bài dịch các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi

CÁC CÔNG CỤ TẠO SỰ HỢP TÁC VÀ THAY ĐỔI Nhiệm v ụ ch ủ yếu của n gười quản lý là giúp mọi người cùng nh au làm việc một cách có hệ thống.. Chuyển từ đồn g thuận sang hợp tác Một nhà quản

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh

Khoa Đào Tạo Sau Đại Họ c

−−−−−−−−−−−−−−−−

BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC



CÁC CÔ NG C Ụ TẠO S Ự HỢP TÁC và THA Y

Đ ỔI

The Tools of Cooperation and Change

By Clayton M Christensen, Matt Marx and Howard H.Stevenson

GIẢN G VIÊN HƯỚNG DẪN

o TS NGUYỄN HỮ U LAM

o ThS TRẦN HỒNG HẢI

N HÓM 24 – M BA8

 NGUYỄN NGỌC QU ỲNH NHƯ

 TRƯƠNG TH Ị H ỒN G NGU YỆT

 NGUYỄN TUẤN QUAN G

 LÊ THỊ HIỀN

T P Hồ Chí Minh – 2010

Các nhà quản lý có thể sử dụng các củ cà rốt và cây gậy khác nhau để khuyến khích nhân viên hợp tác và thực hiện việc tha y đổi Khả năng đạt kết quả của họ phụ thuộc vào việc chọn lựa công cụ phù hợp với hoàn cảnh mà họ đang đối mặt

CÁC CÔNG CỤ TẠO SỰ HỢP TÁC VÀ THAY ĐỔI

Nhiệm v ụ ch ủ yếu của n gười quản lý là giúp mọi người cùng nh au làm việc một cách có hệ thống Giốn g nh ư n gười nhạc trưởng, người quản lý điều khiển các nh ân tài v à hoạt độn g của các n gười chơi khác nhau để tạo ra kết quả mong muốn Đó là một công việc phứ c tạp, và sẽ còn phức tạp hơn nữa khi người quản lý cố gắn g làm cho mọi người thay đổ i, thay vì tiếp tục với hiện t rạng Ngay c ả những CE O giỏi nhất cũn g có thể bị vấp n gã khi nổ lực khuyến khích m ọi n gười cùng nhau làm việc h ướn g tới m ục tiêu mới của côn g ty

Năm 1999, Durk Jager của Procter & Gamble, được côn g bố trong tạp chí Or gan ization 2005 là người trong cuộc được đánh giá cao đã thăng ch ức trở thành CEO gần đây, , đưa ra m ột chương trình tái cấu trúc m à hứa hẹn sẽ thay đổi văn hóa P &G Tuy nhiên, không phải tất cả mọi người trong P&G đồn g ý rằn g thay đổi sâu sắc này là cần thiết hoặc đó là cách để giảm bớt đầu tư vào thương hiệu cốt lõi của côn g ty nhằm t ài trợ cho các sản ph ẩm mới, chính yếu Tổ chức đã chống lại, và Jager buộc phải t ừ chức chỉ 17 t hán g sau khi n ắm quyền lãnh đạo

Nguyên nh ân gốc rễ v ề sự thất bại rất nổi tiến g của Jager là ông đã khôn g làm cho nh ân viên hợp tác với nhau được – đây là một yêu cầu c ủa tất cả các chi ến dịch thay đổ i Để đạt được sự hợp tác

đó, các nhà quản lý phải đưa r a các côn g cụ kh ác nhau, chẳng hạn nh ư kh uyến khích t ài chính, các bài phát biểu động viên, ch ương trình huấn luyện, và thậm chí là đe dọa một các dứt khoát

T uy nhiên cho dù hầu hết những nhà quản lý n ăng lực có đầy đủ các công cụ hợp tác, nhưng chún g tôi thấy rằn g họ có thể không biết chắc chắn sẽ sử dụn g công cụ nào Hiệu quả của một

công cụ tùy thuộc vào tình hình tổ chức T rong bài viết này, sử dụn g m ột số ý tưởng từ “Do

Lunch or B e Lunch ”, của Howar d Stevenson và Jeffrey Cr uikshank, ch ún g tôi giải thích cách để

chọn côn g c ụ ph ù hợp v à tư vấn cho các nhà quản lý đan g dự tính thay đổi

Đánh gi á m ức độ đồng thuận hiện tại

Qua nhi ều năm quan sát các cách thức quản lý thành côn g v à thất bại, ch ún g tôi đã nhận thấy rằng bước đầu tiên trong bất kỳ sán g k iến thay đổ i nào là đánh giá mức độ đồn g th uận trong tổ chức theo cả hai chiều tới hạn Chiều đầu tiên là m ức độ mà mọi người đồn g ý về những gì họ m uốn: các kết quả mà họ tìm kiếm từ sự tham gia của họ trong do anh ngh iệp; giá trị và các ưu tiên của họ; và cái m à họ sẵn sàng đánh đổi để đạt được kết quả Các nhân viên tại Microsoft chẳng hạn,

họ liên kết với nhau x ung quanh m ục tiêu ch ung: thống trị sản phẩm m áy tính để bàn Tuy nhiên vẫn có m ột số nhân viên thuộc trường hợp ngoại lệ, điều này đã tạo ra văn hóa côn g ty Chiều thứ hai là m ức độ m à mọi người đồn g ý về quy luật nhân quả: những hành động sẽ dẫn đến kết quả như mong đợi Khi mọi người có một sự h iểu biết ch ung về quy luật nhân quả, có lẽ họ sẽ đồn g ý

về các quá trình nào cần thực hiện - một liên kết mà rõ ràng là không có tại P & G khi Jager cố gắng biến đổi công ty

