Ths kinh nghiệm thu hút và sử dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn samsung electronics việt nam và bài học cho các doanh nghiệp việt nam

MỤC LỤC MỤC LỤC i DANH MỤC BẢNG iv DANH MỤC HÌNH VẼ v DANH MỤC BIỂU vi DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 NHỮNG VẪN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DO[.]

MỤC LỤC

MỤC LỤC i

DANH MỤC BẢNG iv

DANH MỤC HÌNH VẼ v

DANH MỤC BIỂU vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẪN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 6

1.1 Những vấn đề cơ bản về nhân lực và nguồn nhân lực 6

1.1.1 Nhân lực 6

1.1.2 Nguồn nhân lực 6

1.2 Chính sách thu hút nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.2.1 Khái niệm về chính sách thu hút nhân lực trong doanh nghiệp 9 1.2.2 Mục tiêu của chính sách thu hút nguồn nhân lực 10

1.2.3 Nội dung của chính sách thu hút nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 11

1.2.3.1 Chính sách tuyển dụng 11

1.2.3.2 Chính sách tiền lương 13

1.2.3.3 Chính sách thưởng 18

1.2.3.4 Chính sách phúc lợi 20

1.2.3.5 Chính sách xây dựng văn hóa doanh nghiệp 21

1.3 Chính sách sử dụng nhân lực 22

1.3.1 Khái niệm và mục tiêu của chính sách sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp 22

1.3.2 Nội dung của chính sách sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp 22

1.3.2.1 Chính sách phân công công việc và chế độ làm việc 22

1.3.2.2 Đánh giá năng lực làm việc, bố trí lao động và cơ hội thăng

tiến 23

1.4 Yếu tố ảnh hưởng tới chính sách thu hút và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 25

1.4.1 Nhân tố chủ quan 25

1.4.2 Nhân tố khách quan 26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNN SAMSUNG ELECTRONICS VIET NAM 30

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Samsung electronics Viet Nam 30

2.2 Chính sách thu hút nhân lực của công ty TNHH Samsung electronics Viet Nam 33

2.2.1 Chính sách tuyển dụng nhân lực của Công ty 33

2.2.1.1 Quy trình tuyển dụng 33

2.2.1.2 Các biện pháp quảng bá hình ảnh, môi trường làm việc của Công ty 39

2.2.2 Chính sách tiền lương đối với nhân viên của Công ty 40

2.2.3 Chính sách tiền thưởng đối với người lao động 45

2.2.4 Chính sách phúc lợi 46

2.2.5 Chính sách xây dựng văn hóa doanh nghiệp 52

2.3 Chính sách sử dụng nhân lực của công ty TNHH Samsung electronics Viet Nam 55

2.3.1 Phân công công việc và chế độ lao động cho người lao động 55

2.3.2 Đánh giá năng lực làm việc của người lao động 58

2.2.3 Cơ hội thăng tiến dành cho người lao động khi làm việc tại công ty 61

2.3 Đánh giá chính sách thu hút và sử dụng 62

CHƯƠNG 3: NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA TRONG CÔNG TÁC THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 67

3.1 Bài học kinh nghiệm về thu hút và sử dụng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp Việt Nam 67

3.2.1 Về chính sách thu hút nhân lực 67

3.2.1.1 Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng, đặc biệt là chú trọng công tác quảng bá thương hiệu trước khi tiến hành tuyển dụng 67

3.2.1.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực và hoàn thiện quy trình lập kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực một cách khoa học 69

3.2.1.3 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, có thể sử dụng các hình thức thay thế khác 70

3.2.1.4 Thực hiện chế độ lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ khác với người lao động 72

3.2.1.5 Về xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp tạo động lực cho người lao động 74

3.2.2 Về chính sách sử dụng nhân lực 78

3.2.2.1 Về bố trí lao động 78

3.2.2.2 Về đánh giá năng lực làm việc 78

3.2.2.3 Cơ hội thăng tiến cho nguồn nhân lực 80

3.2 Những điều kiện để có thể áp dụng kinh nghiệm từ chính sách thu hút và sử dụng nhân lực tại cty TNHH Samsung Electronics Việt Nam 81

3.3.1 Kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước 81

3.3.2 Kiến nghị với ban lãnh đạo các doanh nghiệp 83

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.3 Mức thưởng thâm niên đối với người lao động 46

Bảng 2.7 Chính sách đối với người lao động khi thay đổi lịch làm việc 58

Bảng 2.9 Tiêu chuẩn thăng tiến đối với kỹ thuật viên 61 Bảng 2.10 Tình hình tuyển dụng của SEV qua các năm theo vị trí 63 Bảng 2.11 Cơ cấu theo giới tính và thâm niên làm việc (tính đến tháng

7/2014)

64

DANH MỤC HÌNH VẼ

HÌNH

TRAN G Hình 1.1 Quy trình tuyển mộ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

Hình 2.2 Quy định về đánh giá năng lực nhân viên 59

DANH MỤC BIỂU

Biểu đồ 2.1 Mức điều chỉnh lương cơ bản đối với nhân viên từ năm 201 - 2014 43

Biểu đồ 2.2 Quy mô nhân lực của Công ty 2009 – 2014 62

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮTST

T Các từ viết tắt

Nghĩa đầy đủ

investment Đầu tư trực tiếp nước ngoài

2 GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

Organization Tổ chức phi chính phủ

Viet Nam Ltd.,Co

Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Trong các nguồn lực cần thiết đối với một doanh nghiệp thì nguồn lực conngười là nguồn lực cốt lõi để tạo ra giá trị vật chất cho doanh nghiệp, tạo lập

vị thế cạnh tranh và biến chiến lược kinh doanh trở thành hiện thực Ngoài ra,nhân lực cũng là yếu tố được các nhà đầu tư nước ngoài xem xét khi quyếtđịnh đầu tư ở một quốc gia khác

Để thắng lợi trong cạnh tranh, doanh nghiệp phải thể hiện được sự vượttrội về nhiều yếu tố, trong đó có yếu tố nguồn nhân lực mà cụ thể hơn là “chấtlượng nguồn nhân lực” được xem là một trong những yếu tố quan trọng nhất

Có thể nói rằng, sự cạnh tranh ngày nay giữa các quốc gia hay giữa các doanhnghiệp thực chất là cạnh tranh về chất lượng của nguồn nhân lực Để có mộtnguồn nhân lực chất lượng cao, trước tiên các doanh nghiệp cần có chính sáchthu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, tiếp đến là phải có biện pháp níu chân

họ trong quá trình làm việc bằng cách sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam(SEV)là doanh nghiệpFDI (100% vốn đầu tư nước ngoài) được thành lập từ năm 2008, với tổng sốvốn đầu tư ban đầu 670 triệu USD Sau 5 năm đi vào hoạt động, SEV đã trởthành nhà máy sản xuất điện thoại đi động lớn nhất thế giới, thu hút hơn 3 vạnngười lao động vào làm việc tại đây (vượt xa so với kế hoạch ban đầu của dự

án là chỉ khoảng 10 nghìn người) Con số trên cho thấy nhân lực đang gópphần lớn vào sự phát triển của SEV Hơn thế nữa, với đặcthù sản xuất tronglĩnh vực điện tử, SEV rất cần thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao.Năm 2013 Samsung nâng tổng vốn đầu tư tại Bắc Ninh lên 2,5 tỷ USD, xâydựng SEV thành khu Tổ hợp công nghệ cao Samsung Chắc chắn khi dự ánnày hoàn thành và đi vào hoạt động thì nhu cầu thu hút nhân lực, đặc biệt là

nhân lực chất lượng cao vào làm việc tại SEV là rất lớn.Trong 20 năm đầu tưvào Việt nam, SEV đã rất thành công trong việc hiệu quả tuyển dụng lao độngđịa phương Đến nay, SEV đã trực tiếp tuyển dụng khoảng 60.000 lao độngtại Việt Nam và nếu tính cả những công ty đối tác của Samsung thì con số nàylên tới 130.000 người Ngoài ra, hiện nay Samsung đã thành lập một trungtâm nghiên cứu và phát triển trong lĩnh vực điện thoại di động và công nghệthông tin tại Hà Nội với quy mô nhân lực là 1.200 kỹ sư và nhân viên SEV

