Bài tập lớn môn quản trị sản xuất tác nghiệp

Untitled TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TẬP LỚN KẾT THÚC HỌC PHẦN MÔN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TÁC NGHIỆP Sinh viên Lương Thùy Minh Mã sinh viên 20050016 Khóa QH 2020 E Mã học phần 211 B[.]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP LỚN KẾT THÚC HỌC PHẦN MÔN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT TÁC NGHIỆP

Sinh viên: Lương Thùy Minh

Mã sinh viên: 20050016

Khóa: QH-2020-E

Mã học phần: 211 - BSA4014 5

Giảng viên hướng dẫn : PGS-TS Phan Chí Anh

ThS Nguyễn Khánh Huy

Hà Nội – 2021

1.1 Tính các chỉ số năng suất lao động & năng suất các yếu tố tổng hợp TFP, và các chỉ số hiệu suất kinh doanh năm 2021 của Công ty Bình Đức

Tổng doanh số bán hàng = 200 tỷ đồng

Tổng chi phí = (65+60+10+15+10+5+5) = 170 tỷ đồng

Lợi nhuận = Tổng doanh số - Tổng chi phí = 200 – 170 = 30 tỷ đồng

Bảng 2: Các chỉ số năng suất lao động & năng suất các yếu tố tổng hợp TFP Công ty Bình Đức năm 2021

Kết quả theo Doanh số

Kết quả theo Lợi nhuận

Hiệu suất sử dụng

nhân công Doanh số(Lợi nhuận) /Chi phí nhân công 3,07 0,46 Hiệu suất sử dụng

nhiên, nguyên liệu

Doanh số(Lợi nhuận) / Chi phí nhiên, nguyên

Hiệu suất bán hàng Doanh số(Lợi nhuận) / Chi phí bán hàng, khuyến

Hiệu suất sử dụng nhà

Hiệu suất bộ máy

quản lý Doanh số(Lợi nhuận) / Chi phí quản lý 13,33 2

Tốc độ quay vòng tồn

Năng suất tổng hợp

Năng suất lao động

(tỷ đồng/lao động) Doanh số(Lợi nhuận) / Số lượng lao động 0,50 0,075

1.2 Các số liệu kinh doanh dự kiến năm 2022 do Giám đốc Kinh doanh đưa ra có đáp ứng mục tiêu tăng năng suất lao động và TFP của năm 2021 không?

Tổng doanh số bán hàng = 250 tỷ đồng

Tổng chi phí = (80+75+15+20+15+5+5) = 215 tỷ đồng

Lợi nhuận = Tổng doanh thu – Tổng chi phí = 35 tỷ đồng

Bảng 3: Các chỉ số năng suất lao động & năng suất các yếu tố tổng hợp TFP Công ty Bình Đức năm 2021

Chỉ số Cách tính

Kết quả theo Doanh số

Kết quả theo Lợi nhuận

Hiệu suất sử dụng nhân

công Doanh số (Lợi nhuận) /Chi phí nhân công 3,12 0,43

Hiệu suất sử dụng nhiên,

nguyên liệu

Doanh số (Lợi nhuận) / Chi phí nhiên,

Hiệu suất bán hàng Doanh số (Lợi nhuận) / Chi phí bán hàng 16,66 2,33

Hiệu suất sử dụng nhà

xưởng Doanh số (Lợi nhuận) / Chi phí nhà xưởng 16,66 2,33

Hiệu suất bộ máy quản lý Doanh số (Lợi nhuận) / Chi phí quản lý 12,5 1,75

Tốc độ quay vòng tồn trữ Doanh số / Tồn trữ 16,66

Năng suất tổng hợp

Năng suất lao động

(tỷ đồng/lao động) Doanh số (Lợi nhuận) / Số lượng lao động 0,50 0,07

Lợi nhuận năm 2021 của công ty Bình Đức đạt 30 tỷ

Chỉ số năng suất tổng hợp TFP > 1 chỉ ra năng suất của công ty đang ở mức tốt

Bảng 4: So sánh các dữ liệu kinh doanh Công ty Bình Đức năm 2021 và kế hoạch 2022

