Đề tài phân tích chiến lược kinh doanh cho tập đoàn unilever việt nam

Vì vậy, đề tài này được được thực hiện với mục tiêu phân tích chiến lược kinhdoanh cho Unilever, sau đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2023thông qua phân tích các yếu

BỘ CÔNG THƯƠNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

GVHD: ThS Võ Điền Chương

Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 03 năm 2022

7 Phan Phương Nghi 20061131 DHQT16E

8 Nguyễn Trà Như Nghĩa 18517261 DHMK15E

9 Nguyễn Thị Phương Nhi 20095181 DHTMDT16C

10 Nguyễn Thị Thu Thảo 19502611 DHQT15G

12 Nguyễn Thị Tường Vi 19502251 DHQT15E  Nhóm trưởng 

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

LỜI CẢM ƠN

Chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Khoa Quản trị kinh doanh, TrườngĐại học Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện thuận lợi cho chúng emhọc tập và hoàn thành đề tài nghiên cứu này Đặc biệt, chúng em xin bày tỏ lòng biết

ơn sâu sắc đến thầy Võ Điền Chương đã dày công truyền đạt kiến thức và hướng dẫnchúng em trong quá trình làm bài

Chúng em đã cố gắng vận dụng những kiến thức đã học được trong học kỳ đểhoàn thành bài tiểu luận Nhưng do kiến thức hạn chế và không có nhiều kinh nghiệmthực tiễn nên khó tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình nghiên cứu và trình bày.Rất kính mong sự góp ý của quý thầy cô để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn.Một lần nữa, em xin trân trọng cảm ơn sự quan tâm giúp đỡ của các thầy cô đã giúp

đỡ em trong quá trình thực hiện bài tiểu luận này

Xin trân trọng cảm ơn!

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 29 tháng 03 năm

2022 Nhóm thực hiện

Tất cả thành viên trong nhóm 1

MỤC LỤC PHẦN

 MỞ ĐẦU 1

Lý do chọn đề tài 1

Mục tiêu nghiên cứu 1

Ý nghĩa nghiên cứu 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 3

1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược 3

1.2 Các cấp chiến lược 3

1.2.1 Chiến lược cấp công ty 4

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 4

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 5

1.3 Các chiến lược đặc thù 5

1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung 5

1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập 6

1.3.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa 7

1.3.4 Chiến lược liên doanh 7

1.3.5 Chiến lược suy giảm 7

1.3.6 Chiến lược cắt giảm 8

1.3.7 Chiến lược thu hẹp 8

1.3.8 Chiến lược thanh lý 8

1.4 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp 8

1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài 8

1.4.2 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp 12

1.5 Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược 16

1.5.1 Các công cụ để hoạch định chiến lược: 16

1.5.2 Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (Ma trận QSPM) 20

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN H OẠT ĐỘNG KINH DOANH UNILEVER VIỆT NAM 23

2.1 Môi trường tổng quát 23

2.1.1 Môi trường kinh tế 23

2.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật 24

2.1.3 Môi trường tự nhiên 25

2.1.4 Môi trường văn hóa-xã hội, dân số 25

2.1.5 Môi trường công nghệ 29

2.1.6 Ma trận EFE của Unilever Việt Nam 30

2.2 Môi trường ngành 32

2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 32

2.2.2 Khách hàng 33

2.2.3 Nhà cung cấp 34

2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn 34

2.2.5 Sản phẩm thay thế 34

2.2.6 Ma trận CPM 35

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA TẬP ĐOÀN UNILEVER VIỆT NAM 42

3.1 Tổng quan về Tập đoàn Unilever Việt Nam 42

3.1.1 Sự hình thành và phát triển 42

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 45

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh 46

3.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu 48

3.2 Phân tích môi trường nội bộ của Unilever Việt Nam 51

3.2.1 Marketing 51

3.2.2 Tài chính 51

3.2.3 Nhân sự 53

3.2.4 Hoạt động quản trị 53

3.2.5 Hệ thống thông tin 54

3.2.6 Ma trận IFE của Unilever Việt Nam 54

CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CHO TẬP ĐOÀN UNILEVER VIỆT NAM 56

4.1 Ma trận SWOT của Unilever Việt Nam 56

4.2 Ma trận BCG của Unilever Việt Nam 60

4.3 Lựa chọn chiến lược – Ma trận QSPM 64

4.3.1 Sơ lược về ma trận QSPM 64

4.3.2 Ma trận QSPM của Unilever Việt Nam 65

CHƯƠNG 5: CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CH O TẬP ĐOÀN UNILEVER VIỆT NAM 69

5.1 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 69

5.2 Chiến lược thâm nhập thị trường 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

Tuy nhiên, trong bối cảnh các công ty liên tục phải hoạt động trong môi trườngcạnh tranh khốc liệt Các đối thủ cạnh tranh thường liên tục đưa ra các chính sáchnhằm thu hút khách hàng về phía mình, các sản phẩm ngày càng trở lên đa dạng hơn,người tiêu dùng đứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãnhiệu hàng hoá Đồng thời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong phú hơn.Yêu cầu đặt ra là sản phẩm của các công ty phải thoả mãn tối đa nhu cầu và lợi ích củakhách hàng Câu hỏi đặt ra là các công ty phải làm gì để tồn tại và chiếm lĩnh ưu thếtrong môi trường cạnh tranh hay gắt hiện nay Nếu muốn thành công thì doanh nghiệpkhông thể làm việc theo cảm hứng và thờ ơ trước nhu cầu của khách hàng cũng nhưđối thủ cạnh tranh, mà phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần phù hợp với từng giai đoạn phát triển Vì vậy, các công ty cần định rõ những điểmmạnh, điểm yếu của mình nhằm xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những kẽ

hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công Đó chính là các công việc để thiết lập kế hoạchchiến lược cạnh tranh trên thị trường của các công ty

Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lược cạnh tranh thị phần và vận dụng

lý thuyết trên vào thực tiễn qua Công ty Unilever tại Việt Nam, nhóm em đã quyếtđịnh chọn đề tài “Phân tích chiến lược của tập đoàn Unilever Việt Nam”

 Mục tiêu nghiên cứu

Kinh doanh luôn là một bài học vô tận của mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành nghề.Kinh doanh sẽ thành công nếu chúng ta có những bước chuẩn bị vững chắc và biếtnắm bắt cơ hội kịp thời Để làm tốt những bước chuẩn bị ấy thì người kinh doanh phải

có những kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để đưa ra những chiến lược thật khônkhéo giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn hiện tại và rút nghiệm cho tương lai

Vì vậy, đề tài này được được thực hiện với mục tiêu phân tích chiến lược kinhdoanh cho Unilever, sau đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2023thông qua phân tích các yếu tố tác động và xem xét hu hướng tiêu dùng hiện nay.Giúp công ty ngày một tiến xa hơn trên thị trường quốc tế.

Ý nghĩa nghiên cứu

Mỗi đề tài được thực hiện đều mang trong mình ý nghĩa về mặt khoa học lẫnthực tiễn Mức độ quan trọng của đề tài về mặt này hay mặt kia là do mục tiêu mà đềtài hướng đến Do mục tiêu của đề tài là phân tích và đề xuất chiến lược cho Unilever nên đề tài này có nghĩa thực tiễn cho Unilever vì nó sẽ giúp công ty tiếp cận các khíacạnh khác nhau của môi trường kinh doanh thông qua phân tích ma trận SWOT, matrận QSPM ….Từ đó, công ty sẽ có cái nhìn bao quát hơn về thị trường, về vị thế củamình Đồng thời bài này đưa ra những chiến lược nhằm định hướng cho sự phát triểnlâu dài của Unilever trong tương lai

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược

Khái niệm Chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồngốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của các vị tướng trongquân đội Sau đó phát triển thành “nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹnăng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tứcthời Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lựclượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục

Trong kinh doanh, có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, mỗi khái niệm

có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dàihạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tàinguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo James B Quinn (1980) lại định nghĩa như sau : “Chiến lược là một dạngthức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và trình tự hànhđộng thành một thể thống nhất”

Theo William J Glueck (2009, trích từ Luận văn Thạc sĩ Trần Văn Thưởng,2016): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện, và tính phốihợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thựchiện”

Theo Ngô Kim Thanh (2011), chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp cáchoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Từ các khái niệm trên có thể được hiểu một cách chung nhất, chiến lược là tổngthể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thựchiện một tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bốicảnh thị trường nhất định