đã thu hút được những nhân lực ưu tú để phát triển hoạt động kinh doanh củamình rất thành công Trong quá trình sử dụng nguồn nhân lực, SEV cũng chútrọng tới việc đào tạo kỹ năng tay nghề và công nghệ cho nhân lực Đối vớinhững nhân viên gắn bó và làm việc lâu dài với SEV, SEV có chính sách traotặng phần thưởng cống hiến cho họ Samsung Vina luôn nỗ lực xây dựng cácchế độ phúc lợi tốt nhất và tạo một môi trường làm việc khuyến khích ngườilao động phát huy tính hiệu quả và khả năng sáng tạo, từ đó, họ có thể thểhiện giá trị của mình Ngoài việc đầu tư cơ sở vật chất hoàn thiện và có cácchế độ phúc lợi xã hội, đãi ngộ nhân tài, huấn luyện, đào tạo như là nhữngtiêu chuẩn bắt buộc, công ty còn chú trọng đảm bảo tinh thần dân chủ và các

cơ hội thăng tiến công bằng Như vậy, có thể nhận thấy, SEV chính là mộttrong những doanh nghiệp hàng đầu thành công trong việc thu hút và sử dụngnhân lực ở Việt Nam hiện nay Chính vì vậy, nghiên cứu kinh nghiệm thu hút

và sử dụng nhân lực của SEV sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt nam có thểhọc tập nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình

Với các lý do nêu trên, đề tài: “Kinh nghiệm thu hút và sử dụng nhân lực tại công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam và bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam” được chọn để nghiên cứu.

2.Tổng quan nghiên cứu

Cho đến nay cũng đã có một số tác giả đề cập đến vấn đề thu hút nhânlực tại các công ty đầu tư nước ngoài Một số công trình có thể kể đến là:

Bài viết “ Bài học thành công của Canon” đăng trên tạp chí Doanh

nhân (số 9, 2012) nghiên cứu và chỉ ra vấn đề thu hút và sử dụng nhân lực củaCanon như một triết lý kinh doanh độc đáo tạo trong quá trình phát triển củacông ty này Đây là một doanh nghiệp nước ngoài của Nhật Bản Canon đãtạo ra môi trường làm việc có tính cạnh tranh và công bằng cao để mỗi nhânviên của mình phải phấn đấu, cố gắng nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trongcông việc

Trần Văn Tùng (2005), Đào tạo, bồi dưỡngvà sử dụng nguồn nhân lực

tài năng Nội dung cuốn sách trình bày những kinh nghiệm trong phát hiện,

đào tạo và sử dụng tài năng khoa học - công nghệ sản xuất kinh doanh, quản

lý của Mỹ và một số quốc gia châu Âu (Đức, Pháp,Anh), châu Á (Nhật Bản,Trung Quốc, Hàn Quốc và một số quốc gia châu Á khác)

TS Nguyễn Hữu Dũng (2002), Phát triển NNLCLC trong sự nghiệp

CNH, HĐH đất nước và hội nhập quốc tế Trong bài viết của mình, tác giả

đã đưa ra quan niệm về NNLCLC, sơ lược về thực trạng NNLCLC ở nước tahiện nay, trên cơ sởđó, tác giả đã đề xuất những giải pháp cơ bản nhằm phát huynguồn lực này ở nước ta trong thời kỳ đổi mới

Phạm Hoàng Lân (2010), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Viện hệ thống thông tin FPT”, Luận văn thạc sĩ kinh tế Luận văn hệ thống

hóa các lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực Trên

cơ sở đó, luận văn đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lựccủa Viện FPT và đề xuất những giải pháp phát triển nguồn nhân lực trongtương lai cho đơn vị

Luận văn thạc sỹ (2010) “ Các giải pháp thu hút nguồn nhân lực trình

độ cao cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư tại Việt Nam” của tác giả

Hoàng Thành Luân Trong bài nghiên cứu của mình, tác giả đã nghiên cứuđánh giá chất lượng nhân lực của Việt Nam và đề xuất giải pháp cho cácdoanh nghiệp nước ngoài thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao

Nguyên Hoàng Lan (2013), “Samsung Vina – Con đường dẫn tới thành

công” Bài báo của tác giả đã đánh giá thực trạng thành công của Tập đoàn

Samsung ở Việt Nam trong thời gian qua Trong đó, tác giả đã phân tíchnhững nguyên nhân thành công của SEV Một trong những nguyên nhân này

là do Công ty đã chú trọng tới công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực

Đặc biệt, chưa có công trình nghiên cứu nào toàn diện và có chiều sau

về tăng cường thu hút nhân lực tại công ty TNHH Samsunf Electronics ViệtNam Vì thế, nghiên cứu này hoàn toàn không trùng lặp với công trình nghiêncứu nào từ trước đến nay

3 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu, đánh giá thực trạng thu hút nhân lực tại công tyTNHH Samsung Electronics Việt Nam giai đoạn 2008-2013 và thực trạng thuhút, sử dụng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam, luận văn rút racác bài học kinh nghiệm nhằm thu hút và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lựccho các đoanh nghiệp Việt Nam trong đến năm 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu thu hút nhân lực tại công ty TNHH SamsungElectronics Việt Nam và các doanh nghiệp Việt nam trong giai đoạn 2008-2013

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH SamsungElectronics Việt Nam và các doanh nghiệp Việt nam

- Thời gian và nội dung, luận văn nghiên cứu trong giai đoạn

2008-2013 và đề xuất giải pháp phương hướng đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

Với đề tài nêu trên luận văn sử dụng phương pháp nghiên phân tíchtổng hợp so sánh, thông qua nguồn dữ liệu lấy từ các báo cáo của phòng Nhân

sự công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam để đưa ra các đánh giá vềchính sách thu hút nhân lực của công ty TNHH Samsung Electronics ViệtNam

6 Kết cấu luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục viết tắt, danh mục tài liệu thamkhảo, phụ lục, luận văn được trình bày trong ba chương:

Chương 1: Kinh nghiệm thu hút và sử dụng nhân lực tại công ty TNHH

Samsung Electronics Việt Nam

Chương 2: Tình hình thu hút và sử dụng nhân lực của tại các doanh nghiệp

Việt Nam

Chương 3: Định hướng và giải pháp thu hút và sử dụng nhân lực tại các

doanh nghiệp Việt Nam

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẪN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH THU HÚT VÀ

SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

bí ẩn của mỗi con người.” (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

1.1.2 Nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nềnkinh tế phát triển từ những năm 80 của thế kỷ XX với ý nghĩa là nguồn lựccon người, phản ánh sự đánh giá lại vai trò yếu tố con người trong quá trình pháttriển Sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” thể hiện sự công nhận củaphương thức quản lý mới trong việc sử dụng nguồn lực con người

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực.