“Ma trận đồng thuận” mô tả các chiều này T rục tun g cho thấy thỏa thuận của các thành viên của một tổ chức về những gì họ m uốn; tr ục ho ành cho thấy thỏa thuận của họ vào quy luật nh ân quả Nhân viên trong các t ổ chức nằm trong góc phần tư phía trên bên trái hy vọng về những gì họ sẽ thu được từ tổ chức, mặc dù m ỗi nhân viên có thể có cái nh ìn khác nhau v ề nh ững hành động cần thực hiện để hoàn thành nhữn g hy vọng đó Microsoft đã rơi vào tình huống này năm 1995, khi Netscape đang đe dọa trở thành “cửa sổ ” chính qua đó mọi n gười sẽ sử dụn g máy tính của họ Mọi người trong công ty m ong muốn cùn g m ột điều là bảo v ệ sự thống trị n gành m áy tính để bàn của Microsoft, nhưng ban đầu có r ất ít sự đồn g thuận về việc làm điều đó như thế nào

Nhiều công ty sử dụn g nhà thầu độc lập và các côn g nh ân côn g đoàn, thì ngược lại, nằm ở góc phần tư phía dưới bên phải Nhữn g nhân viên này có t hể có ch út tình cảm đối v ới các m ục tiêu của côn g ty nhưng sẵn sàn g làm theo thủ tục quy định nếu họ cho rằng nhữn g hành độn g đó sẽ tạo nên các k ết quả mon g đợi

Ở góc ph ần tư bên phải ph ía trên là các công ty có nhân viên đồn g ý về những gì họ m uốn và làm thế nào để đạt được điều họ m uốn Sự đồn g th uận rõ r àn g ở cả h ai chiều làm cho nền văn hóa của nhữn g tổ chức này khán g cự m ạnh mẽ sự thay đổi : nhân viên nói ch un g hài lòn g với nhữn g gì họ

có được và đồn g ý mạnh m ẽ về cách làm thế nào để duy trì nguy ên trạng

Cuối cùng là góc phần tư phía dưới bên trái của ma trận đồng thuận, nơi mà những n gười tham gia khôn g đồn g ý về nhữn g gì họ m uốn hoặc về cách thức mà nhóm của họ hoạt động như thế nào Các cuộ c chiến t ranh dân tộc liên t iếp của v ùn g bán đảo Balkan m inh họa cho việc thiếu sự đồn g thuận Ch úng tôi sẽ trở lại tình huốn g này ở các chươn g sau

Điều quan trọng c ần lưu ý rằn g khôn g có "vị t rí tốt nhất” cho các mong muốn của nhà quản lý trong m a trận đồng thuận Để chọn côn g c ụ ph ù h ợp cho việc kh uyến kh ích nhân v iên hợp tác, các nhà quản lý phả i đánh giá được tổ chức của họ đan g đứng ở vị trí nào Các công cụ mà làm cho các nhân viên trong một góc tư hợp tác v ới m ột chương trình thay đổi, có t hể khôn g phù hợp với các nhân viên trong một góc t ư khác Trên thực tế, trong bất kỳ tình huống nào đã đề c ập, hầu hết các côn g cụ đưa ra để tạo sự hợp tác không có tác dụn g

Chuyển từ đồn g thuận sang hợp tác

Một nhà quản lý khôn ngoan trong m ột m ôi trường có sự đồng thuận thấp sẽ không đồng ý đứng đầu một chương trình cải cách nếu không có sự trao quy ền sử dụng các công cụ quyền lực thích hợp

Các côn g c ụ cho sự hợp tác có t hể chia thành bốn loại chính: quy ền lực, quản lý, khả năng lãnh đạo, và văn hóa T rong hình " Bốn loạ i công cụ hợp tác," chún g tôi đã kết hợp từng loại côn g c ụ với một góc tư trong m a trận đồn g th uận T rong kh i ranh giới không phải là cố định, c ác v ùng rộng hơn có thể cho các nhà quản lý khả năn g phán đoán các côn g cụ nào có khả năng tạo ra hiệu quả trong các tình huốn g kh ác nhau

Các côn g cụ quyền lực: Khi các thành vi ên c ủa một tổ chức ít nhất trí ở cả hai chi ều c ủa ma t rận

đồn g th uận, côn g cụ duy nhất mà sẽ tạo ra sự hợp tác là " côn g cụ quyền lực" như ra lệnh, bắt buôc, c ưỡn g chế, và đe dọa Nguy ên soái Jo sip Broz Tito, lãnh đạo của Nam Tư trong suốt cuộc Chiến tranh Lạnh, đã nắm côn g c ụ quyền lực một cách hiệu quả Ông tập hợp các nhóm dân tộc khác nha u, đối lập nha u c ủa v ùng bán đảo Balkan thành một quốc gia nhiề u h ay ít gượn g ép và ông phát biểu rằng,"Tôi khôn g quan tâm xem bạn có đồng ý v ới tôi hay không ho ặc đồn g ý lẫn nhau về những gì bạn muốn trong cuộc sống hay làm thế nào để có được nó Nhữn g gì tôi m uốn

là để bạn nhìn x uốn g thùn g sún g n ày và h ợp tác" Cách tiếp cận của ôn g có hiệu quả, và cá c quốc gia v ùn g Balkan sốn g trong hòa bình tươn g đố i trong nhiều thập kỷ

