽ ít bị tác động hơn từ nhà cung cấp hoặc từ phía khách

hàng

Thứ ba, nhờ chi phí thấp nên doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí ít bị tác động hơn từ

sản phẩm thay thế vì người dẫn đầu về chi phi có thể giảm giá của mình để cạnh tranhvới đối thủ và duy trì được thị phần của mình

Thứ tư, lợi thế chi phí thấp chính là rào cản gia nhập ngành, điều này buộc các

doanh nghiệp khác hoặc phải chịu bất lợi về chi phí khi gia nhập ngành hoặc chịu rủi rolớn khi đầu tư lớn để đạt được lợi thế về quy mô

Tuy nhiên việc theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí buộc các doanh nghiệp phảichú trọng vào việc cắt giảm chi phí, có thể không theo dõi được những thay đổi trongthị hiếu của người tiêu dùng và làm giảm chất lượng sản phẩm hoặc do quá tập trungvào cải thiện môi trường bên trong mà quên mất việc củng cố thị trường hiện tại.Doanh nghiệp cũng có thể phải đối mặt với khả năng đối thủ tìm cách sản xuất với chiphí thấp hơn và tấn công lại bằng chính sở trường của doanh nghiệp đó, hơn nữa cácđối thủ rất dễ bắt chước các phương pháp của doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí

2.4.2 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp xây dựng lợi thếcạnh tranh dựa trên việc tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ có những đặc thù được kháchhàng chấp nhận và đánh giá cao Trong chiến lược này doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội

để trở thành “ người duy nhất” trong ngành, theo con mắt nhìn nhận chung của ngườimua dưới khía cạnh nào đó như hình ảnh, mẫu mã, đặc tính sử dụng hay chất lượng sảnphẩm.

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi phải lựa chọn cácthuộc tính của hàng hóa, dịch vụ và làm cho chúng trở lên khác biệt so với đối thủ Có

ba loại khác biệt hóa cơ bản:

- Khác biệt hóa tính năng tức là tạo ra các đặc tính sử dụng cho các sản phẩm, dịch

vụ của mình, đồng thời tạo ra nhiều hơn các sản phẩm, dịch vụ

- Khác biệt hóa trong môi trường kinh doanh, tức là tạo ra những hình thức kinhdoanh mới và mang lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả

- Khác biệt hóa trong chiến lược, đó là khác biệt trong việc xác định hoài bão, tầmnhìn, sứ mệnh, mục tiêu và con đường đi đến mục tiêu

Để thực hiện chiến lược khác biệt hóa doanh nghiệp cần phải chú trọng đầu tư chonghiên cứu và triển khai cho việc phát triển, quảng bá sản phẩm, do đó chi phí sản xuấtthường cao hơn các doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp, hơn nữa việc theo đuổi chiếnlược khác biệt hóa chỉ tập trung vào phân khúc thị trường riêng biệt và chỉ thành côngkhi khách hàng chấp nhận và đánh giá cao

2.4.3 Chiến lược trọng tâm hóa

Chiến lược trọng tâm hóa là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp xây dựng lợithế cạnh tranh dựa vào một phạm vi thị trường hẹp hay là thị trường ngách Doanhnghiệp có thể đi theo hai hướng trong chiến lược này đó là trọng tâm dựa vào chi phíthấp và trọng tâm dựa vào khác biệt hóa Chiến lược trọng tâm hóa dựa vào chi phíthấp tìm kiếm lợi thế về chi phí trong đoạn thị trường mục tiêu, trong khi khác biệt hóalại nhắm đến sự khác biệt trong đoạn thị trường mục tiêu

Một doanh nghiệp thực hiện chiến lược trọng tâm hóa sẽ có nhiều cơ hội để pháttriển các hoạt động của riêng mình và sẽ cạnh tranh với các doanh nghiệp chi phí thấphay khác biệt hóa Khi trọng tâm vào một thị trường ngách doanh nghiệp đã giảm bớtđược sức ép từ đối thủ cạnh tranh và tránh được các đối thủ cạnh tranh mạnh theophương châm “ tránh voi chẳng xấu mặt nào” Chiến lược trọng tâm hóa cho phépdoanh nghiệp tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng ở các thịtrường mục tiêu mà các doanh nghiệp này tham gia Các doanh nghiệp theo đuổi chiến

lược này chắc chắn sẽ phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì họ

có kiến thức về tập hợp nhỏ khách hàng hoặc về thị trường mục tiêu mà họ đang theođuổi Việc theo đuổi chiến lược này có thể dựa vào hai hướng:

Thứ nhất, trọng tâm hóa sản phẩm – khách hàng, có nghĩa là sản phẩm phải nhìn

vào khách hàng để thiết kế cho phù hợp

Thứ hai, trọng tâm hóa khách hàng – sản phẩm, có nghĩa là khách hàng phải

theo sản phẩm với kiểu nhìn vào “ một tượng đài” hay “ biểu tượng”

3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Nền kinh tế thị trường luôn tồn tại những thay đổi khó lường và cạnh tranh khốcliệt Vì thế để tồn tại, phát triển các doanh nghiệp cần phải có tìm cho mình nhữngquyết định lý, kịp thời Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện điềuđó

Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên sự phù hợp giữa các yếu tố nội bộdoanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên ngoài; nên nó giúp cho doanh nghiệp nhưmột hướng đi đúng đắn, giúp vượt qua những thử thách, sóng gió trong thương trường,vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trungthích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn Chiến lược kinhdoanh giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõtương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trongmôi trường nó hoạt động, vì vậy có thể vận dụng hết khả năng của doanh nghiệp để cóthể vượt qua những gì thiên biến

Chiến lược kinh doanh tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng, cả ban lãnhđạo và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiều của doanhnghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì

và tại sao như vậy, họ cảm thấy là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng hộmọi hoạt động của doanh nghiệp

II QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp được thực hiệntheo năm bước cơ bản như hình 1.1 dưới:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS.TS Nguyễn Ngọc Sơn)