1.2 Các cấp chiến lược

Để chiến lược đề ra thực hiện thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống và

sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng Theo cấu trúc tổ chức của doanhnghiệp, theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược có thể chia thành 3 cấp như sau:

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hay doanh nghiệp bao hàm các định hướng chung củacông ty, doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các thành viên, việc phân bổ cácnguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này Xácđịnh một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh màcông ty doanh nghiệp tham gia kinh doanh Xác định ngành kinh doanh (hoặc cácngành kinh doanh) mà công ty, doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngànhcần được kinh doanh như thế nào (Ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công tyhoặc kinh doanh độc lập ) Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề rachính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của công ty hay doanhnghiệp

Chiến lược công ty rất quan trọng vì nó sẽ xác định tất cả các quyết định khácđược đưa ra trong tổ chức Các tổ chức nhỏ hơn, mới hơn đang nhắm mục tiêu đếnmột thị trường ngách rất cụ thể hoặc hoạt động với một nhóm nhỏ các sản phẩm / dịch

vụ độc đáo, sẽ thấy việc phát triển chiến lược công ty dễ dàng hơn nhiều vì có ít biến

số cần xem xét hơn

Các tổ chức lớn hơn và phát triển hơn sẽ thấy quá trình này đơn giản hơn nhiều,

vì họ có thể cần phải phân biệt với các hoạt động và hành vi xác định họ là ai để tiếpcận với các thị trường mới và nắm lấy các cơ hội mới

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là các bộ phận trực thuộc mộtdoanh nghiệp có thị trường, có đối thủ cạnh tranh, có nhiệm vụ sản xuất kinh doanhriêng so với các bộ phận khác

Trong doanh nghiệp có nhiều bộ phận kinh doanh các loại sản phẩm và dịch vụkhác nhau và hoạt động trên các thị trường khu vực khác nhau Mỗi bộ phận này phảixây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với thị trường cạnh tranh của bộ phận đó

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranhcủa các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kếthợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệplựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh

tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhaucủa mỗi ngành.

Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn không có cấp bộ phậnhay đơn vị kinh doanh chiến lược nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lược kinh doanhđơn ngành cũng được cấp công ty xem xét giải quyết

1.2.3 Chiến lược cấp chức năng 

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược bộ phận hoặc chiến lượchoạt động là chiến lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ, khách hàng,sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển, nhân lực…)

Chiến lược này tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhấtcác nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên

Chiến lược này được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vịkinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

Đối với các doanh nghiệp đã có các phòng ban chức năng như sản xuất,marketing, quản lý nhân sự,…thì chiến lược của các phòng ban này là nhằm thực hiệnchiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp chức năng có tính cụ thể hơn các chiến lược cấp trên và là cơ sở quan trọng để triển khai tổ chức thực hiện Mặt khác, chiến lược cấp chức năngthường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vịkinh doanh và cấp công ty

1.3 Các chiến lược đặc thù

Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra lợithế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường Sau đây là một sốchiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực tiễn

1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường haynhững thị trường mà không thay đổi yếu tố nào Khi theo đuổi chiến lược này, doanhnghiệp chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thườngsản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm tăng cường chuyên môn hoá, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận

Chiến lược tăng trưởng có ba hướng chiến lược sau:

- Xâm nhập thị trường: Liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng mà cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay mà không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấuthành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thịtrường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ và hiệu quả hơn.

- Phát triển thị trường: là chiến lược tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhậpnhững thị trường mới với những sản phẩm hiện có, vào những khu vực thị trường,khách hàng mới

- Phát triển sản phẩm: Đây là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển thịtrường hiện tại cho những sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có để khai thácmạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp Những sản phẩm mớinày có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhượng quyềnhay thông qua sự sát nhập với một doanh nghiệp khác

1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập

Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan

hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một số lĩnh vực nhất định. Những chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuấtmạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tậptrung có thể vì những thị trường đã bão hòa Một chiến lược tăng trưởng hội nhậpthích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và nhữngmục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanhcăn bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp.Phát triển hội nhập thường được triển khai theo ba hướng cụ thể sau:

- Chiến lược hội nhập phía trên (ngược chiều/ về phía sau): Là Chiến lược tìmkiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu thâm nhập và thu hút những ngườicung cấp (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) để cải thiện doanh số, lợi nhuận hoặckiểm soát thị trường cung ứng nguyên vật liệu

- Chiến lược hội nhập bên dưới: Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng trên cơ 

sở thâm nhập và thu hút những trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanhnghiệp (yếu tố đầu ra) Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúpthực hiện thành công chiến lược này

- Chiến lược hội nhập ngang: Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sựkiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia thị phần và kiểmsoát thị trường kinh doanh

1.3.3 Chiến lược phát triển đa dạng hóa

Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ,sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm – thị trường mớicho doanh nghiệp

Việc này có thể thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành mụctiêu tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trườnghiện tại Theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa chủ yếu là thay đổi đặc tính của kinhdoanh nghĩa là chú trọng hết sức đặt ra và thực hiện những chiến lược riêng biệt

Có thể đa hoá theo các hướng sau:

- Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triểnnhững sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới, nhưngnhững sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp Sự đa dạnghóa đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi íchcủa ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp

- Đa dạng hóa theo chiều ngang: là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụhiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùnglĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân phối, marketing hiện có

- Đa dạng hóa kết hợp: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm,dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đốitượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo,khuyến mại hoàn toàn đổi mới

1.3.4 Chiến lược liên doanh

Liên doanh 2 hay nhiều công ty, góp vốn thành công ty riêng biệt khác, chiaquyền sở hữu cho công ty mới

1.3.5 Chiến lược suy giảm

Là giảm bớt tốc độ, quy mô để củng cố,bảo vệ những phần còn lại của mìnhtrước những bất lợi cạnh tranh

1.3.6 Chiến lược cắt giảm 

Là cắt bỏ đi một bộ phận hay một phần doanh nghiệp để tăng vốn cho hoạt độngđầu tư

1.3.7 Chiến lược thu hẹp

Là giảm bớt quy mô tổ chức để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm

1.3.8 Chiến lược thanh lý 

Khi doanh nghiệp không còn con đường nào khác thì cần phải tối thiểu hóa thiệthại

1.4 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài 

Việc đánh giá bên ngoài nhằm nhận diện các biến chủ yếu (của môi trường) đểđưa ra các ứng phó khả thi Doanh nghiệp nên có thể phản ứng tấn công hoặc phòng

vệ với các yếu tố trên bằng cách xây dựng chiến lược tận dụng các cơ hội hoặc giảmthiểu ảnh hưởng của các rủi ro tiềm tàng

 Mối quan hệ giữa tác lực chủ yếu bên ngoài và tổ chức1.4.1.1 Môi trường tổng quát 

Theo Fred R David (2006), các yếu tố môi trường sau đây ảnh hưởng đến doanhnghiệp bao gồm 5 yếu tố: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố văn hóa – 

xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố khoa học -công nghệ

- Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trênmọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh Yếu tố kinh tế của doanh nghiệp được xácđịnh bởi tiềm lực của nền kinh tế đất nước, bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh

tế, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sáchtiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân Thị trường cần có sức mua và côngchúng Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập hiện có, giá cả,lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền Hoạch định chiến lược phảinghiên cứu những xu hướng chủ yếu trong thu nhập và các kiểu chi tiêu của ngườitiêu dùng Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp cũng cóthể là mối đe dọa đối với sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tíchyếu tố kinh tế giúp các nhà quản trị tiến hành các dự báo và đưa ra những kết luận vềnhững xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báongành và dự báo thương mại.

