Bài tập lớn cuối kì quản trị sự thay đổi

Untitled TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TẬP LỚN CUỐI KÌ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI Họ và tên Nguyễn Thị Vân Anh Lớp QH 2019 EQTKD CLC2 MSV 19051419 Giảng viên TS Đặng Thị Hương Mã học p[.]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TẬP LỚN CUỐI KÌ

QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

Họ và tên: Nguyễn Thị Vân Anh

Lớp: QH-2019-EQTKD CLC2

MSV: 19051419

Giảng viên: TS Đặng Thị Hương

Mã học phần: BSA3067 2

Hà Nội 2022

Mục Lục

I NỘI DUNG 3 Câu 1: 3

Câu 2: 7 Câu 3: 11

II Tài liệu tham khảo 11

I NỘI DUNG

Câu 1:

Trình bày tóm tắt các nội dung chính đã học của học phần Quản trị sự thay đổi Chỉ ra mối liên hệ giữa các nội dung này.

Trong chương 1: “Tổng quan về sự thay đổi và quản trị sự thay đổi trong tổ chức” chúng ta

đã học về sự thay đổi và quản trị sự thay đổi trong tổ chức

1 Sự thay đổi

Đầu tiên, chúng ta phải hiểu thế nào là thay đổi và sự thay đổi là gì? Thay đổi là quá trình vận động do ảnh hưởng, tác động qua lại của sự vật, hiện tượng, các yếu tố bên trong và bên ngoài Thay đổi là hiện tượng biến đổi của sự vật, sự việc “làm cho khác đi hay trở nên khác đi”, thay đổi bao gồm cả sự biến đổi về số lượng, chất lượng, hành vi, thói quen, hành động Còn đối với sự thay đổi là quá trình liên tục theo thời gian, rộng lớn về không gian, phức tạp về nội dung Sự thay đổi tồn tại khách quan, chưa được thử nghiệm và khó quản trị Nhiều nhà quản trị cho rằng, không

có gì tồn tại vĩnh viễn trừ sự thay đổi

Phân loại sự thay đổi có thể dựa vào nguyên nhân như yêu cầu bên ngoài từ các chính sách hay chủ chương,… hoặc do nhu cầu từ bên trong như nâng cao chất lượng, hiệu quả,… Sự thay đổi có thể phân theo mức độ thay đổi Các hình thức thay đổi thể hiện qua hình thức thay đổi theo nội dung, mức độ, tính chất, chất lượng; bên cạnh đấy ó thể theo hình thức thay đổi chiến lược, cơ cấu, quy trình, văn hóa,… Đối với chủ thể trong quá trình thay đổi thì có chủ thể là nhà quản trị cấp cao, cấp trung, cấp sơ và nhân viên

2 Quản trị sự thay đổi tổ chức

Trong hoạt động doanh nghiệp, quản trị sự thay đổi được xem là một trong những hoạt động quan trọng giúp tạo ra được khả năng cạnh tranh lớn giữa doanh nghiệp so với các đối thủ Vậy nên Quản trị sự thay đổi là tổng hợp các hoạt động quản trị nhằm chủ động phát hiện, thúc đẩy và điều khiển quá trình thay đổi của DN phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh, đảm bảo cho DN phát triển trong môi trường KD biến động

Môi trường hoạt động thường xuyên nhanh chóng, cạnh tranh mỗi ngày một gia tăng buộc các nhà quản trị phải hướng đến sự thay đổi Sự thay đổi sẽ giúp cho doanh nghiệp trở thành thế chủ động trên thị trường, nếu doanh nghiệp chống lại sự thay đổi của thị trường sẽ dẫn tới sự sụp đổ trong tổ chức

Quy trình thay đổi của tổ chức được chia ra làm 3 giai đoạn: giai đoạn hình thành, giai đoạn phát triển, giai đoạn chuyển đổi Trong tổ chức, muốn thay đổi phải thực hiện theo 3 bước: phát hiện và nghiên cứu cho sự thay đổi của mình, xây dựng kế hoạch thay đổi, cuối cùng là thực hiện

sự thay đổi đó

Đến với chương 2: “Lập kế hoạch thay đổi tổ chức”, chúng ta được học cách phân tích tổ

chức để thay đổi, sau đó xây dựng kế hoạch chuẩn bị cho sự thay đổi, lựa chọn phương pháp để tiếp cận sự thay đổi