1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh

Tầm nhìn chính là bức tranh tổng thể về viễn cảnh tương lai mà doanh nghiệp

hướng tới Tầm nhìn thể hiện triết lý kinh doanh của lãnh đạo doanh nghiệp, nó luậnchứng cho sự tồn tại của doanh nghiệp Tầm nhìn không phải là mục tiêu mà là ý tưởngmục tiêu của doanh nghiệp, là trạng thái mà doanh nghiệp có thể đạt được trong điềukiện thuận lợi nhất Tầm nhìn dẫn dắt chiến lược và gợi mở những con đường chiếnlược cho doanh nghiệp, nó còn gìn giữ cái cốt lõi của doanh nghiệp đồng thời hướngmọi người trong tổ chức về một mục tiêu xứng đáng và cao hơn cả mục tiêu tối đa hóalợi nhuận

Sứ mệnh ( hay nhiệm vụ chiến lược) là những tuyên bố của doanh nghiệp thể

hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Sứ mệnh thườngmang tính ổn định và duy trì trong một thời gian dài Sứ mệnh là cơ sở để xác định

1 Xác định

tầm nhìn và

sứ mệnh

4 Xácđịnh mụctiêu

2 Phântích môitrườngkinh doanh

3 Phântích nội bộdoanhnghiệp

5 Lựachọn chiếnlược

6 Tổ chứcthực hiệnchiến lược

mục tiêu chiến lược Sứ mệnh thường được thể hiện thông qua bản tuyên bố sứ mệnhgiúp làm rõ được cái gi là quan trọng đối với doanh nghiệp; giúp định hình hệ thống,cấu trúc tổ chức và phân bố nguồn lực hợp lý.

Việc xác định tầm nhìn và sứ mệnh có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc lựachọn chiến lược của doanh nghiệp, nó là cơ sở đầu tiên của quy trình chiến lược trongdoanh nghiệp Bản tuyên ngôn về tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp là cơ sở quantrọng đầu tiên cho thấy doanh nghiệp nhìn nhận những yêu sách của các nhóm hậuthuẫn như thế nào Tất cả các quyết định chiến lược đều bắt nguồn từ tầm nhìn và sứmệnh chiến lược

2 Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, tác động

và ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinhdoanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển

2.1 Phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh

2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Môi trường chính trị, pháp luật

Các nhân tố thuộc về môi trường chính trị pháp luật có ảnh hưởng lớn trong việctạo ra các cơ hội cũng như các nguy cơ đe dọa đến doanh nghiệp Chính trị ổn định làđiều kiện thuận lợi cho phát triển kinh tế, ngược lại chính trị không ổn định sẽ ảnhhưởng tiêu cực đến phát triển kinh tế nói chung và sự phát triển của doanh nghiệp nóiriêng

Bên cạnh đó doanh nghiệp hoạt động trong một nền kinh tế được điều chỉnh bởi hệthống luật pháp, những quy định có thể là cơ hội và cũng có thể là khó khăn Hệ thốngpháp luật đầy đủ minh bạch sẽ tạo ra một môi trường cạnh tranh lành mạnh, làm nềntảng, cơ sở hình thành một môi trường kinh doanh hấp dẫn Một trong những xu hướngnhững năm gần đây là hoàn thiện, xây dựng các bộ luật kinh tế đồng thời bỏ dần vàđơn giản hóa các thủ tục hành chính, thực hiện minh bạch giúp các doanh nghiệp dễdàng hoạt động hơn nhưng đồng thời cũng gây ra sự cạnh tranh khốc liệt hơn ở một sốngành

b Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế vĩ mô là yếu tố hết sức quan trọng mà các nhà hoạch định chiếnlược không thể bỏ qua Trạng thái của nền kinh tế vĩ mô là yếu tố quyết định chính vàhình thành sức mạnh của nền kinh tế đồng thời nó cũng tác động đến khẳ năng pháttriển của doanh nghiệp Các nhân tố chính của môi trường kinh tế cần quan tâm đó là:

Chu kỳ nền kinh tế: Thể hiện sự dao động của nền kinh tế theo thời gian Khi nền

kinh tế rơi vào khủng hoảng hay suy thoái sẽ làm cho thu nhập giảm, tiêu dùng giảm vàsản xuất đình trệ Đây là thời kỳ khó khăn đối với doanh nghiệp

Ngược lại trong thời kỳ tăng trưởng nhanh, các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội đểsản xuất – kinh doanh Thông thường, người ta căn cứ vào xu hướng biến động tốc độtăng trưởng GDP của một quốc gia để xem xét chu kỳ của nền kinh tế

Lãi suất: Là yếu tố mà tất cả các doanh nghiệp đều quan tâm Đã kinh doanh thì bất

cứ doanh nghiệp nào cũng phải vay vốn, yếu tố lãi suất chính là yếu tố cấu thành nênchi phí của doanh nghiệp Sự biến động của lãi suất bị tác động lớn từ chính sách tàichính tiền tệ của Chính phủ Nếu lãi suất quá cao thì doanh nghiệp khó có thể tiếp cậnđược nguồn vốn, phải thu hẹp sản xuất thậm chí nhiều doanh nghiệp sẽ phá sản

Lạm phát: Luôn luôn là mối đe dọa đến hoạt động của các doanh nghiệp Một

trong những tác động xấu của lạm phát đến nền kinh tế là lạm phát có thể gây ra nhữngxáo trộn trong nền kinh tế, làm cho tăng trưởng kinh tế kém ý nghĩa, thực chất là chậmlại Trong dài hạn, lạm phát sẽ làm cho đầu tư bị thu hẹp và do đó tốc độ tặng trưởngkinh tế sẽ bị ảnh hưởng

Tỷ giá hối đoái: Tác động trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp có yếu tố

nước ngoài, như tham gia vào xuất – nhập khẩu, các doanh nghiệp sử dụng đầu vào haytiêu thụ đầu ra ra nước ngoài kể cả trực tiếp lẫn gián tiếp

Độ mở của nền kinh tế: Trong môi trường của nền kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh

mạnh mẽ đến từ nhiều nền kinh tế sẽ thúc đẩy nỗ lực vươn lên của doanh, nó buộc cácdoanh nghiệp trong nước phải thực sự cố gắng, nỗ lực nếu không muốn bị phá sảnđồng thời cũng tạo cho doanh nghiệp những cơ hội nhất định như tiếp cận được thịtrường nước ngoài dễ dàng hơn, chi phí cho xuất – nhập khẩu sẽ giảm Độ mở của nềnkinh tế càng lớn thì khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp càng được hoàn thiện

c Môi trường xã hội

Môi trường xã hội cũng tạo ra các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với hoạt độngcủa doanh nghiệp Khi phân tích về các vấn đề xã hội cần quan tâm đến các vấn đề sau:

Dân số: Các yếu tố của dân số như quy mô, cơ cấu dân số theo tuổi, giới tính ảnh

hưởng lớn đến các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp Vì suy cho cùng, các sảnphẩm đều hướng đến một nhóm đối tượng nhất định do đó doanh nghiệp cần phân tíchmột số yếu tố của dân số để có những quyết định kinh doanh đúng đắn

Truyền thống văn hóa, phong tục tập quán: Đây là yếu tố đặc biệt quan trọng đối

với các doanh nghiệp khi thâm nhập vào các thị trường mới đặc biệt là các ngành cạnhtranh đa quốc gia hay xuyên quốc gia Mặc dù, thế giới đang dần phẳng hơn so với thế

kỷ XX nhưng sự khác biệt hóa trong các hành vi tiêu dùng vẫn còn lớn giữa các thịtrường ở các nước Sự khác biệt về văn hóa, phong tục sẽ dẫn đến sự thay đổi về sảnphẩm, cách thức bán hàng của doanh nghiệp ở mỗi nơi

Xu hướng hay trào lưu mới: Luôn tạo ra cơ hội hoặc các mối đe dọa đối với các

doanh nghiệp Trong xu hướng toàn cầu hoá, vấn đề hội nhập kinh tế luôn đi cùng hộinhập văn hóa buộc doanh nghiệp phải thay đổi để thích ứng với những xu hướng đó;

nó có thể mở ra một lĩnh vực kinh doanh mới, một cách thức tiếp cận khách hàng mớicho doanh nghiệp nhưng cũng có thể khiến doanh nghiệp gặp những khó khăn có thểkhông thể trở mình được

d Môi trường công nghệ

Thay đổi công nghệ có thể tạo ra sự làm chủ các sản phẩm mới, nó vừa là cơ hộivừa là mối đe dọa đối với doanh nghiệp Một trong những nhân tố quan trọng nhất củathay đổi công nghệ là nó có thể ảnh hưởng tới rào cản gia nhập ngành và sự định hìnhlại một cách triệt để cấu trúc ngành cũng như trong việc tạo ra những ngành nghề mới

e Môi trường tự nhiên

Các yếu tố của môi trường tự nhiên thường khó dự báo nhưng nó cũng có nhữngliên hệ nhất định đối với sự phát triển của doanh nghiệp như các quyết định về bảoquản sản phẩm, nguồn nguyên liệu, thiết kế các công trình cho phù hợp… nhất là đốivới các doanh nghiệp có mối liên hệ trực tiếp như các doanh nghiệp nông nghiệp

f Môi trường quốc tế

Toàn cầu hóa đang là xu hướng tất yếu Các vấn đề toàn cầu hóa có tác động lớnđến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trên tất cả các mặt của hoạtđộng như thị trường đầu ra, nguồn cung ứng đầu vào, tài chính, nguồn nhân lực; nócũng ảnh hướng trực tiếp đến môi trường kinh tế vĩ mô và do đó tác động gián tiếp đếndoanh nghiệp Toàn cầu hóa mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích to lớn, song cũng

có nhiều điểm phức tạp do quy mô địa lý và những khác biệt về văn hóa, xã hội, chínhtrị

2.2.2 Phân tích môi trường ngành

So với môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh nội bộ ngành có phạm vi nhỏhơn nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp Môi trườngngành chứa đựng những cơ hội và thách thức trực tiếp có ảnh hưởng quyết định đếnkhẳ năng thành công của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường ngành cho phépdoanh nghiệp nhận biết được các chìa khóa thành công và trên cơ sở đó lựa chọn chiếnlược cạnh tranh thích đáng

Theo M Porter, mỗi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành bất kỳ sẽ phảichịu áp lực của năm đối tượng được thể hiện thông qua mô hình năm áp lực cạnh tranhnhư sau:

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M Porter

( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh – PGS.TS Nguyễn Ngọc Sơn)

a Sức ép từ khách hàng

Khách hàng là những người trực tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.Khách hàng có thể tạo lên sức ép đối với doanh nghiệp bằng những yêu cầu giảm giáhay đòi hỏi chất lượng hàng hóa cao hơn với chất lượng dịch vụ tốt hơn Do vậy, vớinhững yêu cầu này của khách hàng có thể khiến cho doanh nghiệp bị giảm lợi nhuận.Tuy nhiên, khả năng gây sức ép của khách hàng cao hay thấp còn tùy thuộc vào tươngquan lực lượng giữa các doanh nghiệp trong ngành và khách hàng của ngành Mốiquan hệ giữa khách hàng và các doanh nghiệp trong ngành có thể trở thành các nguy cơnhưng cũng có thể là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp

Cạnh tranh của cácđối thủ đang hoạtđộng trong ngành

Sức ép từkháchhàng

Sự đe dọacủa đốithủ tiềmẩn

cấp ít khả năng, doanh nghiệp sẽ có cơ hội giảm giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn.Đối với các nhà cung cấp lớn, bán các sản phẩm khác biệt hóa và khó thay thế có thểtạo ra sức ép lớn đến khách hàng của mình.

c Sức ép từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt trongngành nhưng họ có khả năng tham gia vào ngành Càng nhiều doanh nghiệp mới gianhập vào ngành, thì doanh nghiệp sẽ càng gặp khó khăn trong việc nắm giữ thị phần vàtìm kiếm lợi nhuận Do đó, khi mức độ nguy hiểm từ sự gia nhập của đối thủ tiềm ầncàng cao, mối đe dọa tới lợi ích của doanh nghiệp càng lớn và ngược lại Chính vì vậy,thông tin về các đối thủ tiềm ẩn đặc biệt quan trọng khi doanh nghiệp hoạch định chiếnlược Nhìn chung, nếu các yếu tố rào cản gia nhập ngành càng lớn thì càng gây khókhăn cho mục tiêu thâm nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn

d Sức ép từ các đối thủ trực tiếp đang hoạt động trong ngành

Các đối thủ đang hoạt động trong ngành trực tiếp cạnh tranh với doanh nghiệp Nếu lực lượng cạnh tranh yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và thu thêm lợinhuận Ngược lại nếu các đối thủ cạnh tranh nhiều, cạnh tranh sẽ càng gay gắt khi đóbất cứ một quyết định kinh doanh nào của các đối thủ này đều ảnh hưởng tình hìnhkinh doanh của doanh nghiệp; đòi hỏi doanh nghiệp cần phải linh hoạt đưa ra nhữngđối sách để không những đảm bảo giữ vững thị phần mà còn phải tạo được sự tăngtrưởng, chiến thắng đối thủ

e Sức ép từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những hàng hóa có thể phục vụ nhu cầu của khách hàngcũng tương tự như sản phẩm của các doanh nghiệp trong ngành Nếu sản phẩm thay thếcàng giống sản phẩm của doanh nghiệp thì mối đe dọa với các doanh nghiệp càng lớn.Điều này sẽ hạn chế giá cả, số lượng hàng bán dẫn đến ảnh hưởng tới lợi nhuận củadoanh nghiệp Nếu có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và thuthêm lợi nhuận Do đó, chiến lược của doanh nghiệp phải hướng tới việc khai thác lợithế này

3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Việc phân tích, đánh giá nội bộ doanh nghiệp sẽ giúp xác định những điểm mạnh,điểm yếu để từ đó phối hợp với môi trường bên ngoài có thể giúp đưa ra hướng đi phù

hợp cho doanh nghiệp Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp thường được thựchiện thông qua phân tích một số vấn để chính như sau:

a Phân tích cơ cấu tổ chức

Mỗi một doanh nghiệp tùy vào quy mô, lĩnh vực kinh doanh mà có cơ cấu tổ chứckhác nhau Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của doanh nghiệp Cơ cấu

tổ chức phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp quản lý tốt từng mảng hoạt động của mình, gắnkết có hiệu quả các phòng ban, hoạt động của doanh nghiệp sẽ trơn tru, không trùnglặp Một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức không phù hợp, sẽ tạo ra những cản trở chohoạt động kinh doanh, gây lãng phí nguồn lực và tiền bạc

b Phân tích nguồn nhân lực

Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định đối với mọi tổchức trong mọi thời đại Đánh giá nguồn nhân lực ở các công ty hiểu đơn giản là khảnăng của đội ngũ nhân viên trong công ty và thường được phân tích trên các tiêu chínhư: tuổi và cơ cấu độ tuổi, giới tính, thâm niên, trình độ học vấn – kỹ thuật Có đượcnguồn nhân lực có chất lượng cao là một lợi thế lớn đối với doanh nghiệp, giúp ngườilãnh đạo doanh nghiệp đề ra và thực hiện tốt những chiến lược, kế hoạch, giải phápmang tính chất tích cực giúp ích cho sự phát triển của công ty Do vậy, việc phân tíchnguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp là cần thiết khi thiết lập chiến lược

c Phân tích năng lực chính

Phân tích tài chính sẽ giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về khả năng tàichính của công ty về các khía cạnh như vốn, khả năng thanh toán, tình hình lợinhuận… Từ phân tích tài chính doanh nghiệp sẽ thấy được khả năng tài chính hiện tạicủa mình để từ đó làm cơ sở cân nhắc và cân đối các hoạt động tiếp theo của công tythế nào cho phù hợp

d Phân tích chất lượng sản phẩm và uy tín

Đối với khách hàng thì chất lượng sản phẩm và uy tín luôn là quan trọng nhất Chấtlượng sản phẩm thường được phân tích thông qua một số tiêu chí như độ bền của sảnphẩm, các tính năng công dụng của sản phẩm Để thành công trong kinh doanh cầnphải dữ chân được khách hàng do đó ngoài chất lượng sản phẩm phải tương đối tốtdoanh nghiệp cần xây dựng được uy tín, một hình tượng tốt đẹp mà quan trọng nhất đó

là thực hiện đầy đủ những cam kết của mình đối với khách hàng Có được chất lượng

sản phẩm và uy tín tốt sẽ là một lợi thế lớn đối với doanh nghiệp, là rào cản tốt đối vớicác đối thủ.

e Phân tích nguồn lực cơ sở vật chất

Phân tích nguồn lực cơ sở vật chất sẽ giúp đánh giá lại cơ sở vật chất về các khíacạnh chủ yếu như sân bãi, kho, máy móc thiết bị, mặt bằng, số lượng công xưởng sảnxuất… của doanh nghiệp hiện nay như thế nào Việc phân tích nguồn lực cơ sở vật chấtđối với các doanh nghiệp sản xuất là khá quan trọng nhưng đối với các doanh nghiệpthương mại, không sản xuất sản phẩm thì việc phân tích cơ sở vật chất thực tế cũngkhông quan trọng lắm, có thể bỏ qua Qua kết quả phân tích, doanh nghiệp sẽ cân nhắcđược lên làm gì với nguồn lực này sao cho phù hợp

f Phân tích khả năng nghiên cứu phát triển ( R&D )

Việc phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển ( R&D )hướng tới các vấn đềcông nghệ như: khả năng nghiên cứu sản phẩm mới, khả năng phát triển sản phẩm mới,tiềm năng nghiên cứu của doanh nghiệp… Trong một thế giới mà chu kỳ sống của sảnphẩm ngày càng rút ngắn thì việc có thể nghiên cứu và phát triển luôn là một lợi thế rấtlớn đối với doanh nghiệp Nó có thể giúp doanh nghiệp giảm chi phí hay tạo sự khácbiệt hóa có lợi cho sự cạnh tranh

h Phân tích công tác Marketing và bán hàng

Marketing và bán hàng là các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương tiện

để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm Quá trình phân tíchMarketing thường dựa trên Marketing – Mix bao gồm 4 yếu tố: sản phẩm, giá cả, phânphối và xúc tiến bán hàng

4 Xác định mục tiêu chiến lược

Sau khi đã xác định được tầm nhìn và sứ mệnh cùng với việc phân tích chiếnlược ( phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp ) bước tiếptheo trong quy trình hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược Xây dựngmục tiêu sẽ giúp cho doanh nghiệp có được những cái mốc để đạt đến và đưa ra cáchành động cụ thể được chính xác Việc xác định mục tiêu chiến lược phải được thựchiện trên tất cả các cấp quản trị doanh nghiệp và cần phải dựa vào tầm nhìn và kết quảphân tích chiến lược

