bài dịch xây dựng tầm nhìn cho công ty bạn

Eliot, Four Quartets Mục đích và giá trị cốt lõi của các công ty thành công bền vững luôn đư ợc duy trì ổn định, dù cho chi ến lược và thự c tiễn kinh doanh liên tục đ iều chỉnh để thíc

Building your company’s vision

James C Co llins and Jerry I Porras

Giảng viên hướng dẫn:

TS: N guyễn H ữu Lam Ths: Trần Hồng Hải

2

Xây dựng tầm nhìn cho công ty bạn

Ta sẽ không ngừng nghiên cứu

Và mục đích ta là kh ám phá

Ta s ẽ đến nơi ta đã bắt đầu Nơi dành cho lần đầu tiê n

T.S Eliot, Four Quartets

Mục đích và giá trị cốt lõi của các công ty thành công bền vững luôn đư ợc duy trì ổn định, dù cho chi ến lược và thự c tiễn kinh doanh liên tục đ iều chỉnh để thích ứng với sự thay đổi củ a th ế giới Động cơ duy trì giá trị c ốt lõi, cùng với kích thích tiến trình đổi mới là lý do giải thích tại sao các công ty như là Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, M erc k, Sony, Motorola, and Nordstrom đã trở th ành các tổ chức ưu việt phù hợp với s ự đổi mới và đạt đư ợc hiệu quả cao trong th ời gian lâu dài N hân viên của HP đã biết từ lâu rằng sự thay đổi tận gốc trong hoạt động thực tiễn, chuẩn mực văn hóa, và chiến lược kinh doanh, đi ều đó không có nghĩa là làm m ất đi tinh thần của phương thức HP – nguyên tắc cốt lõi củ a công ty Johnson & J ohnson liên tục đặt vấn đề về cấu trúc

và chỉnh sửa các quy trình trong khi vẫn giữ qu an điểm trong cư ơng lĩnh của họ Vào năm 1996, 3M đã bán một vài đơn v ị kinh d oanh lớn và lâu đời – một phi vụ gây ngạc nhiên tr ong giới kinh doanh – đ ể điều c hỉnh m ục tiêu cốt lõi lâu dài trong việc giải quyết các vấn đề chưa giải quyết đư ợc mộ t cách đầy t áo bạo Chúng t a đã

nghiên cứu các công ty này trong bài nghiên cứu của chúng ta về Xây d ựng để

trường tồn: Nhữn g th ói q uen thành công của công ty có tầm n hìn, và nhận ra rằng

các công ty n ày thàn h công hơn trên thị trư ờng chứng khoán chung, giá cổ phiếu tăng 12 lần kể từ năm 1925

Sự thực là các cô ng t y lớn hiểu sự khác n ha u giữa điều chưa bao giờ thay đổi với đi ều nên thay đổi; giữa điều thật sự thiêng liêng và điều chẳng là gì cả Đ ây

là khả năng hiếm có để q uản lý sự li ên t ục và s ự thay đổi – khả năng này đòi hỏi thực hiện nghiêm túc một cách có ý thức – có liên quan mật thiết khả năng phát

3

triển một tầm nhìn Tầm nhìn hư ớng đến sự d uy trì giá trị cốt lõi và thúc đ ẩy tiến triển trong tương lai Như ng tầm nhìn đã trở thàn h m ột t rong nh ững từ bị lạm dụng nhiều và hiểu ít thấu đáo nhất trong ngôn ngữ, gợi lên các hình ả nh khác nhau đối với mỗi người: về giá trị đượ c duy trì lâu dài, thành tựu van g d anh, m ối quan hệ xã hội, mục t iêu sáng lạng, động lực lượng kích thích, hoặc là lẽ sống Chúng t ôi giới thiệu khung khái niệm về định nghĩa tầm nhìn, để làm rõ ràng các khái niệm mơ

hồ và mờ nhạt xoay quanh từ ngữ th ời thượng đó và đưa ra hướng dẫn thực tiễn cho vi ệc phát triể n tầm nhìn nhất quán trong một tổ chức Đó là khuôn khổ ma ng tính nguyên t ắc xuất phát từ 6 năm nghiên c ứu, đã đư ợc chọn lọc và thử ngh iệm bởi nhóm làm việc của chúng tôi cùng với các n hà điều hành từ các tổ chứ c khác nhau trên thế giới