Đây không phải là đề x uất, tất nhiên, các nhà quản lý m ang sún g đến văn phòng Nh ưng khi các phòng ban tổ ch ức không thể đồn g ý về nhữn g gì họ muốn hoặc làm nhữn g gì, các côn g c ụ quyền lực là nhữn g cái duy nhất có thể sử dụng Jamie Dimon, hiện là Giám đốc điều hành của JPMorgan Chase, sử dụng những côn g c ụ này trong quá trình sát nhập n gân hàng v ới côn g ty của ông trước đây, Bank One Nh ận thức rằn g tiền l ươn g đã vượt khỏi tầm kiểm so át (Trưởn g phòng

Nhân s ự của Bank One được trả hơn $ 5.000.000), Dim on đã gặp từng người quản lý thông báo cho họ biết rằn g họ đã được trả lương quá cao và đã cắt giảm hàng trăm khoản tiền lương từ 20% đến 50% Ông thay thế vô số các hệ thống IT của côn g ty bằng một hệ thống duy nhất, và ông đe dọa rằn g sẽ tự mình quyết định tất cả nếu các nhân viên IT khôn g có bất kỳ quyết định n ào trong sáu tuần Ôn g lôi kéo h àn g trăm doanh n ghi ệp vừa v à nhỏ mà không có nhiều n gười biết tới từ trong danh sách "triển vọn g" của n gân hàn g đầu tư để các n gân h àn g thươn g m ại có cơ hộ i để làm việc với họ Dimon cũn g tái cấu tr úc hệ thống ki ểm soát để các nh à quản lý các chi nhánh giao dịch lẻ, n gười đã nh ận được tiền thưởn g thấp dựa trên ch ỉ tiêu k inh doanh tài sản thế chấp và các sản phẩm khác, bây giờ bị mất việc do đạt chỉ t iêu thấp

Chúng tôi đã tập hợp cả 3 côn g c ụ trong phần trình bày – thươn g lượn g, lập k ế hoạch chiến lược

và khuy ến khích t ài ch ính – để tạo điểm nhấn Các côn g cụ n ày sẽ ch ỉ hữ u hiệu kh i có một sự đồn g th uận nhỏ trên cả ha i ch iều của ma trận T rong m ôi trường có sự bất đồn g – như ở v ùng

T rung Đôn g hoặc những cuộc đụng độ nổi tiến g giữa hãng hàng không Eastern và công đoàn nhữn g người thợ m áy – thương lượng nói ch ung không mang lại kết quả Một người lãnh đạo có thể sử dụn g kế hoạch chiến lược để xác định n ơi m à tổ ch ức sẽ đến, nhưng khi thiếu sự đồng thuận trên cả ha i chi ều ma t rận, bản thân chiến lược sẽ khôn g tạo ra hành vi hợp tác, điều cần thiết

để đi đến nơi tổ chức c ần

Và sử dụng các kh uyến khích t ài chính – trả thưởn g cho nhân viên để họ thực hiện những điều mà nhà quản lý muốn – có thể có tác dụn g n gược trong môi trường đồn g thuận thấp Ví dụ, xem xét trường h ợp hệ thống giáo dục 12 n ăm, nằm ở góc dưới trái c ủa m a trận đồn g thuận Các giáo viên, người trả t huế, các nhà quản lý, cha mẹ, học sinh và cá c nhà chính trị không đồn g thuận về các vấn đề ưu tiên v à bất đồn g m ột cách quy ết liệt về cách thức cải tiến Hầu hết các chươn g trình thưởng-theo- thành tích đã thất bại trong việc tạo r a thay đổi trong các trườn g học, vì côn g c ụ khuyến khích tài ch ính không thể sử dụng tron g trườn g hợp n ày

Các công cụ quyền l ực có thể cực kỳ hi ệu quả trong các môi trường đồng thu ận thấp Vấn đ ề chính l à có quyền l ực để sử dụng chúng Thỉnh thoảng các nh à qu ản l ý thấy h ọ như đ ang trong tì nh hình vùng Balkan, không có quyền lực để s ử dụng công cụ duy nhất t ạo ra s ự hợp t ác trong tình hì nh đó Nếu các nhà quản lý được yêu cầu quản lý nhóm dự án “ nhỏ” hoặc “ tượng trưng”, nơi mà lòng trung t hành các nhân viên mâu thuẩn với các mục ti êu của dự án, con đường dẫn đ ến thành công sẽ t rở nên khó khăn Giống như người thợ mộc sẽ không bao giờ hoàn thành công việc mà không có đầy đ ủ các công cụ cần thi ết trong hộp đồ nghề, một người quản lý khôn ngoan Một nhà quản lý khôn ngo an trong m ột môi trường có sự đồng thuận thấp sẽ không đồng ý đứng đầu một chương trình cải cách nếu khôn g có s ự trao quyền sử dụn g các côn g cụ quyền lực thích hợp

Các côn g cụ quản lý Các công cụ tạo ra sự hợp tác m à điều khiển sự thay đổi trong góc dưới

phải của ma trận đồng thuận thì tập trung vào sự phối hợp và các quy trình Các “công cụ quản lý” này bao gồm huấn luyện, các quy trình hoạt độn g tiêu chuẩn, và hệ thống đo lường Để các công cụ hoạt động hữu hiệu, các thành viên nhóm cần phải đồn g ý về quy luật nhân quả nhưng không nhất thiết phải đồng ý về cái mà họ muốn từ sự tham gia của họ trong tổ chức