Theo Liên hợp quốc thì: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiếnthức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềmnăng để phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng”.[62, tr.123]

Theo Nguyễn Tiệp trong giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuấtbản Lao động xã hội thì: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khảnăng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề,lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”.[48,tr.8]

Begg, Fischer và Dornbusch thì cho rằng NNL là toàn bộ trình độchuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năngđem lại thu nhập cao trong tương lai Cũng giống như nguồn lực vật chất,NNL là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trongtương lai Cách hiểu này còn hạn hẹp, chỉ giới hạn trong trình độ chuyên môncủa con người và chưa đặt ra giới hạn về mặt phạm vi không gian của NNL

Theo Giáo sư, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét trên bình diện quốcgia hay địa phương NNL được xác định là “ tổng thể các tiềm năng lao độngcủa một nước hay một địa phương, tức là nguồn lao động được chuẩn bị (ở cácmức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức lànhững người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung) bằng con đườngđáp ứng được yêu cầu của chuyển đổi cơ cấu lao động, chuyển đổi cơ cấu kinh

tế theo hướng CNH, HĐH” Theo cách hiểu này, NNL là nguồn lao động sẵnsàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương Mộtcách chung nhất, có thể hiểu NNL là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất địnhtheo qui định của pháp luật có khả năng tham gia lao động NNL là tổng hợpnhững năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địaphương hay một quốc gia Độ tuổi lao động được qui định cụ thể ở mỗi nước

có khác nhau Ở Việt Nam hiện nay, theo qui định của Bộ luật lao động, tuổilao động của nam từ 15 đến 60 và của nữ từ 15 đến 55 tuổi.

Tiến sĩ Nguyễn Hữu Dũng, Viện trưởng Viện khoa học Lao động vàcác vấn đề xã hội, xem xét NNL dưới hai góc độ: năng lực xã hội và tính năngđộng xã hội Ở góc độ thứ nhất, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xãhội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra mọi giá trị vậtchất và tinh thần cho xã hội Xem xét NNL dưới dạng tiềm năng giúp địnhhướng phát triển NNL để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội củaNNL thông qua giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khoẻ Tuy nhiên, nếu chỉdừng lại xem xét NNL dưới dạng tiềm năng thì chưa đủ Muốn phát huy tiềmnăng đó, phải chuyển NNL sang trạng thái động, thành vốn nhân lực, tức lànâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính sách, thểchế và giải pháp giải phóng triệt để tiềm năng con người Con người với tiềmnăng vô tận, nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trảđúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác, phát huy trởthành nguồn vốn vô cùng to lớn Vì vậy, NNL được hiểu là “tổng hoà trongthể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội của con người(thể lực, trí lực, nhâncách) và tính năng động xã hội của con người Tính thống nhất đó được thểhiện ở quá trình biến nguồn lực con người thành vốn con người”

Như vậy, với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội thìnguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân sự trong xã hội có khả năng lao động

Nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng thể cá nhân, những con người

cụ thể tham gia vào quá trình lao động, nguồn nhân lực bao gồm cả yếu tố vềthể lực, trí lực, thuộc những người có giới hạn tuổi từ 15 trở lên

Như vậy, nguồn nhân lực là nguồn lực con người Nguồn lực đó đượcxem xét ở hai khía cạnh Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh

ra nguồn lực Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là

sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người với các nguồn lực khác Thứhai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân conngười Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực

là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thầncho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thờiđiểm nhất định” (Mai Quốc Khánh, Trần Xuân Cầu, 2008) Do đó có thể thấynguồn nhân lực phụ thuộc nhiều vào cá nhân mỗi con người cũng như điềukiệu môi trường sống

“Nguồn nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp bao gồm tất cả nhữngngười lao động làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp và chịu sự quản lý của tổchức, doanh nghiệp đó.” (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

1.2 Chính sách thu hút nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về chính sách thu hút nhân lực trong doanh nghiệp

* Khái niệm về chính sách

Mọi chủ thể kinh tế - xã hội đều có những chính sách của mình.Cóchính sách của cá nhân, chính sách của doanh nghiệp, chính sách của Đảng,chính sách của một quốc gia, chính sách của một lin minh các nước hay tổchức quốc tế…Vậy chính sách là gì?

Theo quan niệm phổ biến: chính sách là phương thức hành động đượcmột chủ thể khẳng định và thực hiện nhằm giải quyết những vấn đề lặp đi lặplại

Ví dụ: khi hiệu trưởng của một trường đại học nói :”chính sách củachúng tôi là khuyến khích mọi sinh viên tham gia vào quá trình nghiên cứukhoa học.” Một cửa hàng tuyên bố “chính sách của chúng tôi là sẽ truy tố tất

cả những người có hành vi trộm cắp trong cửa hàng.”

Tuyên bố chính sách có nghĩa là một cá nhân hay tổ chức đã quyết địnhmột cách thận trọng và có ý thức giải quyết những vấn đề quan trọng

Chính sách xác định những chỉ dẫn chung cho quá trình ra quyết định Chúng vạch ra phạm vi hay giới hạn cho phép của của các quyết định,nhắc nhở các nhà quản lí những quyết định nào có thể và những quyết địnhnào không thể Bằng cách đó các chính sách hướng suy nghĩ và hành độngcủa mọi thành viên trong tổ chức vào việc thực hiện các mục tiêu chung của

tổ chức

* Khái niệm về chính sách thu hút nhân lực

Thu hút nguồn nhân lực là các biện pháp, cách thức cần thiết của nhàquản lý nhằm lôi cuốn, giữ chân nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu pháttriển của tổ chức, địa phương

Chính sách thu hút nhân lực trong doanh nghiệp là một là hệ thống cácquan điểm, mục tiêu, nguyên tắc và các công cụ, biện pháp thích hợp màdoanh nghiệp sử dụng để điều chỉnh các thu hút nguồn nhân lực nhằm phùhợp với định hướng đã định trong chiến lược phát triển của mình

1.2.2 Mục tiêu của chính sách thu hút nguồn nhân lực

- Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh kinh doanh củadoanh nghiệp

Có trong tay những nhà quản lý giỏi , doanh nghiệp sẽ có được một conđường chiến lược đúng đắn và chi tiết để đi đến thành công một cách bềnvững Thu hút những nhà nghiên cứu phát triển , những nhà khoa học, những

kĩ sư giỏi , tổ chức muốn họ cùng với trí tuệ và sự sáng tạo của mình sẽ tạo ragiá trị thặng dư lớn hơn thông qua sự cải tiến trong kĩ thuật, phương thức làmviệc cũng như những cải tiến về sản phẩm từ đó giúp tổ chức cạnh tranh vềsản phẩm với đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường Còn những lao động cótrình độ, lao động lành nghề tổ chức sẽ sử dụng họ như công cụ để thực hiệncác cải tiến công nghệ áp dụng các kĩ thuật mới cách thức sản xuất mới mộtcách trôi chảy và dễ dàng vì họ đủ khả năng để thích nghi nhanh chóng với sựthay đổi đó

- Nâng cao năng lực cạnh tranh về nhân sự của doanh nghiệp so với cácđối thủ cạnh tranh:

Việc “săn đầu người” đã dần thành chiến lược và mục tiêu phát triểnhàng đầu của hầu hết các doanh nghiệp Để chạy đua với các DN nước ngoài,đồng thời mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh , đầu tư xây dựng thươnghiệu, tăng thị phần trong nước lẫn nước ngoài không thể không có sự tham giacủa đội ngũ tham gia của đội ngũ nhân sự chất lượng cao Nắm trong tay độingũ nhân sự giỏi các tổ chức sẽ nâng tầm vị thế của tổ chức tạo ra những lợithế chiến lược về nhân lực, đồng thời cũng vững vàng thực hiện các mục tiêulâu dài và các mục tiêu cao hơn

1.2.3 Nội dung của chính sách thu hút nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Chính sách tuyển dụng

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm, thu hút những người có đủnăng lực tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho tổ chức cũng như việc phânloại, đánh giá ứng viên để chọn ra nhứng người có xác suất thành công caonhất trong công việc cần tuyển để đưa ra quyết định nhận vào làm việc cho tổchức