Một tầm nhìn được suy nghĩ thấy đáo bao gồm hai t hành phầ n chính: hệ tư tưởng cốt lõi và tư ơng la i hình d ung được (X em hình M ảnh ghép tầm nhìn) Hệ tư tưởng cốt lõi, phần âm trong mảnh ghép, xác đị nh cái c hún g t a đề xướng và tại s ao chúng t a tồn tại Phần âm là không thay đổi và bổ su ng phần dương, tương la i hình dung được Tư ơng lai hình dung đư ợc là điều chúng t a ước muốn dành đư ợc, đạt được, tạ o ra – điều gì đó sẽ được m ong muốn thay đổi lớn và t iến triển lớn để đạt được

Hệ tư tưởn g cốt lõi

Hệ tư tưởng cốt lõi xác định đặc điểm lâu b ền của một tổ chứ c – tính nhất quán vượt lên trên vòng đời sản phẩm hoặc t hị trường, xuyên suốt công nghệ, xu hướng quản t rị, và lãnh đạo cá tính Sự thực là hầu hết những người có đóng góp đáng kể và lâu dà i vào việc xây dự ng t ầm nhìn cho công ty là ngư ời có hệ tư tưởng cốt lõi Giống như Bill Hew lett đã nói về n gười bạn lâu nă m c ũng là đối tác làm ăn

là D avid P ackard, đã mất cách đây không lâu, rằng : “ cho đến khi công ty đư ợc quan tâm, điều tuyệt vời nhất là anh ta đã để lại phía sau anh ta là mã đạo đứ c đư ợc biết đến như là P hương thứ c H P H ệ tư tưởng cốt lõi H P đã định hướng cho công

ty kể từ khi khởi nghiệp cách đây hơn 50 năm , bao gồm s ự tôn trọng sâu s ắc dành cho cá nhân, s ự cống hiến với ch ất lượng và lòng tin vừa phải, sự tận tâm với trách

4

nhiệm cộng đồng (bản thân ông Packard đã góp vào quỹ từ thiện 4,3 tỷ đồng cổ phiếu của Hewlett-Packard), và với cái nhìn mà s ự tồn tại c ủa công ty đóng góp kỹ thuật vào s ự tiến bộ và phúc lợi của con người Các nhà gầy dựng công ty như là David Packard, Mas aru Ibuka của công ty Sony, George Merck của Merck, William McKnight của 3M, và Paul Galvin của Motorola hiểu rằng điều quan trọng hơn là bạn biết rõ nơi bạn sẽ đến và nơi đó sẽ thay đổi cũng như s ự thay đổi của thế giới quanh bạn Lãnh đạo chết đi, s ản phẩm s ẽ trở thành lỗi th ời, thị trường thay đỏi, s áp nhập công nghệ mới, và sự quản lý nhất thời đi qua, nhưng hệ tư tưởng côt lõi trong công ty lớn t ồn tại n hư là sự định hướng và là nguồn cảm hứn g

Hệ tư tưởn g cốt lõi gắn kết tổ chức với n hau lâu dài

Hệ tư tưởng cốt lõi t ạo gắn kết tổ chứ c với nha u như là tăng trư ởng, phân quyền, đa dạng hóa, mở rộng toàn cầu và phát triển đa dạng nơi làm việc Hãy n ghĩ đến những việc tư ơng tự như các nguyê n tắ c của Do thái giáo mà họ giữ đư ợc ngư ời Do Th ái với nhau nhiều thế kỹ mà không cần đấ t mẹ, thậm kể cả ngư ời Do Thái hải ngoại H oặc nghĩ về sự thật hiển nhiên đã lưu lại trong trong Tuyên ngôn Độc lập, hoặc hệ tư tưởng bền vữ ng và cốt yếu của cộng đồng khoa học mà các nhà khoa học có quốc tịch khác nhau trong mục tiêu chung về tiến bộ của tri t hức loài ngư ời Tầm nhìn có bất kỳ ảnh hưởng nào cũng phải thể hiện h ệ tư tưởng cốt lõi của một tổ chức, nó bao gồm hai phần tách bi ệt : giá trị cốt lõi, một hệ thống định hư ớng nguy ên t ắc và nguyên lý; và m ục đích cốt lõi, lý d o cơ bản nhất của tổ chứ c tồn tại