- Yếu tố chính trị - pháp luật: Các chính sách điều hành và kiểm soát nền kinh tếcủa Chính phủ bao gồm chính sách xuất nhập khẩu, chính sách giá cả; chính sách vềlương bổng mà các tổ chức phải áp dụng Các chính sách quản lý nền kinh tế gồmchính sách kiềm chế lạm phát, mức nợ nước ngoài, tỷ lệ thâm hụt ngân sách và cácdịch vụ hỗ trợ kinh doanh như phát triển cơ sở hạ tầng giao thông vận tải, hệ thốngcấp điện, hệ thống cấp nước, thông tin, y tế, dịch vụ ngân hàng… Những chính sáchnày làm cho mức độ rủi ro tăng hoặc giảm tùy theo mức độ nhất quán và cởi mở củachúng Những chính sách này thể chế hóa thành những đạo luật và chúng có hiệu quả pháp lý đối với các hoạt động kinh doanh Mặt khác, mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đốivới kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức Nhìnchung, các tổ chức hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho phép Chừng nào xã hộikhông còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định thì xã hội sẽ rút lại

sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi Chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách hoặcthông qua hệ thống pháp luật

- Yếu tố văn hóa - xã hội: Mỗi tổ chức kinh doanh đều hoạt động trong một môitrường xã hội nhất định và giữa tổ chức và môi trường có mối liên hệ chặt chẽ, tácđộng qua lại lẫn nhau Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần và tiêuthụ các sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra Các giá trị chung của xã hội, các tậptục truyền thống, lối sống của nhân dân, cơ cấu dân số, thu nhập của dân chúng đều cótác động đến hoạt động của tổ chức doanh nghiệp Các số liệu về nhân khẩu học củadân cư trong vùng chiến lược bao gồm: Tổng số nhân khẩu, độ tuổi giới tính, mật độ

và phân bố dân cư Những dữ liệu này rất cần thiết để hoạch định chiến lược, định vịnhà máy sản xuất hay phân phối sản phẩm và làm cơ sở quan trọng để các nhà quản trịquyết định có nên đầu tư, thâm nhập vào thị trường đó hay không Khu vực dân cư có

thu nhập cao, sức mua sẽ lớn hơn vùng dân cư có thu nhập thấp, mặt khác người dân

có trình độ dân trí cao thì cách thức tiêu dùng, động thái mua hàng và nhu cầu hànghóa của người dân sẽ khác những vùng người dân có trình độ dân trí thấp Độ tuổi,giới tính cũng là những dữ liệu mà bất cứ tổ chức nào cũng phải nắm vững vì nó là cơ 

sở cho việc xác định nhu cầu người tiêu dùng

- Yếu tố tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận thấy những ảnh hưởng của tựnhiên đến hoạt động của doanh nghiệp Những ảnh hưởng của tự nhiên bao gồm: vị tríđịa lí, ô nhiễm, năng lượng, khí hậu, tài nguyên thiên nhiên,… điều kiện tự nhiên luôn

là yếu tố quan trọng trong đời sống hằng ngày, bên cạnh đó cũng góp phần quan trọngđối với hoạt động sản xuất kinh doanh Trong nhiều trường hợp, các yếu tố tự nhiêntrở thành yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy ngành kinh tế và là yếu tố không thểthiếu trong quá trình hình thành lợi thế cạnh tranh trong các sản phẩm, dịch vụ

- Yếu tố khoa học - công nghệ: Trong thời gian gần đây, khoa học công nghệ đã

có sự phát triển biến đổi nhanh chóng Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và những

áp dụng tiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đảng là yếu tố ảnh hưởng lớn đếnkinh doanh của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải nhận biết và khai thácnhững công nghệ phù hợp để tạo lợi thế kinh doanh trên thị trường Để hạn chế nguy

cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phảithường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạtđộng nghiên cứu và phát triển (R&D), đồng thời phải cảnh giác với công nghệ mới cóthể làm cho sản phẩm của mình bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp Từ đó đòi hỏi cácnhà quản trị chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tưcho tiến bộ công nghệ, đặc biệt doanh nghiệp quan tâm đúng mức việc ứng dụng côngnghệ thông tin mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

1.4.1.2 Môi trường ngànhTheo Michael E Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh là:Đối thủ cạnh tranh hiện tại, nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm, dịch vụ thay thế:

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang hoạt độngcùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng,tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanhnghiệp Hai yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự cạnh tranh trong một ngành là sốlượng doanh nghiệp và tỷ suất lợi nhuận của ngành đó

- Nhà cung cấp: Các nhà cung cấp đầu tư vào cho doanh nghiệp như máy móc,thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển Thựcchất mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp cùng là mối tương quan thế lựcnếu vật tư, thiết bị khan hiếm chúng ta phải tìm họ và ngược lại họ phải phụ thuộcchúng ta, do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với cácnhà cung cấp vật tư, dịch vụ Doanh nghiệp cần tạo thế cạnh tranh trong quá trìnhcung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức

ép của yếu tố môi trường này

- Khách hàng: Là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quantrọng của hoạt động kinh doanh, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãncao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũngthường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán vềgiá mua, về điều kiện thanh toán, chất lượng sản phẩm tạo ra sức ép làm giảm lợinhuận của doanh nghiệp Như vậy, khách hàng và nhu cầu của khách hàng có ảnhhưởng lớn đến việc hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.Tìm hiểu kỹ lưỡng khách hàng về các mặt là yêu cầu cấp thiết cho sự tồn tại và pháttriển của doanh nghiệp

- Đối thủ mới tiềm ẩn: Trong kinh tế thị trường cạnh tranh sẽ thúc đẩy xã hội phát triển và có lợi cho người tiêu dùng, cạnh tranh sẽ loại bỏ các doanh nghiệp yếukém không thích ứng được với môi trường, đồng thời làm tăng khả năng của cácdoanh nghiệp khác thích ứng được để tham gia vào thị trường Nguy cơ đe doạ của đốithủ mới này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợinhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phánđoán và ứng phó Những khó khăn trở ngại quan trọng nhất mà các doanh nghiệp mới phải đối mặt khi gia nhập một ngành là quy mô sản xuất và nhu cầu vốn cần thiết

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: Đó chính là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranhhay của một ngành công nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêudùng thay cho những sản phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp Về cơ bản sản phẩmthay thế thường có ưu thế hơn bởi những đặc trưng riêng biệt Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnhđối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhân tố thúc đẩy mạnhnhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ sảnxuất, do vậy doanh nghiệp phải thường xuyên phân tích, theo dõi và đầu tư thích đáng

vào R&D.Tuy nhiên đối với những hàng hóa thiết yếu, không thể thay thế bằng bất cứhàng hóa nào khác thì nhà sản xuất không bị đe dọa bởi yếu tố này.

1.4.2 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp

1.4.2.1 Nhân sự  Nguồn lực (resources) là những tài sản mà một doanh nghiệp sở hữu và có thểkhai thác vì mục đích kinh tế (F David, 1998)

Theo Nguyễn Thị Thanh Bình (2019), quản trị nguồn nhân lực đang dần thay thếcho quản trị nhân sự bởi quan điểm chủ đạo sau: Con người không đơn thuần chỉ làmột yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổchức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí laođộng để giảm giá thành” sang “đầu tư nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh hơn, lợinhuận cao hơn và hiệu quả hơn”

Theo Nguyễn Tuyết Anh (2020), quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướngdẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa conngười với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động,năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầucủa con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người.Theo Nguyễn Ngọc Linh (2017), nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham giavào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt đƣợc những thành quảcủa tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi cácthành viên là con người hay nhân lực của nó Nhân lực khác với các nguồn lực kháccủa doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…) Do đó, có thể nói nhân lựccủa một tổ chức bao gồm tất cả - những người lao động làm việc trong tổ chức đó.Theo Nguyễn Thế Hoàng (2020), chức năng của quản trị nhân sự bao gồm:

- Tuyển dụng lao động: Bộ phận nhân sự thực hiện quản trị nhân sự phải thu hútứng viên nộp hồ sơ, phỏng vấn và tuyển dụng nhân viên cho doanh nghiệp

- Đào tạo nhân lực: Tùy từng vị trí đảm nhiệm mà bộ phận quản trị nhân sự sẽ cóhình thức, nội dung đào tạo các nhân viên đáp ứng yêu cầu vị trí đó

- Phân tích, tổ chức thực hiện công việc: Quản trị nhân sự phải thực hiện chứcnăng phân tích tính chất công việc, tổ chức, điều chuyển nhân lực phù hợp với từng vịtrí, bộ phận

- Quản lý hồ sơ của nhân viên: Lưu trữ, quản lý, cập nhật thông tin cá nhân, côngviệc của người lao động trong doanh nghiệp.