Chính sách tuyển dụng được mỗi tổ chức xây dựng cho phù hợp với điềukiện và nhu cầu của tổ chức mình nhằm thu hút và hình thành nên nguồn nhânlực theo các mục tiêu đã đề ra Nền kinh tế hiện đại không chỉ cạnh tranh vềgiá về sản phẩm mà các tổ chức còn đặc biệt chú trọng cạnh tranh trong nhânlực Chính sách tuyển dụng sẽ trực tiếp thu hút và lọc ra cho doanh nghiệpnhững lao động giỏi không chỉ từ thị trường lao động mà còn từ các đối thủcạnh tranh giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và chi phí cho quá trình thửviệc và đào tạo lại người lao động , đồng thời tạo ra lợi thế về nhân sự so vớicác tổ chức khác

Mục tiêu của chính sách tuyển dụng là:

- Tìm được người có đủ năng lực (kiến thức , kỹ năng ,năng khứu) phùhợp với công việc

- Tìm được người có nhân cách phù hợp với môi trường làm việc , mụctiêu này có tính chất quyết định

- Có động cơ làm việc phù hợp với yêu cầu công việc và mục tiêu củadoanh nghiệp

- Tuyển được đúng người đúng việc, đúng lúc, đúng nơi

- Mục tiêu quan trọng là thu hút, lôi kéo được nhân viên tài về công ty

* Tuyển mộ:

- Nếu tuyển mộ từ nguồn bên trong tổ chức, tổ chức có thể:

Thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ

Sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên trong tổ chức

Căn cứ vào thông tin về kĩ năng hiện có, trình độ, kinh nghiệm… trongphần mềm quản lý nhân sự của tổ chức

- Đối với tuyển dụng bên ngoài tổ chức mục đích mà tổ chức nhằm tới làcác vị trí chức năng hay vị trí ít quan trọng Tổ chức có thể áp dụng các biệnpháp:

Sự giới thiệu của các cán bộ công nhân viên trong tổ chức

Quảng cáo trên các phương thức truyền thông

Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm

Hội chợ việc làm

Tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại đọc , cao đẳng , dạy nghề

Hình 1.1: Quy trình tuyển mộ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

(Nguồn: Phòng Nhân sự - SEV)

Xây dựng kế hoạch tuyển mộ :

Xác định nhu cầu tuyển mộ , kinh

phí , mục tiêu , các phương thức

tuyển mộ hiệu quả nhất …

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ

* Tuyển chọn:

Quá trình tuyển chọn nhằm đánh giá các ứng viên dựa trên yêu cầu củacông việc từ đó tìm ra những người đủ năng lực vào vị trí thích hợp Quá trìnhtuyển chọn phải trải qua các bước sau:

- Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

- Sàng lọc qua đơn xin việc

- Các chắc nghiêm nhân sự trong tuyển chọn về đặc trưng tâm lý conngười

- Phỏng vấn tuyển chọn : Nhằm thu nhập các thông tin về người xin việc

và cung cấp các thông tin về công ty cho người xin việc

- Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

- Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

- Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

- Tham quan công việc

- Ra quyết định tuyển

1.2.3.2 Chính sách tiền lương

Chính sách tiền lương nhân sự về cơ bản tạo ra những động lực vật chất

và tinh thần nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động ,hiệu quả kinh doanh và do đó tổ chức sẽ thực hiện mục tiêu của mình Bêncạnh đó trong khi kinh tế đang cạnh tranh mạnh mẽ về chất xám, chính sáchtiền lương của một tổ chức còn nhằm mục tiêu thu hút được những lao độnggiỏi phù hợp với công việc , đồng thời giữ chân họ lao động và cống hiến lâudài trong tổ chức

Một chính sách tiền lương hợp lý phải đảm bảo thù lao lao động hợppháp theo các quy định trong luật lao động nhà nước, thỏa đáng với công sứcngười lao động bỏ ra, phải có tác dụng kích thích người lao dộng làm việc

tích cực chủ động và thù lao phải thể hiện sự công bằng bên trong và bênngoài nội bộ tổ chức.

Theo tổ chức Lao động quốc tế (ILO), “Tiền lương là sự trả công hoặcthu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể được biểu hiệnbằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động vàngười lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụnglao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết rahay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện sẽ phải thực hiện, hay chonhững dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

Ở Việt Nam, theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993, “Tiềnlương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sửdụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao độngtrong nền kinh tế thị trường”

Hiện nay các doanh nghiệp có hai hình thức trả lương phổ biến đó làhình thức trả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm Nóichung các doanh nghiệp đã xây dựng và thực hiện tốt quy chế trả lương Tuynhiên bên cạnh đó cũng có nhiều doanh nghiệp lúng túng trong việc xây dựngquy chế trả lương hoặc quy chế trả lương chưa gắn với năng suất, chất lượng,hiệu quả của từng ngươi lao động

 Hình thức trả lương theo sản phẩm

* Ý nghĩa và điều kiện

-Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả cho người lao động dựa trựctiếp vào số lượng và chất lượng sản phẩm (dịch vụ) mà họ hoàn thành Đây làhình thức trả lương được áp dụng rộng rã trong các doanh nghiệp sản xuất,chế tạo sản phẩm

- Điều kiện :

+Tổ chức được liên tục

+ Kiểm tra và nghiệm thu chặt chẽ, chinh xác số lượng và chất lượngsản phẩm làm ra

+ Có định mức đánh giá trả lương hợp lý

Hình thức trả lương này có những ưu điểm và ý nghĩa sau :

+ Quán triệt tốt trả lương theo lao động, vì tiền lương mà người laođộng nhận được phụ thuộc vào số lượng và chất lượng của sản phẩm đã hoànthành Điều này có tác dụng làm tăng năng suất lao động của người lao động

+ Trả lương theo sản phẩm còn có ý nghĩa to lớn trong việc nâng cao

và hoàn thiện công tác quản lý, nâng cao tính tự chủ và chủ động trong làmviệc của người lao động

+ Trả lương theo sản phẩm có tác dụng trực tiếp khuyến khích ngườilao động ra sức học tập, nâng cao trình độ tay nghề, rèn luyện kỹ năng, tíchluỹ kinh nghiệm, phát huy sáng tạo

- Nguyên tắc trả lương theo sản phẩm :

+ Phải xây dựng các định mức lao động có căn cứ khoa học Đây làđiều kiện rất quan trọng làm cơ sở để tính toán đơn giá tiền lương, xây dựngquỹ lương và sử dụng hợp lý, hiệu quả tiền lương của doanh nghiệp

+Làm tốt công tác kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm Kiểm tra, nghiệmthu nhằm đảm bảo sản phẩm được sản xuất ra theo đúng chất lượng đã quyđịnh chưa, tránh hiện tượng chạy theo số lượng sản phẩm Qua đó tiền lươngđược tính và trả đúng với kết quả được thực tế sản xuất kinh doanh

+ Đảm bảo tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc nhằm tạo điều kiện chongười lao động hoàn thành và vượt mức năng suất lao động

+ Giáo dục tốt ý thức và trách nhiệm của người lao động, đảm bảo chấtlượng sản phẩm, đồng thời tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu và sử dụng hiệuquả máy móc cùng các trang thiết bị khác

 Trả lương theo giờ tiêu chuẩn : Phương pháp này thưởng ở mức100% nghĩa là mức khởi điểm thưởng dưới 100% Chủ yếu đánh vào tâm lýcông nhân thúc đẩy làm việc đạt mức tiêu chuẩn Ai chưa đạt kế hoạch vẫnnhận lương đủ kế hoạch 100%.