Giá trị cốt lõi

Giá trị cốt lõi là triết lý thiết yếu và lâu dài của m ột tổ chứ c Các nhóm nhỏ

về nguyên lý hướng dẫn bất cùn g tận, giá trị cốt lõi khô ng yêu cầu minh chứ ng bên ngoài m à nó có giá trị nội tại bên trong và quan trọng đối với người bên trong tổ chứ c G iá trị cốt lõi của công ty Walt Dis ney chú trọng về khả năn g sáng tạo và và

bổ ích (lành m ạnh) m à nó kh ông xuất phát từ nhu cầu của thị trường mà từ lòng tin tận đáy lòng của ngư ời s áng lập, rằng năng lực sáng tạo và sự bổ ích phải đư ợc

5

nuôi dư ỡng d ành cho mục tiêu riêng của mình William Prot er và J ame s G am ble không đơn th uần chỉ truyền vào văn hóa P&G t ính ưu việt của s ản phẩm như là chiến lược để dẫn đến thành côn g m à nó hầu như là triết lý của tôn giáo Và giá trị

đó đã t rải qua hơn 15 thập niên do ngư ời P&G truyền tải cho nhau Sự phục vụ c ho khách hàng, thậm chí quỳ lụy, là phư ơng thứ c c ủa Nordstrom (công ty này đư ợc thành lập năm 1901), 8 thập niên trư ớc kh i các chư ơng trình phục vụ k hách hà ng trở thành phong cách thời thượng Đối với Bill Hewlett và D avid Packard, sự tôn trọng các nhâ n là giá trị các nhân s âu s ắc nhất; họ kh ông có đư ợc giá trị đó từ s ách

vở hay từ các nhà quản lý bậc thầy Và Ralph S Lars en, tổng giám đốc của Johnson & Johns on, nhìn giá trị theo cách: ”Giá trị c ốt lõi được thể hiện trong triết

lý của chúng tôi có thể trở thành lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do tại s ao chúng tôi có được giá trị này Chúng tôi có đư ợc giá trị này bởi vì chú ng xác đị nh điều chúng tôi đang đeo đuổi, và chúng tôi phải giữ chúng ngay cả khi chúng trở trành m ột bất lợi thế cạnh tranh t rong một vài tình huống nào đ ó.”

Điểm m ấu chốt là một công ty lớn quy ết đ ịnh giá trị nào đư ợc cho là cốt lõi, phần lớn là độc lập với môi trường hiện thời, yêu cầu c ạnh tr anh, hoặc xu hướng quản lý Rõ ràng là không có m ột hệ giá trị cốt lõi đúng với mọi lúc, mọi nơi Một công ty không nhất t hiết phải có hệ giá trị cốt lõi phục vụ khách hàng (Sony không có) hay sự tôn trọng cá nhân (D is ney không có), hay chất lư ợng (Cử a hàng Wal-Mart không có), hay tập trung vào thị trư ờng (H P không có), hay cộng tác nhóm (Nordstrom không có) Một công ty có thể có thực h iện chiến lư ợc kinh doanh và thực tiễn xoay quanh những chấ t lư ợng mà không cần xe m giá trị cốt lõi là ti nh túy của sự hiện hữu của nó Hơn nữa, các công ty lớn k hôn g cầ n phải có giá trị cốt lõi

dễ thương hoặc nhân ái, mặc dù nhiều công ty đều làm thế Đ iểm chính là không phải giá trị cốt lõ i là gì tr ong một tổ chức mà là tổ chức đó có được giá trị cốt lõi bất kể nó là gì

Các công ty có khuy nh hướng chỉ có m ột vài giá trị cốt lõi, thông thư ờng từ

3 đến 5 T hực vậy, chúng tôi thấy rằng kh ông có công ty nào trong s ố công ty có xây dựn g t âm nhìn m à chúng tôi nghiên cứu có hơn 5 giá trị cốt lõi cả, hầu hết chỉ