- Chấm công, tính lương, thưởng và quản lý các chế độ phúc lợi của người laođộng (Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn…)

- Ngoài ra còn có chức năng: giám sát lãnh đạo của doanh nghiệp Chức năngnày thể hiện thông qua việc quản lý thông tin, lương, chế độ khác của lãnh đạo; tổchức, giám sát các cuộc họp lãnh đạo liên quan đến nhân viên công ty, đảm bảo mọihoạt động phù hợp với Luật Lao động, Luật việc làm

1.4.2.2 Tài chínhTheo Vũ Văn Kết và Nguyễn Văn Tấn (2018), tài chính doanh nghiệp là mộtkhâu của hệ thống tài chính trong nền kinh tế, là một phạm trù khách quan gắn liềnvới sự ra đời của nền kinh tế hàng hoá tiền tệ Để tiến hành hoạt động kinh doanh, bất

cứ một doanh nghiệp nào cũng phải có một lượng vốn tiền tệ nhất định, đó là một tiền

đề cần thiết Quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng là quá trình hìnhthành, phân phối và sử dụng các quỹ tiền tệ của doanh nghiệp

Theo Vũ Văn Kết và Nguyễn Văn Tấn (2018), quản trị tài chính doanh nghiệp làmột bộ phận của quản trị doanh nghiệp thực hiện những nội dung cơ bản của quản trịtài chính đối với các quan hệ tài chính nảy sinh trong hoạt động sản xuất - kinh doanhnhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Quản trị tài chính doanh nghiệp đượchình thành để nghiên cứu, phân tích và xử lý các mối quan hệ tài chính trong doanhnghiệp, hình thành những công cụ quản lý tài chính và đưa ra những quyết định tàichính đúng đắn và có hiệu quả

Theo Nguyễn Ánh Tuyết (2020), phân tích tài chính là một công việc quan trọngcần thiết trong mỗi doanh nghiệp Thông qua phân tích báo cáo tài chính để doanhnghiệp xác định lợi nhuận, nợ phải trả, thế mạnh và tiềm năng thu nhập trong tươnglai Phân tích tài chính là một khía cạnh quan trọng của tất cả các hoạt động thươngmại vì nó cung cấp những hiểu biết có thể hành động về năng lực và tiềm năng trongtương lai của tổ chức

Theo Đặng Phương Tâm (2020), quản trị tài chính gồm 6 chức năng chủ yếu:

- Ước tính yêu cầu vốn, các tính toán, ước tính này phải thật sự chính xác, đầy

đủ, chi tiết, rõ ràng để gia tăng khả năng sinh lời, tối đa hóa lợi nhuận cho doanhnghiệp

- Xác định thành phần vốn, xem tài chính thuộc vốn chủ sở hữu hay nợ phải trả

- Lựa chọn nguồn vốn: nguồn vốn của doanh nghiệp có thể được huy động từnhiều nguồn vốn khác nhau Nên huy động nguồn vốn nào với tỷ lệ bao nhiêu, vàothời gian nào,… là dựa vào phân tích của các nhà quản trị tài chính.

- Quyết định đầu tư, Quản trị tài chính giúp doanh nghiệp quyết định nên đầu tưvào dự án nào với mức đầu tư cụ thể bao nhiêu trong thời gian bao lâu giúp doanhnghiệp có thể có được khoản lợi nhuận cao và ổn định nhất

- Quản lý tiền mặt: Quản trị tài chính sẽ cần tính toán để đưa ra con số tiền mặtdự

trữ phù hợp nhất cho các khoảng thời gian khác nhau đảm bảo cho các hoạt độngđược diễn ra đúng và đủ

- Kiểm soát tài chính, hoạt động kiểm soát tài chính được thể hiện qua những ghichép, số liệu tài chính, qua dự báo và các quyết định có liên quan đến tài chính doanhnghiệp

1.4.2.3 Marketing Theo Nguyễn Lê Hà Phương (2020), Cho rằng hoạt động Marketing là hệ thốngcác biện pháp mà người bán sử dụng để cốt làm sao để bán được hàng và thu đượctiền về họ

Marketing là một quá trình làm việc với thị trường để thực hiện các cuộc trao đổinhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người Và cũng là một dạnghoạt động của con người (bao gồm cả tổ chức) nhằm thoả mãn các nhu cầu và mongmuốn thông qua trao đổi

Theo nghiên cứu của Philip Kotler (2002), cho thấy Marketing giống như nghệthuật và khoa học được sử dụng để thực hiện những việc trao đổi với mục đích thỏamãn những nhu cầu và mong muốn của con người Và mục tiêu cuối cùng củaMarketing là giúp cho con người thực hiện nâng cao lợi nhuận

Lương Huyền (2015) đã định nghĩa về Marketing là một hình thức quan trọngtrong kinh doanh, bao gồm tất cả các hoạt động hướng tới khách hàng nhằm thỏa mãnnhu cầu và mong muốn của họ thông qua quá trình tiếp thị sản phẩm, phát triểnthương hiệu Mục tiêu cao nhất của Marketing đó là trở thành chiếc cầu nối bền chặtgiữa doanh nghiệp với khách hàng mục tiêu

 Nghiên cứu của Bùi Thị Thanh (2014), cho thấy Marketing bị ảnh hưởng bởinhiều yếu tố cụ thể là bao gồm hai nhóm yếu tố là nhóm yếu tố vi mô và vĩ mô Nhóm

yếu tố vi mô là những lực lượng như lực lượng bên trong tổ chức (ngoài bộ phậnMarketing), lực lượng bên ngoài tổ chức (các nhà cung ứng, các đối thủ cạnh tranh,

…), những yếu tố liên quan đến khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Nhóm yếu

tố vĩ mô gồm các yếu tố xã hội rộng lớn, ảnh hưởng đến các yếu tố vi mô và hoạtđộng marketing nói chung và marketing hỗn hợp nói riêng

 Ngoài ra, nghiên cứu của Nguyễn Anh Tuấn (2017), cho rằng hoạt độngMarketing trong doanh nghiệp bao gồm: Nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợpvới thị trường, đồng thời là tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, làyếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp

1.4.2.4 Hoạt động quản trịTheo Thu Hằng (2019), Quản trị là tiến trình thực hiện các hoạt động nhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác, đây là quá trình nhằmđạt được mục tiêu đã đề ra bằng việc phối hợp nguồn lực của tổ chức

Theo Nguyễn Văn Thịnh (2019), Quản trị là quá trình thực hiện các tác động củachủ thể quản lý lên đối tượng quản lý để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tậpthể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của tổ chức

Theo Lưu Hà Chi (2019), Quản trị một tổ chức là sự phối hợp của nhiều nhómngười, nhiều công cụ khác nhau để cùng nhau hoàn thành một loạt các nhiệm vụ, mụctiêu của tổ chức đó

 Nghiên cứu của Robert A và David D V F (1985), cho rằng quản trị là tiếntrình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viêntrong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm mục đích đạtđược những mục tiêu đã đề ra

Theo Đặng Thu Trà (2020), cho rằng quản trị bao gồm 4 chức năng chính nhưsau:

- Hoạch định là việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác thảo những cáchthức để đạt được những mục tiêu đó

- Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọingười có thể thực hiện kế hoạch đã đề ra và thoả mãn các mục tiêu của tổ chức

- Lãnh đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện nhữngcông việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức

- Kiểm tra là tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức giám sát kếtquả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh nhữngsai lệch so với mục tiêu.

Theo Liên Hiệp và Anh Minh (2015), cho rằng hoạt động quản trị bao gồmcông việc sau:

- Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu vàquyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu

- Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực conngười và những nguồn lực khác của tổ chức Mức độ hiệu quả của tổ chức phụthuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu

- Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộccấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm Bằng việc thiết lập môitrường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quảhơn

- Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang điđúng mục tiêu đã đề ra Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệchlạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết

1.4.2.5 Hệ thống thông tinTheo Nguyễn Anh Tuấn (2017), cho rằng phân tích hệ thống thông tin giúpdoanh nghiệp đánh giá thông tin hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được cóchính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được nhữngthông tin với độ chính xác cao và đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.Theo Mai Khắc Thành (2012), cho rằng hệ thống thông tin bao gồm 2 hệ thống:

- Hệ thống thông tin quản lý (MIS): quản lý dữ liệu bên trong như: sản xuất,nhân sự, tài chính, thương mại…

- Hệ thống thông tin chiến lược (SIS): hệ thống này kết hợp dữ liệu bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhằm đạt ưu thế cạnh tranh trên thị trường

1.5 Các công cụ để hoạch định và lựa chọn chiến lược

1.5.1 Các công cụ để hoạch định chiến lược:

1.5.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Theo Ngô Duy Hân (2012), cho rằng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(EFE) là công cụ hình thành chiến lược, nó tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và

mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó củng cung cấp cơ sở 

để xác định và đánh dấu mối quan hệ giữa các bộ phận này

 Nguyễn Anh Tuấn (2017), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép cácnhà chiến lược có thể tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhânkhẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh

Trần Văn Thưởng (2016), xây dựng Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

 Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thànhcông như đã nhân diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, baogồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọngtương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngàng kinh doanhcủa công ty tổng các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

 Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định đến sự thành công

để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng vớicác yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFECác yếu tố bên ngoài chủ yếu Trọng số Xếp loại Điểm trọng số

10 -> 20 yếu tố 10 -> 20

yếu tố

1 -> 4 Trọng số x xếp loại

Tổng cộng 1,00

Điểm đánh giá 1,00-> 4,00 Nguồn: Fred R David (2003)1.5.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

Theo nghiên cứu của Minh Lan (2019), cho rằng ma trận hình ảnh cạnh tranhviết tắt của CPM hay còn gọi là Competitive Profile Matrix, là một mô hình xác địnhcác đối thủ cạnh tranh chính của công ty và các điểm mạnh, điểm yếu của chính công

ty trong tương quan với vị thế chiến lược của công ty cạnh tranh hoặc là thông quaviệc so sánh các đặc điểm chung với nhau

 Nghiên cứu của Nguyễn Anh Tuấn (2017), định nghĩa rằng ma trận hình ảnhcạnh tranh (CPM) giúp so sánh giữa doanh nghiệp này với các đối thủ cạnh tranh chủyếu dựa vào các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trongngành, cùng với đó là tìm ra được những điểm mạnh, điểm yếu của nhau để xác địnhlợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, để xây dựng ma trận hình ảnh cạnhtranh (CPM) thì cần phải thực hiện 5 bước:

 Bước 1: Lập danh sách các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năngcạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rấtquan trọng) Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗiyếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranhcủa các 16 doanh nghiệp trong ngành, tổng số các mức tầm quan trọng được

ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1

 Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (yếu nhất) đến 4 (tốt nhất),trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối vớiyếu tố

 Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tươngứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

 Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định số điểmcủa ma trận

 Cuối cùng là so sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnhtranh chủyếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp

 Ngô Anh Tuấn (2008) cho rằng, trong các yếu tố bên ngoài thì yếu tố cạnhtranh là yếu tố quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện cácđối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, nhược điểm của họ và những điều đógiúp cho doanh nghiệp có được những chiến lược phù hợp.

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)

STT Các yếu tố

thànhcông

Trọngsố

Công ty cạnhtranh 1

Công ty cạnhtranh 2

Công ty cạnhtranh 3

Điểm

Điểmtheotrọng số

Điểm Điểm

theotrọng số

Điểm Điểm

theotrọng số

1 Yếu tố 1

n Yếu tố nTổng cộng 1,0

 Nguồn: Fred R David (2012, trích từ Ngô Anh Tuấn 2008)1.5.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Theo Vũ Thị Hường và cộng sự (2015), cho rằng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) được xác định dựa trên việc đánh giá của các chuyên gia về các yếu tốảnh hưởng đến vấn đề nghiên cứu Tầm quan trọng của các yếu tố được xác định dựatrên tỷ số điểm quan trọng trung bình của tất cả các yếu tố Điểm đánh giá về điểmmạnh, điểm yếu của vấn đề nghiên cứu được phân loại từ 1 đến 4; trong đó 4 – điểmmạnh nhất, 3 – điểm mạnh, 2 – điểm yếu, 1 – điểm rất yếu

 Nghiên cứu của Lương Thu Hà (2007), định nghĩa IFE là ma trận đánh giá nội

 bộ của doanh nghiệp và cho phép các nhà quản trị đánh giá được sức mạnh của nội bộ

doanh nghiệp và tìm ra được những vấn đề quan trọng từ đó sẽ cải thiện hoặc tăngcường đẩy mạnh vấn đề đó để doanh nghiệp trở nên vững chắc hơn.

Đối với nghiên cứu của Ngô Anh Tuấn (2008), để xây dựng ma trận IFE thìcần phải trải qua năm bước tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).Đầu tiên là liệt kê các yếu tố bên trong, tiếp theo là phân loại mức độ quan trọng từ0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) và tính tổng của các trọng số này phải bằng 1 Sau đó, là phân loại từ 1 (phản ứng thấp nhất) đến 4 (phản ứng tốt nhất) vàtiếp tục là nhân các mức quan trọng lại với nhau để tìm ra tổng số điểm quan trọng củadoanh nghiệp Cuối cùng là cộng điểm quan trọng lại với nhau, trong đó bước số nămkhi xác định được tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp thì cần phải phân loạimức độ từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0 và trung bình là 2.5 Nếu tổng sốđiểm quan trọng thấp hơn 2.5 thì cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và khi cao hơn2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

STT

Các yếu tố bên trong chủ yếu Trọng số Xếp

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểmmạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự phânloại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE

 Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà Công ty nên xem xét thực hiện Tậphợp các chiến lược thành các nhóm riêng.

 Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược Chỉ có những chiến lượctrong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn được phânnhư sau: 1=không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn

 Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)

 Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Số điểm càng cao,chiến lược càng hấp dẫn

Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM

Các yếu tố

Các chiến lược

Tầm quantrọng

Trọng số Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược

3

Các yếu tố bên trongYếu tố 1

Yếu tố 2Yếu tố n

Yếu tố bên ngoàiYếu tố 1

Yếu tố 2Yếu tố n

Tổng số điểmhấp dẫnchung

 Nguồn: Nguyễn Anh Tuấn (2017)

 Bước 3: Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2

 Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn (AS) đối với từng yếu tố trong mỗi chiếnlược Trong đó điểm số hấp dẫn được cho từ 1-4; với 1 được xem là khônghấp dẫn; 2 là có hấp dẫn đôi chút; 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn

 Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân điểm phân loại vàđiểm hấp dẫn đối với từng yếu tố

 Bước 6: Cộng tổng điểm hấp dẫn và so sánh tổng điểm giữa các chiến lược.Chọn chiến lược có điểm cao nhất làm chiến lược chính và chiến lược cònlại dùng làm chiến lược thay thế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH UNILEVER VIỆT NAM

2.1 Môi trường tổng quát

2.1.1 Môi trường kinh tế 

Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong sự vận động và phát triển củathị trường Vì vậy, nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến cơ cấu tiêu dùng, sức mua và hoạtđộng Marketing của các doanh nghiệp nói chung và của Unilever nói riêng

Chẳng hạn như với sự góp mặt của đại dịch Covid-19, đã xảy ra cuộc khủnghoảng kinh tế toàn cầu Làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới nhiều tập đoàn, công tytrong đó có Unilever Việt Nam

Cơ cấu ngành kinh tế  Nền kinh tế ngày càng phát triển, cơ cấu ngành có sự thay đổi theo xu hướng phát triển các ngành thương mại, dịch vụ và thu hẹp ngành nông nghiệp Nhận thứcđược điều này giúp cho công ty đưa ra được các sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêudùng của thị trường, phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp

Tốc độ tăng trưởng kinh tế Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam liên tục trong những năm gần đâythuộc hàng cao trong khu vực, song chưa thực bền vững, nền kinh tế khá nhạy cảmtrước những ảnh hưởng tiêu cực từ bên ngoài như tình trạng suy thoái kinh tế toàn cầukéo dài từ năm 2007 đến nay, tỷ lệ lạm phát, lạm phát trong vòng 3 năm gần đây xấp

xỉ ở mức 2 con số đã khiến không ít doanh nghiệp lao đao do chi phí đầu vào tăng cao,người dân thắt chặt chi tiêu, bản thân Unilever cũng gặp không ít những khó khănnhất định

Thu nhập bình quân đầu người Trong những năm gần đây, Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng kể trong phát triển kinh tế, cải thiện đời sống nhân dân Tuy nhiên, đại bộ phận người Việt Nam vẫn ở ngưỡng thu nhập trung bình và thấp khi so sánh với 1 số nước trong khuvực như Singapore, Thái Lan, Philippin, Malaysia, Indonesia…Do đó khi hình thành

chiến lược kinh doanh của mình công ty cũng gặp phải 1 số những khó khăn nhấtđịnh, chẳng hạn như xác định sẽ cung cấp những loại sản phẩm nào cho phù hợp vớitúi tiền của người Việt Nam Công ty sẽ giải quyết đồng thời cả 2 vấn đề cùng 1 lúc.