Ví dụ, ở nhiều quốc gia, các lý do mà các công nhân thuộc côn g đoàn đi làm khác với các lý do

mà các nhà quản lý marketing cấp cao làm vi ệc Nh ưng nếu cả hai nhóm đồng ý về các quy trình sản x uất nhất định sẽ tạo ra các sản ph ẩm có chất lượng & chi phí như mục tiêu đề ra, họ sẽ tuân thủ các quy trình này

Hệ thốn g đo lường cũn g có thể tạo ra sự hợp tác trong cá c trườn g h ợp như thế Trong hai thập kỷ đầu của Intel, thước đo lợi nh uận gộp biên tế là tiêu ch uẩn để đánh giá khả n ăn g sinh lợi Vào thập niên 1980, sản phẩm DRAM của côn g ty, tạo ra lợi nh uận gộp cao trong thập niên 1970 bị

coi thường vởi các đối thủ Nh ật bản Tập trung vào các thước đo được chấp thuận – và thậm chí khi khôn g có sự ủy quyền c ủa cấp điều h ành – các nhà quản lý cấp trung trong các bộ phận khác nhau trong tổ ch ức đã hợp tác chuyển sự tập trun g sản x uất từ DRAM sang bộ vi xử lý, mà đã trở thành sản phẩm mang lại lợi nh uận cao

Các côn g cụ lãnh đạo Các công cụ hữu ích t rong góc t rên trái của ma t rận đồn g t h uận có khuynh

hướn g h ướn g v ề kết quả h ơn là quá trình Những “công c ụ lãnh đạo ” như thế có thể tạo ra sự hợp tác với điều kiện có sự đồn g thuận về việc thay đổi là phù hợp với lý do mà nhân viên làm việc trong tổ chức – thậm chí khi đồng thuận là thấp đố i với cách thức đi đến sự thay đổi Các nhà lãnh đạo uy tín được kính trọng bởi nhân v iên, ví dụ, t hường không chỉ dẩn một cách c ụ thể cách thức làm như thế nào T hay vào đó, họ chỉ động viên nhân viên “ Hãy đi r a n goài và thực hi ện điều đó” Các nhà quản lý kinh doanh giỏi thường sử dụn g côn g c ụ n ày m ột cách hiệu quả

Bill Gates đã sử dụng côn g c ụ lãnh đạo, mà chúng ta gọi là tầm nhìn, trong tuyên bố của ông về Làn són g T h ủy triều Internet năm 1995, đã giúp c ác nhân viên M icro soft nhìn thấy rằn g để duy trì

sự thốn g trị của côn g ty trong nền công n gh iệp phần m ềm (là cái họ muốn) cần phải thừa nhận một cách m ạnh mẽ rằng thế giới W old Wide We b non trẻ sẽ trở thành một phần của việc sử dụng máy tính hơn là phần phụ sau đó m ới đến các ứn g dụng phần m ềm máy tính đang có ưu thế Một

sự thừa nhận mà đi ngược lại hầu hết niềm tin sâu sắc của các nh ân viên

Sự đáp trả mạnh m ẽ của nhóm Int ernet Explorer của công ty đã làm tê liệt Netscape và m ang lại cho Microsoft hơn 90% t hị phần về trình duyệt Đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của Goo gle

từ cuối năm 2005, Gates đã sử dụn g lại kỹ th uật này trong tuy ên bố của mình như là “làn sóng các

dịch vụ”, hư ớn g đến việc ch uy ển đổi từ kinh doanh phần mềm đóng gói san g k inh doanh các phần

mềm dạng cho thuê

Nhữn g hành độn g tươn g tư được xem là truy ền c ảm hứn g và có tầm nhìn xa trong các nhân viên trong góc trên trái của ma trận, lại được xem là sự lãnh đạm thờ ơ bởi các nhân vi ên ở góc phía bên dưới Đối với các tuy ên bố m ang tính tầm nhìn, khi các thành viên của m ột nhóm đồng ý về nhữn g gì họ muốn đạt được, nh ữn g tuy ên bố phù hợp với nơ i tổ chức cần đi đến có thể được xem

là truyền năn g lượn g v à cảm hứng Nhưn g nếu nhân v iên không đồn g ý về nhữn g gì họ muốn, các tuyên bố mang tính tầm nhìn sẽ không hỗ trợ nhiều trong việc thay đổi h ành vi c ủa họ - ngoài v iệc mang lại sự ngạc nh iên của tập thể

Các côn g cụ văn hóa

Sự đồng thuận sâu sắc về các vấn đề ưu tiên, và về những hành động nào cho phép công ty đạt được nh ững vấn đề ưu tiên đó, là bản chất của nền văn hóa mạnh

T rong các t ổ chức n ằm ở gó c trên bên phải của m a trận, các nhân viên sẽ gần nh ư tự động hợp tác

để tiếp tục đi cùng hướng Sự đồn g th uận sâu sắc của họ về các vấn đề ưu tiên, và các nhóm hành độn g giúp công ty đạt được các vấn đề ưu tiên, là điều cốt lõi của m ột nền văn hóa mạnh mẽ Như