6

có 3 hoặc 5 (Xem chú thích “ Các giá trị cốt lõi là triết lý thi ết của c ông ty”) Và, thực vậy, chúng t a mon g đợi điều đó Chỉ có một v ài giá trị có thể thự c sự là cốt lõi, nghĩa là, đi ều rất cơ bản và duy tr ì sâu sắc là chúng s ẽ hiếm khi thay đổ i, nếu

có thể nói như vậy

Để nhận dạng giá trị cốt lõi của tổ chứ c bạn làm chủ, hãy thúc đẩy liên tục một cách chân thành để xác định cái gì là giá trị thự c sự là trun g t âm Nếu bạn nói

rõ ràng hơn 5 hoặc 6, sự thay đổi là anh đang l àm rối tung giá trị cốt lõi (cái mà không thay đổi) với hoạt động thự c tiễn, chiến lược kinh doanh hoặc chuẩn m ực văn hóa (những t hứ nên thay đổi) Hãy nhớ là giá trị phải tồn tại m ãi với thời gian Sau khi bạn đã liệt kê một danh sách ban đầu của giá trị cốt lõi, hãy hỏi từ ng cái một Nếu các tình huống thay đổi và chúng ta b ị ph ạt bởi nắm giữ các giá trị đó, liệu chúng ta còn giữ chúng nữa khô ng? N ếu b ạn không thể trả lời thành thật là vâng, thì giá trị đó không phải là cốt lõi và nên gạch chúng ra khỏi da nh sách

Một công ty kỹ thuật cao đã thắc m ắc có nên đư a chất lượng vào giá trị c ốt lõi hay không N gài tổng giá m đốc đặt vấn đề “Giả s ử như trong vòng 10 năm nữa, chất lư ợng không còn tạo ra sự nổi bật khác biệt trong các thị trường của chúng ta Giả sử điều quan trọng duy nhất chỉ là tốc độ và mã lực chứ không phải chất lượng Liệu chúng ta sẽ v ẫn còn muốn đưa chất lượng vào dan h sách những giá trị cốt lõi hay không?” Các thành viên trong ban giám đốc nhìn nhau và cuối cùng nói

không Chất lượng được giữ lại trong chiến lược của công ty và các chương trình

cải tiến chất lượng đư ợc giữ lại như là c ơ chế nhằm thúc đẩy tiến bộ; nhưng chất lượng không nằm trong danh s ách những giá trị cốt lõi

Kế đó nhóm giám đốc n ày tranh luận kịch liệt xem sự dẫn đầu về đổi mới

có phải là một giá trị cốt lõi không Vị tổng giám đốc h ỏi: “Chúng ta sẽ giữ lại sự đổi mới như là một giá trị cốt lõi trên danh sách hay không, bất luận th ế giới quanh

ta biến chuyển như thế nào?” Lần này ban giám đốc đồng loạt nói lớn “có” Ý kiến của c ác vị giám đốc có thể đư ợc t óm lược như s au, “ch úng ta luôn luôn muốn thực hiện s ự dẫn đầu về đổi mới, chính vì vậy chúng ta mới là chúng ta Điều đó thực sự quan trọng cho chúng ta và luôn luôn s ẽ như vậy Bất luận điều gì xảy ra

7

Và nếu thị trư ờng hiện nay của chúng ta không lấy điều đó làm quan trọng thì chúng ta s ẽ đi tìm những thị trường xem trọng điều đó” Sự dẫn đầu về điều đổi mới đư ợc giữ lại trên dan h s ách và sẽ ở lại đó mãi M ột công ty không nên thay đổi các giá trị cốt lõi của mình theo những thay đổi của thị trường; đúng hơn nếu cần thì công ty nên chuyển đổi thị trường để giữ vững các giá trị cốt lõi của mình