1 Phân tích tổ chức

Đầu tiên, chúng ta phải nhận diện được nhu cầu thay đổi của doanh nghiệp, xác định các nhân

tố thức đẩy sự thay đổi, đó là do môi trường bên ngoài (nhu cầu thị trường, sức ép cạnh tranh,…) hay do môi trường bên trong (chiến lược phát triển, nhà lãnh đạo,…) và xác định được những nhân tố gây cản trở cho sự thay đổi của doanh nghiệp (cá nhân, tổ chức hay môi trường)

2 Lập kế hoạch thay đổi

Để lập được kế hoạch thay đổi, chúng ta cần phải xác định được mục tiêu thay đổi, đối tượng thay đổi, người thực hiện thay đổi, thời điểm thay đổi, đề ra các giải pháp để thay đổi Doanh nghiệp còn cần phải xác định tiến độ thay đổi để đảm bảo kế hoạch thay đổi được diễn ra theo đúng kế hoạch

Kế hoạch thay đổi đã có, doanh nghiệp cần phải xem xét và đánh giá lại những phương án đã

đề ra, những mục tiêu, dự đoán sự chống đối và phương án hành động để hạn chế những rủi ro trong quá trình thay đổi Doanh nghiệp cần phải tuyên truyền cho toàn bộ nhân viên và cam kết đảm bảo lợi ích của mọi người, tránh sự hiểu lầm, nghi ngờ

3 Lựa chọn phương pháp thay đổi

Có 2 phương pháp tiếp cận sự thay đổi, đó là thuyết E – phương pháp tiếp cận về kinh tế, và thuyết O – phương pháp tiếp cận về năng lực tổ chức

Thuyết E với mục đích tăng tối đa và nhanh chóng giá trị cho cổ đông, tăng lưu lượng tiền mặt, giá cổ phiếu cho cổ đông Đối với doanh nghiệp lựa chọn phương pháp thay đổi này, thì doanh nghiệp sẽ phải cắt giảm nhân lực và phải tăng năng suất làm việc,…

Mục đích của thuyết O là phát triển năng lực và tăng cơ hội học tập để nâng cao khả năng của nhân viên Để thực hiện thuyết O, doanh nghiệp sẽ phải thay đổi để cải thiện môi trường văn hóa, đầu tư vào khóa đào tạo cho nhân viên, khuyến khích sự tham gia tích cực từ nhân viên

Chương 3: “Mô hình tổ chức thực hiện thay đổi” Trong chương này, chúng ta được học 4

mô hình, trong đó có 2 mô hình chính là Mô hình thay đổi 3 bước Lewin, mô hình 8 bước thay đổi của J.Kotter Và các biện pháp thực hiện thay đổi trong tổ chức

1 Mô hình thay đổi 3 bước của Lewin

Giai đoạn 1: Rã đông, đây là giai đoạn mà doanh nghiệp sẽ phá bỏ các mối liên kết ràng buộc

cũ đã có ở tổ chức và doanh nghiệp phải nhận thức rõ nhu cầu thay đổi, nắm được vai trò quan trọng của sự thay đổi

Giai đoạn 2: Tiến hành sự thay đổi Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần phải cung cấp những thông tin mới, các hành vi mới, tuyên truyền các suy nghĩ mới cho thành viên và nhân viên trong công ty Huấn luyện đào tạo kỹ năng mới, nhận thức mới phục vụ cho sự thay đổi và xây dựng các cơ chế, thúc đẩy sự thay đổi

Giai đoạn 3: Tái đông, đây là giai đoạn mà doanh nghiệp sẽ giúp người lao động hòa nhập với những hành vi và thái đọ mới được thay đổi Hoạt động, hahf vi, thái độ sẽ được chuẩn hóa để đảm bảo thành thói quen hàng ngày của nhân viên Thành viên trong công ty cũng cần tăng cường củng cố kết quả sự thay đổi thông qua việc kèm cặp tư vấn để đảm bảo ổn định hó sự thay đổi

2 Mô hình thay đổi 8 bước của J.Kotter

Bước 1: Tạo nên tính cấp bách, hấp dẫn của sự thay đổi

Bước 2: Thành lập nhóm dẫn đường sự thay đổi

Bước 3: Xây dựng tầm nhìn và chiến lược thay đổi

Bước 4: Truyền bá tầm nhìn về sự thay đổi

Bước 5: Trao quyền cho nhân viên, khuyến khích thay đổi

Bước 6: Tạo ra các chiến thắng của sự thay đổi

Bước 7: Củng cố kết quả, tạo ra nhiều thay đổi

Bước 8: Biến thay đổi thành văn hóa thay đổi

3 Các biện pháp thực hiện thay đổi trong tổ chức gồm 2 kiểu can thiệp là can thiệp vào cấu trúc tổ chức và kiểu can thiệp vào nhân sự tổ chức