Edgar Schein (M IT ) đã viết trong c uốn Văn hóa tổ ch ức và sự lãnh đạo, văn hó a là "một dạng của

nhữn g giả định cơ bản – được sán g tạo, được khám phá hoặc được phát triển bởi c ác nhóm khi họ học về cách thức giải quyết với những vấn đề của thích ứng v ới môi trường bên ngo ài và hội nhập bên trong – những giả định cơ bản này đã v ận hành tốt và được quan tâm là có giá trị và vì vậy được dạy cho nhữn g thành viên m ới như những cách t hức đún g để nh ận thức, suy n ghĩ, và cảm giác trong quan hệ với các vấn đề” T rong các t ổ chức có văn hóa mạnh m ẽ, các nhân viên, theo bản năn g, sẽ dành ưu tiên cho các lựa chọn tươn g tự nhau, cũn g như quan điểm chun g c ủa họ về

cách thức thế giới vận h ành nh ư thế n ào, nghĩa là các tranh luận nhỏ là cách t ốt nhất để đạt được nhữn g ưu tiên đó Các côn g ty có nền văn hó a mạnh có thể tự quản lý bằng nhiều cá ch

Nhưn g sức mạnh n ày rất có thể làm cho tổ chức khán g c ự lại sự thay đổi m ột cách mạnh mẽ; các công cụ văn hóa nh ư c ác n ghi thức, phon g tục chỉ tạo điều kiện hợp tác duy trì t rạng thái ổn định Chúng khôn g là côn g cụ của sự thay đổi Các công cụ lãnh đạo và quản lý có thể được dùn g để thúc đẩy sự hợp tác, nhưn g chỉ nhằm c ủn g cố và tăng cường cho văn hóa hiện h ữu Một nhà quản

lý của công ty như thế có thể tự xem bà ta nh ư là người lãnh đạo tầm nhìn, mong m uốn vẽ ra một quá trình m ới cho tổ chức Bà ta có thể m uốn sử dụn g tuyên bố mang tính tầm nhìn như là công

cụ phân tích v à trau ch uốt sự tưởng tượn g của mình Nhưn g là công cụ để thay đổ i? Các nhân viên ở góc trên bên phải – văn hóa m ạnh không chắc sẽ phối h ợp với bất kỳ chiến lược nào mà không ph ù hợp với niềm t in sâu sắc của họ về nh ữn g gì họ muốn v à nh ữn g gì họ phải làm Carly Fiorina của Hewlett-Packar d đã biết rằng đây l à con đường khó khăn khi bà cố gắng thách thức cái gọi là ph ươn g pháp HP Cuộc đụng độ nổi tiến g c ủa bà với các nhân viên HP và hội đồng quản trị đã sa thải bà n ăm 2005, sau khi c uộc sát nhập đầy tranh cãi với Compa q Về cơ bản, như Durk Jager của P&G nhận xét, các công cụ duy nhất có thể được sử dụng là nhữn g công cụ hiệu

quả trong m iền nơi các nhân viên tồn tại - Và trong các nền văn hóa mạnh, các côn g c ụ trong góc

phần tư phía trên bên phải sẽ dẫn đến hợp tác tron g việc thay đổ i từn g bước một, là tốt nhất

Những điều mà các nhà quản lý có thể làm & không thể làm

Chúng tôi đã lưu ý trước đây không có vị trí “tốt nhất” trong m a trận đồng thuận, mỗi gó c sẽ có nhữn g thách t hức riêng của nó Vị trí của côn g ty có thể phản ánh nó đang ở vị trí nào t rong giai đoạn phát triển và nó đan g thành công ở mức độ nào Phần lớn các tổ chức bắt đầu ở bên trái và thường ở ph ía dưới của m a trận, nơi sự đồn g thuận của người sán g lập sẽ định h ướn g nhiều lên nhữn g việc cần ưu tiên và ch úng được thực hiện nh ư thế nào Nếu các nhân viên phát triển các phương pháp hi ệu quả dẫn đến thành côn g, sự đồng thuận sẽ bắt đầu tập trung lại trên trục hoành của ma trận đồng thuận – hành động tạo ra nhữn g kết quả mong muốn Kh i công ty thành công, các nhân viên phù hợp với cá ch thức làm việc này, và ai m uốn nh ữn g gì lãnh đạo m uốn, sẽ có khuynh hướng được thăng ch ức Đó là nh ữn g n gười không m uốn rời bỏ côn g ty Vì vậy, thành công là c ơ chế x ây dựn g sự đồn g thuận xung quanh điều mà nhân v iên m uốn và cho biết họ có thể đạt được điều đó nh ư thế n ào Thành côn g sẽ ch uyển tổ chức lên hư ớn g về góc trên bên phải của

ma t rận

Khủn g hoản g và thất bại, t rái lại, có thể phát huy sự đồn g th uận, đẩy tổ chức về góc trái bên dưới của ma t rận Niềm t in các nhân vi ên trong cuộc khủn g khoảng sẽ khôn g còn chắc chắn về những hành độn g n ào là c ần thiết Các nhà quản lý sử dụng các côn g c ụ quyền lực trong khủng khoảng,

có thể làm cho các nhân viên phối hợp trong quá trình khắc phục, m iễn là c ác nhà quản lý này biết

tổ chức c ần đi đâu và cần làm những gì để đi đến đó Thực vậy, những nhà nghiên cứu về sự thay đổi của tổ chức đề nghị việc tạo ra khủng khoản g bởi vì nó sẽ đẩy các nhân viên vào tình huống bắt buộc họ phải phối hợp v ới nhau