Các chỉ số

Kết quả theo Doanh thu

Kết quả theo Lợi nhuận

Hiệu suất sử dụng nhiên, nguyên liệu 3,33 3,33 0,50 0,46

Năng suất lao động (tỷ đồng/lao động) 0,50 0,50 0,075 0,07

Những giá trị in đậm thể hiện chỉ số lớn hơn trong hai năm được so sánh, có thể thấy rằng số liệu kinh doanh dự kiến năm 2022 do Giám đốc Kinh doanh đưa ra không thể đáp ứng mục tiêu tăng năng suất lao động và TFP của năm 2021 Ngoài tăng được tốc độ quay vòng tồn trữ, các chỉ số còn lại đều giảm, nên đây là kế hoạch kinh doanh không hiệu quả và phù hợp

1.3 Nếu muốn giữ nguyên mục tiêu doanh thu dự kiến năm 2022 là 250 tỷ (tăng 20% so với 2021) đồng thời phải nâng cao năng suất lao động và TFP, theo anh chị, Công ty Bình Đức phải làm gì? Hãy giải thích và cho ví dụ cụ thể.

Để giữ nguyên mục tiêu doanh thu 250 tỷ đồng đồng thời nâng cao năng suất lao động và TFP, công

ty cần giảm các chi phí khác, đồng thời giữ nguyên số lượng lao động Công ty nên giảm các chi phí

Ví dụ trong điều kiện giữ nguyên số lượng lao động mà tăng năng suất lao động, ta có:

Năng suất lao động theo doanh số = 250/400 = 0,625 (cao hơn mức năng suất 0,5 của năm 2021)

1.4 Giám đốc Công nghệ Công ty Bình Đức chưa đồng ý với ý tưởng của Giám đốc Kinh doanh

về kế hoạch năm 2022 mở rộng qui mô sản xuất và cho rằng có thể có phương pháp khác giúp tăng năng suất lao động Anh chị hãy cho biết quan điểm và ý tưởng của mình và cho ví dụ minh hóa.

Xác định thực tế nhân lực của công ty, phân tích điểm mạnh yếu để phân chia công việc hợp lý, đặt

ra mục tiêu cụ thể cho công nhân viên, khuyến khích và sử dụng những chính sách khen thưởng để thúc đẩy học, đào tạo cán bộ công nhân viên tiềm năng để họ có trình độ chuyên môn hóa cao hơn

Áp dụng thêm các công nghệ kĩ thuật và các công cụ quản lý quy trình nhằm quy trình hóa hệ thống sản xuất, từ đó người quản lý dễ dàng giám sát quá trình hiệu quả, đưa ra những thay đổi, cải tiến nhanh chóng từ đó tăng năng suất lao động

1.5 Công ty đặt mục tiêu giảm lượng hàng tồn kho từ 20 tỷ VNĐ xuống 15 tỷ Trình bày một số biện pháp để đạt được mục tiêu đó.

Công ty có thể sử dụng một số biện pháp như sau:

 Xây dựng quy trình quản lý hàng tồn kho hiệu quả hơn: cắt giảm những công đoạn phải chờ đợi, gây lãng phí thời gian

 Hệ thống hóa quy trình: sử dụng phần mềm quản lý hàng tồn kho, áp dụng công nghệ tự động hóa vào quy trình kiểm soát

 Đối với nhiên liệu, nguyên vật liệu: Nghiên cứu phát triển các nguyên liệu có tính linh động cao hơn về chức năng và thời gian, điều kiện bảo quản; Việc mua nguyên vật liệu cần được kiểm soát bởi những yếu tố về giá thành, công năng cũng như khả năng lưu kho sao cho phù hợp với việc sản xuất của công ty

 Hàng tồn kho thành phẩm từ sản xuất theo đơn hàng xuất khẩu: cải thiện cách làm việc với các bên trung gian cũng như bên đặt hàng, nhằm tối ưu hóa thời gian vận chuyển hàng hóa tốn nhiều chi phí; cải thiện quy trình sản xuất sao cho phù hợp với tiến độ giao nhận hàng đã thống nhất, tránh thời gian lưu kho quá lâu gây thiệt hại nhiều chi phí cũng như ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