5 Lựa chọn chiến lược

Sau khi đã phân tích môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ căn cứ vàocác mục tiêu của doanh nghiệp mà lựa chọn chiến lược cho phù hợp Việc lựa chọnchiến lược là điều then chốt trong cả quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh; đòi hỏiphải phân tích chính xác và khách quan những thuận lợi và bất lợi đối với từng chiếnlược có thể thực hiện để chọn ra một chiến lược có phù hợp nhất với doanh nghiệp,giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trong thời gian đã xác địnhtrước

6 Tổ chức thực hiện chiến lược

Một chiến lược cho dù có được đưa ra tốt đến mấy cũng sẽ không đem lại thànhcông nếu không được tổ chức thực hiện tốt Tổ chức thực hiện chiến lược gồm thiết lậpmột cơ sở tổ chức phù hợp, xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh và một hệ thốngkiểm soát hiệu quả Doanh nghiệp cần thực hiện phổ biến, hướng dẫn các phòng ban,nhân viên thực hiện các biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược, gắn lợi ích của cánhân vào lợi ích chung của công ty

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY THIẾT BỊ THỦY LỰC VIỆT ĐỨC

I GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỦY LỰC VIỆT ĐỨC

1 Quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức của công ty

1.1 Quá trình phát triển

Công ty Cổ phần Thiết bị thủy lực Việt Đức được thành lập ngày 24/8/2006 vớigiấy phép kinh doanh số 0103013560, cho đến nay cùng với sự lỗ lực và sự tin cậy, tínnhiệm của bạn hàng Công ty đã xây dựng được thị trường riêng cho mình với mộtthương hiệu uy tín, chất lượng; từng bước mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh trênphạm vị địa bàn cả nước

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ THỦY LỰC VIỆT ĐỨC

Tên giao dịch: VIET DUC HYDRAULIC EQUIPMENT JOINT STOCK COMPANYTrụ sở chính: Số nhà 28, tổ 12, Thị trấn Cầu Diễn, Huyện Từ Liêm, Thành phố Hà NộiVăn phòng giao dịch: 47 Mai Dịch, Cầu Giấy, Hà Nội

Kho hàng: 154 Hồ Tùng Mậu – Cầu Diễn – Từ Liêm – Hà Nội

: Nhà máy Z49 – Bộ Quốc Phòng – Tây Mỗ - Từ Liêm – Hà Nội

Email: Vdccare@yahoo.com/ gmail.com

Ban giám đốc: Bao gồm Chủ tịch hội đồng quản trị, Giám đốc và Phó giám đốc phụ

trách điều hành toàn bộ và tham gia vào tất cả các hoạt động của công ty; giám sát cácphòng ban, nhân viên và chịu trách nhiệm pháp lý

Các phòng ban chức năng:

- Phòng hành chính tổng hợp: Có chức năng giải quyết các vấn đề về hành chính- xã

hội như thực hiện công tác văn thư, quản lý công văn, giấy tờ giao dịch với bên ngoài

và các công tác hành chính quản trị khác như tiếp tân, bảo vệ…

- Phòng kinh doanh bán hàng: Là phòng quan trọng nhất của Công ty thực hiện các

giao dịch bán hàng, tư vấn thuyết phục khách hàng đồng thời đảm nhiệm thêm việc lậpcác kế hoạch bán hàng, kế hoạch nhập khẩu, kế hoạch Marketing cho Công ty

- Phòng kế toán & tài chính: Có chức năng thực hiện công tác kế toán, quản lý các vấn

đề về tài chính cho Công ty, thực hiện các báo cáo thuế, báo cáo kinh doanh hàng năm

- Phòng kỹ thuật: Tập trung các cán bộ có trình độ chuyên môn cao thực hiện việc

tham mưu về công tác kỹ thuật công nghệ Nghiên cứu ứng dụng phục vụ sản xuất cácthiết bị hiện đại có công nghệ tiên tiến và kỹ thuật mới nhằm đáp ứng kịp thời sự pháttriển sản xuất kinh doanh của Công ty Kiểm tra cấu hình kỹ thuật của các thiết bịthuộc dự án kinh doanh, lập phương án thiết kế và các bản vẽ thi công của mỗi dự ánkhi tham gia đấu thầu Tổ chức triển khai công tác lắp đặt, đào tạo, hướng dẫn sử dụng

và chuyển giao công nghệ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Việt Đức

( Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp )

Chủ tịch HộiĐồng Quản Trị

Phòng kếtoán - tàichính

Phòng kinhdoanh bánhàng

Phòng kỹthuật

Phòng hành

chính tổng

hợp

2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu

Theo đăng ký kinh doanh Công ty tham gia vào các lĩnh vực sau: Cung cấp cácvật tư thiết bị thủy lực, khí nén; Gia công, sửa chữa, chế tạo thiết bị máy móc chuyêndùng cho ngành giao thông vận tải;Thi công cơ giới: nâng nhà, chống lún nghiêng, thicông cọc móng; Cho thuê máy móc, thiết bị thi công; Sản xuất các thiết bị thủy lực, khínén, thi công; Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh

Tuy nhiên, trong tất cả các loại hình mà Công ty được phép kinh doanh thìdoanh thu chính vẫn là từ hoạt động cung cấp các vật tư thiết bị thủy lực chuyên dụngdùng cho thi công cầu và nhà cao tầng với sản phẩm chủ yếu được nhập từ hãng QMV

Tính đến thời điểm hiện tại Công ty có tổng số 47 nhân viên Xét theo trình độ họcvấn, Công ty có 6 người trình độ Thạc Sĩ, 35 người trình độ Cử nhân Đại Học và 6người có trình độ Cao Đẳng