 Trả lương thưởng 100% : Ấn định tiêu chuẩn công việc bằng cáchtính theo thời gian và đơn giá được tính theo thời gian hơn là tính bằng tiền.Hình thức này khác với việc trả theo đơn vị sản phẩm là sử dụng thời gianlàm đơn vị trả tiền thay giá tiền trên mỗi sản phẩm Kế hoạch này dễ dàngthay đổi đơn giá làm việc

 Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng hay tỷ lệ kế hoạch : Đối với phươngpháp này thì ngoài khoản nhận được thù lao làm việc bình thường còn khoảnlàm việc dư do năng suất làm việc cao

 Trả lương theo hiệu năng : Giống như trả lương cơ bản cộng tiềnthưởng nhưng khác ở chỗ mức thưởng hoàn thành tiêu chuẩn và mức thưởngvượt mức tiêu chuẩn

 Trả lương cơ bản cộng tiền thưởng : phương pháp này được áp dụngkhi đã tiêu chuẩn hoá công việc và thời gian Tuy nhiên, người lao động phải

cố gắng và có tay nghề Người lao động hoàn thành kế hoạch sẽ được trảlương cơ bản cao, cộng với tỷ lệ phần trăm tiền thưởng cố định trên khoản dư

và tiền lương cơ bản được tính trong khoản dư này nữa Người lao động nàokhông hoàn thành kế hoạch không được thưởng, những người lười sẽ dễ nản

lòng, nghỉ việc các đốc công cũng thưởng dựa trên công nhân và mức cải tiếnđạt tiêu chuẩn của họ.

 Trả lương thưởng theo nhóm: Đây là phương pháp mở rộng phươngpháp thưởng khi nhóm công việc hoàn thành tốt, hay ràng buộc người laođộng ý thức rõ quyền lợi củ họ theo nhóm Số lượng thành viên trong nhómkhông quá nhiều mà phải hạn chế, dưới 20 người, họ có thể thúc đẩy nhaulàm việc

Ưu điểm : năng suất gia tăng, thu nhập người lao động tăng, ít thêmcông việc hành chính, kỹ thuật và trách nhiệm được cả nhóm thúc đẩy, ngườinào chậm sẽ được cải thiện nhanh

Hạn chế: “Một con ngựa đau cả tàu bỏ cỏ” Thành viên mới sẽ khóđược chấp nhận

 Trả lương thưởng cổ phần với giá hạ: Thường dùng trong thi đua,phát minh, cải tiến, cán bộ cấp lãnh đạo thích hợp hơn công nhân viên Tuynhiên tranh luận về giá cổ phần lên xuống là vấn đề đang bàn Nó cũng chothấy công nhân viên sở hữu một phần công ty và có trách nhiệm hơn

 Hình thức trả lương theo thời gian

Phương thức trả lương đơn giản, trả theo tỷ lệ tền công lao động trênmột giờ Tiền công không đồng đều cho mọi công nhân, nó tương ứng vớitrình độ công nhân qua nấc thang điểm Hình thức này thích hợp với các công

ty chưa đo lường sản xuất cụ thể, muốn rõ phải có các chuyên viên nghiêncứu thời gian của mỗi công tác hoàn thành công việc

Hình thức trả lương theo giờ khá phổ biến trên thế giới Nó dễ tính

và tạo thu nhập ổn định nhưng chưa đo lường yếu tố cố gắng Và hiệu quả sảnxuất

Khi xây dựng hệ thốn lương, chúng ta cần chú ý đến các yếu tố sau :

*Xác định mức lương tối thiểu chung dựa vào:

- Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh.

- Quy mô, khả năng tài chính của doanh nghiệp

- Triết lý, quan điểm của các nhà quản trị

* Xây dựng hệ thống thang bảng lương với các đối tượng khác nhau :

- Nhà quản trị

- Nhân viên

* Thiết lập quy chế trả lương, bao gồm:

- Hình thức, thời điểm trả lương

- Cơ chế tăng lương, nâng bậc lương

1.2.3.3 Chính sách thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền lương bổ sung nhằm đãi ngộ thỏa đáng laođộng cống hiến của người lao động khi họ đạt thành tích trong công tác, sảnxuất, kinh doanh

Khi thực hiện các chế độ tiền thưởng, việc đầu tiên là cần xác định rõnguồn tiền thưởng Như vậy mới có thể lựa chọn chế độ tiền thưởng hợp lý,đúng đắn, đúng mục đích, đúng đối tượng, đồng thời xây dựng được tỷ lệ,mức thưởng hợp lý, thực sự phát huy vai trò đòn bẩy kinh tế của tiền thưởng

Tiền thưởng thường có được từ các nguồn:

- Giá trị mới sáng tạo ra: từ các nguồn lợi nhuận thu được do sản xuấtkinh doanh của đơn vị, doanh nghiệp

- Giá trị làm lợi tạo ra do tiết kiệm lao động vật hóa, nâng cao số lượng

và chất lượng sản phẩm tốt, giảm tỉ lệ hàng hỏng, hàng xấu từ sáng kiến, sángchế…

- Từ ý nghĩa khuyến khích trong sản xuất kinh doanh mang lại: khuyếnkhích hàng xuất khẩu, sản phẩm được cấp giấy chứng nhận chất lượng…

Việc khen thưởng là một công cụ khuyến khích tốt đối với người laođộng Vấn đề quan trọng là lên kế hoạch và thực hiện khen thưởng như thế

nào? Để việc khen thưởng đem lại những kết quả như mong muốn, chúng tacần phải xác định mục tiêu khen thưởng rõ ràng Các mục tiêu này cần phải

cụ thể, không xa vời và gắn liền với sự phát triển kinh doanh của công ty Bêncạnh đó, chúng ta cũng cần xác định các yếu tố như : kiểu khen thưởng, tiêuchí thưởng, điều kiện thưởng và mức thưởng

Nội dung của chính sách tiền thưởng

* Xác định tiêu chuẩn thưởng

- Tiêu chuẩn thưởng bao gồm chỉ tiêu thưởng và điều kiện thưởng Chỉtiêu thưởng và điều kiện thưởng phải phản ánh được cả số lượng và chấtlượng của thành tích sản xuất, công tác mà người lao động đã đóng góp

- Phải quy định rõ chỉ tiêu và điều kiện thưởng và xây dựng quy chếthưởng chặt chẽ

Khi xây dựng chỉ tiêu thưởng là yếu tố phản ánh mặt lượng, thì điềukiện thưởng phải là yếu tố phản ánh mặt chất trong sự ràng buộc chặt chẽ vớinhau giữa hai mặt của nội dung kinh tế cụ thể

Thưởng sáng kiến: Áp dụng khi người lao động có các sáng kiến cảitiến kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới… có tác dụng làm nângcao năng suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm,dịch vụ

Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp:

Áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp

sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Hình thức này được ápdụng trả cho nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theocách thức tổng kết hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới:

Áp dụng cho các nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệukhách hàng, ký kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp… hoặc có các hoạtđộng khác có tác dụng làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Thưởng đảm bảo ngày công: Áp dụng khi người lao động làm việc với

số ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp

Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp: Áp dụng khingười lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một thờigian nhất định, hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng đã làmtăng uy tín của doanh nghiệp

* Tổ chức xét thưởng và trả tiền thưởng

Khi đã xác định được thành tích, hiệu quả của thành tích mang lại, đơn

vị, doanh nghiệp cần tổ chức thẩm định, đánh giá kết quả, xác định nguồn tiềnthưởng, tổ chức xét thưởng và tính thưởng để trả thưởng cho cá nhân, tập thểngười lao động kịp thời