Vấn đề ai s ẽ tham gia vào việc nêu lên các giá trị cốt lõi sẽ t ùy theo qui mô, tuổi đời và sự phân tán theo vùng địa lý của c ông ty, nhưng trong nhiều tình huống

chúng tôi đã khuyên điều mà ch úng tôi gọi là nhóm hỏa tinh Ý tưởng này như s au

: Bạn hãy hình dung người ta y êu cầu bạn tái lập những tính chất tốt đẹp nhất của

tổ chức của bạn ở một hành tinh khác, nhưng bạn chỉ đủ chỗ trong phi thuyền cho

5 đến 7 người Bạn s ẽ gửi a i đi? Rất có thể là bạn sẽ chọn những ai hiểu biết cặn kẽ

về các giá trị c ốt lõi của c ông ty , những ai được c ác cộng s ự tin cậy nhất, và những

ai có năng lực cao nhất

GIÁ TRỊ C ỐT LÕI LÀ TRIẾT LÝ THIẾT YẾU CỦA CÔNG TY Merck

- Trách nhiệm xã hội củ a công ty

- Tính ưu việt chắc chắn trong mọi khía cạnh của công ty

- Sự đ ổi mới dự a t rên kho a học

8

- Không bao giờ tự mãn

- Tính ưu việt về danh t iếng: là một phần của cái gì đó đặc biệt

Philip Morris

- Quyền tự do lựa chọn

- Chiến thắng – đánh bại đối thủ trong m inh bạch

- Khuyến khích sáng kiến cá nhân

- Cơ hội thăng tiến dựa trên công trạng; không ai được ưu tiên gì

- Tính cần cù và luôn tự cải tiến

S ony

- Nâng cao nền văn hóa N hật và vị thế quốc gia

- Là người tiên phong – chứ không p hải là người theo đuôi: thự c hiện điều bất khả thi

- Khuyến khích khả năng và t ính sáng t ạo của cá nhân

Walt Disney

- Không mang tính ho ài nghi

- Nuôi dư ỡng và truyền bá nhữ ng giá trị tốt đẹp của M ỹ

- Tính sáng tạo, ước mơ và trí tưởng tượng

- Chú trọng cuồng tín vào tính nhất quán và chi tiết

- Bảo tồn và kiểm soát điều thần kỳ Disney

Chúng ta thư ờng yêu cầu nh ững người làm việc chung với nhau về giá trị cốt lõi hình thành nh óm Sao Hỏa, đ ộ 5 đến 7 cá nhân (không nhất thiết tất cả cùng

9

nhóm lắp ghép lại với nhau) Lần n ào cũng vậy, họ kết t húc v iệc lựa chọn đại diện đáng tin cậy, những ngư ời này làm việc rất tốt về lựa chọn giá trị cốt lõi một cách chính xác, bởi vì họ là nhữn g bản s ao của nhữ ng giá trị đó – một mẫu đại diện của

mã gen di truyền của công ty

Ngay cả những tổ chức bố trí những ngư ời từ các nền văn hóa khác nhau cũng có thể chia s ẻ với nhau hệ giá trị cốt lõ i Bí mật này là xuất phát từ tính cách

cá nhân đến t ổ chức Những người liên qu an đến việc chọn lự a gi á trị cốt lõi, cần thiết phải trả lời vài câu hỏi: theo anh, giá trị cốt lõi gì anh muốn đưa vào c ông việc của anh? (Đây là những giá trị căn bản mà anh ph ải giữ chúng dù chúng có được tư ởng thưở ng hay không?) A nh muốn nói với con cái về giá trị cốt lõi nơi anh làm việc và điều anh hy vọng chúng sẽ giữ lại khi c hún g lớn lên và đi l àm việc N ếu anh thức dậy vào sáng ngày m ai với đầy đủ tiền bạc để chuẩn bị sống với phần đời còn lại, anh có m uốn tiếp tục sống với nhữn g giá trị cốt lõi đó hay không? Anh có thể hình dung nhữn g giá trị cốt lõi này còn tiếp tụ c tồ n tạ i cho đến

100 năm nữa hay không? A nh có muốn giữ lại chúng ngay những lúc chúng trở thành bất lợi trong cạnh tran h? N ếu ngày mai anh được khởi s ự một tổ chứ c m ới với những công việc khác nh au, giá trị cốt lõi gì m à anh muốn đưa vào t ổ chức mới này bất k ể ngành nghề nào? Ba câu hỏi cuối cùng là quan trọng đặc biệt bởi vì chúng tạo ra sự khác biệt chủ yếu giữa sự giá tr ị cốt lõi lầu dài không thay đổi và các chiến lược hoạt động thay đổi liên tục thư ờng xuyê n