Trong chương 4: “Xử lý các xung đột trong quá trình thay đổi”, chúng ta nắm rõ được nội

dung bài học về xung đột trong quá trình thay đổi và cách đối mặt với sự thay đổi

1 Xung đột

Đầu tiên, chúng ta phải hiểu xung đột là gì? Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột Có 4 dạng xung đột: xung đột theo tính chất, xung đột theo chức năng, xung đột theo bộ phận, và xung đột theo cấp độ Có rất nhiều nguyên nhân gây ra xung đột, có thể do sự cạnh tranh, không thống nhất mục tiêu chung, bị đe dọa,…

Quá trình diễn ra xung đột gồm 5 giai đoạn chính:

Tìm hiểu nguyên nhân gây ra xung đột  Nhận thức và cảm nhận xung đột  Ý định giải quyết xung đột  Hành vi giải quyết xung đột  Kết quả xung đột

2 Các giai đoạn phản ứng sự thay đổi

Chống lại cái mới  Bảo vệ cái cũ, tù chối cái mới  Loại bỏ cái cũ  thích nghi cái mới  Thay thế hoàn toàn cái cũ

3 Phân tích trường lực

Lực thúc đẩy thúc đẩy tình huống theo một hướng cụ thể Lực cản sẽ gây hạn chế tác dụng của các lực thúc đẩy Đối với bất kỳ một ý tưởng được thực hiện thành công, thì lực thúc đẩy phải chiến thắng được lực cản Trạng thái cân bằng, hay nói cách khác, cân bằng đạt được khi tổng các lực thúc đẩy bằng tổng các lực cản

4 Giải quyết xung đột

Bước 1: Xác lập lợi ích chung cho các bên liên quan

Bước 2: Làm rõ thông tin

Bước 3: Xác định đúng bản chất của vấn đề

Bước 4: Đưa ra các giải pháp cụ thể

Bước 5: Thoả thuân giải pháp chung mà các bên có thể chấp nhận được

Cuối cùng là chương 5: “Kiểm soát rủi ro trong quá trình thay đổi”, chương này đã chỉ cho

chúng ta các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thay đổi và phương pháp có thể kiểm soát rủi ro trong quá trình thay đổi

Quản trị rủi ro là quá trình tiếp cận rủi ro một cách khoa học và có hệ thống nhằm nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu những tổn thất, mất mát, những ảnh hưởng bất lợi của rủi ro đồng thời tìm cách biến rủi ro thành những cơ hội thành công Có rất nhiều loại rủi ro khác nhau như rủi ro về nhân lực, rủi ro về tài chính, và các loại rủi ro khác

1 Rủi ro về nhân lực: Là loại rủi ro phát sinh từ nhân lực, xảy ra trong quá trình diễn ra sự thay đổi của tổ chức

Các dạng rủi ro về nhân lực có thể là rủi ro do chống đối lại sự thay đổi làm lệch hướng sự thay đổi hoặc có thể rủi ro về mặt đạo đức làm chậm lại sự thay đổi,… Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến rủi ro về nhân lực Do quá trình thay đổi nhanh, người lao động không theo kịp sự thay đổi hay người lao động vì cá nhân bản thân mà chống đối thay đổi hoặc ucngx có thể là vì trái ngược về giá trị, quan điểm, mục tiêu và triết lý trong hành động không còn đồng nhất với quan điểm thay đổi của doanh nghiệp,… Từ những nguyên nhân này đã gây ra những kết quả rủi ro về nhân lực như mục tiêu chất lượng không đạt được, chất lượng năng suất lao động giảm, gây nên những mâu thuẫn nội bộ làm ảnh hướng đến uy tín của doanh nghiệp Để giải quyết những vấn đề này, bài học đã đề ra những giải pháp chung như đào tạo, nâng cao nhận thwucs của nhân viên, đồng thời cũng động viên nhân viên, nhận dạng phân tích các rủi ro gây trong quá trình thay đổi

2 Rủi ro về tài chính: Bất kỳ dạng rủi ro nào liên quan đến tài chính, gồm các giao dịch tài chính, các khoản vay công ty của người khác có nguy cơ vỡ nợ