Chiến lược tạo ra khủn g khoản g có ưu điểm nhưng cũn g có một khó khăn đối với giải pháp đơn giản này : nếu cá c nhà lãnh đạo ph át hiện thấy nh u cầu ch uyển hướn g trong khi do anh nghiệp vẫn còn đan g khỏe mạnh – khi khủng khoảng xảy ra trong tươn g lai, chứ khôn g phải hiện tại ? và nếu công ty khỏe m ạnh này cũng có một văn hóa cực kỳ mạnh ? Đó cũn g là tình huốn g m à John Sculley, CE O của Appl e, đối mặt từ năm 1983 cho đến 1993 Vừa mới có m ột sự n ghiệp thành công ở Pep sico, Sculley là một giám đốc điều hàng khác thưởn g T rong nhữn g năm đầu tiên của ông ở Apple, công ty tiếp tục thịnh vượn g Vào c uối thập niên 1980, tuy nhiên, Sculley cảm nhận được nh ững khó khăn trước m ắt và nhìn thấy nh u cầu đối thay đổi chiến lược bằng 3 cá ch thức cụ

thể Trước tiên, ông thấy sự x uất hiện các nhà sản xuất máy tính chi phí thấp, như là Dell, đang tìm cách chế tạo các m áy tính hiệu suất cao trong các mẫu m áy tính dành cho doanh n ghiêp có chi phí thấp Sculley tuyên bố rằn g App le cần ph ải tiếp cận thị trường một cách tích cực hơn, bằng cách giảm giá khoảng 75% để giảm sức tấn côn g c ủa đối thủ T hứ hai, t rước khi Micro soft giới thiệu hệ điều h ành Window, Sculley thúc giục Apple mở cấu tr úc sản ph ẩm độc quy ền, và bắt đầu bán ra hệ điều hành nổi tiếng của mình T hứ ba, ôn g thấy rằng các thiết bị cầm tay có t hể sẽ trở thành thị trường phát triễn quan trọn g Khi nhìn về quá khứ, Sculley đã thấy tương lai nền công nghi ệp c ủa ông với một sự sán g sủa rõ ràn g

Nhưn g là m ột nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng khôn g phải nh ư được ca n gợi Khi các nhà lãnh đạo như Sculley k ết luận rằn g tổ chức c ủa họ cần phải thay đổi, họ cần phải xem xét các nhân viên còn lại của họ đan g ở đâu trong ma trận đồn g thuận Ở Apple, rõ ràn g họ ở góc trên phải – một số người cho rằng App le sùn g bái văn hóa Sculley cố gắn g tái cấu trúc, thúc đẩy, kiểm soát

hệ thống, khuyến khích tài chính, h uấn luyện, h ệ thống đo lườn g, các thủ tục tiêu ch uẩn, các tuyên bố mang tính tầm nhìn, nghệ thuật bán hàn g, hoạch định chiến lược, và còn nhiều côn g c ụ hơn nữa để gợi mở sự hợp tác đằn g sau nhữn g thay đổi mà ông hình dung Nh ưn g không gì diễn

ra Các nhân viên App le khôn g lắn g n ghe Sculley dần dần bị m ất uy tín với hội đồng quản trị và các nhân viên được xem như là các công c ụ đã khôn g thể tạo ra những thay đổ i như ông m uốn, và ông đã rời côn g ty năm 1993 Hội đồng quản trị của Apple sau đó đã chỉ định Michael Sp in dler, trưởng bộ phận kinh doanh châ u Âu đan g thành công của công ty, làm CEO Spin dler c ũng thấy rằng côn g cụ duy nhất để thúc đẩy sự hợp tác là củn g cố văn hóa của Apple, và ông cũn g bị sa thải sau 3 năm Ban quản trị đã thuê Gil Am elio, người đã làm vực dậy National Sem iconductor từng gặp khó khăn, với hy vọn g rằng ông có thể làm điều tương tự ở Apple Ôn g khôn g thể v à đã

ra đi sau 18 tháng

Khôn g thể tuyển dụng một giám đốc điều hành phù hợp, ban quản trị của Apple tuyệt vọng thuê trở lại n gười sáng lập Appl e, t ừng bị sa thải trước đây, Steve Jobs như CEO tạm t hời Về cơ bản, Jobs ngừng cố gắn g thay đổ i công ty, t hay vào đó là khuy ến khích các nhân viên khôi phục lại các sản phẩm cao cấp, sán g tạo, thiết kế đẹp như iMac và iPod Hiện nay, Apple đan g thốn g trị nền công nghiệp kỹ thuật số T uy nhiên nếu đã có bất kỳ công cụ nào để sử dụng trong nền văn hóa mạnh m ẽ nhằm tạo ra sự hợp tác đằn g sau hư ớn g đi mới mà Sculley tiên đoán, App le có lẽ đã gặt hái nhiều quả n gọt hơn, đã bị rơ i vào tay c ủa Com paq, Dell và M icro soft

Công cụ phân chia

Khôn g có m ất mát đối với các nh à quản lý, nh ữn g n gười nhìn t hấy cần phải thay đổi m ột côn g ty

đan g thành côn g trước khi nó bắt đầu r ơi v ào kh ủng hoản g Họ có thể sử dụng côn g c ụ phân chia