Mục đí ch cốt l õi

Mục đích cốt lõi là phần thứ hai trong hệ giá trị cốt lõi, là lý do về sự tồn tại của tổ chứ c M ột mục đích có hiệu quả phản ảnh độ ng lực tư tưởng cho những ai làm việc trong công ty Mục đích này không chỉ mô t ả năng s uất hay k hách hàng mục tiêu của tổ chức, nó nắm b ắt li nh hồn của tổ chức (xem t rích dẫn “Mục đích cốt lõi là lý d o tồn tại củ a công ty”) M ục đích như được mô t ả trong bài phát biểu của David Packard trước nhân viên HP vào năm 1960, vươn đến những lý do s âu

xa hơn về sự hiện hữ u của một công ty hơn là việc chỉ kiếm tiền Ô ng nói:

Chúng ta không nên nhầm lẫn mục đích (phải kéo dài ít nhất 100 năm) v ới những mục tiêu nhất định hay những chiến lược kinh doanh (là những thứ thay đổi nhiều lần trong thời gian 100 năm) Có thể bạn đạt được một mục tiêu nào đó hay hoàn tất một chiến lược nhưng bạn vẫn chưa thể hoàn tất mục đ ích; thì như một ngôi sao dẫn đường nằm ở chân trời – bạn theo nó mãi nhưng không bao giờ với tới Nhưng tuy mục đ ích chính nó không thay đổi nó v ẫn gây cảm hứng ch o việc thay đổi M ục đích không bao g iờ với tới đư ợc có nghĩa rằng một tổ chức không bao giờ có thể ngừng thúc đẩy th ay đổi và tiến bộ

Trong khi xác định mục đích, vài công ty đã sai lầm là chỉ đơn giản mô tả các tuyến s ản phẩm hay các phân khúc khách hàng hiện tại của họ Chúng ta không xem câu phát biểu sau đây là phản ánh một mục đích có ý nghĩa: “Chúng ta tồn tại để hoàn thành một điều lệ công ty đư ợc nhà nư ớc thông qua và tham gia vào thị trường cầm c ố thứ cấp bằng cách chuy ển các khỏan cầm cố thành những chứng khoán đầu tư” Câu nói đó ch ỉ mang tính mô t ả Một câu phát biểu mục đích

có phần kiến hiệu hơn là câu nói của Fanny Mae, một viên chức điều hành của Hiệp hội cầm cố quốc g ia toàn liên b ang: “Nhằm tăng cường cơ cấu xã hội bằng

11

cách liên tục tăng cường dân chủ hóa quyền sở hữu nhà cửa.” Th ị trường cầm cố thứ yếu, theo như chúng ta hiểu s ẽ không còn tồn tại trong vòng 100 năm nữa, nhưng việc tăng cường cơ cấu xã hội b ằng cách liên tục dân chủ hóa quyền s ở hữu nhà cửa có thể là một mục đ ích lâu d ài, bất luận thế giới s ẽ biến đổi ra s ao Được mục đích này hướng dẫn và tạo cảm hứng, Fanny Mae đã tung ra vào đầu thập kỷ

1980 một lọat sáng kiến táo bạo, bao gồm một chương trình phát triển những hệ thống mới cho việc cắt giảm 40% chi phí c ầm cố trong vòng năm năm; nhiều chương trình nhằm loại bỏ s ự phân biệt trong qui trình cho vay (được yểm trợ bằng

