Nghiên cứu mô hình lean manufacturing tại công ty cổ phần 28 1 đồ án tốt nghiệp khoa may thời trang

Kết quả đánh giá sinh viên: tối đa Mức đánh giá 1,2,3,4 3 Giải quyết các vấn đề nghiên cứu trong lĩnh vực công nghệ may bằng cách vận dụng các kiến thức chuyên ngành Phương thức giải

Trang 1

BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM

KHOA MAY THỜI TRANG

BÁO CÁO TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH LEAN MANUFACTURING

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28.1

GVHD: Th.S Lê Ngọc Lễ SVTH:

Trang 2

Đầu tiên nhóm sinh viên thực hiện xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành và sự kính trọng tới Trường Đại học Công Nghiệp thành phố Hồ Chí Minh và Ban giám hiệu nhà trường đã tạo điều kiện thuận lợi cho sinh viên được học tập và rèn luyện trong một môi trường hiện đại, với đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho việc dạy và học cùng với đội ngũ giảng viên nhiều năm kinh nghiệm

Đồng thời nhóm sinh viên xin chân thành cảm ơn quý thầy cô của khoa Công nghệ may - Thời trang đã truyền đạt những bài học hay, những kinh nghiệm vô cùng quý báo

đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, truyền thụ những kiến thức chuyên môn và nhiệt tình giúp đỡ các các em trong suốt quá trình học tập tại trường

Đặc biệt, nhóm sinh viên xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến thầy Lê Ngọc Lễ là giáo viên hướng dẫn nhóm trong suốt thời gian thực hiện và hoàn thành khóa luận này Cảm ơn thầy đã luôn chỉ dẫn tận tình, truyền đạt những kinh nghiệm thực tiễn có giá trị vô cùng hữu ích Cảm ơn thầy đã động viên tinh thần và chỉ dẫn cho sinh viên trong trong suốt thời gian qua

Ngoài ra, nhóm sinh viên thực hiện còn nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần 28.1 Qua đây, nhóm sinh viên xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã tạo mọi điều kiện thuận lợi có được những kiến thức thực tế cần thiết

Xin trân trọng cám ơn!

TP.Hồ Chí Minh, tháng 06 năm 2021

Nhóm sinh viên thực hiện

Trang 3

Nhóm sinh viên thực hiện đề tài xin cam đoan toàn bộ nội dung được trình bày trong luận văn này đều do nhóm sinh viên thực hiện dưới sự hướng dẫn của Th.S Lê Ngọc Lễ cùng với sự khảo sát thực nghiệm do chính nhóm sinh viên thực hiện tại Công ty cổ phần 28.1

Các số liệu, tài liệu có nguồn trích dẫn rõ ràng, không có sự sao chép từ các luận văn khác Nhóm sinh viên xin hoàn toàn chịu tránh nhiệm về nội dung, hình ảnh cũng như các bảng biểu được trình bày trong luận văn

Trang 4

BỘ MÔN CÔNG NGHỆ MAY

TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2021

BẢNG THEO DÕI TIẾN ĐỘ

GVHD: Lê Ngọc Lễ

SVTH: Nguyễn Quốc Trầm - Lưu Thị Ái Tuyên Lớp: ĐHTR13A

Đề tài: Nghiên cứu mô hình Lean Manufacturing tại Công ty cổ phần 28.1

04/01/2021 Hướng dẫn sinh viên chọn đề tài

21/01/2021 Sửa đề cương lần 2

31/05/2021 Sửa bài hoàn chỉnh lần 1

10/6/2021 Sửa bài hoàn chỉnh lần 2

Trang 5

PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ

GVHD: Lê Ngọc Lễ

SVTH: Nguyễn Quốc Trầm - Lưu Thị Ái Tuyên Lớp: ĐHTR13A

Đề tài: Nghiên cứu mô hình Lean Manufacturing tại Công ty cổ phần 28.1

Trang 6

KHOA MAY THỜI TRANG

PHIẾU NHẬN XÉT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

(Dành cho giảng viên hướng dẫn)

Tên đề tài:

Nghiên cứu mô hình Lean Manufacturing tại Công ty cổ phần 28.1

Giảng viên hướng dẫn LÊ NGỌC LỄ

Cơ quan công tác KHOA CN MAY THỜI TRANG ĐT 0903.337.310

I PHẦN NHẬN XÉT

1 Nhận xét về thái độ, tinh thần làm việc, hợp tác của sinh viên

Tinh thần làm việc của sinh viên rất tốt, sinh viên thực hiện tất cả các hướng dẫn của giáo viên

2 Nhận xét về khả năng tìm kiếm, trích dẫn tài liệu nghiên cứu liên quan đến đề tài Khả năng tìm kiếm tài liệu tốt, tuy nhiên các tài liệu trích dẫn cần dẫn nguồn

3 Nhận xét về tiến độ thực hiện của đề tài

Có lập kế hoạch thực hiện đề tài và tuân theo kế hoạch đã đề ra

4 Nhận xét về khả năng giải quyết vấn đề trong đề tài

Giải quyết vấn đề của đề tài khá tốt

5 Nhận xét về kết quả thực hiện của đề tài

Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể ứng dụng trong thực tế sản xuất

II KẾT LUẬN (Giảng viên hướng dẫn ghi rõ Được bảo vệ hay Không được bảo vệ) Được bảo vệ

1 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai mô hình Lean Manuefacturing

2 Để mô hình Lean Manuefacturing đạt hiệu quả cao thì chúng ta phải làm gi?

Tp HCM, ngày 01 tháng 06 năm 2021

Giáo viên hướng dẫn

(Ký tên & ghi rõ họ tên)

Th Lê Ngọc Lễ

Trang 7

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TPHCM

KHOA CÔNG NGHỆ MAY – THỜI TRANG

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

PHIẾU CHẤM ĐIỂM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

(GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN)

Giảng viên hướng dẫn: Lê Ngọc Lễ

Tên đề tài: Nghiên cứu mô hình Lean Manufacturing tại Công ty cổ phần 28.1

Sinh viên thực hiện: + Mã số sinh viên + Lớp: Kết quả đánh giá sinh viên:

tối đa

Mức đánh giá (1,2,3,4)

3

Giải quyết các vấn đề nghiên

cứu trong lĩnh vực công nghệ

may bằng cách vận dụng các

kiến thức chuyên ngành

Phương thức giải quyết vấn đề và mức độ giải quyết vấn đề cần nghiên cứu (Chương 3)

4

Triển khai quy trình sản xuất

may công nghiệp

Triển khai nội dung nghiên cứu- Phương pháp nghiên cứu

8

Triển khai các hoạt động theo

nhóm để hoàn thành nhiệm vụ

trong lĩnh vực công nghệ may

Hồ sơ quá trình thực hiện

TP.Hồ Chí Minh, Ngày 01 tháng 06 năm 2021

Giáo viên hướng dẫn

Th Lê Ngọc Lễ

Trang 10

(GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN)

Giảng viên hướng dẫn:

Tên đề tài:

Sinh viên thực hiện:

+ Mã số sinh viên

+ Lớp: Kết quả đánh giá sinh viên:

số

Mức đánh giá (1,2,3,4)

1

Vận dụng các kiến thức về công

nghệ thông tin để thực hiện các

nhiệm vụ của khóa luận chuyên

ngành công nghệ may

Khả năng vận dụng công nghệ thông tin để hoàn thành Báo cáo tốt nghiệp

2

Lựa chọn được các kiến thức cơ sở

phù hợp để áp dụng vào khóa luận

chuyên ngành công nghệ may

Cơ sở lý luận của Báo cáo tốt nghiệp

7 Trình bày được thuyết minh báo cáo

kỹ thuật dưới dạng văn bản

Chấm theo Rubric trình

TP.Hồ Chí Minh, Ngày… tháng… năm 2021

Giáo viên phản biện

Trang 11

(HỘI ĐỒNG BẢO VỆ)

Hội đồng bảo vệ:

Tên đề tài:

Sinh viên thực hiện:

+ Mã số sinh viên

+ Lớp:

Kết quả đánh giá sinh viên: CLOS Gợi ý đánh giá Mức tối đa Mức đánh giá (1,2,3,4) 5 Đánh giá các vấn đề trong sản xuất để cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất may công nghiệp Trả lời được các câu hỏi trước Hội đồng bảo vệ 0.5 4.30 6 Thuyết trình báo cáo kết quả nghiên cứu trong lĩnh vực công nghệ may Khả năng thuyết trình báo cáo trước Hội đồng bảo vệ 0.4 3.5 9 Thể hiện cam kết đối với đạo đức nghề nghiệp Tính trung thực trong nghiên cứu 0.1 0.9 TP.Hồ Chí Minh, Ngày… tháng… năm 2021 GIÁO VIÊN HỘI ĐỒNG 1 GIÁO VIÊN HỘI ĐỒNG 2

ThS Lê Ngọc Lễ

Trang 12

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU i

1 Lí do chọn đề tài i

2 Mục đích nghiên cứu i

3 Đối tượng nghiên cứu ii

4 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu ii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 28 1

1.1 Giới thiệu về công ty 28 1

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 28 1

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần 28.1 3

1.1.3 Mô hình sản xuất 6

1.2 Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean Manufacturing 7

1.2.1 Khái niệm về Lean manufacturing 7

1.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Lean Manufacturing 8

1.2.3 Mục tiêu của Lean Manufacturing 10

1.2.4 Các lãng phí theo Lean Manufacturing 10

1.2.5 Các quan điểm chính của Lean Manufacturing 12

1.2.6 Công cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing 12

1.2.7 Tầm quan trọng của Lean Manufacturing trong các doanh nghiệp 18

1.2.8 Những lợi ích của Lean Manufacturing đối với doanh nghiệp 19

1.2.9 Nguyên tắc thực hiện của Lean Manufacturing trong các doanh nghiệp20 CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH SẢN XUẤT QUẦN TÂY NAM MÃ HÀNG MGK20250 TẠI CÔNG TY 28.1 21

2.1 Tiếp nhận đơn hàng 21

2.1.1 Nhận thông tin đơn hàng 21

2.1.2 Xây dựng tài liệu chuẩn bị may mẫu 22

2.2 Cắt và may mẫu 23

2.2.1 Quá trình kiểm tra tài liệu, rập mẫu 23

2.2.2 Cắt vải 24

2.2.3 May mẫu 24

2.2.4 Những vấn đề cần lưu ý 24

Trang 13

2.3 Kiểm tra mẫu may và chờ khách hàng duyệt mẫu 24

2.3.1 Kiểm tra mẫu may 24

2.3.2 Khách hàng duyệt mẫu 25

2.4 Chuẩn bị sản xuất 25

2.4.1 Chuẩn bị nguyên phụ liệu 25

2.4.2 Chuẩn bị thiết kế 39

2.4.3 Chuẩn bị công nghệ 42

2.5 Triển khai sản xuất 55

2.5.1 Công đoạn cắt 55

2.5.2 Công đoạn may 59

2.5.3 Công đoạn hoàn tất 60

2.6 Hoàn thành sản phẩm và xuất hàng 64

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH LEAN MANUFACTURING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN 28.1 65

3.1 Bộ phận chuyên trách công tác Lean tại công ty 65

3.1.1 Giới thiệu phòng Lean - Bộ phận IE 65

3.1.2 Cơ cấu nhân sự và qui trình làm việc 65

3.1.3 Tầm quan trọng của phòng Lean - Bộ phận IE 67

3.2 Thực trạng sản xuất tại Công ty Cổ phần 28 67

3.2.1 Thuận lợi 67

3.2.2 Khó khăn 68

3.3 Ứng dụng mô hình Lean Manufacturing tại Công ty cổ phần 28.1 70

3.3.1 Đối tượng được áp dụng Lean 70

3.3.2 Công cụ của Lean được sử dụng tại Công ty 28.1 72

3.3.3 Triển khai Lean Manufacturing 72

3.3.4 Khảo sát, so sánh và đánh giá kết quả nghiên cứu 111

3.3.5 Nhận xét mô hình sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing 116

3.3.6 Đề xuất phát triển Lean Manufacturing tại Công ty cổ phần 28.1 117

KẾT LUẬN VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 120

Trang 14

DANH MỤC VIẾT TẮTSTT TỪ VIẾT TẮT Ý NGHĨA TỪ VIẾT TẮT

1 TCKT Tiêu chuẩn kỹ thuật

Trang 15

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Tổng công ty 28 1

Hình 1.2 Sơ đồ Mô hình công ty Mẹ - công ty Con của công ty 28 3

Hình 1.3 Công ty cổ phần 28.1 3

Hình 1.4 Sơ đồ tổ chức công ty 28.1 5

Hình 1.5 Sơ đồ Quy trình sản xuất của công ty 6

Hình 1.6 Lịch sử hình thành và áp dụng Lean 8

Hình 1.7 Các loại lãng phí 11

Hình 1.8 Các giai đoạn 5S 13

Hình 1.9 Mô tả triết lí Kaizen 14

Hình 1.10 Các công cụ giải quyết vấn đề 15

Hình 2.1 Sơ đồ Công nghệ sản xuất 21

Hình 2.2 Sơ đồ qui trình cắt và may mẫu 23

Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức của kho nguyên phụ liệu 25