- sự tách rời tổ chức thành nhiều đơn v ị Điều này cho phép nhà quản lý ở đơn vị m ới x ây dựn g sự đồn g th uận khác trong nhân vi ên về điều họ m uốn và cách để đi đến đó, trong khi văn hó a cũ tiếp tục phát triển ở đơn vị gốc

Việc phân chia được thực hiện bằng cách loại bỏ nh u cầu hợp tác giữa các nhóm có những mục đích đối lập Đây là cách m à HP thành công trong v iệc kinh do anh máy in phun m ực đan g xuống dốc thậm chí trong kh i công việc kinh doanh m áy in laser với nhiều mo del đan g ph át đạt HP phân chia công việc kinh doanh m áy in, đặt đơn vị kinh do anh m áy in l aser ở Boise, I daho, và thiết lập đơn vị máy in phun tại Vanco uver, W ashington Tương tự, I BM vẫn m ạnh trong lĩnh vực máy tính trong nhiều năm trong khi các đối thủ máy tính lớn và nhỏ thất bại, bởi vì nó sử dụng công cụ ph ân ch ia Khi máy tính mini bắt đầu đánh đổ m áy tính lớn, I BM đã thiết lập một đơn vị kinh doanh r iên g biệt tại Roche ster, M inne sot a, để tập tr ung vào máy tính mini, loại m áy mà phải được thiết kế, xây dựn g và kinh doanh trong mô hình kinh tế rất khác biệt so với lo ại m áy tính

lớn Khi máy tính cá nhân bắt đầu thay thế m áy tính mini, IBM lại phân chia lần nữa, thiết lập ở Boca Raton, Florida, m ột đơn vị độ c lập khác để phát triển m ô hình kinh doanh máy tính cá nhân Nếu ban lãnh đạo I BM đã không cố gắng thuyết phục nh à quản lý và nhân viên c ủa công ty kinh doanh m áy tính ban đầu phối hợp với nha u về chiến lược, mô hình kinh tế và văn hóa để thành công đồn g thời trong cá c lĩnh vực máy tính lớn, máy tính mini và m áy tính cá nhân, có lẽ côn g ty

đã thất bại

Làm chủ công cụ hợp tác tại hãng hàng không Continental

Một trong những kĩ năng quản lý hiếm nhất chính là khả năng am hiểu công cụ nào sẽ có hiệu quả cho một tình huống – và không lãng phí năng lực hoặc tin tưởng m ột cách rủi ro vào việc sử

dụng các công cụ không m ang lại hiệu quả

Hiếm khi m ọi nhân viên trong tổ chức ở cùng tại một vị trí trong ma trận đồng thuận vào một thời điểm hoặc các thời điểm khác nha u T rong khi nhóm sáng lập gồm ban lãnh đạo cấp cao có thể nằm ở phần tư trên phải, thì các nhân viên sản x uất có thể nằm ở phía dưới phải Nhữn g n gười trong bộ phận bán hàn g và thiết kế sán g tạo có thể ở phía trên bên trái, cùn g hiểu biết về nh ữn g gì quan trọng trong khi khôn g sẵn sàng tuân theo các tiê u ch uẩn và tiến trình hiệu quả ở phần tư phía dưới trái Khôn g m ay là h ầu hết các nhà quản trị lại có bộ côn g c ụ giới hạn v à do đó ch ỉ có thể quản lý thành côn g trong một số tình huống nhất định Một trong nh ững kĩ năn g quản lý h iếm nhất chính là khả năng am hiểu công cụ nào sẽ có hi ệu quả cho một tình huống – và không lãng

phí năn g lực hoặc tin m ột cách rủi ro vào v iệc sử dụn g các công c ụ khôn g m an g lại hiệu quả

Gor don Bethun e, CEO của Continent al Airlin es từ 1994 đến 2004, là một nhà quản lý như thế Beth une là CEO thứ 10 của hãng này trong 10 năm, tiếp tục việc điều hành tai hại gây ra những thứ tồi tệ nhất của n gành như mất hành lí, phàn nàn của khách hàn g, đăng kí trước quá nhiều và khởi hàn g đúng giờ Hơn nữa, Continental đã tuy ên bố phá sản 2 lần trong thập kỉ trước và th ua lỗ

55 triệu đô một tháng bất chấp nhiều n ăm cắt giảm chi phí

Beth une từ chối côn g việc lãnh đạo cao cấp 2 lần m ặc dù ông đã phục v ụ với cương vị là COO của Cont inental Lời đề nghị thứ nh ất là làm quyền CEO là khi vị CEO hiện tại vắn g m ặt 6 tháng,

và lời đề n ghị thứ hai là khi vị đó quyết định từ chức Mặc dù hội đồng quản trị đánh giá cao Beth une, nh ưn g họ tin rằn g cách duy nhất phục hồi lại kh ả năng sinh lợi là thông qua việc cắt giảm chi phí hơn nữa – con đường mà Bethun e cho r ằng là sẽ giảm đến thảm họa, chứ không phải

là biện pháp cứu n guy Bethun e biết ôn g khôn g thể làm gì được mà khôn g có quyền hành phù hợp với côn g việc ở vị trí cao nhất