 Hàng tồn kho thành phẩm từ sản xuất theo dự báo và đưa vào các kênh phân phối trong nước: công ty nên sử dụng công cụ dự báo hiệu quả và chính xác hơn, nhằm cải thiện sản lượng sản xuất phù hợp với nhu cầu thị trường

Câu 2: Xây dựng và đánh giá qui trình dịch vụ

2.1 Sơ đồ Service Blueprinting của Peugeot Việt Nam.

2.2 Tính phù hợp, hợp lý, định hướng khách hàng của qui trình này.

trình

Các bước phục vụ tiêu chuẩn tại

1

Tiền

bảo

dưỡng

Xác nhận thông tin lịch hẹn dịch vụ của khách hàng trên ứng dụng My Peugeot

Khách hàng chủ động được thời gian và chi tiết bảo dưỡng - Ứng dụng hiệu quả công nghệ

2 Đón tiếp – Tiếp nhận kiểm tra xe khi

khách hàng đến nhà máy

Xác nhận tình trạng xe trước khi tiến hành bảo dưỡng

3 Tư vấn, giải thích cho khách hàng

công việc sẽ thực hiện trên xe

Giúp khách hàng nắm bắt được công việc sẽ thực hiện, tránh những hiểu lầm, sai sót thông tin sau này

4

Bảo

dưỡng

xe Mời khách hàng trải nghiệm dịch vụ

tại phòng chờ

Dành cho khách hàng không gian thoải mái để làm việc cá nhân, thư giãn giải trí trong khi xe bảo dưỡng, tránh lãng phí thời gian của khách hàng

5 Lấy phụ tùng được chuẩn bị sẵn cho

khách đã đặt hẹn

Tiết kiệm thời gian, tránh tình trạng khách đã đặt hẹn nhưng không thể

6 Kĩ thuật viên bảo dưỡng xe

cung cấp dịch vụ như đã cam kết; Sau mỗi bước thực hiện, nhân viên luôn đồng kiểm lại để đảm bảo chất

khi bàn giao cho khách hàng

9 Giải thích cho khách hàng công việc

đã thực hiện trên xe

10 Giải thích và hướng dẫn khách hàng

thủ tục thanh toán

Khách hàng có thể hiểu rõ những chi phí bảo dưỡng xe

11

Hậu

bảo

dưỡng

Tư vấn về những hạng mục sẽ làm ở lần dịch vụ tiếp theo Tạo cảm giác an tâm khi sử dụng

dịch vụ tại Peugeot, xe được theo dõi thường xuyên

12

Sau 3-5 ngày, nhân viên gọi cho khách hàng để lấy ý kiến về trải nghiệm dịch vụ vừa qua

Peugeot đặt trọng tâm là tính minh bạch thông tin của quy trình đối với khách hàng, mang lại cảm giác yên tâm cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ bảo dưỡng tại nhà máy, khách hàng luôn luôn chủ động đặt hẹn dịch vụ, biết rõ quy trình bảo dưỡng xe cũng như được đảm bảo về dịch vụ hậu mãi trong trường hợp xảy ra vấn đề phát sinh Những dịch vụ miễn phí đi kèm như phòng chờ thoải mái,

xe được vệ sinh miễn phí… là lợi thế tốt của Peugeot Việc kiểm tra chất lượng sau từng bước thực hiện mang lại hiệu quả cao cho quy trình dịch vụ, tránh những sai sót không đáng có sau này, nâng cao chất lượng phục vụ và sự tin tưởng của khách hàng

Ứng dụng My Peugeot nắm bắt đầy đủ thông tin và tình trạng xe từ khi khách hàng mua xe đến tất cả những lần bảo dưỡng tiếp theo, điều này giúp khách hàng dễ dàng theo dõi xe của mình cũng như phía công ty có thể kịp thời đem lại những dịch vụ phù hợp Ứng dụng này cũng là căn cứ thông tin khách hàng cho chiến lược kinh doanh hợp lý của công ty

2.3 Để nâng cao chất lượng quá trình dịch vụ khách hàng của Peugeot Việt Nam.