Hình 2.4 Nhân viên kiểm tra nguyên liệu trước khi nhập kho 26

Hình 2.5 Máy kiểm lỗi vải 27

Hình 2.6 Vải chờ kiểm tra lỗi 27

Hình 2.7 Nhân viên kĩ thuật kiểm tra lỗi vải 28

Hình 2.8 Khu vực phụ liệu hàng lever style 29

Hình 2.9 Bảng sử dụng nguyên phụ liệu được kí xác nhận 32

Hình 2.10 Kệ để vải 38

Hình 2.11 Phân loại vải 38

Hình 2.12 Sơ đồ quy trình chuẩn bị thiết kế 39

Hình 2.13 Máy in và cắt rập tự động 40

Hình 2.14 Máy in sơ đồ 41

Hình 2.15 Giác sơ đồ vải chính 42

Hình 2.16 Minh họa giác sơ đồ vải lót 42

Hình 2.17 Giác sơ đồ keo 42

Hình 2.18 Sơ đồ nhánh cây 53

Hình 2.19 Sơ đồ chuyền quần B 54

Hình 2.20 Sơ đồ làm việc của xưởng cắt 55

Trang 16

Hình 2.21 khu vực hấp vải 56

Hình 2.22 máy hấp vải 56

Hình 2.23 Trải vải bằng máy trải vải 57

Hình 2.24 Trải vải thủ công 57

Hình 2.25 Khu vực cắt vòng 58

Hình 2.26 Dập ống quần 60

Hình 2.27 Dập lưng quần 60

Hình 2.28 Khu vực sản phẩm chờ xử lý 61

Hình 2.29 Khu vực hàng tồn 61

Hình 2.30 Tiêu chuẩn AQL 62

Hình 2.31 Vị trí thẻ bài Jocker, thẻ bài túi 63

Hình 2.32 Cách vô bao 63

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức 66

Hình 3.2 Sơ đồ qui trình làm việc 67

Hình 3.3 Công nhân làm việc riêng, xoay người nghỉ mệt 69

Hình 3.4 Thiết bị hỏng đang được sửa 69

Hình 3.5 Sản phẩm được áp dụng trong nghiên cứu 71

Hình 3.6 Xe đẩy hàng cản trở lối đi 73

Hình 3.7 Dụng cụ vệ sinh đặt không đúng nơi qui định 73

Hình 3.8 Sản phẩm để bừa bãi trên bàn máy may 73

Hình 3.9 Những thùng hàng chưa sắp xếp gọn gàng làm cản trở lối đi 74

Hình 3.10 Chưa sắp xếp, dọn dẹp chỉ thừa khu vực máy may 74

Hình 3.11 Để những vật dụng không cần thiết trên bàn máy may 74

Hình 3.12 Bảng thông tin hoạt động 5S 76

Hình 3.13 Phát động thực hiện 5s tại công ty 77

Hình 3.14 Bán thành phẩm được để vào kệ 78

Hình 3.15 Sắp xếp máy móc gọn gàng, ngăn nắp 78

Hình 3.16 Kệ đựng phụ liệu 78

Hình 3.17 Minh họa thực hiện bước sạch sẽ 79

Hình 3.18 5S – sắp xếp chuyền may gọn gàng, sạch sẽ 83

Hình 3.19 5S - phân chia vị trí đểbán thành phẩm trên chuyền may hợp lý 83

Trang 17

Hình 3.20 Rập được phân loại và sắp xếp gọn gàng 83

Hình 3.21 Kệ để BTP gọn gàng 83

Hình 3.22 Sản phẩm được treo gọn gàng, lối đi thông thoáng 83

Hình 3.23 Mô tả vị trí vệ sinh máy 86

Hình 3.24 Sổ hướng dẫn các bước thao tác kiểm tra,vệ sinh máy hàng ngày 86

Hình 3.25 Sơ đồ quy trình sửa chữa, thay thế trang thiết bị máy móc [24] 90

Hình 3.26 Đánh dấu vào bảng kiểm tra tình trạng máy 90

Hình 3.27 Hướng dẫn kiểm tra bảo trì máy 91

Hình 3.28 Công nhân kiểm tra máy trước khi làm việc 94

Hình 3.29 Công nhân thực hiện điều chỉnh thiết bị 94

Hình 3.30 Thiết bị vận hành ổn định 94

Hình 3.31 Chuyền áo C sau khi được cân bằng 101

Hình 3.32 Chuyền treo 101

Hình 3.33 Đèn ANDON 101

Hình 3.34 Bảng điện tử 102

Hình 3.35 Máy lập trình mổ túi 102

Hình 3.36 Ủi dập thân áo 102

Hình 3.37 Ủi bâu áo 103

Hình 3.38 Ủi rẽ sườn thân áo 103

Hình 3.39 Bàn máy vắt sổ 2 tầng 103

Hình 3.40 Máy lập trình nút 103

Hình 3.41 Lập trình nẹp ve 104

Hình 3.42 So sánh hiện trường làm việc trước và sau Lean 114

Trang 18

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Bảng thông số 22

Bảng 2.2 Biên bản thử độ co vải 27

Bảng 2.3 Biên bản kiểm tra khổ vải 29

Bảng 2.4 Bảng cân đối nguyên phụ liệu 30

Bảng 2.5 Bảng sử dụng nguyên phụ liệu 33

Bảng 2.9 Bảng định mức cấp chuyền do P.KH cấp 37

Bảng 2.10 Bảng số lượng chi tiết 39

Bảng 2.11 Tiêu chuẩn giác sơ đồ 41

Bảng 2.12 Bảng qui trình may mã hàng MGK20250 47

Bảng 2.13 Bảng thiết kế chuyền quần B 50

Bảng 3.1 Kết quả năng suất (trước khi áp dụng Lean 2015) [26] 70

Biểu đồ 3.1 Năng suất chuyền trước khi áp dụng Lean 70

Bảng 3.2 Kế hoạch triển khai thực hiện 5S 80

Bảng 3.3 Quy trình bảo trì, bảo dưỡng trang thiết bị, máy móc [24] 88

Bảng 3.4 Bảng phân tích động tác [4] 105

Bảng 3.5 Khảo sát tìm ra vấn đề cần giải quyết 106

Biểu đồ 3.2 Kết quả khảo sát trước khi cải thiện 107

Bảng 3.6 Phân tích cải thiện vấn đề [4] 108

Bảng 3.7 Khảo sát sau khi cải thiện 110

Biểu đồ 3.3 Khảo sát kết quả sau khi cải thiện 111

Biểu đồ 3.4 Năng suất đạt được chuyền áo C so với định mức 112

Biểu đồ 3.5 Hiệu suất sản xuất chuyền áo C sau Lean 113

Bảng 3.8 Số lượng so sánh trước và sau Lean 113

Biểu đồ 3.6 So sánh năng suất trước và sau Lean 114

Trang 19

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường ngành công nghiệp dệt

may Việt Nam cũng giữ một vai trò quan trọng trong nền kinh tế nước nhà Trên cơ sở

tiềm năng vốn có và những chiến lược phát triển không ngừng, ngành may công nghiệp

ngày càng lớn mạnh và là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn

Hiện nay chúng ta đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, ngành dệt may

đang gặp nhiều thuận lợi và nhưng cũng gặp không ít khó khăn Thuận lợi là việc xuất

khẩu hàng may mặc sang thị tnường Mỹ không còn bị giới hạn, các doanh nghiệp may

có nhiều cơ hội chuyển mình thay đổi từ làm hàng gia công sang làm hàng xuất khẩu

trọn gói nhưng bên cạnh đó các doanh nghiệp cũng phải cạnh tranh với hàng nước ngoài

vào Việt Nam đặc biệt là hàng Trung Quốc Tuy nhiên, để làm được điều đó doanh

nghiệp may Việt Nam cần có một công cụ quản lý và một phương thức quản lý khoa

học Hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã áp dụng rất nhiều phương pháp quản

lý khác nhau nhằm nâng cao năng suất và chất lượng Lean Manufacturing là một trong

những phương pháp quản lý rất hiệu quả bằng cách loại bỏ những lãng phí trong sản

xuất, đã và đang thực sự mang lại kết quả rất đáng ghi nhận cho các doanh nghiệp tại

Việt Nam

Chính vì thế, việc định hướng vận dụng Lean vào sản xuất nhằm liên tục loại bỏ tất

cả những lãng phí trong quá trình sản xuất với mục đích là giảm chi phí sản xuất, tăng

sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất luôn được các doanh nghiệp may mặc trong

nước quan tâm, trong đó có Công ty Cổ phần 28.1, chuyên sản xuất áo veston Nhưng

làm thế nào để hệ thống này hoạt động một cách hiệu quả, vấn đề này đang làm các nhà

quản lí của công ty quan tâm Và đây cũng chính là lí do nhóm sinh viên chọn đề tài

khóa luận “Nghiên cứu mô hình Lean Manufacturing tại Công ty cổ phần 28.1 ” để làm

đề tài nghiên cứu tốt nghiệp của mình

2 Mục đích nghiên cứu

 Giúp cho nhóm sinh viên có kiến thức và hiểu rõ về một phương pháp quản lí hiệu

quả Lean Manufacturing đối với doanh nghiệp, có thể áp dụng các công cụ của Lean để

giải quyết các vấn đề còn tồn đọng trong doanh nghiệp

 Giúp cho doanh nghiệp thấy được hiệu quả, lợi ích của Lean trong việc nâng cao

Trang 20

chất lượng và năng suất sản xuất

 Là một tài liệu tham khảo cho sinh viên

3 Đối tượng nghiên cứu

 Lean Manufacturing

 Dây chuyền sản xuất áo veston tại công ty cổ phần 28.1

4 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu tài liệu

 Phương pháp thu thập thông tin bằng sách báo và tài liệu Internet

 Phương pháp thực nghiệm: nhằm xác định tính khả thi của việc định hướng ứng

dụng Lean vào dây chuyền sản xuất áo veston tại Công ty Cổ phần 28.1

 Phương pháp thống kê: thu thập các số liệu, phân tích, tổng hợp xử lý kết quả để

đánh giá kết quả thực nghiệm

 Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia trong quá trình nghiên cứu

 Phương pháp so sánh đánh giá

Trang 21

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 28

Hình 1.1 Tổng công ty 28

1.1 Giới thiệu về công ty 28

1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 28

1.1.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty 28 là một doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc tổng cục hậu cần, Bộ quốc

phòng, tiền thân là xí nghiệp may 28, với quyết định thành lập số 579/QĐQP ngày

23/4/1976 của bộ quốc phòng Năm 1992 công ty may X28 đổi tên là công ty 28 theo

quyết định số 71B QP/QP ngày 11/2/1992 của Bộ quốc phòng Tháng 1/2006 công ty

có quyết định của tổng cục hậu cần chính thức thành lập theo mô hình công ty mẹ - công

ty con Công ty là đơn vị sản xuất kinh doanh có tư cách pháp nhân, hoạch toán độc lập,

và có tên và địa chỉ giao dịch như sau:

Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN 28.1

Tên viết tắt: AGTEX

Trụ sở chính: Số 03 Nguyễn Oanh, Phường 10, Quận Gò Vấp, Tp.HCM

Điện thoại: (083) 8942238

Fax: (083) 5943053

Email: agtexhcm@gmail.vnn.vn

Trang 22

1.1.1.2 Ngành nghề kinh doanh của công ty (theo giấy phép kinh doanh)

 Sản xuất và kinh doanh hàng may mặc, hàng dệt, nhuộm, sợi, trang thiết bị ngành

may

 Kinh doanh vật tư, thiết bị, nguyên liệu, hóa chất phục vụ ngành dệt, nhuộm

 Kinh doanh xuất nhập khẩu sản phẩm ngành dệt may

 Kinh doanh xăng dầu Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng công nghiệp, dân dụng và

kinh doanh nhà đất

 Kinh doanh những ngành nghề khác mà pháp luật không cấm

1.1.1.3 Một số đặc điểm của công ty

Công ty 28 thuộc Quân đội quản lý, cụ thể là Tổng cục hậu cần, vừa có nhiệm vụ sản

xuất phục vụ quốc phòng vừa tham gia làm kinh tế:

 Đối với nhiệm vụ sản xuất quốc phòng: dệt và may phục vụ theo kế hoạch của Bộ quốc phòng

 Đối với nhiệm vụ sản xuất kinh tế: Công ty còn hoạt động sản xuất kinh doanh

trong các lĩnh vực khác theo giấy phép kinh doanh Về mặt này Công ty hoạt động như

một doanh nghiệp Nhà nước làm kinh tế có mục tiêu chính là lợi nhuận

Chất lượng sản phẩm là một trong những thế mạnh của Công ty 28 Năm 1995 khi

tham gia Hội triển lãm Quốc tế Hàng Công nghiệp Việt Nam tại Giảng Võ – Hà Nội,

Công ty 28 đã đạt được 03 Huy chương vàng cho Bộ Đại lễ phục cấp tướng, Bộ Veston

Nam và Bộ Veston Nữ Trong năm 2001 Công ty cũng đã đạt chứng chỉ ISO – 9002 và

Hệ thống Quản lý chất lượng sản phẩm trong sản xuất kinh doanh

Với những đóng góp to lớn của Ngân sách Nhà nước, Công ty 28 đã được Chính phủ

tặng thưởng Huân chương Lao động hạng 3 và nhiều bằng khen khác của Quân đội

1.1.1.4 Tình hình tổ chức

Công ty 28 đã lớn mạnh không ngừng nhờ vào sự năng động trong sản xuất kinh

doanh của mình

Từ một xưởng sản xuất quân trang của chế độ cũ do Ban Quân quản bàn giao đầu

năm 1976, đến nay Công ty có:

5 xí nghiệp sản xuất: Công ty cổ phần 28.1, Công ty cổ phần 28.2, Công ty cổ phần

Đà Nẵng 28.4, Công ty cổ phần Quãng Ngãi 28.5, Công ty cổ phần Bình Phú 28.3, Xí

nghiệp Dệt, Xí nghiệp Nhuộm, Xí nghiệp sợi, Xí nghiệp đo may, Xí nghiệp Thương mại

7 phòng Nghiệp vụ: Phòng Kế hoạch, Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Kỹ thuật

Trang 23

Hình 1.2 Sơ đồ Mô hình công ty Mẹ - công ty Con của công ty 28

1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần 28.1

Hình 1.3 Công ty cổ phần 28.1

1.1.2.1 Quá trình hình thành

Công ty cổ phần 28.1 là một trong những các công ty thành viên của Công ty 28, hạch

toán kinh tế độc lập, có 100% vốn do Tổng công ty 28 cấp theo vốn cấp ngân sách Là

một trong những đơn vị thành viên đóng tại Tp Hồ Chí Minh, cùng với sự hình thành

và phát triển của Công ty 28, Công ty cổ phần 28.1 cũng đã trải qua những bước thăng

trầm trong hoạt động và tổ chức của mình

Năm 1992, công ty được thành lập dựa trên cơ cấu và nền tảng của Cơ sở 1, Xí nghiệp

28 với quy mô hoạt động nhỏ, chủ yếu thực hiện nhiệm vụ may quân phục cho quân đội

Tháng 9/1994, Xí nghiệp được Bộ quốc phòng đầu tư nâng cấp nhà xưởng, trang

- Công ty cổ phần may Quãng Ngãi 28-5(50%)

Công ty liên kết của công ty

Mẹ (có dưới 50% VLĐ)

- Công ty cổ phần My Bình

Trang 24

thiết bị máy móc, hoàn thiện bộ máy quản lý, và được Tổng công ty tạo điều kiện trong

việc chủ động quản lý tổ chức sản xuất kinh doanh, tìm kiếm khách hàng, chủ động tìm

kiếm mở rộng thị trường trong và ngoài nước

Tháng 6/1996, Xí nghiệp được công ty mẹ giao nhiệm vụ tiếp nhận cửa hàng đo may

để phục vụ đo may cho cán bộ trung cao cấp trong quân đội khu vực 30 tỉnh thành phía

Nam

Năm 2003, bộ phận đo may tách ra thành xí nghiệp đo may trực thuộc Tổng Công ty

Tháng 1/2006, xí nghiệp chính thức trở thành Công ty TNHH NN một thành viên

thuộc Tổng công ty 28

Đến nay là thành Công ty cổ phần 28.1

1.1.2.2 Chức năng và phạm vi hoạt động sản xuất - kinh doanh

a Chức năng

Công ty cổ phần 28.1 có chức năng, nhiệm vụ: Sản xuất kinh doanh các sản phẩm

may phục vụ quốc phòng và kinh tế, tập trung các mặt hàng quốc phòng như: Bộ quân

phục cán bộ đông len, đại lễ phục Các mặt hàng kinh tế như: Bộ Veston Nam, Nữ các

loại và các sản phẩm may mặc khác

b Phạm vi hoạt động

Được phép hoạt động theo các quy chế, quy định của Tổng công ty Mẹ, các quy định

của pháp luật, của Tổng cục hậu cần và Bộ quốc phòng Được phép lựa chọn hình thức

kinh doanh và đầu tư nếu Công ty mẹ cho phép

1.1.2.3 Quy mô, cơ cấu tổ chức của công ty

a Quy mô

Cùng với sự phát triển của Công ty 28, quy mô của Công ty cổ phần 28.1 ngày càng

được mở rộng Hiện nay Công ty có 4 phòng nghiệp vụ, 2 phân xưởng sản xuất, với gần

1000 lao động và hơn 800 máy móc thiết bị các loại

b Cơ cấu

Trang 25

Hình 1.4 Sơ đồ tổ chức công ty 28.1

c Trách nhiệm và quyền hạn của Giám đốc công ty

Trách nhiệm

Chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty cổ phần 28.1 theo kế

hoạch đã được phê duyệt, Đảm bảo cung cấp đầy đủ nguồn lực cho hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty cổ phần 28.1

Quyền hạn

Được sử dụng các nguồn lực trong phạm vi công ty để tổ chức thực hiện hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty

Được điều hành, quản lý các hoạt động của công ty và ký phê duyệt các văn bản thuộc

thẩm quyền của giám đốc công ty theo phân công, phân cấp của công ty

d Chức năng nhiệm vụ của các Phòng ban:

Phòng Kế hoạch:

 Quan hệ với khách hàng

 Xây dựng kế hoạch sản xuất, kiểm soát quá trình sản xuất

 Kiểm soát chất lượng sản phẩm do khách hàng cung cấp

 Kiểm soát công tác xuất nhập khẩu

Xưởng Cắt

PGĐ Sản Xuất

P Tài chính – Kế

toán

PGĐ Chính Trị

Phòng Kỹ

Thuật

Phòng Kế Hoạch

Trang 26

Phòng kỹ thuật:

 Xác định định mức vật tư, kỹ thuật

 Quản lý chất lượng sản phẩm theo hệ thống

 Giám sát việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất

 Báo cáo sự không phù hợp của sản phẩm, đề xuất các hành động khắc phục phòng ngừa

Phòng Tài chính – Kế toán:

 Lập kế hoạch tài chính và kiểm soát ngân quỹ

 Cung cấp các dữ liệu, số liệu cần thiết cho công tác quản trị cỉa Giám đốc

Phòng Hành chính – Hậu cần:

 Điều hành công tác hành chính, văn thư, hậu cần cho Công ty 28.1

 Kiểm soát và đảm bảo an toàn cho Công ty cả về vật tư, trang thiết bị cũng như

công tác PCCC

 Kiểm soát công văn và FAX

Phân xưởng May

 Quản lý lao động và máy móc thiết bị của phân xưởng

 Triển khai sản xuất theo kế hoạch sản xuất, kiểm soát quá trình sản xuất

Xưởng cắt:

 Cắt vải đúng với yêu cầu hoạt động sản xuất của doanh nghiệp

 Đảm bảo cung cấp đầy đủ BTP chi tiết được cắt, ép đúng theo yêu cầu cho chuyền

Nhập kho chờ xuất hàng

Hình 1.5 Sơ đồ Quy trình sản xuất của công ty

Trang 27

1.1.3.1 Kho nguyên phụ liệu:

Thuộc phòng kế hoạch quản lý, sau khi nhận được lệnh sản xuất từ phòng kế hoạch

sẽ tiến hành cung cấp NPL cho các bộ phẩn sản xuất

1.1.3.2 Phân xưởng cắt

Thực hiện quá trình sản xuất từ khâu trải vải đến nhập kho BTP Đảm bảo chất lượng

về thông số của BTP, ép keo đúng yêu cầu kỹ thuật

1.1.3.3 Phân xưởng may

Phân xưởng may thực hiện quy trình sản xuất khép kín từ khi cắt đến khi xuất hàng

Sau khi nhận lệnh của phòng kế hoạch, quản đốc phân xưởng sẽ triển khai cho bộ phận

cắt nhận nguyên liệu từ kho lên, mẫu cắt từ Phòng kỹ thuật và tiến hành cắt bán thành

phẩm, kiểm tra, chuyển ra các bộ phận may tiến hành sản xuất

1.1.3.4 Bộ phận hoàn tất

Thành phẩm dở dang sẽ được giao cho bộ phận KCS trên chuyền kiểm tra chất lượng,

sau đó bộ phận hoàn tất tiến hành ủi thành phẩm, kiểm tra, bao gói, nhập kho, đóng thùng

1.1.3.5 Các quá trình hoạt động sản xuất - kinh doanh của công ty

Giám đốc Công ty nhận được chỉ thị và mệnh lệnh của cấp trên sẽ trực tiếp triển khai

cho Phó Giám đốc Sản xuất

Phó Giám đốc sản xuất căn cứ vào các chỉ thị trên sẽ triển khai cho các bộ phận phòng

kế hoạch lập kế hoạch, Phòng kỹ thuật chuẩn bị mẫu mã cung cấp cho các phân xưởng

phục vụ sản xuất

Các phân xưởng căn cứ vào kế hoạch, tiến độ sản xuất thực tế của phân xưởng sẽ trực

tiếp tổ chức cắt, may, hoàn thành bao gói và giao hàng theo kế hoạch trên

1.2 Tổng quan về hệ thống sản xuất Lean Manufacturing

1.2.1 Khái niệm về Lean manufacturing

Lean manufacturing dịch ra trong tiếng Việt có nghĩa là sản xuất tinh gọn - đây là một

phương pháp về quản trị doanh nghiệp hiện đại góp phần tinh gọn hóa quá trình sản xuất

đồng thời giảm bớt những lãng phí không đáng có trong quá trình sản xuất và kinh doanh

tại doanh nghiệp, giúp nâng cao hiệu quả và nguồn doanh thu lợi nhuận cho doanh nghiệp

Theo đó bất kỳ sự thay đổi nào của Lean manufacturing cũng có thể khiến cho quá

trình sản xuất bị gián đoạn nếu như chưa thực hiện đúng nguyên tắc của nó Hơn nữa

phương pháp Lean manufacturing có thể sẽ không phù hợp với chiến lược hoạt động kinh

Trang 28

doanh của một số doanh nghiệp Do đó các nhà lãnh đạo cần phải tìm hiểu và nghiên cứu

thật kĩ về phương pháp này trước khi đưa vào quản trị doanh nghiệp của mình [25]

1.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Lean Manufacturing

Không giống nhiều khái niệm được nghiên cứu sâu và đưa thành lý thuyết trước khi

ứng dụng vào thực tế, Lean Manufacturing là một phương pháp khởi nguồn từ những

hoạt động thực hành trong doanh nghiệp trong việc giảm thiểu bất cập và rút ngắn thời

gian cũng như quy trình sản xuất Vì vậy, tìm hiểu lịch sử Manufacturing cũng là cách

tiếp thu những kinh nghiệm thực tiễn đáng giá từ những doanh nghiệp đã gây dựng thành

công phương thức này

Rất nhiều quan niệm Lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và

quen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, với sự

giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường

xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc

không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm

Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuất

Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới là

sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing) Các quan niệm Lean ngày càng mang tính thực

tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện Lean ngay cả khối văn phòng

Quá trình hình thành và phát triển Lean theo sơ đồ như sau:

Hình 1.6 Lịch sử hình thành và áp dụng Lean

Sản xuất đơn chiếc (Skilled Craftmanship): là thời kỳ của kỹ năng và sự khéo léo vào

những năm 1900 Thời kỳ này Frederich Taylor đã sử dụng các phương pháp và công

cụ như tiêu chuẩn hóa công việc, nghiên cứu thời gian và thao tác chuẩn để áp dụng cho

sản xuất đơn chiếc Đặc tính của sản xuất đơn chiếc là dựa vào kỹ năng và sự khéo léo

của người thao tác khi mà kỹ thuật và công nghệ chưa phát triển

Thời kỳ sản xuất hàng loạt (Mass Production) vào những năm1930: Henry Ford đã

đề cập tới dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền nhằm tạo dòng nguyên liệu

liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các qui trình và loại bỏ lãng phí

sản xuất đơn chiếc

Skilled Craftmanhip

sản xuất hàng loạt Mas Production

cách tiếp cận Lean Lean Manufacturing

Các tổ chức Việt Nam áp dụng Lean

Trang 29

Cách tiếp cận Lean Manufacturing: Sự ra đời của hệ thống sản xuất Toyota tiền thân

của Lean Manufacturing/1960 Ảnh hưởng từ Edwards Deming, Juran đã có tác động lớn

tới hệ thống sản xuất của thế giới Sau thế chiến thứ II sự lớn mạnh của Nhật bản về chất

lượng của sản phẩm và từ thập niên 1960 các công ty toàn cầu đã nỗ lực để cải tiến dựa

trên các ý tưởng của họ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) ra đời dựa trên sự kế thừa và

phát triển hệ thống sản xuất làm đổi thay thế giới Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám

đốc thực hiện chuyến nghiên cứu các nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần Họ ngạc nhiên khi thấy

kỹ thuật sản xuất hàng loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930 Bằng quan sát thực

tế, Taiichi Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn

thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn trong những

lô lớn sản phầm Tòan bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng kiểm soát Với các xe

nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy trong giống như nhà kho nhiều hơn

Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh như vậy, Ông Ohno và các cộng sự trong

Toyota đã nhìn thấy cơ hội bắt kịp nước Mỹ Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên 5 cứu lại

cuốn sách “Hôm nay và ngày mai” của Henry Ford Trong cuốn sách của mình, Ford đã

nêu lên tầm quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản

xuất, chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí Nhưng thực tế Công ty của Ông đã không

luôn thực hiện điều này Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc nhìn thấy “hệ

thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng Ở bất kỳ siêu thị hoạt động hiệu quả nào thì

lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số khách hàng vừa lấy đi Nghĩa là

việc sản xuất hoàn toàn phù hợp số lượng vừa tiêu thụ Toyota cũng trân trọng áp dụng

bài giảng về chất lượng của W.Edwards Deming (sự tổ của quản lý chất lượng hiện đại)

về việc đáp ứng và đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức

Deming cũng đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm

khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài Toyota còn thực

hiện cải tiến liên tục theo PDCA: Hoạch định – Thực hiện – Đo lường – Cải tiến (còn gọi

là chu trình Deming) Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production

System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1 sản phẩm liên tục (one – piece

– flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai bỏ lãng phí có trong từng công đọan

của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an

toàn và tinh thần làm việc cao

Trang 30

1.2.3 Mục tiêu của Lean Manufacturing

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production, là một hệ thống các công cụ và

phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất Lợi

ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời

gian sản xuất

Lean Manufacturing giúp đạt được các mục tiêu cụ thể như sau:

Giảm sai lỗi và sự lãng phí: Giảm sai lỗi và các lãng phí hữu hình không cần thiết,

bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa,

chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được

khách hàng yêu cầu

Rút ngắn thời gian sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách

giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy

trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

Giảm mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất

là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu

vốn lưu động ít hơn

Nâng cao năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời

gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất

trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả

hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên

các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy

Tăng cường sự linh hoạt: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một

cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

Nâng cao năng suất lao động chung: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng

suất lao động, giảm thiểu các sự cố, ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia

tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có [9]

1.2.4 Các lãng phí theo Lean Manufacturing

Tiếp cận Lean (sản xuất tinh gọn) từ góc nhìn của việc giảm lãng phí hơn là tạo ra

dòng chảy giá trị, tuy nhiên luôn kết thúc bằng việc khiến cho những thứ không có giá

trị bổ sung vào các quá trình trở nên một cách hiệu quả hơn và chúng ta trở nên ngày

Trang 31

càng tốt hơn khi làm những thứ mà khách hàng không muốn Để giảm thiểu lãng phí

trong sản xuất tinh gọn, chúng ta phải tập trung vào các nguyên tắc và giá trị của Lean

theo sự nhận biết bởi khách hàng của chúng ta Lãng phí trong Sản xuất tinh gọn (LEAN)

là những gì mà chúng ta cần biết để loại bỏ chúng khỏi các quá trình bằng cách loại bỏ

nguyên nhân của Những bất thường (Mura) và Sự vô lý (Muri) cũng như xử lý những

lãng phí (Muda) từ đó thúc đẩy năng suất chất lượng của doanh nghiệp

Hình 1.7 Các loại lãng phí

1 Sản xuất dư thừa (Over-production) – Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn

hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng

rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều

khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu

2 Tồn kho (Inventory) – Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên

vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho lớn dẫn đến chiếm chỗ, tốn chi phí

bảo quản, quản lý và dễ gây hư hỏng sản phẩm Vì vậy việc giảm thiểu và duy trì lượng hàng

tồn kho ở mức độ “ vừa đủ” không thừa cũng không thiếu giống như tạo ra lợi nhuận

3 Chờ đợi (Waiting) – Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự

tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Việc chờ đợi làm tăng thêm

chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên

4 Thao tác (Motion) – Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần

thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn như việc

đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay những bất tiện do quy trình thao tác kém

Những động tác không cần thiết này có thể gây thương tích, kéo dài thời gian sản xuất

và giảm năng suất của người lao động

Trang 32

5 Di chuyển (Transportation) – Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động

nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận

chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển giữa các công đoạn

làm kéo dài thời gian sản xuất dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả

và có thể gây nên những gì trì trệ trong sản xuất

6 Sửa sai (Correction) – Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại

bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc

sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông

thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình

7 Gia công thừa (Over-processing) – Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia

công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm

8 Khuyết tật (Defects) – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng

chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai

lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật

liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết [10]

1.2.5 Các quan điểm chính của Lean Manufacturing

 Những người cùng làm việc trong cùng quá trình phải cùng nhau thảo luận để khai

thác những kinh nghiệm, kỹ năng và trí óc của tập thể nhằm tạo ra kế hoạch giảm sự

lãng phí và có các cải tiến trong quá trình sản xuất

 Cần tiến hành các giải pháp một cách kịp thời, đúng lúc

 Lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là sự lãng phí hoặc phải mất chi phí

 Sử dụng phương pháp hoạch định – tiến hành – kiểm tra – khắc phục để triển khai

các cải tiến cả khi phát triển và sửa đổi

1.2.6 Công cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing

Để ứng dụng Lean Manufacturing hiệu quả, các doanh nghiệp cần sử dụng các công

cụ của sản xuất tinh gọn cụ thể từng bước đưa mô hình trên vào trong khu vực sản xuất

Các công cụ và phương pháp trong Lean được sử dụng để áp dụng, duy trì và cải tiến hệ

thống Lean bao gồm:

1 5S

2 Cải tiến liên tục (Kaizen)

3 Giải quyết vấn đề PDCA (Problem solving)

Trang 33

4 Dòng chảy từng sản phẩm (one-piece flow)

5 Sản xuất tinh giản qua Sơ đồ chuỗi giá trị – Value Stream Mapping (VSM)

6 Bảo trì năng suất tổng thể – Total Productive Maintenance (TPM)

7 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE)

8 Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work)

9 Chuyển đổi nhanh (Quick change over)

10 Bình chuẩn hoá (Level Production/Heijunka) [7]

1.2.6.1 5S

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ quan

điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi thì

tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để việc áp dụng

một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn Phương pháp 5S được phát mình bởi người

Nhật và là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, 5S được diễn giải như sau:

Hình 1.8 Các giai đoạn 5S

Theo nghĩa gốc tiếng Nhật: 5S là Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ),

Seiketsu (Săn sóc) và Shitsuke (Sẵn sàng) Đây cũng chính là thứ tự để áp dụng tiêu

chuẩn 5S trong doanh nghiệp:

 Seiri (sàng lọc): sàng lọc và loại bỏ những vật dụng không cần thiết tại nơi làm việc

 Seiton (sắp xếp): sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, theo một trật tự nhất định, tiện lợi khi sử dụng

 Seiso (sạch sẽ): mọi thứ luôn luôn cần được sạch sẽ và sẵn sàng để sử dụng

 Seiketsu (Săn sóc): luôn săn sóc giữ gìn nơi làm việc sạch sẽ, thuận tiện và có năng suất

 Shisuke (sẵn sàng): Tạo nề nếp, thói quen tự giác làm việc tốt, duy trì môi trường

làm việc thuận tiện

Như vậy 5S có lợi ích: nâng cao năng suất và chất lượng của sản phẩm nhờ việc sắp

Trang 34

xếp có ngăn nắp, chi phí sản xuất hợp lý hơn, giao hàng đúng hẹn và chính xác, đảm

bảo an toàn cho người lao động, tiết kiệm nguyên phụ liệu, môi trường làm việc được

minh bạch [4]

1.2.6.2 Cải tiến liên tục (Kaizen)

Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 (“kai”) có nghĩa

là thay đổi và từ 善 (“zen”) có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải

tiến liên tục” Thuật ngữ này trong tiếng Anh là “ongoing improvement”, nghĩa là hành

động liên tục cải tiến, mang lại lợi ích vì tập thể hơn là lợi ích của cá nhân Với bất kỳ

người làm việc nào làm trong môi trường có ý thức Kaizen thì họ đều không ngừng cải

tiến, việc cải tiến này không phải những vấn đề lớn lao mà từ những việc thật bình

thường và cơ bản phải bắt đầu từ những thứ ở ngay quanh chúng ta trước đó là 5S

Hình 1.9 Mô tả triết lí Kaizen

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết

và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mọi cán bộ công nhân viên

Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài Thực tế, các

công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của

nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý Kaizen

ít tốn kém hơn là đầu tư mới Nó nâng cao chất lượng công việc nó ghi nhận sự tham gia

của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động

1.2.6.3 Giải quyết vấn đề PDCA (Problem solving)

Trong quá trình sản xuất, doanh nghiệp luôn đối mặt với rất nhiều sự biến động như

biến động trong quy trình công nghệ, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tay nghề của

công nhân, môi trường sản xuất, hệ thống đo lường Những biến động sẽ gây ra các sai

Trang 35

sót, sai hỏng, giảm năng suất, không an toàn Nếu doanh nghiệp không có biện pháp giải

quyết thì các biến động này sẽ xuất hiện trở lại và sẽ tăng các loại lãng phí như sửa chữa,

tồn kho, chờ đợi Nếu không có phương pháp tốt, đôi khi doanh nghiệp khắc phục vấn

đề này, lại có thể phát sinh ra các vấn đề khác

Các công cụ giải quyết vấn đề PDCA cho phép có thể phân loại các vấn đề, sắp xếp

thứ tự ưu tiên đề giải quyết vấn đề, tìm nguyên nhân bằng câu hỏi tại sao, tìm và lựa

chọn các hành động khắc phục phòng ngừa hiệu quả

PDCA là chữ viết tắt của các từ Plan – Do – Check – Act, tạm dịch là Lập kế hoạch