Khi xét và trả tiền thưởng phải căn cứ vào quy chế thưởng mà đơn vị

đã xây dựng

1.2.3.4 Chính sách phúc lợi

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụthuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trongnhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàncảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh

nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viêntrung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoànthành tốt công việc hay ở mức độ bình thường, có trình độ lành nghề cao haythấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi Phúclợi của doanh nghiệp gồm:

• Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế

• Hưu trí

• Nghỉ phép

• Nghỉ lễ

• Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ

• Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên có hoàn cảnh khó khăn

• Quà tặng cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi…

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt,trình độ văn hóa chuyên môn của người lao động được nâng cao, người laođộng mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như lương cơ bản, thưởng,trợ cấp, phúc lợi mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghềnghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị….1.2.3.5 Chính sách xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Bên cạnh việc giao đúng người đúng việc trong việc sử dụng nhân tàicần thiết phải tạo cho được môi trường làm việc của họ Với một môi trườnglàm việc vui vẻ, thân thiện và năng động có khả năng kích thích tính sáng tạo,

sự đam mê và nhiệt tình của chính họ và công việc mà họ đảm nhận

Cán bộ lãnh đạo phải có những chính sách cụ thể để xây dựng môitrường làm việc năng động, thân thiện, cởi mở cho nhân viên Từ đó tạo sựhứng khởi trong công việc cho nhân viên và sự cạnh tranh lành mạnh trongtừng vị trí công việc để mọi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của bảnthân

Bên cạnh đó, xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn giúp nhân viên cóđược mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp, tạo thuận lợi cho công tác đào tạotại nơi làm việc

Chính sách sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm nhiều nộidung như bố trí nhân lực, biên chế nội bộ, hợp đồng lao động, kỉ luật khenthưởng, đào tạo nhân lực, …

Mục tiêu: Sử dụng và phân bổ hợp lý nguồn nhân lực nhằm gia tănghiệu quả lao động, phát triển nhân lực cho tổ chức, thúc đẩy và tạo điều kiệnhoàn thành các mục tiêu đã định của doanh nghiệp Chính sách sử dụngnguồn nhân lực hợp lý còn góp phần phát triển khả năng tiềm ẩn trong mỗicác nhân, giúp phát triển đội ngũ nhân viên giỏi thực sự cho doanh nghiệp

1.3.2 Nội dung của chính sách sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.2.1 Chính sách phân công công việc và chế độ làm việc

Sau khi tuyển được đội ngũ nhân lực đáp ứng được các yêu cầu tuyểndụng, tổ chức cần giúp người lao động làm quen các công việc thông qua cáchoạt động định hướng Trước hết doanh nghiệp cần phổ biến cho lao độngmới các chính sách, quy định và quy trình làm việc trong tổ chức bao gồm giờlàm việc số ngày nghỉ, thời hạn nghỉ sinh con, bảo hiểm y tế, chế độ du lịchhàng năm, vi phạm dẫn đến buộc thôi việc,… Bản mô tả công việc chi tiếtgồm các nội dung chính như các công việc thuộc trách nhiệm của người lao

động, tiền công và phương thức trả công, tiền thưởng, phúc lợi, các quy định,nội qui, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp,…

Ngoài ra, chính sách chế độ làm việc của doanh nghiệp cần quy định rõràng điều kiện, chế độ làm việc của người lao động Theo Luật lao động củanước ta hiện nay thì thời gian lao động quy định 8 giờ trong một ngày Người

sử dụng lao động và người lao động có thể thỏa thuận làm việc thêm giờ,nhưng không quá 4 giờ một ngày, 200 giờ một năm Người lao động đượcnghỉ làm việc, hưởng nguyên lương trong các dịp lễ và nghỉ phép theo quyđịnh

1.3.2.2 Đánh giá năng lực làm việc, bố trí lao động và cơ hội thăng tiến

+ Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Phương pháp bảng điểm: Đây là phương pháp đánh giá tình hình thựchiện công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chungđối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…trongcông việc Trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũngkhác nhau, tùy theo quan điểm của giám đốc điều hành

Phương pháp lưu giữ: Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn haynhững kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kếtquả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, những nhân viên thực hiệncông việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhânviên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đãkhắc phục được chưa Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ vềnhững điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họlàmviệc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc

+ Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính:nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện Ở các nước công nghiệp phát triển

trên thế giới thường có từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở mộtchức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần có những kiến thức, kỹnăng, nhận thức gì cụ thể

+ Đánh giá thi đua của các phòng ban, bộ phận

Từng nhân viên của mỗi bộ phận, phòng ban có thể thực hiện tốt côngviệc của mình nhưng kết quả chung của phòng ban, bộ phận có thể vẫn khôngtốt Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận, phòng bannhằm giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo nhóm vàquan tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận, phòng ban thay vì chỉquan tâm đến kết quả công việc cá nhân

+ Tiếp đó doanh nghiệp cần thực hiện biên chế nội bộ hợp lý ,tức là bốtrí người lao động trong nội bộ doanh nghiệp đúng người vào đúng việc thôngqua các hoạt động đề bạt, thiêu chuyển, thăng chức, xuống chức hay các hoạtđộng sa thải,… để cân đối lại nguồn nhân lực cho tổ chức Trên cơ sở giaođúng người đúng việc người lao động sẽ đam mê công việc hơn

Như vậy, để bố trí và sử dụng nhân lực một cách có hiệu quả, lãnh đạodoanh nghiệp phải:

- Tiến hành phân tích tình trạng nguồn nhân lực thường xuyên để xemxét sự phù hợp của công việc, từ đó cơ cấu lại sơ đồ tổ chức – hoạt động trongtừng giai đoạn nhằm đảm bảo hệ thống luôn trong trạng thái hoạt động hiệuquả nhất

- Tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ và khảnăng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đíchnâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên

- Quy hoạch các nguồn lãnh đạo kế cận trong tương lai để có chiếnlược đào tạo hợp lý để bổ sung vào hàng ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp trongtương lai

1.4 Yếu tố ảnh hưởng tới chính sách thu hút và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.4.1 Nhân tố chủ quan

- Môi trường văn hóa của một công ty sẽ ảnh hưởng đến việc tuyểnchọn nhân viên, thái độ cấp trên đối với cấp dưới và ảnh hưởng đến chínhsách thu hút và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp,

Chúng ta thấy rằng có những doanh nghiệp trả lương cao để thu hútnhân tài, họ quan niệm như thế là năng suất cao và chi phí giảm Nhưng lại cónhững doanh nghiệp trả lương ở mức thịnh hành, họ lại cho rằng như vậy vẫnduy trì dược thế cạnh tranh do giá sản phẩm dịch vụ không tăng Và bên cạnh

đó lại có những doanh nghiệp áp dụng chính sách lương thấp do tình hình tàichính khó khăn, họ không thể tăng lương vì sản phẩm khó có thể cạnh tranhtrên thị trường Hay chúng ta có thể nhìn thái độ của các nhà quản trị đối vớinhân viên của các công ty Nếu như các nhà quản trị coi nhân viên là yếu tốquyết định đến sự phát triển và đi tới thành công của doanh nghiệp họ thìchính sách đãi ngộ của họ sẽ khác hẳn với chính sách đãi ngộ của những nhàquản trị có tư tưởng cũ kỹ

- Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp: các cấp quản trị của công tycũng ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ của công ty đó Các cấp cao sẽ ít đisát vào nhân viên hơn và các nhà quản trị trực tiếp sẽ thường đi sát vào nhânviên hơn, từ đó có các chính sách thu hút và sử dụng nhân lực hợp lý hơn

- Tình hình tài chính của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến chính sáchthu hút và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp đó Một doanh nghiệp có tìnhhình sản xuất kinh doanh tốt sẽ có điều kiện để thực hiện nhiều chính sáchthu hút và sử dụng nhân lực cho nhân viên của mình như lương thưởng, tổchức đi du lịch, nghỉ mát cho nhân viên, và ngược lại, tình hình tài chính,

sản xuất kinh doanh của 1 doanh nghiệp kém thì việc thực hiện cá chính sáchtrên có nhiều hạn chế.