5 tỷ USD cho các cuộc thử nghiệm); và một mục tiêu táo bạo là cung cấp cho đến trước năm 2000 là 10 00 tỷ USD cho mư ời triệu gia đình bị lấy đi quyền s ở hữu nhà đất – gồm những nhóm thiểu s ố, nhập cư và thu nhập thấp Tương tự như vậy, 3M xác định mục đích của mình không căn cứ v ào các lọa i băng dán và giấy nhám

mà là s ự truy tìm thường xuyên nhằm giải quyết những vấn đề nan giải một cách

s áng tạo – một mục đích đã và đang dẫn dắt 3M đến những ngành nghề mới Mục đích của Mckins ey & Companies không phải là tham vấn điều hành mà là để giúp các công ty và các cấp chính quyền thành công hơn: trong vòng 100 năm t ới công

ty này có thể sẽ chuyển qua nh ững lãnh vực kh ác ngoài ngành tư vấn Packard không tồn tại để thực hiện c ác kiểm định điện tử và sản xuất thiết bị đo lường mà là để đóng góp kỹ thuật nhằm c ải tiến cuộc s ống con người – một mục đích đã dẫn công ty này xa hẳn những bước ban đầu là c ác thiết bị điện tử Bạn hãy hình dung nếu Disney trước đây đã đưa ra mục đích của công ty mình là làm ra c ác phim họat hình thay vì làm cho con người hạnh phúc thì hẳn chúng ta đã không có Chuột Mickey, Disn eyland, Trung tâm Epcot, hay đội chày Các chú vịt toàn năng Anaheim

Hewlett-Một phương pháp mạnh để đạt được mục đích là 5 c âu hỏi tại s ao (5 Wh ys) Bạn hãy bắt đầu với câu mô t ả Chúng ta làm ra c ác s ản phẩm X hay chúng ta cung cấp những dịch vụ X, rồi bạn hỏi: tại s ao điều đó là quan trọng? năm lần Sau vài lần t ại sao b ạn sẽ thấy bạn đang tiến lại gần mục đích cơ bản của tổ chức

12

Chúng tôi đã s ử dụng phương pháp này nhằm đào s âu và mở rộng cuộc thảo luận về mục đích khi chúng tôi làm việc với một công ty nghiên cứu thị trường Toán lãnh đạo trư ớc h ết gặp nhau trong nhiều giờ và soạn ra c âu phát biểu sau đây

về mục đích ch o tổ chức của họ để cung cấp số liệu nghiên cứu th ị trường tốt nhất hiện có Kế đó chúng tôi đặt câu hỏi như s au: Tại sao việc cung cấp số liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có là điều quan trọng?

Mục đích cốt l õi là lý do hiện h ữu của m ột công ty:

3M: Đ ể giải quyết một cách sáng t ạo những vấn đề t ồn đọng

Cargill: Đ ể cải thiện đời sống trên thế giới

Fannie Mae: Để tăng cường cơ cấu xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền

Mary K ay Cosmetics: N hằm cung cấp cơ hội không giới hạn cho phái nữ

McKinsey & Company: Đ ể giúp các công ty hàng đầu và các chính quyền đạt

thành công hơn

Merck: Đ ể bảo tồn và cải thiện đời sống con ngư ời

Nike: Để thực nghiệm cảm xúc cạnh tranh, giành thắng lợi, đè bẹp các đối t hủ

S ony: Đ ể trải qua sự vui thích về cải t iến và ứng dụng kỹ thuật nhằm tạo lợi ích

cho công chúng

13

Telecare Corporation: Để giúp những người khiếm khuyết trí não nhận thứ c

được t iềm năng trọn vẹn của họ

Wal-Mart: Để tạo cho những ngư ời bình thư ờng cơ hội mua sắm những thứ mà

nhữ ng ngư ời giàu có mua

Walt D isney: Để làm con ngư ời hạnh phúc hơn

Sau một thời gian thảo luận các vị giám đốc đã trả lời bằng một cách cho thấy một cảm tưởng s âu đậm hơn cả mục đích của tổ chức: nhằm cun g cấp s ố liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có để khách hàng chúng ta hiểu rõ thị trường tốt hơn Một phần thảo luận tiếp theo đã làm ch o các thành viên nhận thức được rằng ý thức của họ về giá trị bản thân xuất phát không những từ việc làm cho khách hàng hiểu tốt hơn thị trường của h ọ mà c òn từ việc đóng góp vào s ự thành công của khách hàng mình Việc n ội s uy này cuối cùng đã dẫn đến việc c ông ty này xác định mục đích của mình là: Nhằm đóng góp vào s ự thành công của khách hàng bằng cách giúp họ hiểu biết thị trường của h ọ Với mục đích này trong óc công ty này giờ đây t ạo khun g cho những quyết định về sản phẩm của mình không phải với câu hỏi “ Liệu s ản phẩm đó bán đư ợc không?”, mà là v ới c âu hỏi “Liệu

s ản phẩm ấy c ó đóng góp vào s ự thành công của khách hàng chúng ta hay không?”