T hậm chí sau khi hội đồn g quản trị chấp nhận Bethune làm CEO, ít người trong côn g ty đồn g ý

với quan điểm bất thường của ôn g là Continent al cần ít giới h ạn về nhân viên hơn và chi tiêu

nhiều hơn để nhằm thoát khỏi phá sản Như Bethune đã viết trong cuốn sách của mình From Worst to Fi rst, kh i các nhân viên điều hành từ chối sự hướng dẫn của ôn g nhằm sơn lại tất cả

khoang hàn g c ủa hơn 200 máy bay, ông đe dọa sẽ sa thải họ thay trừ khi họ tuân theo Cho rằng các nhân viên thuộc bộ ph ận dịch vụ khách hàn g đang quản lí chi li khách hàng bằn g việc quá tuân theo c uốn hướng dẫn quá dày nặn g, ông cho đốt m ột số lượng lớn các cuốn h ướn g dẫn đó ở khu v ực đậu

Giành chiến thắng trong nh ữn g c uộc chiến đầu tiên với các lực lượng cứn g đầu, Bethun e đã có được thành công ban đầu và bắt đầu chuyển côn g ty từ phần tư phía dưới trái đến phía t rên phải Khi côn g ty bắt đầu hồi ph ục, Bethun e bắt đầu sử dụng côn g cụ lãnh đạo truyền thống hơn, bao gồm những kích thích về tài ch ính Sau kh i ôn g đề n ghị mỗi nhân viên nhận 65$ tiền thưởng mỗi

tháng nếu Cont inent al nằm trong top 5 về việc khởi hành đún g giờ, thì Continental đã nhảy lên vị trí thứ 4 ở tháng sau đó và sau đó là vị trí thứ nhất M ô hình của chúng tôi cho rằn g biện pháp kích thích này sẽ khôn g có hiệu quả trong m ôi trường khôn g tin tưởn g v à không thống nhất và đây là đặc điểm của công ty khi Bethune bắt đầu làm việc Vào năm 1998, công ty công bố việc cải tiến lợi nhuận trong 11 quý liền và nh ận được 2 giải J.D Po wer và Associates’ Bethun e dành nhữn g năm cuối cùng của sự nghiệp vào việc sử dụng các côn g c ụ trong phần tư ph ía trên bên phải, nhằm củn g cố những gì đã trở thành văn hóa rất hiệu quả

Sự lựa chọn đún g thời điểm của Bethune v ề nhữn g công c ụ là tấm gươn g cho Jack Welch của GE, người bắt đầu côn g việc ở Neutron Jack, đã sử dụn g các công cụ quyền lực khi côn g ty đan g là một tập hợp của nhiều côn g việc kinh doanh với các văn hóa, thủ tục hoạt độn g và sự m ong đợi đối với sự tăng trưởng v à khả n ăn g sinh lợi r ất khác nhau Như ông đã định hướng cho côn g ty sẽ vươn lên vị trí thứ nhất hoặc thứ hai t rong mỗi lĩnh vực kinh do anh của mình, GE đã di ch uyên từ góc phần tư phía dưới trái san g phía trên phải, và W elch đã ch uyển sự tập trung của mình sang các hoạt độn g củn g cố văn hóa, h uấn luyện cho các quản trị viên triển vọng ở kh u Crontonville của côn g ty

T ất nhiên, t hành công của Bethune và Welch, mang những tin tốt và xấu cho nhữn g n gười kế tục

họ T rong khi nhữn g m ục đích ch ung và quan n iệm thống nhất về cách thức đạt được đến mục tiêu là phù hợp với nh ững thử thách của côn g ty, Larry Kellner và Jeffrey Im melt phải tiếp tục thành công bằn g các côn g cụ phối hợp đã trao cho họ khi họ m ới đến Tuy nhiên, nếu có sự chuy ển đổi trong m ôi trường cạnh tranh tạo ra nhữn g thay đổi đán g kể về những điều nhân viên mong m uốn cũn g nh ư nhữn g hành độn g cần thiết, thì 2 ông CEO này có thể thấy rằng nhữn g công

cụ m à nhữn g n gười đi trước sử dụng để khôi ph ục tổ chức không còn hiệu quả trong góc tư có văn hóa mạnh nữa

Ví dụ, đã có nhiều bài viết về thành công của nguy ên CEO Lo u Gerstner trong việc tái cách tân IBM từ một công ty “thép lớn” thành một đơn vị dựa trên dịch vụ Quản lý sự thay đổi luôn khó khăn Nh ưn g m ô hình của ch úng tôi cho rằn g ôn g đã lãnh đạo IBM khi côn g ty rơi vào kh ủng hoảng thật sự, thua lỗ hàn g triệu đô, và Ger stner gặp may mắn Tình hình sẽ đòi hỏi công cụ quyền lực Khi việc kinh doanh dịch vụ của IBM trưởn g thành, Sam Palm isano, gặp nh iều khó khăn hơn Khôn g có khủn g ho ản g hiện tại nào có thể giúp cho việc sử dụng hiệu quả côn g c ụ quyền lực nhằm dẫn dắt sự hợp tác theo con đườn g m ới Ôn g đã đối mặt với nhữn g thách thức về văn hóa có thể mang lại nh iều khó khăn h ơn khủn g hoản g m à Gerstner đã gặp

Beth une, W elch và Ger stner đã gặp m ay kh i bản n ăng các ôn g chọn côn g c ụ đún g ở đúng thời điểm Ch ún g tôi hi vọn g bằng việc biến bản năn g n ày của những nhà quản lý thành côn g thành bài học, giúp nh iều người trong số ch úng ta, không sinh r a đã biết cách quản trị sự thay đổi, có thể học cách làm như thế nào cho hiệu quả