Loại rủi ro này được chia thành 2 loại rủi ro là rủi ro nội sinh và ngoại sinh Nguyên nhân để dẫn đến những rủi ro về tài chính đều liên quan đến sự thay đổi trong quá trình tái cơ cấu tài sản,

cơ cấu tài chính Hoặc thay đổi quá trình sản xuất dẫn đến ảnh hưởng về lợi nhuận, doanh thu, chi phí, Những giải pháp để hạn chế rủi ro đó chính là xác đạnh rõ mục tiêu của sự thay đổi, nhận dạng các rủi ro liên quan đến tài chính, đánh giá khả năng rủi ro, kiểm soát rủi ro bằng cách tập trung vào né tránh rủi ro, năng chặn hoặc giảm thiểu tổn thất trong quá trình thay đổi

3 Các rủi ro khác: Rủi ro về chiến lược, rủi ro về quy trình hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp, hay những rủi ro về moi trường, rủi ro về sự tuân thủ của bộ phận nhân viên, rủi ro

về uy tín của tổ chức,

Học phần này đã cung cấp cho sinh viên những kiến thức cần thiết về thay đổi, chẳng hạn như: các hình thức thay đổi, các loại thay đổi, áp lực dẫn đến thay đổi tổ chức Chúng ta cũng sẽ có được kiến thức về mô hình quản lý thay đổi, quy trình quản lý thay đổi, phản ứng đối với sự thay đổi của các cá nhân trong tổ chức và chiến lược thay đổi điển hình của một tổ chức Từ đó, người học sẽ có thể áp dụng kiến thức của họ về các chiến lược thay đổi tổ chức để quản lý sự thay đổi, theo dõi quá trình thay đổi và thực hiện các bước để đối phó với phản ứng của con người Đảm bảo hiệu quả của tổ chức trong quá trình thay đổi trước khi thay đổi tổ chức

Câu 2:

Trình bày và phân tích về sự thay đổi và quản trị sự thay đổi của 1 doanh nghiệp mà em

ấn tượng Đánh giá những thành công hay thất bại trong quản trị sự thay đổi của doanh nghiệp này.

Phân tích sự thay đổi và quản trị sự thay đổi của Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel

I Giới thiệu tổng quan về Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội Viettel

Viettel là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, đồng thời được đánh giá là một trong những công ty viễn thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới và nằm trong Top 15 các công ty viễn thông toàn cầu về số lượng thuê bao Được thành lập vào ngày 01 tháng 06 năm 1989 Trụ sở chính của Viettel được đặt tại Số 1 Giang Văn Minh, Phường Kim Mã, Quận Ba Đình, TP Hà Nội

a Ban lãnh đạo hiện nay

- Tổng giám đốc: Đại tá Tào Đức Thắng

- Phó Tổng Giám đốc: Thiếu tướng Hoàng Sơn, Bí Thư Đảng ủy

- Phó Tổng Giám đốc: Đại tá Nguyễn Đình Chiến phụ trách lĩnh vực nghiên cứu sản xuất của Tập đoàn

- Phó Tổng Giám đốc: Thượng tá Đỗ Minh Phương phụ trách trực tiếp Tổng Công ty Viễn thông Viettel và chịu trách nhiệm về các hoạt động kinh doanh

- Phó Tổng Giám đốc: Thượng tá Tào Đức Thắng phụ trách mảng đầu tư nước ngoài của Tập đoàn Viettel

- Phó Tổng Giám đốc: Đại tá Nguyễn Thanh Na

b Những thành tựu đáng kể của Viettel

Tại Việt Nam

- Số 1 về dịch vụ di động tại Việt Nam (hết năm 2009 có hơn 47,6 triệu thuê bao hoạt động hai chiều và hơn 24,7 triệu thuê bao đã đăng kí)

- Số 1 về tốc độ phát triển dịch vụ di động tại Việt Nam (năm 2005, 2006, 2007)

- Số 1 về tốc độ truyền dẫn cáp quang ở Việt Nam

- Số 1 về mạng lưới phân phối ở Việt Nam

- Số 1 về đột phá kỹ thuật: Thu – phát trên một sợi quang VoIP

- Số 3 về quy mô tổng đài chăm sóc khách hàng ở Việt Nam

- Năm 2013, Danh hiệu Doanh nghiệp đóng Thuế nhiều nhất Việt Nam do Vietnam Report và Tổng cục Thuế trao tặng

- Trong khu vực

- Là một trong những doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đầu tư trực tiếp ra nước ngoài