Với đội ngũ cán bộ, nhân viên như trên đã tạo điều kiện rất thuận lợi cho Công tyhoạt động; nhất là trong việc thuyết phục khách hàng mà chủ yếu là các công ty xâydựng sử dụng sản phẩm do Công ty cung cấp

b Về máy móc thiết bị phục vụ cho hoạt động của Công ty

Hệ thống máy móc thiết bị văn phòng đóng vai trò quan trọng trong việc giúp

đỡ nhân viên có môi trường làm việc thuận lợi, nâng cao hiệu quả, năng suất lao động.Hiện nay, Công ty Cổ phần Thiết bị thủy lực Việt Đức trang bị đầy đủ thiết bị vănphòng cho nhân viên, 100% nhân viên văn phòng có máy tính riêng, mỗi văn phòng cómột máy in, một máy photo và hai điều hòa Do vậy các nhân viên luôn được tạo điềukiện tốt nhất, thoải mái làm việc không phải lo lắng suy nghĩ mà ảnh hưởng tới côngviệc từ đó các hoạt động trong Công ty được triển khai dễ dàng, trơn tru

c Về vốn

Do đặc thù kinh doanh là nhập khẩu thiết bị thủy lực với số lượng lớn lên Công

ty cần nguồn vốn kinh doanh lớn đủ để hoạt động Khi mới thành lập Công ty, năm

2006 và 2007, do chưa có uy tín lên Công ty huy động vốn thông qua các mối quan hệ,vay thế chấp tài sản với một số ngân hàng Đến nay, sau 7 năm hoạt động, Công ty bánchủ yếu các sản phẩm của hãng QMV – Trung Quốc mà Công ty là đại diện độc quyền

ở Việt Nam nên thường được hãng ưu tiên nhập khẩu nhanh chóng, dễ dàng mà chưacần thanh toán ngay, cùng với chính sách kinh doanh thận trọng, bán hàng không chịu,sản phẩm bán ra luôn có lãi, do vậy Công ty hoàn toàn có thể chủ động nguồn vốn kinhdoanh của mình Nguồn vốn của Công ty được lấy từ lợi nhuận chưa phân phối hàngnăm để lại, phần thiếu còn lại hoặc nếu cần nguồn vốn lớn cho các hoạt động kinhdoanh mới Công ty có thể dựa vào uy tín đã tạo dựng nhiều năm để vay từ các mốiquan hệ, các ngân hàng quen thuộc với mức lãi suất ưu đãi mà không cần thế chấp tàisản, nhập hàng về bán thu lợi nhuận rồi mới thanh toán Như vậy có thể kết luận rằngCông ty có khả năng huy động vốn tốt, đủ để phát triển các hoạt động kinh doanh tronghiện tại và tương lai

4 Kết quả hoạt động kinh doanh

4.1 Về thị phần

Sau thời gian hoạt động kinh doanh từ khi thành lập đến nay, Công ty đã thànhcông trong tạo dựng uy tín đối với bạn hàng và chiếm lĩnh được thị phần nhất định Từkhi thành lập năm 2006, Công ty chủ yếu tập trung vào thị trường ở Miền Bắc và docác công ty xây dựng chủ yếu ở Miền Bắc hơn nữa mới bước đầu kinh doanh, nguồnvốn Công ty không đủ mạnh để trải rộng ra thị trường toàn quốc

Đến nay, cùng với sự nỗ lực và những chính sách kinh doanh đúng đắn Công ty

đã dần chiếm lĩnh được thị trường Nếu phân theo loại sản phẩm thì thị phần máy mócthiết bị mà Công ty chiếm lĩnh được khoảng 40% - 45%, về phần vật tư chiếm khoảng15% -18% thị phần cả nước Nếu phân theo từng Miền Bắc, Miền Trung, Miền Namthì sản phẩm của Công ty chiếm lĩnh được thị phần như các biểu đồ sau:

Biểu 2.1: Thị phần Công ty theo từng vùng

( Nguồn: Phòng kinh doanh bán hàng )

4.2 Một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Năm 2006 mới thành lập, lúc này tăng trưởng kinh tế ổn định, tương đối cao,lạm phát được kiểm soát Dù giá cả thuê kho bãi, mặt bằng còn rẻ nhưng vì mới bướcvào lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm giống các đối thủ cạnh tranh, chủ yếu mua lại từcác đại lý của hãng OVM nên sức cạnh tranh kém Do vậy, năm này tuy có những mốiquan hệ làm ăn từ trước nhưng lợi nhuận Công ty đạt được chưa cao Sang năm 2007,với sự nhạy bén của ban lãnh đạo, Công ty đã ký kết được hợp đồng là đại lý độcquyền cho hãng QMV – Trung Quốc ở Việt Nam Sản phẩm của hãng có chất lượngtương đương với hãng OVM mà các công ty đối thủ hay cung cấp nhưng giá cả rẻ hơn,thời gian vận chuyển nhanh hơn, dịch vụ bảo hành, hỗ trợ tốt hơn từ đó cùng với cácmối quan hệ làm ăn, với các chính sách kinh doanh hợp lý Công ty dần chiếm lĩnh

được thị trường với lợi nhuận tăng nhanh trong các năm từ 2007 – 2011 được thể hiện

38.178.432

50.627.201

( Nguồn: Phòng kế toán & tài chính )

Qua bảng trên ta thấy rằng hệ số doanh lợi doanh thu tăng liên tiếp ở các năm

tiếp theo cho thấy hoạt động kinh doanh tương đối tốt, chỉ tiêu ROA ( hệ số sinh lời tài

sản ) qua bảng trên cho thấy việc đầu tư của Công ty có dấu hiệu tích cực

Doanh thu thuần của năm 2007 tăng gấp 1,78 lần so với năm 2006 khi mới kinh

doanh, năm 2008 tăng gấp 2,02 lần so với năm 2007, năm 2009 và 2010 doanh thu

thuần tăng 1,5 lần so với năm trước, riêng năm 2011 do có dấu hiệu đi xuống của nền

kinh tế nên doanh thu thuần chỉ tăng 1,32 lần so với năm 2010

Tương ứng với doanh thu tăng dần mức lợi nhuận sau thuế cũng tăng dần theo

thời gian hoạt động của Công ty, năm 2006 lợi sau thuế là 407.393.000 VNĐ sang năm

2007 tăng gấp 2,26 lần, năm 2008 tăng 2,15 lần so với năm 2006 Các năm tiếp theo lợi

nhuận sau thuế đều tăng trên 1,5 lần so với năm trước đó Từ đó, cho thấy kết luận đó

là tình hình kinh doanh của Công ty khá hiệu quả, mức tăng trưởng tương đối tốt

II PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỔ ẢNH HƯỞNG TỚI HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