Đó là vừa thích nghi hóa sản phẩm của mình với địa phương, vừa phải đưa ra nhữngsản phẩm có giá rẻ trên thị trường Đồng thời công ty phải có lợi nhuận Đây là vấn đềthực sự khó khăn với công ty Mặc dù vậy theo đánh giá của công ty người Việt Namtuy có thu nhập thấp, xong đông đảo và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của công ty là rấtcao, cho nên “ năng nhặt, chặt bị” công ty vẫn có thể tiến hành các hoạt động kinhdoanh tại Việt Nam được và có được lợi nhuận bằng cách làm cho các sản phẩm củacông ty phù hợp với khả năng chi trả của người tiêu dùng

 Sự thay đổi cơ cấu chi tiêu của dân cư Kinh tế phát triển, đời sống của đại bộ phận dân cư được nâng cao đáng kể Nếunhư vào đầu những năm thập kỷ 90 của thế kỷ trước khi Unilever bước đầu thâm nhậpvào thị trường Việt Nam, công ty đặt trọng tâm vào phát triển vào phân khúc thịtrường bình dân, đáp ứng được nhu cầu thiết yếu của người dân với mức giá phảichăng, thì hiện nay công ty đã bắt đầu phát triển những dòng sản phẩm cao cấp hơnsong song với việc duy trì ảnh hưởng chi phối tại phân khúc thị trường hiện có

Cơ sở hạ tầng của nền kinh tế Trước tiên là hệ thống giao thông, thông tin liên lạc ở các thành phố lớn, nhất là

Hà Nội và TP HCM đã và đang được đầu tư thích đáng, trước mắt là ngang bằng với 1

số nước trong khu vực Mạng lưới giao thông liên tỉnh, huyện, xã được cải tạo, nângcấp, tạo điều kiện cho công ty mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm đến tận tayngười tiêu dùng không chỉ ở các đô thị lớn ma ở cả các vùng nông thôn, các khu vực

xa xôi hẻo lánh Internet đang được phổ cập nhanh chóng, cước viễn thông, bưu chínhđược điều chỉnh giảm đáng kể so với trước đây, cho phép công ty có thể áp dụngnhững công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất kinh doanh cũng như quá trình quản

lý nhằm tiết giảm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động

2.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật 

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên 1 lãnh thổ,các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất

cứ ngành nào Khi kinh doanh trên 1 đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các thể chế pháp luật tại khu vực đó

Tình hình an ninh chính trị, cơ chế điều hành của chính phủ :

Unilever nhận thấy Việt Nam là một quốc gia có độ ổn chính trị cao, người dân

có nhận thức, quan điểm tích cực về đầu tư trực tiếp nước ngoài và coi trọng nhữngcông ty này, cho nên việc xây dựng và hình thành chiến lược kinh doanh lâu dài tạiViệt Nam là hoàn toàn có cơ sở

Hệ thống pháp luật và các văn bản pháp luật đặc biệt là các chính sách kinh tế đểđiều chỉnh hành vi kinh doanh, tiêu dùng, quan hệ trao đổi- thương mại

Mặc dù luật pháp của Việt Nam còn nhiều rắc rối, bất cập, gây nhiều sự khókhăn cho công ty, nhưng công ty thấy rằng việc công ty đầu tư vào Việt Nam nhậnđược sự chào đón của các quan chức địa phương, và phù hợp với luật đầu tư nướcngoài tại đây, cộng thêm là công ty sẽ hiểu biết nhiều hơn về luật Đầu tư cũng nhưmôi trường kinh doanh tại Việt Nam nói chung khi người kinh doanh thuê người bản

xứ làm việc cho mình Do đó khi hình thành chiến lược kinh doanh về vấn đề chính trị pháp luật đối với công ty cũng không có vấn đề, trở ngại quá lớn Cái duy nhất màcông ty phải đối phó và cẩn thận trong pháp luật khi xây dựng chiến lược là các vấn

đề về lao động và các chế độ đối với người lao động, bởi Chính phủ Việt Nam rấtquan tâm đến vấn đề này và công ty cũng có bài học của các công ty nước ngoài khác

về các vấn đề này tại Việt Nam

2.1.3 Môi trường tự nhiên

Vị trí địa lý Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có đường biển dài,nhiều cảng biển lớn, thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hóa khi công ty Unilever đã bắt đầu chú trọng đến xuất khẩu trong tương lai gần

 Khí hậuViệt Nam là nước nhiệt đới gió mùa có đầy đủ mọi loại địa hình khí hậu nhưng

do các sản phẩm của unilever ít rủi ro bị hư hỏng lại là sản phẩm tiêu dùng trong sinhhoạt gia đình nên tốc độ tiêu thụ nhanh, dễ bảo quản và dễ vận chuyển, giảm được chi phí tổn thất cho doanh nghiệp

 Địa hình đường xá, giao thông 

Có nhiều bất tiện không chỉ là khó khăn riêng của Unilever mà là khó khănchung của tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam trong việc mở rộngthị trường về các tỉnh miền núi, vùng sâu, xùng xa Tuy nhiên công ty cũng đang từng bước khắc phục, vì đây là thị trường tiềm năng cần được khai thác mở rộng

2.1.4 Môi trường văn hóa-xã hội, dân số 

2.1.4.1 Môi trường văn hóa- xã hộiTại mỗi nước, mức độ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các yếu tố vănhóa và xã hội là khác nhau Tuy nhiên các yếu tố này cũng rất cần được xem xét, baogồm:

 Quan điểm của người dân đối với các sản phẩm và dịch vụ mớiCông ty nhận thấy người Việt Nam dễ chấp nhận những gì là mới mẻ và có quanđiểm cách tân, có thái độ chào đón những cái mới, miễn là những cái mới này phù hợpvới cách sống, cách tư duy của họ Họ thích tiêu dùng những sản phẩm mới, luôn mớithì càng tốt, với chất lượng ngày càng được nâng cao, thậm chí khi họ chưa biết đến 1sản phẩm nào đó, vấn đề quảng bá sản phẩm của công ty cũng không gặp nhiều khókhăn, bởi người Việt Nam rất tò mò, công ty khi tiến hành khuếch trương, quảng báchỉ cần kích thích sự tò mò của họ là sản phẩm ấy cũng sẽ thành công Ngoài ra, công

ty còn nhận thấy sở thích của người Việt Nam rất đa dạng, rất phù hợp với chủng loạisản phẩm phong phú của công ty, người Việt Nam không thích hẳn 1 màu sắc riêng biệt, như Trung Quốc ưa thích màu đỏ, là màu của sự hạnh phúc Người Việt Nam nóichung là đa dạng, không có sự bài trừ cái gì liên quan đến sự thẩm mỹ, trừ nhữngtrường hợp liên quan đến thuần phong mỹ tục của họ Mặt khác, công ty cũng dự định

sẽ tìm hiểu và hiểu biết về vấn đề này nhiều hơn khi công ty thuê những người Việt Nam làm việc và liên doanh với các đối tác là người Việt Nam

 Người Việt Nam nói chung có tâm lý thích hàng ngoại, không chỉ bởi chấtlượng, mẫu mã mà còn bới uy tín thương hiệu của các doanh nghiệp nước ngoài, đồngthời hàng Việt Nam chưa tạo được niềm tin đối với người tiêu dùng, do nhiều nguyênnhân: chất lượng sản phẩm chưa cao, chủng loại sản phẩm vẫn còn nghèo nàn Mẫu

mã kém hấp dẫn Điều này đã tạo cơ hội cho hàng ngoại xâm nhập sâu vào thị trường,

và từng bước phát triển vững chắc Unilever cũng không phải là ngoại lệ

  Ngôn ngữ có ảnh hưởng tới mức độ phổ biến của sản phẩm trên thị trường. Người Việt Nam nói chung có trình độ ngoại ngữ không cao trong khi hầu hếtcác sản phẩm ngoại nhập đều sử dụng ngôn ngữ tiếng anh Ban đầu điều này có ảnhhưởng đến tiêu thụ sản phẩm của Unilever, chẳng hạn như người dân không biết hếtđược công dụng của sản phẩm, cũng như cách sử dụng sản phẩm 1 cách có hiệu quả,dẫn tới tâm lý e ngại trong việc lựa chọn sản phẩm của công ty Nhận biết được điềunày, Unilever đã nhanh chóng khắc phục bằng việc thiết kế bao bì cho sản phẩm sử

dụng Tiếng Việt, tạo điều kiện cho người tiêu dùng Việt Nam có thể hiểu thêm về sản phẩm và lựa chọn sản phẩm vào giỏ hàng của họ Trong chiến dịch quảng cáo sản phẩm công ty thường sử dụng ngôn ngữ và biểu tượng mang tính đặc thù quốc gia gầngũi, dễ hiểu đối với người tiêu dùng.