 Tập trung vào việc xây dựng ứng dụng My Peugeot

 Nâng cấp bảo mật thông tin (vì app chứa các thông tin cá nhân về xe cũng như của khách hàng)

 Xây dựng đầy đủ tiện ích về bảo hành online như bảo hành offline nhằm tự động hóa quy trình, giảm thiểu những công đoạn cần nhân viên trao đổi trực tiếp với khách hàng

 Tạo thêm nhiều tiện ích, tính năng đi kèm như gợi ý sử dụng xe, bảo quản, giải trí…

 Phân tích dữ liệu người dùng My Peugeot để phát triển quan hệ khách hàng và tạo ra nhiều dịch

vụ phù hợp nhu cầu

 Nâng cao tính đồng bộ của quy trình dịch vụ tại nhà máy

 Đào tạo kỹ thuật viên có tính chuyên môn hóa hơn, kiêm nhiệm ít công đoạn hơn để đẩy mạng tính dây chuyền

 Xây dựng quy trình chi tiết hơn, tạo nhiều kịch bản ứng biến cho các tình huống có thể xảy ra trong quá trình

 Đưa ra nhưng quy chuẩn chặt chẽ, được giám sát và kiểm tra thường xuyên để luôn luôn cải tiến

và đổi mới

Câu 3 : Quản trị tác nghiệp và chuyển đổi số doanh nghiệp

3.1 Chuyển đổi số là gì?

Chuyển đổi số trong tiếng Anh là “Digital Transformation”, là một thuật ngữ kinh tế ngày càng phổ biến trong những năm gần đây, tuy vậy chưa có một định nghĩa nào đồng nhất chính xác Chuyển đổi

số là việc sử dụng các công nghệ mới (điện toán đám mây - Cloud, dữ liệu lớn - Big data, internet vạn vật - IOT) hợp lý để thực hiện công việc hiệu quả hơn, thay đổi mô hình kinh doanh, tạo ra những cơ hội, doanh thu và giá trị mới, cũng có thể hiểu là việc tư duy lại cách thức các tổ chức tập hợp mọi người, dữ liệu và quy trình để tạo những giá trị mới

Chuyển đổi số liên quan đến một số lượng lớn các quá trình, các tương tác, các giao dịch, công nghệ, các thay đổi, các yếu tố bên trong và bên ngoài, các ngành công nghiệp, các bên liên quan Chuyển đổi số theo nghĩa tích hợp và kết nối có thể bao gồm sự chuyển đổi của các yếu tố sau:

 Các hoạt động/chức năng kinh doanh

 Quá trình kinh doanh

 Mô hình kinh doanh

 Hệ sinh thái kinh doanh

 Quản lý tài sản doanh nghiệp

 Các mô hình hệ sinh thái và quan hệ đối tác

 Phương pháp tiếp cận khách hàng, nhân viên và đối tác

3.2 Từ góc độ quản trị sản xuất tác nghiệp, doanh nghiệp Việt Nam cần phải làm gì để chuẩn bị cho quá trình chuyển đổi số hiệu quả doanh nghiệp.

Bản chất của chuyển đổi số từ khía cạnh quản trị sản xuất tác nghiệp chính là tinh gọn bộ máy vận hành, nâng cao năng suất, tính hiệu quả của doanh nghiệp

 Kiểm tra, rà soát lại quy trình, hệ thống vận hành của doanh nghiệp, từ đó phân tích những điểm mạnh, điểm yếu nội tại cũng như cơ hội, thách thức để nhà quản lý có góc nhìn bao quát, toàn cảnh hơn về doanh nghiệp của mình

 Từ đó, xác định mục tiêu hướng đến, phân tích tìm hiểu thị trường để xây dựng mục tiêu vừa phù hợp với thực tế doanh nghiệp, vừa phù hợp với thị trường chung

 Xây dựng chiến lược chi tiết cho quá trình chuyển đổi số, xác định các chỉ số cần đạt đượcqua các thời kỳ, luôn kiểm tra tiến độ từng bước phát triển để dễ dàng thay đổi sao cho phù hợp

 Tập trung vào yếu tố con người, tuyển dụng, đào tạo cán bộ công nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của các mục tiêu chiến lược của công ty, từ đó đào tạo họ những nghiệp vụ chuyên môn liên quan nhằm nâng cao trình độ ứng dụng công nghệ thông tin