- Thể chế- Luật pháp:

Thể chế luật pháp có sự bình ổn cao, không có các yếu tố xung đột vềchính trị, ngoại giao sẽ tác động tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh củacác doanh nghiệp và ngược lại Bên cạnh đó, chính sách Thuế (thuế xuấtkhẩu, nhập khẩu, thuế tiêu thụ, thuế thu nhập…) và các đạo luật liên quan(luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống độc quyền, chốngbán phá giá ) sẽ ảnh hưởng đến hành vi của các tổ chức, cá nhân trong vàngoài nước đối với các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, do đó ảnh hưởngđến doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp Từ đó tác động trực tiếp đếnnguồn kinh phí có thể đầu tư cho công tác thu hút và sử dụng nguồn nhân lựcdoanh nghiệp Dựa vào đó, doanh nghiệp mới đưa ra những chính sách thuhút và sử dụng NNL phù hợp với điều kiện tài chính của đơn vị

- Các yếu tố Kinh tế:

Doanh nghiệp đưa ra các chính sách thu hút và sử dụng NNL phải chú

ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chínhphủ tới nền kinh tế Thực vậy: Trước tiên tình trạng của nền kinh tế đang pháttriển mạnh mẽ hay rơi vào tình trạng khủng hoảng sẽ ảnh hưởng đến nhu cầutiền mặt để tiêu dùng, đầu tư…hay tiết kiệm Do đó sẽ tác động đến nhu cầucủa về sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng, do đó ảnh hưởng đếnkết quả kinh doanh của doanh nghiệp Không chỉ vậy, sự thay đổi trong nhucầu của khách hàng sẽ đặt ra những yêu cầu mới cho NNL doanh nghiệp, do

đó tác động đến các chính sách thu hút và sử dụng NNL Nền kinh tế nhìnchung vận hành theo những quy luật nhất định, do đó, doanh nghiệp phải cónhững chính sách thu hút và sử dụng NNL khác nhau để phù hợp với từnggiai đoạn phát triển của nền kinh tế

Không chỉ vậy, các chính sách kinh tế vĩ mô của chính phủ (chính sáchtài khóa, chính sách tiền tệ, luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triểnkinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho ngành…) sẽ tác động tới sựvận hành của nền kinh tế, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng đến các quyết định về chính sáchthu hút và sử dụng NNL

Cuối cùng, Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mứcgia tăng GDP, cơ cấu kinh tế…sẽ có tác động định hướng cho những chínhsách đào tạo và phát triển NNL của doanh nghiệp trong tương lai

- Các yếu tố văn hóa xã hội:

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố

xã hội đặc trưng Những yếu tố này cũng chính là đặc điểm của người tiêudùng tại các khu vực đó Mỗi xã hội có những giá trị văn hóa, xã hội là khácnhau, điều này tạo nên sự khác biệt về lối sống, học thức, các quan điểm về

vấn đề học tập, tâm lý sống… của đại bộ phận người dân các quốc gia khácnhau Do đó các doanh nghiệp phải căn cứ vào những đặc điểm văn hóa, xãhội của quốc gia mình để có những chính sách thu hút và sử dụng NNL về nộidung, phương pháp…phù hợp với đặc điểm dân cư, điều kiện sống, truyềnthống học tập, tâm lý…chung của dân tộc

- Yếu tố công nghệ:

Công nghệ và tốc độ phát triển khoa học công nghệ luôn tạo ra nhiều

cơ hội phát triển song cũng đặt những doanh nghiệp trong sự cạnh tranh khốcliệt Điều này đòi hỏi nguồn nhân lực doanh nghiệp phải nắm bắt được côngnghệ, áp dụng những thành tựu của khoa học công nghệ vào thực tế hoạt độngkinh doanh, tạo ra những dịch vụ mới ngày càng hiện đại, thuận tiện hơn chongười tiêu dùng Do đó, các chính sách về thu hút và sử dụng nhân lực…phảiđược thiết lập dựa trên sự phát triển của khoa học công nghệ, đảm bảo tínhkịp thời, đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn

Không chỉ vậy, doanh nghiệp cũng phải có những chính sách để cảitiến phương pháp thu hút và sử dụng nguồn nhân lực, áp dụng những thànhtựu của khoa học công nghệ vào việc cải tiến phương pháp giảng dạy, nângcao hiệu quả của công tác đào tạo

Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu hoạch định chínhsách thu hút và sử dụng NNL, các doanh nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóatrở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến nội dung các chính sách

- Yếu tố hội nhập:

Xu thế phát triển theo hướng toàn cầu hóa, quốc tế hóa của nền kinh tếtạo ra nhiều cơ hội tốt cho các doanh nghiệp Các rào cản về thương mại sẽdần dần được gỡ bỏ, doanh nghiệp có cơ hội hợp tác với các đối tác ở cách xakhu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ giới hạntrong thị trường nội địa mà được mở rộng ra thị trường quốc tế Điều này đòi

hỏi NNL của doanh nghiệp phải có những hiểu biết nhất định về những kháchhàng tiềm năng của mình ở các quốc gia khác nhau Do đó, phải quan tâm đếnvấn đề này trong quá trình hoạch định các chính sách thu hút và sử dụng NNLdoanh nghiệp

Không chỉ vậy, việc hội nhập kinh tế quốc tế sẽ đặt các doanh nghiệptrong sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn với các đối thủ đến từ mọi khuvực Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợpvới các lợi thế so sánh.,phân công lao động của khu vực và của thế giới Điềunày cũng ảnh hưởng đến quá trình nghiên cứu hoạch định chính sách thu hút

và phát triển NNL doanh nghiệp

* Bản thân người lao động

Khi chính sách đãi ngộ nhân viên không tương xứng hoặc việc trảlương không công bằng sẽ khiến người lao động nản lòng, không hết lòng vớicông việc và với doanh nghiệp Dó đó ảnh hưởng đến chính sách thu hút và

sử dụng nhân lực của doanh nghiệp cần phải thay đổi

* Đặc điểm công việc, ngành nghề

Mỗi công việc trong xã hội khác nhau sẽ có những đóng góp khácnhau trong xã hội Do đó chính sách thu hút và sử dụng nhân lực cho mỗicông việc, mỗi ngành nghề cũng sẽ khác nhau

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHÍNH SÁCH THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNN SAMSUNG ELECTRONICS

VIET NAM

2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Samsung electronics Viet Nam

Tên gọi: Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Samsung Electronics Vietnam Co., Ltd (SEV)Địa chỉ: KCN Yên Phong I, Yên Trung, Yên Phong, Tỉnh Bắc NinhĐiện thoại: (+84)241.3696327 - Fax: (+84)241.3696003

Website: www.samsung.com

Tổng giám đốc / Giám đốc: Ông Yoo Young Bok

Ngành nghề, Nhóm mặt hàng sản xuất, Kinh doanh chủ yếu: Nghiêncứu, phát triển, sản xuất, tiếp thị và kinh doanh các sản phẩm điện, điện tửcông nghệ cao như điện thoại di động, thiết bị viễn thông và linh kiện, phụkiện