– Thực hiện – Kiểm tra – Hành động cải tiến

Hình 1.10 Các công cụ giải quyết vấn đề

 Plan: Xác định phân tích vấn đề xây dựng kế hoạch tổng thể và từng hạng mục

 Do: Thực hiện các công việc theo kế hoạch thử nghiệm để tìm ra giải pháp phù hợp

và khả thi

 Check: Giai đoạn đánh giá kết quả nhìn nhận lại quá trình đã thực hiện

 Act: Xác định những thay đổi mang tính hệ thống cần được thực hiện để hoàn thiện hơn [6]

1.2.6.4 Dòng chảy từng sản phẩm (one-piece flow)

Khi bố trí dây chuyền thành dòng chảy của từng sản phẩm, sẽ làm cho thời gian

nguyên vật liệu, sản phẩm nằm trên dây chuyền và tồn kho giảm một cách kinh ngạc

Chất lượng của từng sản phẩm dễ dàng được kiểm soát Chuyển đổi nhanh chủng loại

hàng theo yêu cầu của khách hàng Tồn kho trên dây chuyền giảm tới mức tối thiểu Nó

Trang 36

sẽ loại bỏ hay giảm thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, sửa chữa, di chuyển của người

công nhân, vận chuyển vật tư, tồn kho trên dây chuyền, tiết kiệm diện tích sản xuất

1.2.6.5 Sản xuất tinh giản qua Sơ đồ chuỗi giá trị – Value Stream Mapping (VSM)

VSM – Sơ đồ chuỗi giá trị là phương pháp thường được sử dụng để phân tích các quy

trình hiện tại, nêu bật các vấn đề phát sinh và phát triển các giải pháp để thay đổi hệ

thống doanh nghiệp toàn diện, qua đó giúp ta có thể phát hiện được nơi nào đang bị vấn

đề (nút cổ chai) và không tạo ra giá trị, sự bất hợp lý trong việc bố trí sản xuất, sự mất

cân bằng trên dây chuyền sản xuất, có các số liệu đo lường rõ ràng, giúp cho việc cải

tiến là chính xác và hiệu quả

Bằng cách lập bản đồ trực quan thể hiện các mối quan hệ của tất cả các bước trong

một quy trình, các vấn đề và tổn thất tiềm ẩn (lãng phí thời gian, tài nguyên hoặc vật

liệu) sẽ dễ dàng được xác định hơn Một khi nguyên nhân của các vấn đề đã sáng tỏ,

việc đưa ra các biện pháp xử lý sẽ dễ dàng hơn nhiều Khi thực hiện phương thức này

thường xuyên, các giải pháp sẽ được thể hiện một cách trực quan cho phép tất cả những

ai tham gia hiểu được tác động và các thay đổi được đưa ra so với quy trình ban đầu

Nhà quản lý doanh nghiệp cũng sẽ có bức tranh toàn cảnh về toàn bộ quá trình thay đổi

trong doanh nghiệp khi điều đó xảy ra Thông qua VSM, tất cả các quy trình mới được

thể hiện bằng bản đồ trực quan được cập nhật, cho phép quá trình cải tiến được thực

hiện liên tục Cũng vì lý do ấy, doanh nghiệp có thể áp dụng VSM song song với Kaizen

để quá trình thay đổi đạt được kết quả tốt nhất

1.2.6.6 Bảo trì năng suất tổng thể - Total Productive Maintenance (TPM)

Bảo trì năng suất tổng thể – TPM là một phương pháp quản lý được áp dụng đầu tiên

tại Nhật Bản, sau đó được phổ biến, áp dụng rộng rãi trong các ngành sản xuất công

nghiệp trên toàn thế giới TPM là một phương pháp quản lý liên kết hai khái niệm Bảo

dưỡng và Năng suất chất lượng Phương pháp này đang được áp dụng mạnh mẽ vào

công nghiệp sản xuất và công nghiệp dịch vụ

Thực hiện TPM giúp doanh nghiệp tối ưu hoá hiệu suất hoạt động, loại bỏ sự cố, sai sót của

máy móc thiết bị thông qua việc tự bảo dưỡng máy móc trong quá trình sản xuất hàng ngày

Khi triển khai chiến lược bảo trì năng suất tổng thể, công ty sẽ có một hệ thống quản

lý, bảo dưỡng thiết bị đầy đủ Việc này sẽ giúp cho máy móc, thiết bị luôn ở trong tình

trạng "Tốt như mới" Các nội dung chính của TPM sẽ bao gồm vệ sinh, kiểm tra, bảo

Trang 37

dưỡng ngăn ngừa và bảo dưỡng dự phòng Giải quyết các vấn đề của máy móc, thiết bị

ở nguyên nhân gốc rễ Điều này sẽ giúp doanh nghiệp hợp lý hoá chi phí sản xuất, cải

tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường

1.2.6.7 Công cụ ngăn ngừa sai sót (Error Proofing hay POKA-YOKE)

Công cụ chống sai lỗi Poka-Yoke cũng được xem như công cụ quan trọng của Lean

Manufacturing, được phát triển bởi chuyên gia tư vấn người Nhật Shingeo Shingo Ý

tưởng của Shingo xuất phát từ sai lỗi tìm về nguyên nhân gốc rễ để hình thành nên công

cụ, phương pháp chống sai lỗi Poka Yoke là một hệ thống kĩ thuật nhằm để ngăn ngừa

hàng hư hỏng trong quá trình sản xuất và hàng lỗi vì cài đặt máy móc thiết bị.[8]

Qua nhiều cuộc khảo sát, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc chủ yếu vào chất

lượng sản phẩm Chính vì thế, chất lượng sản phẩm luôn phải là quan tâm số 1 của doanh

nghiệp Công cụ chống sai lỗi Poka-Yoke sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến vượt bậc chất

lượng sản phẩm Nếu doanh nghiệp áp dụng E-P trong từng thao tác, từng công đoạn

trong sản xuất để ngăn ngừa 100% sai sót thì doanh nghiệp sẽ nhận thấy một kết quả

thần kỳ về chất lượng sản phẩm

1.2.6.8 Tiêu chuẩn hoá công việc (Standardized Work)

Chuẩn hoá qui trình là một trong các công cụ và các phương pháp được áp dụng trong

sản xuất tinh gọn

Chuẩn hoá qui trình là việc miêu tả chi tiết qui trình sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiệu quả

nhất để đạt được chất lượng đầu ra như mong muốn Các qui trình và hướng dẫn sản xuất

được qui định rõ ràng, chi tiết và được truyền đạt đến cho mọi người để tránh sự thiếu nhất

quán hoặc hiểu khác nhau về cách làm trong quá trình thực hiện các công việc

Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách

thống nhất, tránh những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các qui trình được chuẩn hoá

1.2.6.9 Chuyển đổi nhanh (Quick change over)

Chuyển đổi nhanh là thuật ngữ được sử dụng để chỉ hoạt động mà thời gian cài đặt

có thể được tính đến từng phút một, là phương pháp thực hành việc giảm thời gian thay

đổi một dây chuyền sản xuất hay máy móc từ sản phẩm này sang sản phẩm khác

Phương pháp chuyển đổi nhanh sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra phương pháp thay đổi sản

phẩm trên dây chuyền nhanh nhất, chất lượng sản phẩm tốt ngay từ đầu Việc thực hiện

chuyển đổi nhanh cũng giúp doanh nghiệp dễ dàng bình chuẩn hoá dây chuyền sản xuất,

Trang 38

khi mà chu kỳ thời gian giữa các dòng sản phẩm hay giữa các nguyên công là khác nhau

Chuyển đổi nhanh sẽ giúp doanh nghiệp giảm các loại lãng phí như chờ đợi, sửa

chữa, tồn trên dây chuyền, tồn kho, thao tác, di chuyển, sản xuất quá nhiều

1.2.6.10 Bình chuẩn hóa (Level Production/Heijunka)

Nhu cầu thị trường luôn thay đổi theo chu kỳ theo mùa vụ mà năng lực sản xuất của

các doanh nghiệp thì có hạn vì nó phụ thuộc vào các nguồn lực như con người, công

suất máy móc, thiết bị, nguồn nguyên liệu Nếu sản xuất đúng theo nhu cầu biến động

của thị trường thì sẽ có lúc sản xuất không đáp ứng được, có lúc dừng sản xuất dẫn đến

chi phí sản xuất cao hơn hay mắc cơ hội bán hàng, chất lượng sản phẩm không đảm bảo