- Là mạng di động được ưa chuộng tại Campuchia

Trên thế giới

- Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới

- Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới

- Nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trường mới nổi trong hệ thống Giải thưởng Frost

& Sullivan Asia Pacific ICT Awards 2009

II Sự thay đổi và quản trị sự thay đổi của Viettel

1 Viettel qua các thời thay đổi ban lãnh đạo

a Viettel dưới thời ông Hoàng Anh Xuân (2009 - 2014)

Viettel được thành lập từ năm 1989, lúc ban đầu chỉ là một doanh nghiệp nhỏ thuộc Bộ Quốc Phòng Dưới sự lãnh đạo của ông Hòang Anh Xuân, Viettel hiện là một trong những tập đoàn kinh

tế lớn nhất cả nước

Nói đến thời đầu của Viettel, phải nói đến những cái chiến lược, những quyết định rất quan trọng Chiến lược đầu tiên là lựa chọn công nghệ GSM (Global System for Mobile Communications) chứ không phải CDMA (Code Division Multiple Access) Lúc ấy thì ai cũng cũng nghĩ rằng CDMA là hạ tầng viễn thông công nghệ cao, nên hăm hăm hở tìm đến

Sau khi Viettel cấp giấy phép CDMA, Viettel vẫn tính kỹ và xin đổi giấy phép Đó là một quyết sách vô cùng lớn Do các nhà mạng lớn đổ xô vào đầu tư mạng 3G, những nhà sản xuất cái thiết bị viễn thông 2G không bán được hàng Viettel đã chớp ngay cơ hội đó bằng chiến lược

"mua chịu - trả dần", sau bốn năm là trả hết

Viettel xác định chủ trương làm kinh tế thời gian là vàng, thậm chí quý hơn vàng Viettel phải triển khai rất nhanh việc xây dựng hạ tầng tràn ngập lãnh thổ Với phương châm “ lấy nông thôn bao vây thành thị”

Lãnh đạo Hoàng Xuân Anh đã có sự linh hoạt nhưng rất quyết đoán và điều hành tập đoàn với tinh thần cứng rắn Đưa ra chỉ đạo kịp thời, dám đi ngược với đám đông và có tầm nhìn xa, kỹ lưỡng Trong cách tiếp cận này, sự thay đổi được định hướng, kiểm soát ngay từ đầu từ bộ phận lớn đến nhỏ Các hoạt động dựa trên một số lý thuyết đơn giản về sự thay đổi hoặc một vài quy tắc chung, cùng với công thức rõ ràng và thông tin liên lạc được kiểm soát chặt chẽ Không được phép sai lệch so với kế hoạch Ông có định hướng và kế hoạch được áp dụng trực tiếp và đồng bộ Nhờ có sự quyết liệt của ông Xuân Anh,Viettel đã rút ngắn thời gian giúp người tiêu dùng Việt Nam mới có thể mua sim thẻ di động ở khắp mọi nơi như bây giờ Viettel nhanh chóng vươn lên

vị trí số 1 về số điểm bán sim thẻ di động – điều mà trước đó cả MobiFone và VinaPhone không bao giờ có thể ngờ tới

b Viettel dưới thời ông Nguyễn Mạnh Hùng (2014 - 2018)

Ông Nguyễn Mạnh Hùng nổi tiếng với những quyết định táo bạo được giới truyền thông ví như “linh hồn” hay “kiến trúc sư trưởng” cho những dự án kinh doanh của Viettel Nếu là một người quan tâm đến quá trình tạo ra của tập đoàn viễn thông Viettel, ông Nguyễn Mạnh Hùng luôn quan trọng đối với hình thức động viên, khuyến khích nhân viên Viettel đặc biệt là có chính sách đó là đào tạo toàn bộ nhân viên mới trực tuyến để bảo đảm việc làm của tất cả các nhân viên

có thể bắt đầu được công việc gắn kết hơn, hồn thành công việc tốt hơn Ông luôn muốn truyền đạt cho nhân viên một thông điệp “khách hàng là thượng đế”, công ty vận hành hàng hóa là trách nhiệm và bộ phận bồn chứa những người làm dịch vụ