 Lựa chọn yếu tố công nghệ : ứng dụng các công cụ phù hợp với nhu cầu sử dụng, chi phí và hoàn cảnh của doanh nghiệp, không ngừng học hỏi và làm chủ công nghệ, tiến tới phát triển

và sáng tạo những công nghệ mới

 Chuyển đổi số theo từng bước : số hóa dữ liệu – tích hợp dữ liệu – phân tích và khai thác dữ liệu đó

3.3 Các kinh nghiệm của SHB, VNPT, Hanoi Telecom trong chuyển đổi số.

 Truyền thông nội bộ

 Số hóa quy trình vận hành

 Tối ưu trải nghiệm khách hàng trên nền tảng số

* Triển khai

 Thành lập Ban chuyển đổi số

 Đánh giá, lựa chọn công nghệ phù hợp với doanh nghiệp

 Triển khai phần mềm công nghệ

 Họp và đánh giá định kỳ

* Những điểm nổi bật

 Xây dựng văn phòng điển tử 4.0 (E-workspace): đồng bộ thông tin dữ liệu, giảm 90% công việc hành chính và vận hành văn phòng, qua đó tiết kiệm chi phí văn phòng, tối ưu hiệu suất

sử dụng và tuổi thọ của tài nguyên chung, tận dụng cơ hội tiếp cận khách hàng và mở rộng kinh doanh

 Phần mềm chấm công NMS Face ID: thực hiện chấm công diễn ra nhanh chóng và dễ dàng, khắc phục triệt để các vấn đề máy chấm công vân tay không thể đáp ứng

 Tinh gọn các quy trình dịch vụ: ứng dụng SmartMS vào công việc bảo dưỡng trạm BTS và tuần truyền cáp định kỳ nhằm giảm thiều tối đa thời gian thực hiện công việc làm báo cáo thủ công, kiểm soát chất lượng, khách hàng dễ dàng theo dõi tiến độ

 Tối ưu hiệu năng vận hành của hệ thống: Smart BTS theo dõi từng thiết bị lắp đặt trên trạm

và tính toán để đưa ra các giải pháp tối ưu nhất làm giảm số lượng thiết bị cần đầu tư mới nhưng nâng cao hiệu suất sử dụng

 Chuyển đổi số từ gốc: Học Viện Công nghệ Tekmonk - một đơn vị chuyên đào tạo về công nghệ và lập trình có lộ trình đầy đủ và xuyên suốt cho các lứa tuổi từ học sinh lớp 1 cho đến sinh viên và người đi làm Hanoi Telecom muốn cam kết thực hiện một kế hoạch dài hơi hơn trong chuyển đổi số đó là chuyển đổi số từ gốc , với sản phẩm là con người số

3.3.2 Chuyển đổi số tại SHB

* Mục tiêu - Chiến lược đến năm 2023

 Đạt top 1 ngân hàng hiệu quả nhất; Đóng góp CARG 11% LNTT; Top 6 ngân hàng thương mại cô phần tư nhân về lợi nhuận trước thuế

 Số hóa hành trình KH từ đầu tới cuối (E2E)

 Đổi mới số: 3-4 triệu người dùng số, 1 triệu MAU số (Monthly Active Users – Người dùng thường xuyên hàng tháng); 60% giao dịch được thực hiện trên nền tảng số

 Mô hình quản trị chuyển đổi số: 50% - 60% quy trình được số hóa đầu cuối

 Kiến trúc công nghệ thông tin

* Triển khai:

 Xây dựng 82 dự án trong đó chủ yếu dựa vào mục tiêu Lấy khách hàng là trọng tâm – Tổ chức và văn hóa số - Tăng cường năng lực cốt lõi công nghệ thông tin

 Đối với mục tiêu lấy hành vi khách hàng là trung tâm: Thu thập điểm chạm và hội tụ hành trình khách hàng thời gian thực, hành trình thực tế của khách hàng online + offline (Omnichannel)

 Xây dựng kịch bản chi tiết cho các vấn đề cần triển khai: Tăng tỉ lệ cài mobile app đối với khách hàng mới - Tăng tỉ lệ cài moblie app với khách hàng hiện hữu - Tăng tỉ lệ sử dụng tính năng app (cross&up-sell)