 Tôn giáoViệt Nam là 1 nước tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng bá sản phẩmkhông chịu nhiều khắt khe như 1 số nước ở Châu Á khá

 Vai trò của khách hàng mục tiêu của công ty trong xã hộiCác sản phẩm của Unilever hầu hết là các sản phẩm hàng tiêu dùng phục vụ sinhhoạt gia đình như dầu gội, sữa tắm, kem đánh răng, xà phòng, …điều này giúp chúng

ta nhận thấy rằng khách hàng của công ty đa số là phụ nữ Hiểu rõ vai trò tề gia nội trợ 

vô cùng quan trọng của người phụ nữ trong các gia đình tại Việt Nam, do đó cácchương trình quảng bá sản phẩm của mình, công ty đều tập chung nhấn mạnh rằng cácsản phẩm của công ty sẽ luôn đồng hành cùng người phụ nữ Việt trong việc thực hiệnvai trò chăm sóc và bảo vệ sức khỏe gia đình mình Những sản phẩm phù hợp với chấtlượng tốt, thuận tiện luôn là tiêu chí hàng đầu của người phụ nữ trong việc lựa chọnmua sắm

 Ngoài ra công ty cũng đặt trọng tâm kinh doanh của mình vào giới trẻ thế hệX( những bạn trẻ từ 18 -29 tuổi), hiện có phần tự lập và phóng khoáng, tự tin hơn thế

hệ trước Họ sẽ là người đưa ra quyết định cho phần lớn các vấn đề trong cuộc sống, bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng tiêu dùng

 Việc phân chia thành các nhóm xã hộiViệc phân chia thành nhóm các xã hội là không có, bởi Việt Nam là 1 nướcnghèo và đi theo con đường chủ nghĩa xã hội, cho nên vấn đề đối với công ty là phục

vụ đông đảo người tiêu dùng chứ không phải bất kỳ nhóm người nào

2.2.4.2 Môi trường Dân số Lực lượng theo dõi đầu tiên của môi trường là Dân số, bởi vì con người tạo nênthị trường Những người làm Marketing quan tâm sâu sắc đến quy mô và tỷ lệ tăngdân số ở các thành phố, khu vực và các quốc gia khác nhau, sự phân bố tuổi tác và cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, mẫu hình hộ gia đình, cũng như các đặc điểm và phongtrào của khu vực

 Quy mô và tốc độ tăng dân sốĐây là 2 yếu tố tác động đến quy mô nhu cầu Kết quả tổng điều tra dân số vànhà ở năm 2009 cho thấy: dân số Việt Nam là 85, 8 triệu người, đứng thứ 3 ở khu vựcĐông Nam Á và đứng thứ 14 trong số những nước đông dân nhất thế giới.

 Như vậy, sau 10 năm (từ 1999 đến 2009) dân số nước ta tăng lên 9,47 triệungười, trung bình mỗi năm nước ta tăng khoảng gần 1 triệu người Tỷ lệ tăng dân số bình quân giữa 2 cuộc tổng điều tra dân số và nhà ở ( năm 1999 và 2009) là 1,2%/năm

Với quy mô dân số đông và tốc độ tăng dân số nhanh như vậy, Việt Nam là thịtrường hấp dẫn đối với công ty

 Cơ cấu dân sốTheo kết quả điều tra, Việt Nam đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng”, thời

kỳ nhóm trong độ tuổi lao động cao gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc.Trong năm 1999, tỷ trọng dân số dưới 15 tuổi giảm từ 33% xuống còn 25% năm.Trong khi đó tỷ trọng dân số nhóm 15-59 tuổi tăng từ 58% đến 66% năm 2009 Nhómdân số từ 60 tuổi trở lên tăng từ 8% lên 9% Thời kỳ này chỉ diễn ra 1 lần trong 1 thế

hệ, thường chỉ kéo dài từ 15-30 năm hoặc 40 năm (tùy thuộc vào việc kiềm chế sứcmình) Tính đến 0 giờ ngày 1/4/2009, cả nước có 43.8 triệu người trong độ tuổi laođộng đang làm việc, chiếm 51.1% dân số (thành thị có 11,9 triệu người, nông thôn có31,9 triệu người), lao động nữ chiếm 46,6% tổng lực lượng lao động Như vậy có thẻthấy Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính làkhách hàng mục tiêu của công ty

Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao, nhất là ở khu vực thành thị Tỷ lệ tốtnghiệp Đại học, Cao đẳng… khá cao so với cả nước Hơn nữa lao động trí óc ở Việt Nam giỏi xuất sắc về công nghệ – nên đây cũng là nguồn nhân lực khá dồi dào chocông ty

 Sự thay đổi quy mô hộ gia đìnhĐây là yếu tố ảnh hưởng mạnh đến nhu cầu thị trường nhiều hàng hóa Các giađình quy mô lớn bao gồm nhiều thế hệ trước đây dần dần được thay bằng các hộ giađình với quy mô nhỏ, do lớp trẻ ngày nay có xu hướng mong muốn có cuộc sống tựlập ngoài ra, những gia đình mở rộng ở lớp trung lưu ( cơ cấu gia đình phổ biến nhất

ở Việt Nam), việc chọn mua 1 sản phẩm, nhất là sản phẩm cao cấp, thường được cânnhắc rất kỹ lưỡng vì vậy nhóm này tiêu thụ những mặt hàng chăm sóc cá nhân

( personal care) cao cấp không nhiều như nhóm SSWD ( single – độc thân, separate – sống riêng, widowed – góa phụ, divorce – ly dị) ở các nước cơ bản.

 Sự di chuyển chỗ ở trong dân cưTại Việt Nam, quá trình đô thị hóa diễn ra mạnh mẽ Tại các đô thị lớn như Hà Nội, TP HCM ngày càng trở nên đông đúc, đem lại cơ hội kinh doanh cho công ty

 Chính sách dân sốChính sách dân số – kế hoạch hóa ở Việt Nam sẽ khiến trong vài thập niên nữa,lớp trẻ sẽ già đi và cơ cấu dân số già sẽ không là lợi thế cho Unilever

2.1.5 Môi trường công nghệ

Công nghệ là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của 1 doanhnghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hóa Khi các công ty thực hiện việc chọnlọc và áp dụng các kỹ thuật hiện đại trong hoạt động Marketing Họ nhận thấy rằngchi phí hoạt động sẽ được giảm thiểu và hiệu quả tăng cao hơn Họ có thể xác định vàloại bỏ các khoản đầu tư không cần thiết cho các kế hoạch nghèo nàn hoặc sự dư thừanhân công Họ có thể phá vỡ sự trì trệ trong hoạt động và nhận được các khoản tài trợ 

để thực hiện các hoạt động xúc tiến quan trọng có tính chiến lược

Trong đại dịch virus SARS-CoV-2 vẫn còn đang lây lan trên diện rộng Unilever 

đã hợp tác với phòng thí nghiệm Microbac để tiến hành nghiên cứu và chế tạo vớinhững sản phẩm tiên phong về sức khỏe cho người tiêu dùng

 Công nghệ cho phép các sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với giả rẻ hơn vàtiêu chuẩn chất lượng còn cao hơn

 Nhờ hiểu rõ tâm lý của khách hàng, công thêm sự nỗ lực của khoa học côngnghệ hiện đại, các nhà thiết kế bao bì của Unilever dễ dàng thu thập đầy đủ mọi thôngtin về nhu cầu, sở thích, thói quen và tình cảm của từng đối tượng khách hàng, từ đó,lọc ra các yếu tố cần thiết để tạo nên 1 bao bì hoàn hảo trong mắt người tiêu dùng Độingũ thiết kế của Unilever được trang bị tối tân để luôn đáp ứng được yêu cầu trongcông việc Các chương trình được sử dụng thông dụng nhất trong thiết kế là AdobeIllustrator, Photoshop, Acrobat Phần mềm Final Cut Pro được sử dụng trong biên tậpcác video kỹ thuật số và carrara của Eovia Corp được dùng để xử lý hình ảnh 3 chiều,hoạt họa và trình diễn Trong công việc thường nhật của mình, đội ngũ nhân viên củaUnilever không chỉ chuyên nghiệp trong việc thiết kế mà còn có tác phong cực kỳnhanh nhẹn, nhờ đó họ luôn hoàn thành mọi nhiệm vụ đúng thời hạn, kể cả những lúccấp bách nhất để giành được vị trí cạnh tranh trên thị trường