Tọa lạc tại khu công nghiệp Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, Công ty TNHHSamsung Electronics Việt Nam (Samsung Electronics Vietnam CompanyLimited - SEV) chính thức khai trương nhà máy sản xuất đầu tiên của mìnhvào ngày 28/10/2009, với tổng vốn đầu tư ban đầu lên đến gần 700 triệu USD.Đây là nhà máy sản xuất ĐTDĐ có quy mô lớn đầu tiên tại Việt Nam và cũng

là nhà máy sản xuất ĐTDĐ lớn thứ 2 trên thế giới của Samsung (chỉ sau nhàmáy sản xuất điện thoại di động tại Hàn Quốc) với nhiệm vụ cung ứng cácsản phẩm ĐTDĐ cho thị trường toàn cầu của Samsung.Từ khi đi vào hoạtđộng, SEV đã nhanh chóng đạt được những thành tích đầy ấn tượng và trởthành một trong những dự án đầu tư thành công nhất của Samsung Electronics

trên toàn cầu Từ tháng 7/ 2009 đến tháng 9/2010, năng lực sản xuất của SEV

đã tăng hơn 6 lần từ 1 triệu sản phẩm/tháng lên hơn 6 triệu sản phẩm/tháng.Theo kế hoạch đến năm 2012, SEV sẽ cung ứng đến 100 triệu sản phẩm/nămcho các kênh phân phối của Samsung, trở thành một trong những nhà máy sảnxuất ĐTDĐ hàng đầu thế giới của tập đoàn Samsung.Dây chuyền sản xuấtĐTDĐ tại SEV được Samsung Electronics đầu tư và thử nghiệm với nhữngcông nghệ mới nhất Theo kế hoạch, đến tháng 9/2011, dây chuyền sản xuấtĐTDĐ thứ hai của SEV sẽ chính thức đi vào hoạt động Dây chuyền sản xuấtnày có tính linh hoạt cao, có thể dễ dàng thay đổi theo sản phẩm; từ máy tínhbảng có thể chuyển sang sản xuất smartphone và ngược lại rất nhanh Nhờđặc tính này, năng suất sản xuất sẽ cao hơn và nhà máy có thể nhanh chóngđáp ứng nhu cầu của thị trường Hiện nay SEV đang được triển khai thànhmột khu công nghiệp phức hợp của Samsung, với hai nhà máy sản xuất pinđiện thoại và máy hút bụi cũng đã được SEV đưa vào hoạt động ngoài nhàmáy sản xuất ĐTDĐ.Cũng như nhà máy sản xuất ĐTDĐ Samsung tại HànQuốc, SEV đã được cấp chứng nhận ISO 9001:2008 về chất lượng và quytrình sản xuất Các công đoạn từ việc gắn các chip lên bản mạch chính đến càiđặt phần mềm, kiểm tra chức năng… đều được thực hiện theo một quy trìnhnghiêm ngặt, tự động hóa rất cao với những hệ thống tự động hiện đại phốihợp theo dây chuyền, được điều khiển từ hệ thống máy tính chủ Kết thúc quátrình là khâu kiểm nghiệm chất lượng, thành phẩm được lựa chọn ngẫu nhiên

để kiểm tra mức độ chịu nhiệt, chịu shock điện cao thế, độ va đập cơ học… đểđảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng phải là những sản phẩm tốt nhất.Ngoài ra, các nguyên vật liệu, linh kiện nhập khẩu vào Việt Nam để cung ứngcho việc sản xuất tại SEV cũng phải đạt tiêu chuẩn khắt khe của Samsungcũng như của các thị trường trên toàn cầu.Từ khi chính thức đi vào hoạt độngvào tháng 10/2009, SEV đã đóng góp lớn vào kim ngạch xuất khẩu của Việt

Nam Chưa đầy một năm sau khi đi vào sản xuất, tháng 9/2010 SEV đã đạtcột mốc kim ngạch xuất khẩu 1 tỷ USD Sự kiện này đánh dấu một bước pháttriển mới của các dự án đầu tư của Samsung Electronics tại Việt Nam và củamối quan hệ đầu tư Việt Nam - Hàn Quốc.Dự án của SEV cũng đã và đangtiếp tục có những đóng góp quan trọng cho sự phát triển kinh tế - xã hội vĩ môcủa tỉnh Bắc Ninh và các vùng kinh tế lân cận Hiện tại, SEV đang tạo việclàm cho 13.000 nhân viên, công nhân tại tỉnh Bắc Ninh và thu hút hơn 30 dự

án vệ tinh với số vốn đầu tư lên đến 250 triệu Samsung sẽ tiếp tục đầu tư choSEV để trở thành một khu tổ hợp công nghệ cao mang tên Samsung Complextrong giai đoạn 2015-2020 Theo ước tính, Samsung Complex sẽ thu hút hơn

200 công ty vệ tinh với 50% là công ty Việt Nam để đầu tư, cung cấp nguyênphụ liệu

Các cột mốc của Samsung Electronics Việt Nam (SEV)10-04-2009 Bắtđầu sản xuất điện thoại di động

15-04-2009 Xuất khẩu lô hàng điện thoại di động đầu tiên

07-07-2009 Đạt sản lượng 1 triệu điện thoại di động / tháng

08-2009 Đưa vào hoạt động xưởng ép và sơn vỏ điện thoại

09-2009 Nhận chứng nhận ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 vàOHSAS 18001:2007

10-2009 Nhà máy sản xuất điện thoại di động chính thức được khánhthành

04-2010 Đạt sản lượng 2 triệu điện thoại di động / tháng

07-2010 Đạt sản lượng 3 triệu điện thoại di động / tháng

09- 2010 Đạt sản lượng 6 triệu điện thoại di động / tháng

09-2010 Kim ngạch xuất khẩu đạt mốc 1 tỷ USD

09-2011 Đưa vào dây chuyền sản xuất thứ 2 để cung ứng 100 triệu sảnphẩm/năm theo kế hoạch đến 2012

2.2 Chính sách thu hút nhân lực của công ty TNHH Samsung electronics Viet Nam

2.2.1 Chính sách tuyển dụng nhân lực của Công ty

Từ năm 2008, khi mới được cấp giấy phép chứng nhận đầu tư tại ViệtNam, SEV đã vạch ra chính sách thu hút lao động vào làm việc với nhiều cácbiện pháp cụ thể được đưa ra từ khâu quảng bá hình ảnh công ty, tuyển dụngđến khâu sử dụng lao động

Mục đích của chính sách tuyển dụng của Công ty là: Việc đề ra quytrình tuyển dụng để quy định thống nhất trình tự thực hiện công tác tuyểndụng lao động trong Công ty Việc tuyển dụng phải thoả mãn được mục tiêungắn hạn và dài hạn của Công ty Lao động được tuyển vào không những phảiđáp ứng được yêu cầu của công việc, vị trí, vai trò hiện tại mà còn có khẳnăng để phát triển trong tương lai

Phạm vi áp dụng của chính sách là trong toàn Công ty

Nội dung của chính sách tuyển dụng bao gồm:

2.2.1.1 Quy trình tuyển dụng

1 Đề nghị bổ sung lao động:

Căn cứ vào kế hoạch sử dụng lao động hàng năm, nhu cầu sử dụng laođộng đột xuất ngoài kế hoạch, các đơn vị tiến hành đề nghị bổ sung lao động.Tại Công ty, trong cơ cấu tổ chức có thành lập bộ phận chuyên biệt về mảngtuyển dụng nhân sự Định kỳ căn cứ vào kế hoạch kinh doanh đã được duyệtcác bộ phận sẽ xác định nhu cầu tuyển dụng cho bộ phận của mình sau đó lập

kế hoạch tuyển dụng mới nguồn nhân lực

2 Xem xét yêu cầu bổ sung lao động

Bộ phận nhân sự sẽ căn cứ Phiếu đề nghị bổ sung lao động của các đơn

vị để xem xét Nếu cần thuyên chuyển trong nội bộ đối với vị trí cần bổ sungthì sẽ tuân theo trình tự của Quy trình Thuyên chuyển nội bộ