* Ví dụ cụ thể: kịch bản tăng tỉ lệ sử dụng tính năng app (cross&up-sell)

Xác định khách hàng mục tiêu: những khách hàng sử dụng mobile app của SHB chỉ cho những mục đích cơ bản như chuyển khoản, kiểm tra biến động số dư,…

Xây dựng kịch bản chi tiết: tự động hiển thị những tính năng phù hợp với thói quen người dùng (thanh toán tiền điện nước, mua sắm…), sử dụng những công cụ công nghệ như tự động thông báo,

tự động quảng cáo, mail… để nhắc nhở khách hàng, sau đó dựa vào phản hồi của khách hàng để xác định những bước đi tiếp theo

3.3.3 Chuyển đổi số tại VNPT

* Bối cảnh: Từ giai đoạn 2017-2018, VNPT đã xây dựng và tổ chức triển khai chiến lược

VNPT 4.0 Đây có thể coi như một chương trình lớn cho các hoạt động chuyển đổi của toàn Tập đoàn, với 10 chủ đề, 34 sáng kiến thực thi nhằm tạo ra các chuyển đổi có tính chất chiến lược, chuyển đổi VNPT từ một nhà mạng viễn thông (Telco) trở thành nhà cung cấp dịch vụ số (DSP) và

xa hơn là một Tập đoàn công nghệ tại Việt Nam

* Sáng kiến chiến lược H26 – Chuyển đổi số:

 Mục tiêu: Chuyển đổi VNPT thành một tổ chức số, theo định hướng thực thi trên cơ sở sự tôn trọng các yếu tố người, khách hàng và quy trình: Thiết kế lại các quy trình kinh doanh linh hoạt, uyển chuyển + Tự động hóa gắn với việc phân tích dữ liệu

 Lợi ích: Cải thiện trải nghiệm khách hàng, trải nghiệm của nhân viên thông qua các giải pháp số; Tối ưu hóa hoạt động dựa trên việc số hóa các quy trình kinh doanh; Thiết lập và hỗ trợ các mô hình kinh doanh mới, thể hiện qua danh mục sản phẩm số mới

* LSS (Lean Six Sigma) tại VNPT

- Định nghĩa LSS

 Lean là phương pháp sản xuất tinh gọn, do hãng Toyota Nhật Bản khởi xướng áp dụng với tên gọi TPS từ những năm 60 Áp dụng Lean nhằm loại bỏ lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ, hướng mọi hoạt động của tổ chức theo hướng “tinh gọn” không có lãng phí, rút ngắn thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng

 Six sigma là phương pháp quản lý được Motorola khởi xướng từ những năm 80 Six Sigma

tâ ̣p trung vào viê ̣c làm thế nào để thực hiê ̣n công viê ̣c mà không (hay gần như không ) có sai lỗi hay khuyết tâ ̣t ở sản phẩm/ dịch vụ

 Lean Six Sigma (LSS) là một mô hình quản trị kết hợp có chọn lọc giữa Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và Six Sigma ra đời vào những năm 90 Mô hình LSS đã được áp dụng thành công tại các tập đoàn đa quốc gia như: Boeing, Samsung, LG, Có thể nói LSS là một phương pháp linh hoạt và toàn diê ̣n để đạt được và duy trì sự thành công bền vững trong kinh

 Các bước triển khai dự án mẫu: DMAIC

- Triển khai tại VNPT: Xây dựng dự án mẫu và đào tạo cán bộ công nhân viên từ năm 2020 và hoàn tất vào cuối năm 2021; Giới thiệu LSS vào năm 2022 với các kế hoạch sau:

 Thành lập Hội đồng LSS: Xây dựng Quy định, hướng dẫn triển khai LSS; Công cụ quản lý LSS

 Theo các bước DMAIC cải thiện qui trình hiện tại

 Đào tạo online về nhận thức (đai vàng); huấn luyện thực tế tại đơn vị, nhận chứng chỉ đai đen/ đai xanh

 Dự án giải quyết những vấn đề bất cập của VNPT; Dự án của các đơn vị thành viên