1 Môi trường vĩ mô

1.1 Môi trường chính trị, pháp luật

Việt Nam được đánh là đất nước có nền chính trị ổn định và an toàn, tạo điềukiện cho các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài đầu tư, phát triển các hoạt độngkinh doanh Hệ thống pháp luật Việt nam hiện nay cũng đang được hoàn thiện, minhbạch chú trọng nhiều đến các luật kinh doanh, luật doanh nghiệp, luật cạnh tranh, luậtthuế xuất nhập khẩu….Thêm nữa cùng với những cải cách về chính sách đầu tư, cảicách các thủ tục hành chính ngày càng đơn giản hóa, thời gian được rút ngắn đã tạo ramôi trường kinh doanh hấp dẫn, an toàn cho các doanh nghiệp

Như vậy, môi trường chính trị - pháp luật Việt Nam khá thuận lợi cho sự pháttriển các hoạt động đầu tư, kinh doanh của Công ty Cổ phẩn Thiết bị Thủy lực ViệtĐức nói riêng và các doanh nghiệp khác nói chung

1.2 Môi trường kinh tế

1.2.1 Chu kỳ nền kinh tế

Trong thời gian qua nền kinh tế Việt Nam nói chung đạt được tốc độ tăngtrưởng khá ấn tượng so với mặt bằng chung của khu vực tuy nhiên vẫn có nhiều nhữngbiến động do ảnh hưởng bởi suy thoái kinh tế thế giới Tốc độ tăng tổng sản phẩmtrong nước ( GDP ) năm 2006 đạt 8,23%, năm 2007 đạt 8,46%, năm 2008 đạt 6,31%,năm 2009 đạt 5,32% và năm 2010 đạt 6,78% và năm 2011 vừa qua đạt 5,8% Bìnhquân thời kỳ 2006-2010, tăng trưởng kinh tế đạt 7,01%/năm, trong đó bình quân giaiđoạn 2006-2007 đạt 8,34%; bình quân giai đoạn 2008-2011 đạt khoảng 6,0 % do ảnhhưởng của lạm phát tăng cao và suy thoái kinh tế thế giới Cùng với sự khủng hoảngkinh tế năm 2008 và đến nay năm 2011 những dấu hiệu về sự suy giảm kinh tế thế giớinhư sự chững lại của các nền kinh tế lớn, giá dầu mỏ tăng cao, khủng hoảng nợ công ởChâu Âu; đã tác động đến tất cả các ngành kinh tế của Việt Nam Vốn ODA hàng năm

có phần lớn dùng cho đầu tư cơ sở hạ tầng giao thông ở Việt Nam bị sụt giảm, do nềnkinh tế thế giới đang lâm vào tình trạng khó khăn khiến cho sản phẩm của Công ty ViệtĐức bán ra những tháng đầu năm 2012 có giảm so với cùng kỳ các năm trước

Chu kỳ nền kinh tế Việt Nam cũng không thể khác thế giới, đang ở giai đoạn

suy thoái mặc dù đã Chính phủ đã có nhiều biện pháp kích thích tăng trưởng Chỉ riêngnăm 2011 đã có 48 000 doanh nghiệp phá sản, và nhiều hơn con số đó là các doanhnghiệp đang tạm ngừng hoặc sản xuất cầm chừng, thị trường chứng khoán đóng băng,thị trường bất động sản ảm đạm Công ty Việt Đức chuyên cung cấp thiết bị thủy lựccho xây dựng cầu đường, nhà cao tầng lên cũng bị ảnh hưởng tiêu cực đến việc tiêu thụsản phẩm

Tuy nhiên theo Economist Intelligence Unit ( EIU )- cơ quan chuyên đưa ranhững phân tích dự báo về kinh tế toàn cầu – đã đưa ra dự báo tốc độ tăng trưởng kinh

tế ở Việt Nam trong giai đoạn 2011 -2020 đạt 4,5%/ năm; một con số cao hơn mứctrung bình của khu vực Châu Á ( 4,9%), khu vực năng động nhất thế giới hiện nay.Điều này mở ra nhiều cơ hội cho sự phát triển cho các doanh nghiệp trong nước vànước ngoài kinh doanh ở Việt Nam cho những năm tiếp theo

Sự tăng trưởng kinh tế gắn liền với thu nhập bình quân đầu người Năm 2010GDP/người đạt 1024 USD, năm 2011 đạt 1300 USD đã vượt qua ngưỡng những nước

có thu nhập thấp So với năm 2006 là 750 USD/ người năm 2010 đã tăng 1,53 lần vànăm 2011 tăng 1,94 lần Thu nhập bình quân đầu người tăng lên làm cho khả năng chitiêu, tiết kiệm tăng lên do đó nhu cầu xây dựng tăng là dấu hiệu tốt cho Công ty tiêuthụ các sản phẩm máy móc thiết bị thủy lực xây dựng cầu, nhà cao tầng

1.2.2 Lạm phát

Việt Nam có tỷ lệ lạm phát trung bình giai đoạn 2001 – 2005 (5,35%) đứngthứ 67 thế giới và giai đoạn 2006 – 2010 (11,5%) đứng thứ 24 thế giới Nếu xét trongkhu vực, từ năm 2007 – 2010, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam luôn cao hơn các nướctrong khu vực Năm 2010, tỷ lệ lạm phát của Việt Nam là 11,75% cao gấp 1,5 lần tỷ lệlạm phát ở Ấn Độ, gấp hơn 3 lần của Trung Quốc và gấp 8 lần của Thái Lan

Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam trong 2011 là 18,58% được đánh giá trong caonhất trong khu vực Châu Á Điều đó làm cho nền kinh tế suy thoái trầm trọng, lạm phátcao dẫn đến giảm giá trị đồng tiền trong nước, giá cả các loại hàng hóa tăng vọt, làmcuộc sống của người dân khó khăn hơn Do vậy, người dân có xu hướng để dành tiền

