tiểu luận học tập hành động đi vào ngành công nghiệp

Trong bài viết này, tác giả mô t ả một chương trình do Công ty điện tử tổng hợp Anh Quốc t ài trợ, trong đó, các nhà quản lý rời bỏ công việc thư ờng xuyên củ a họ để giải quyết nhữ ng v

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH – MBA.08

MÔN HỌC: THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

GIẢNG VIÊN: Thầy Nguyễn Hữu Lam

T7/2010

Một chương trình huấn luyện nội bộ dành cho các nhà quản

lý cho phép họ giải quyết các vấn đề thực tro ng các tìn h huống không quen thuộc và học cách hành động

Nancy Foy

“H ọc tập hành động” một cách chính xá c là học bằng kinh nghiệm thự c ti ễn t hông qua việc giải quyết các công việc thự c ti ễn t ại công ty, nơi thự c sự c ần t hiết một giải pháp

Được hình thành bởi một giáo s ư ngư ời A nh, Reginald Revans, học tập hành động đã trở nên phổ biến ở Anh và Châu Âu như là m ột cách hiệu quả để cung cấp một sân chơi cho các nhà quản lý dày dạn Trong bài viết này, tác giả mô t ả một chương trình do Công ty điện tử tổng hợp Anh Quốc t ài trợ, trong đó, các nhà quản

lý rời bỏ công việc thư ờng xuyên củ a họ để giải quyết nhữ ng vấn đề theo cách riêng hoặc của ngư ời khác Ngư ời quản lý hình thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm chịu sự lãnh đạo của một cố vấn đào tạo, họ gặp gỡ thường xuy ên để thảo luận các vấn đề của thành viên đưa r a và tiến bộ của họ Mặc dù quá trình các nhà quản lý đã đi qua cũng tương tự như một số khía cạnh kh ái niệm phát triển khác – giải quyết vấn đề, nghiên cứ u tình huống, huấn luyện độ nhạy cảm , tư vấn nghiệp vụ, luân chuy ển công việc, hoặc nhiệm vụ trọng điểm – mục tiêu của hành động học tập là rộng hơn,

cụ thể, kết hợp giải quyết vấn đề và phát triển quả n lý vừ a có lợi cho công ty và cho

cả người tham gia

Nancy Foy, ngư ời s ống ở London, thường xuy ên viết về quản trị v à chủ đề m áy tính Đây là bài thứ hai của bà trong lĩnh vực N guồn nhân lự c, bài đầu tiên của bà là

“Sự tham gia của ngư ời lao động: Sự trái ngư ợc tro ng ba quốc gia”, đồng tác giả với H erm an Gadon và bài đó xuất hiện trong chủ đ ề tháng 5, 6 năm 1976 Bà là tác

giả củ a bài Mặt trời không bao giờ m ọc ở IBM (New York: W illiam M orrow & Co.,

1975) và của bài Q uản trị máy tính: M ột cách tiếp cận có ý thức phổ bi ến (N ew York: Books Petrocelli, 1972) Bà hiện đang là cộng tác viên t ại Tr ung tâm Oxford về nghiên cứu quản lý tại Oxford, A nh

Tháng Mười năm 1974, 21 giám đốc điều hành người A nh tuổi 30 – 40 đã gặp nhau để bắt đầu một chương trình phát triển quản lý sáu t háng, được gọi là "H ọc t ập hành động - Do công ty G EC t ài trợ (G EC không có mố i quan hệ nào với G E tại Hoa Kỳ), chương trình bao gồm các lớp học rất nhỏ hoặc ít nội dung bài giảng Th ay vào đó, mỗi ngư ời tham gia làm việc về một vấn đề kinh doanh chiến

lư ợc khác nhau cho một người điều hành là người thư ờng xuyên đư ợc bảo trợ tại tổ chức G EC hơn là của họ N hững người tham gia không chỉ chịu áp lực để chẩn đoán riêng vấn đề của họ, đề xuất các giải pháp, mà còn tổ chứ c hành động để thực hiện các giải pháp đã đề xuất