Là một người luôn quan tâm đến nhân viên như ông thì cách mà tập đoàn Viettel quản lý sự thay đổi đó chính là tiếp cận sự thay đổi từ phía nhân viên Cách lãnh đạo của ông Nguyễn Mạnh Hùng có một điều đặc trưng nữa đó là ông in tham khảo ý kiến của nhân viên trong công ty cho bất cứ quyết định nào của cơng ty Ông tạo không khí sôi nổi, thu hút sự tham gia của tất cả các nhân viên, điều này đã giải quyết nhiều vấn đề gây cản trợ sự thay đổi trong doanh nghiệp, cụ thể

là Viettel – một công ty hoạt động trong lĩnh vực cần nhiều sự bức phá và cần một người lãnh đạo nhạy bén và thích nghi với sự thay đổi

c Viettel dưới thời ông Lê Đăng Dũng (2019 - 2021)

Là người phụ trách mảng xúc tiến đầu tư nước ngoài của Tập đoàn từ những ngày đầu tiên, từ năm 2016, Thiếu tướng Lê Đăng Dũng đã chủ trì hoạt động sản xuất kinh doanh của Viettel Global trong vai trò Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc của Tổng Công ty này Dưới sự điều hành trực tiếp của ông, năm 2017, lĩnh vực đầu tư quốc tế của Viettel đã ghi nhận khá nhiều kỷ lục Với doanh thu đạt 1,25 tỷ USD, Viettel tiếp tục là công ty duy nhất tại Việt Nam có doanh thu từ đầu

tư nước ngồi vượt ngưỡng doanh thu tỷ đô

Dưới sự chỉ đạo của ông, trước đây, giá trị cốt lõi của thương hiệu Viettel là Quan tâm (Caring) và Sáng tạo (Innovative) và hai giá trị này vẫn được Viettel tiếp tục gìn giữ và phát triển trong giai đoạn mới thì giá trị cốt lõi của thương hiệu được bổ sung thêm nhân tố mới là Khát khao (Passionate) – nhân tố thúc đẩy mạnh mẽ nguồn năng lượng, sức trẻ cho thương hiệu Cả ba giá trị này được Viettel kết tinh trong 1 từ thể hiện cho triết lý thương hiệu là “Diversity” – Cộng hưởng tạo sự khác biệt

Sự thay đổi rõ nhất của Viettel dưới thời kỳ của ông, không thể không nhắc đến việc đổi Logo của tập đoàn Logo mới của Viettel có màu sắc chủ đạo là màu đỏ với ý nghĩa của sự trẻ trung, khát khao, đam mê và năng động Đây cũng là biểu trưng cho màu cờ tổ quốc, của niềm tự hào dân tộc, sự mạnh mẽ và bản lĩnh tiên phong của thương hiệu Viettel Về thiết kế, logo mới lược bỏ

“dấu ngoặc kép” bao quanh chữ Viettel và phát triển thành khung hội thoại điện tử nhằm gìn giữ tinh thần tơn trọng, lắng nghe và phục vụ con người như những cá thể riêng biệt Đây cũng là cách thể hiện sự chuyển dịch của Viettel từ công ty viễn thông trở thành một công ty cung cấp dịch vụ số Hình khối của logo được giản lược và sử dụng cách viết thường nhằm thể hiện sự cởi

mở, thân thiện Bên cạnh đó, việc thay đổi slogan cũng đưuọc ông đổi mới Được xây dựng với cấu trúc mở, slogan mới "Theo cách của bạn" (phiên bản cũ là “Hãy nói theo cách của bạn”) và phiên bản tiếng Anh là “Your way” giúp Viettel truyền tải thông điệp khuyến khích mỗi người sáng tạo hơn và thể hiện bản thân, cùng nhau tạo ra những giá trị tốt đẹp hơn cho cuộc sống Bên cạnh đó, slogan mới cũng thể hiện thông điệp mở cho nhiều dịch vụ số mới của Viettel chứ không chỉ là viễn thông như slogan trước đó là “Hãy nói theo cách của bạn – Say it your way”

Ông Dũng là người đã mạnh dạn giao quyền, ủy quyền cho các cấp; chuyển dịch từ đánh giá kết quả sang đánh giá toàn diện về năng suất, chất lượng và hiệu quả; thực hiện xuyên suốt quan điểm đặt mục tiêu, chỉ tiêu cao để tìm cách làm mới, cách làm đột phá; giao việc mới, việc khó để đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực và tạo ra sự bứt phá của Viettel Ông dám thay đổi, dám bức phá để đưa Viettel vượt qua giai đoạn khó về kinh tế (do đại dịch Covid-19) Còn đối với trong cách quản trị thay đổi toàn bộ tập đoàn, ông không có nhiều sự thay đổi so với người lãnh đạo trước

2 Đánh giá sự thành công của Viettel qua từng thời kỳ