Năm câu hỏi tại s ao này có thể giúp các công ty trong mọi công nghệ lập khung s ườn cho công việc của mình theo một cách có nhiều ý nghĩa hơn Một công ty trải nhựa đường có thể khởi đầu bằng cách nói, Chúng ta làm ra những s ản phẩm nhựa đường Sau một vài câu hỏi tại s ao công ty này có thể kết luận rằng làm ra s ản phẩm nhựa đường là việc quan trọng vì chất lượng của h ạ tầng cơ sở đóng một vai trò thiết yếu cho sự an to àn của dân chúng; vì lái xe trên đoạn đường

gồ ghề là việc phiền toái và nguy hiểm, vì các máy bay 747 không thể hạ cánh an toàn trên các phi đạo được thực hiện kém về chất lượng và vật liệu, vì các tòa nhà xây dựng bằng vật liệu kém tiêu ch uẩn s ẽ yếu dần theo thời gian và s ụp đổ khi có

14

động đất Từ việc nội s uy như vậy mục đích s au đây có thể ló dạng: Nhằm cải thiện đời sống của dân ch úng bằng cách nâng cao chất lượng các cấu trúc nhân tạo Với một ý tưởng về mục đích rất gần giống với những dòng trên, Granite Rock Compan y of Watsonville, Califonia, đã đoạt đư ợc giải Chất Lượng Quốc Gia Malcolm Baldr ige – một việc làm không dễ dàng cho một công ty nhỏ khai thác đá

và nhựa đường Và Granite Rock đã tiếp tục trở thành một trong những công ty tiến bộ và hào hứng nhất mà chúng tôi đã gặp trong bất cứ ngành công nghiệp nào

Bạn hãy lưu ý rằng không một mục đích cốt lõi nào rơi vào loại hạng “ tối

đa hóa sở hữu của các cổ đông.” Một vai trò chính yếu của mục đích cốt lõi là hướng dẫn và đào tạo c ảm hứng Nâng cao tối đa tài s ản của cổ đông không tạo cảm hứng cho mọi tầng lớp của một tổ chức, nó chỉ cung cấp đôi chút hướng dẫn quí báu Nâng cao tối đa tài s ản của cổ đông là mục đích tiêu chuẩn s ẵn có tại những tổ chức nào chưa xác định mục đích cốt lõi thật sự của họ Đấy chỉ là việc làm thay thế - và một việc làm yếu kém

Khi những người trong những tổ chức lớn nói về thành tựu của h ọ, họ nói rất ít về lợi tức ch o mỗi cổ phần Những người tại Motorola nói về những cải tiến đầy ấn tượng về chất lượng và hiệu quả của những sản phẩm mà họ tạo ra trên thế giới Những người tại Hewlett-Packard nói về những đóng góp kỹ thuật của họ vào thị trường Những người tại Nords trom nói về s ự phục vụ anh hùng cho khách hàng và về thành tích cá nhân lớn lao của những nhân viên bán hàng siêu sao Khi một kỹ sư của Boeing nói về việc cho ra một loại phi cơ mới mang tính cách mạng, người ấy không nói,“ tôi đặt trọng tâm và trí vào dự án này vì nó s ẽ đưa thêm 37 cents vào thu nhập cho mỗi c ổ phần

Một cách để có được mục đích xa hơn v iệc nâng cao tối đa tài s ản của cổ đông là chơi“ Random Coporate Serial Killer” Trò chơi đó như sau: Giả s ử như bạn có thể bán công ty của mình cho ai đó trả một giá mà mọi người trong và ngoài công ty đồng ý là giá hời (ngay cả với một vài giả định về lưu lượng hiện kim trù liệu cho tương lai) Giả s ử thêm nữa rằng người mua này bảo đảm việc làm

ổn định cho tất cả mọi nhân viên theo cùng mức lư ơng sau khi mua nhưng không