để tiêu dùng các mặt hàng thiết yếu hơn như lương thực, quần áo, xăng… việc muachung cư cao tầng là điều xa xỉ Điều này khiến cho hoạt động kinh doanh của Công tyViệt Đức có phần suy giảm Lạm phát còn làm cho chi phí sản xuất kinh doanh tăng

cao, làm giảm khả năng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm khiến nhiều công ty bị phá sảnhoặc hoạt động cầm chừng, trong số đó có không ít các công ty là khách hàng củaCông ty Việt Đức nên việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty cũng bị giảm sút Như vậylạm phát cao và vẫn chưa ổn định như hiện nay là một thách thức cho Công ty ViệtĐức triển khai các hoạt động kinh doanh trong thời gian tới

1.2.3 Lãi suất

Giai đoạn 2006 – 2011, lãi suất ngân hàng được thả nổi, các ngân hàng huyđộng vốn với mức lãi suất cao trên 16%/ năm rồi cho các doanh nghiệp vay với lãi suấtthường từ 20% -22 % kèm theo các điều kiện chặt chẽ Do vậy, các doanh nghiệp vừa

và nhỏ khó có thể vay vốn ngân hàng, mà thường tự chủ nguồn vốn bằng cách vaymượn thông qua các mối quan hệ là chủ yếu Sang năm 2011, Ngân hàng trung ương raquyết định hạ lãi suất huy động được hạ xuống 14%/ năm và trong tháng 3/2012 vừarồi mức lãi suất này được giảm xuống 12%/ năm với tất cả các ngân hàng Đây có lẽ làmột dấu hiệu tích cực cho các doanh nghiệp bởi thường khi lãi suất huy động giảmxuống thì lãi suất cho vay cũng giảm xuống

Ngay sau quyết định hạ lãi suất huy động xuống còn 12%/năm, nhiều ngânhàng cũng công bố những gói cho vay với lãi suất thấp nhất là đối với các đối tượng làcác doanh nghiệp xuất nhập khẩu; các doanh nghiệp vừa và nhỏ; các cá nhân vay vốnphục vụ sản xuất kinh doanh.Tuy nhiên, việc "tung chiêu" hạ lãi suất cho vay của cácngân hàng chỉ mang động thái "vỗ về" dư luận Thực tế doanh nghiệp muốn tiếp cậnđược nguồn vốn vay thấp này không đơn giản Bởi vì, có rất nhiều các điều kiện đikèm khiến theo kiểu phải mất thêm các loại phí phụ trợ khiến lãi suất cho vay thực tếvẫn là 20% -21%; điều này khiến đa số chủ các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn rất khótiếp cận với nguồn vốn vay mà ngân hàng bảo rẻ này

Hiện nay Công ty chủ yếu là nhập các thiết bị thủy lực từ hãng QMV –Trung Quốc về bán, do được lợi thế là đại diện độc quyền duy nhất ở Việt Nam được

ưu tiên nhập hàng nhiều đợi, nhanh chóng, dễ dàng, có thể đợi bán hàng xong rồi thanhtoán tiền thì việc vay vốn của các ngân hàng thực sự không cần thiết lắm Tuy nhiên,trong môi trường kinh doanh luôn biến đổi thì việc giữ nguyên kinh doanh trong mộtlĩnh vực cầm chừng là không khả thi, nó đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp trong

tương lai Doanh nghiệp cần làm tốt hơn những gì hiện tại và cố gắng phát triển nhữnghoạt động kinh doanh mới Nhận ra được điều này, Công ty Việt Đức đã xây dựngnhững kế hoạch cụ thể tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh mới tuy nhiên để triểnkhai thì cần nguồn vốn tương đối lớn mà phần lợi nhuận của Công ty trích ra là chưa

đủ Với tình hình lãi suất như trên thì đây là một thách thức tương đối cho việc pháttriển của Công ty sau này

1.2.4 Tỷ giá hối đoái

Trong các giao dịch bằng ngoại tệ ở Việt Nam thì đồng USD được dùng chủyếu, chiếm phần lớn Tỷ giá USD từ năm 2006 đến nay đã thay đổi theo chiều hướngtăng lên đáng kể, năm 2006 tỷ giá USD/ VNĐ khoảng 16.000 VNĐ nhưng hiện nay tỉgiá này khoảng 20.793 VNĐ và có sẽ biến động trong thời gian tới khi mà giá trị củađồng đô la trên thế giới đang có xu hướng giảm giá trị Đối với doanh nghiệp có hoạtđộng kinh doanh liên quan đến xuất nhập khẩu thì việc tỷ giá này thường có ảnh hưởnglớn đến giá trị hàng hóa, chi phí kinh doanh nhất là với những doanh nghiệp có hànghóa xuất nhập, khẩu lớn, thời gian kéo dài Tuy nhiên, đối với Công ty Cổ phần Thiết

bị Thủy lực Việt Đức, do sản phẩm kinh doanh chủ yếu là nhập từ hãng QMV – TrungQuốc, địa lý gần và lại là đại lý độc quyền ở Việt Nam là thị trường mà hãng quan tâmchú trọng nên được ưu tiên giải quyết nhập hàng thành nhiều đợt, nhanh chóng Hơnnữa tỷ giá USD/VNĐ tuy biến đổi qua vài năm nhưng hiện tại vẫn tương đối ổn định,giao động ít do đó thực tế thì tỷ giá cũng ít ảnh hưởng tới Công ty

1.2.5 Độ mở của nền kinh tế

Việt Nam gia nhập WTO năm 2006 cùng với cam kết sẽ mở cửa toàn diệnnền kinh tế theo các tiến trình đã định Bối cảnh kinh tế hiện tại, hầu hết các dự báo từcác tổ chức uy tín quốc tế cùng thống nhất nhận định về triển vọng u ám, thậm chí tồi

tệ hơn rất nhiều của kinh tế thế giới năm 2012 so với năm 2011 làm suy giảm nghiêmtrọng các ngành kinh doanh, tiêu thụ trên toàn cầu Nền kinh tế Việt Nam với độ mởcửa ngày càng sâu, rộng chắc chắn sẽ chịu tác động tiêu cực từ xu hướng nói trên củanền kinh tế thế giới Và các doanh nghiệp trong nước cũng không thể tránh khỏi nhữngthách thức của nền kinh tế thế giới mà theo thống kê chỉ riêng năm 2011 đã có khoảng

48000 doanh nghiệp phá sản chưa tính đến các doanh nghiệp phải hoạt động cầmchừng lại Trong số các doanh nghiệp đó, có không ít là các công ty xây dựng là đối