Công nghệ thay đổi việc phân phối sản phẩm Nhờ khoa học công nghệ hiện đại,sản phẩm của Unilever dễ dàng được đưa đến tay người tiêu dùng với chi phí thấp vàthời gian ngắn thông qua giao thức Internet, công ty cung cấp dịch vụ giao hàng tậnnơi Dịch vụ này đã nhận được sự hài lòng cao từ phía khách hàng Điều này tạo nên

uy tín của công ty và làm lợi nhuận của công ty tăng lên 1 cách nhanh chóng

Công nghệ mang lại cho doanh nghiệp cách giao tiếp mới với người tiêu dùng ví

dụ như biểu ngữ quảng cáo trên Internet, các chương trình quảng cáo trên các phươngtiện thông tin đại chúng Nhờ vậy, hình ảnh sản phẩm của Unilever ngày càng trở nêngần gũi với người tiêu dùng

Tuy nhiên, vẫn còn những công nghệ phải nhập khẩu từ nước ngoài, không ápdụng được tại Việt Nam do chi phí cao

2.1.6 Ma trận EFE của Unilever Việt Nam

số (1)

Xếploại (2)

Điểm TS(3)=(1)x(2)

Cơ hội

1

Kinh tếtăngtrưởng

Tăng trưởng kinh tế năm 2021 ướctính đạt 2,58% so với năm trước,lạm phát được kiểm soát

2

Tìnhhìnhchính trị

ổn định

Cơ chế chính trị ổn định nhất khuvực Môi trường nhà đầu tư thôngthoáng và tốt hơn Mối quan hệViệt-Mỹ được cải thiện

3

Phápluật, nhànước tạođiềukiện

 Nhà nước chủ trương công nghiệphoá, hiện đại hoá và ưu tiên thuhút vốn đầu tư nước ngoài

Dân sốtănghàngnăm

Tỷ lệ tăng dân số bình quân năm

là 1,14%/năm Cơ cấu dân số có

nữ nhiều hơn nam

5

Thịtrườngnôngthôn pháttriển

Thị trường nông thôn phát triểnmạnh, tiềm năng lớn hệ thốngkhách sạn, khu du lịch nghỉ mát phát triển, công ty cần phát triểnkênh bán hàng trực tuyến

6

 Ngườitiêudùnghiện đại

 Người tiêu dùng nay đã hiện đại

và tinh tế hơn, nên đã tạo cơ hộicho ngành hàng phát triển chămsóc cơ thể đây là ngành hàng đemlại lợi nhuận ròng cao cho công tyUnilever

7

Côngnghệmới

Có nhiều công nghệ mới nhưngquan tâm đến môi trường nhiềuhơn

Thách thức

8

Cách biệt thunhậptừngvùng

Cách biệt thu nhập giữa thành thị

và nông thôn ngày càng lớn nêncông ty cần nghiên cứu chính sáchgiá cả phù hợp

9 Một sốđiều luậtcòn khắt

Cơ hội cắt giảm thuế khi Việt Nam tham gia các tổ chứcWTO/APEC cũng có thể tạo điều

Điềuluậtchưa rõràng

kiện cho các sản phẩm nhập từThái Lan và Trung Quốc, đe dọanghiêm trọng đến doanh thu côngty

Các điều luật quy định chưa rõràng, tình trạng nhũng nhiễu, tham

ô cửa quyền của các nhân viênthuế vụ, hải quan, các phòng hànhchính gây không ít khó khăn chodoanh nghiệp

10

Khí hậukhác biệt

Khí hậu tại Việt Nam là nhiệt đớinóng ẩm nên một số sản phẩm từcông ty mẹ tại Châu Âu không phù hợp với người Việt Nam

11

Hệthống phân phối còntruyềnthống

Thương mại điện tử phát triển dẫnđến việc có nhiều công ty tham giathị trường có những phương thứcquảng cáo, bán hàng linh động quainternet với chi phí rất thấp, đe dọađến công ty vì Unilever Việt Nam bán hàng chủ yếu dựa vào hệthống phân phối truyền thống và phương thức quảng cáo chủ yếudựa vào các phương tiện truyềnthông đại chúng tốn kém rất nhiềuchi phí

12 Đối thủ

Các đối thủ thâm nhập thị trườngnông thôn tốt hơn nhờ cơ sở vậtchất và hệ thống phân phối tốt hơn

2.2 Môi trường ngành

2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Thị trường cạnh tranh khốc liệt với những đối thủ đáng gờm như P&G và Netle.Trong khi các đối thủ liên tục phát triển và tung ra thị trường những sản phẩm mới vớigiá cả vô cùng cạnh tranh Điều này làm cho cũng phải chạy đua liên tục và phát triểnkhông ngừng trên con đường chiếm lĩnh thị phần lớn của thị trường hàng tiêu dùngnhanh

Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Unilever chính là P&G Cả hai đều là những tậpđoàn quốc gia hàng đầu về lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh vậy nên mối thâm thùtruyền kiếp giữa hai ông lớn này đã kéo dài từ rất lâu trên thế giới Tại Việt Nam nóiriêng thì cả hai tập đoàn này cùng nhau bước chân vào thị trường vào năm 1995, sau

sự kiện Việt Nam và Mỹ bình thường hóa quan hệ ngoại giao giữa hai nước Trải dàihơn 20 năm hình thành và phát triển, hai thương hiệu không ngừng cạnh tranh ở bất

kỳ thời điểm, địa điểm nào Dù vậy, trong thời điểm hiện tại Unilever đang là ngườichiếm được ưu thế khi trở thành công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh lớn nhất Việt Nam còn P&G đứng ở vị trí thứ 2

Unilever Việt Nam phát triển tập trung cho ba dòng sản phẩm bao gồm Thực phẩm và đồ uống, Hóa chất giặt tẩy và vệ sinh nhà cửa, Làm đẹp và chăm sóc và bảnthân với tổng cộng 24 thương hiệu Trong đó, đối thủ của họ là P&G lại chỉ có 15thương hiệu Lý do cho sự khác biệt về số thương hiệu nằm ở chiến lược kinh doanhcủa hai tập đoàn Cụ thể, Unilever chọn cho mình nước đi bành trướng với việc mở rộng đa dạng nhãn hàng cũng như đổ tiền cho quảng cáo từ đó tăng mạnh độ nhậndiện thương hiệu và đem về doanh thu cao Còn với P&G, ông lớn này lại chọn cho

mình hướng đi có phần “an toàn” hơn khi lựa chọn những phân khúc có lợi nhất đồngthời định vị sản phẩm theo hướng sản phẩm cao và hướng tới người tiêu dùng đô thịchứ không rộng như Unilever Nói đơn giản hơn, nếu Unilever lựa chọn hướng đi táo bạo, bành trướng thế lực thì P&G lại lựa chọn hướng đi an toàn, nghiên cứu kỹ càngthị trường và lựa chọn phân khúc phù hợp nhất chứ không đại trà Hai tập đoàn, haihướng đi khác nhau nhưng liên tục “ăn miếng trả miếng” trên thương trường.

2.2.2 Khách hàng 

Đối với nhà bán lẻ hiện nay Unilever có hơn 200.000 nhà bán lẻ trên toàn quốc

từ thành thị tới nông thôn Với uy tín sản phẩm chính sách giá hợp lý và chiến dịchmarketing hiệu quả nên nhà bán lẻ không có sức mạnh trả giá so với công ty Đó làmột lợi thế rất lớn của Unilever Việt Nam

Đối với người tiêu dùng, khách hàng có nhiều lựa chọn đối với các sản phẩmcùng loại hơn các đối thủ của công ty trên thị trường nên người tiêu dùng có sức mạnhtrả giá cao hơn

2.2.3 Nhà cung cấp

Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt : Liên doanhLever Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ chí Minh và Công tyBest Food cũng đặt tại thành phố Hồ Chí Minh

Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ chi, Thủ Đức và khucông nghiệp Biên Hoà Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trên toànquốc thông qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ Hiệnnay công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% và tuyển dụng hơn 2000 nhânviên Ngoài ra công ty còn hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong cáchoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vật liệu sản xuất và bao bì thành phẩm Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệmchi phí nhập khẩu hạ giá thành sản phẩm, để tăng cường sức cạnh tranh của các sản phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam, đồng thời công ty cũng giúp đỡ các đốitác Việt Nam phát triển sản xuất, đảm bảo thu nhập cho các nhân viên và tạo thêmkhoảng 5500 việc làm

2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Unilever là hãng: Procter & Gamble (P&G), Nestlé, Kraft Foods, Mars Incorporated, Reckitt Benckiser