Do đó việc bình chuẩn hóa có vai trò rất lớn trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường mà

vẫn cân bằng được sản xuất

Ngoài việc bình chuẩn hóa giữa nhu cầu thị trường và hệ thống máy móc thiết bị đóng

vai trò quan trọng trong sản xuất, bình chuẩn hóa còn có tác dụng cân đối nguồn lực chu

kì thời gian giữa các dòng sản phẩm khác nhau trên dây chuyền sản xuất góp phần cân

bằng dây chuyền sản xuất, bình chuẩn hóa sẽ giúp giảm thiểu các loại sản phí như chờ

đợi, quá tải, sửa chữa…

1.2.7 Tầm quan trọng của Lean Manufacturing trong các doanh nghiệp

Trong vòng khoảng hơn mười năm nay, một thuật ngữ mới “Lean” đã có mặt trong

kho từ vựng về sản xuất Những người ra quyết định, những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc

biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, gần đây đã nghe nói nhiều về

Lean hơn những phương pháp khác Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời

gian từ khi nhận đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết

bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu

trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty

trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường

Lean được coi là chiến lược quan trọng của các doanh nghiệp hiện nay vì:

 Nhu cầu cạnh tranh hiệu quả trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay

 Định hướng của thị trường tiếp tục đặt vào chất lượng, chi phí và việc giao hàng

đúng thời hạn

 Áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng

 Sự mong đợi của khách hàng gia tăng không ngừng

Trang 39

 Những thay đổi của công nghệ một cách nhanh chóng

 Sự cần thiết phải chuẩn hóa các quá trình để luôn đạt được kết quả như mong muốn

 Để cạnh tranh trong nền kinh tế ngày nay, giải pháp quản lý tinh gọn Lean là hệ

thống các công cụ và phương pháp được ứng dụng liên tục mà các doanh nghiệp đang

hướng tới để cải tiến các quy trình, nhằm loại bỏ tất cả lãng phí và bất hợp lý trong quy

trình sản xuất

1.2.8 Những lợi ích của Lean Manufacturing đối với doanh nghiệp

Việc áp dụng quản trị theo phương pháp Lean Manufacturing trong doanh nghiệp

mang đến rất nhiều lợi ích giúp đẩy mạnh các hoạt động sản xuất, kinh doanh và phát

triển cho các doanh nghiệp, cụ thể như sau:

 Lean Manufacturing giúp cải thiện về năng suất, chất lượng sản phẩm bởi phương

pháp này sẽ giúp giảm bớt các vấn đề như tình trạng phế phẩm hay những lãng phí trong

quá trình sản xuất, từ đó hiệu quả sử dụng các nguồn lực cũng được nâng cao, tăng năng

suất lao động, giảm bớt thời gian chờ đợi cho việc vận chuyển máy móc, nguyên vật liệu

 Theo đó, mỗi nhân viên khi tham gia vào quá trình sản xuất đều sẽ phải có tư duy,

nhận thức một cách rõ ràng, chính xác nhất về các vấn đề liên quan đến giá trị sản phẩm,

các hoạt động nhằm gia tăng giá trị đối với khách hàng Qua đó, sẽ tìm việc tích cực hơn

mang đến hiệu quả công việc tốt hơn

 Lean Manufacturing giúp cho các doanh nghiệp có thể rút ngắn về thời gian thực

hiện các công việc trong quy trình sản xuất bởi nó có thể hợp lý hóa được những quy trình

đó, giảm bớt những hoạt động không mang lại giá trị cho sản phẩm, rút ngắn được thời

gian chuẩn bị cho các công đoạn sản xuất và thời gian để chuyển đổi của các quá trình đó

 Việc áp dụng sản xuất tinh gọn để giúp cho các doanh nghiệp có thể giảm được

những lãng phí về hữu hình và vô hình như là mức độ tồn kho quá nhiều và mức cần

thiết bao gồm cả những sản phẩm đang được thực hiện dang dở và các sản phẩm đã

được hoàn thành

 Phương pháp lean cũng giúp cho doanh nghiệp có thể nâng cao được các hiệu quả

về sử dụng mặt bằng cũng như các thiết bị sản xuất trong nhà máy từ đó duy trì về năng

suất của doanh nghiệp

 Bên cạnh đó, Lean Manufacturing cũng giúp cho quá trình sản xuất có thể tăng được

khả năng ứng phó đối với các vấn đề sự cố xảy ra một cách linh hoạt, nhạy bén hơn, giảm

Trang 40

bớt những áp lực xảy ra đối với nguồn lực nguồn đầu vào Đồng thời cải thiện được những

vấn đề thời gian sản xuất, thời gian thực hiện các chương trình trong nhà máy [25]

1.2.9 Nguyên tắc thực hiện của Lean Manufacturing trong các doanh nghiệp

Hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp đều đang áp dụng theo phương pháp Lean

Manufacturing để quản trị các hoạt động của doanh nghiệp mình, đặc biệt là trong lĩnh

vực công nghiệp, dịch vụ hay các cơ quan về y tế nhà nước Một số nơi mặc dù không

áp dụng trực tiếp phương pháp này nhưng trong quá trình sản xuất vẫn có những biện

pháp để giảm thiểu về vấn đề lãng phí trong sản xuất

Và dù áp dụng phương pháp này như thế nào hầu hết các doanh nghiệp đều hướng đến

mục tiêu là có thể thực hiện các quy trình sản xuất với số lượng công nhân ít hơn, tiết kiệm

về thời gian, không gian cùng với các chi phí cho nguyên vật liệu để sản xuất Vậy cụ thể

doanh nghiệp thực hiện phương pháp Lean Manufacturing này theo nguyên tắc nào?

 Thực hiện xác định về về các giá trị cụ thể đối với các khách hàng tiềm năng Theo

đó doanh nghiệp sẽ cần phải xác định được về yêu cầu của khách hàng đưa ra cùng các

thỏa thuận, điều khoản hợp đồng chi tiết

 Tiếp đó doanh nghiệp sẽ cần phải vạch ra các sơ đồ của chuỗi giá trị đó như thế

nào Nó bao gồm có phác họa ra sơ đồ của chuỗi giá trị, thực hiện phân tích các dòng

chảy của quá hình và cuối cùng là đo lường về kết quả đạt được

 Sau đó doanh nghiệp sẽ phải nhận biết đồng thời loại bỏ những gì lãng phí không

cần thiết đối với quá trình sản xuất của nhà máy Trong đó, doanh nghiệp cũng có thể

thực hiện triển khai những hoạt động khác như là phân tích về các yếu tố gây lãng phí,

các yếu tố về nhân quả, quá trình thực hành 5S, quá trình tự bảo trì

 Nguyên tắc tiếp theo đó là doanh nghiệp cần phải tạo ra được dòng chảy của công

việc cần thực hiện, quá trình thực hành các dòng chảy đó như thế nào đối với một sản

phẩm Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng cần phải có biện pháp phòng ngừa các sự cố lỗi

sai có thể xảy ra và khắc phục kịp thời

 Cuối cùng đó là phải hoàn thiện được phương pháp và duy trì một cách ổn định các hoạt

động như là thủ tục vận hành một cách chuẩn chỉnh nhất, đưa ra các kế hoạch kiểm soát hay

ứng dụng các kỹ thuật để tiến hành thống kê, kiểm soát quá trình thực hiện sản xuất [25]

Tiêu đề	Nghiên cứu mô hình lean manufacturing tại công ty cổ phần 28.1
Tác giả	Nguyễn Quốc Trầm, Lưu Thị Ái Tuyên
Người hướng dẫn	Th.S Lê Ngọc Lễ
Trường học	Trường Đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Khoa Công nghệ may - Thời trang
Thể loại	đồ án tốt nghiệp
Năm xuất bản	2021
Thành phố	TP.Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	144
Dung lượng	8,65 MB