Học tập hành động khác với cách đào tạo quản lý truyền thống trong một số khía cạnh Không phải l à học t heo sách hay trên các văn bản viết, m à là vấn đề thực tế, năng động của tổ chứ c, những điều này không đư ợc dự đoán hoặc giải quy ết một cách dễ dàng hơn s o với vấn đề của lớp học Trong một trường hợp "sống động", người tham gia ph ải thực hiện chẩn đoán riêng của m ình và sau đó cố gắng thuyết phục các thành viên của tổ chức cùng chấp nhận phán đoán và hành động th eo đề nghị

Những vấn đề ngư ời tham gia hoạt động trên có xu hướng không xác định khuôn kh ổ và ranh giới tổ chứ c Bởi vì anh ta không có quyền lự c hoặc không được phép hàn h động đơn phương, anh ta học v ề g iải pháp tuyệt vời về nắm bắt rủi ro, trách nhiệm cá nhân, và làm thế nào để thuy ết phục người khác chấp nhận rủi ro và thực hiện các trách nhiệm của bản thân m ình

Học tập hành động dựa trên ba nguyên tắc đơn giản:

1 Người học tốt nhất khi họ trự c tiếp liên quan đến vấn đề thực tế mà không có câu trả lời đư ợc biết đến

2 Kết hợp kinh nghiệm của nhiều ngư ời để giúp tìm giải pháp cho v ấn đề chủ yếu

3 Học đi đôi với hành là cách học có hiệu quả đặc biệt , khi m ột vấn đề được giải quyết trong một tình huống không quen thuộc

Những bài tập gi ải quyết vấn đề chỉ đơn giản có thể củng cố thái đ ộ và nền tảng

về hành vi qu en thuộc, chứ k hôn g p hải nhữ ng ngư ời tham gia phụ thuộc các nhóm, hay " nhóm dự án," Trong chư ơng trình GEC 1974, m ỗi nhóm dự án bao gồm bốn hoặc năm người tham gia cùng v ới h ai cố vấn, một trong những từ bên ngoài và một

từ bên tr ong G EC Hầu hết những ngư ời tham gia là các kỹ thuật viên được phân cấp của công ty, mặc dù một vài người tham gia (và các vấn đề) đến từ bên ngoài Họp suốt ngày mỗi tuần, các nhóm dự án xem xét lại tiến độ các t hành viên của

họ, tranh cãi, chẩn đoán hoặc thảo luận làm thế nào để xác đ ịnh và tìm thấy các thông tin cần thiết Đến từ các tổ chứ c với các trách nhiệm và phong cách khá khác nhau, các thành viên học sự t in tưởng và chỉ trích một cách công khai m à không gây nguy hiểm cho sự hỗ trợ lẫn nhau đó là một trong nhữ ng thuộc tính quan trọng nhất của m ột nhóm dự án

Một nhóm dự án gồm bốn người trong chương trình GEC đầu tiên minh họa một

số hình thức học t ập hành động có t hể Robin Smith, m ột giám đốc điều hành kỹ thuật 31 tuổi, của B ưu điện t ại Anh quốc, đã hợp tác với Bryan Cooper, 42 tuổi, người đã trải qua 20 năm trong lĩnh vự c Viễn thô ng của G EC Dự án của họ là để khám phá hiệu quả về tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt của bư u điện đã xuất khẩu từ

bộ phận của GEC Cooper, là "khách hàng" của họ cho dự án

Đối với Cooper, đó là một dự án “riêng”, m ặc dù nó không liên quan đến công việc của riêng mình Cả hai ông đã chuyển giao công v iệc bình thường của mình cho cấp dưới, nhưng đã phải dành thời gian, đặc biệt là trong vài tháng đầu tiên của

dự án, tư vấn cho những người kế thừ a họ Đối với Smit h chư ơng trình là một "thực

sự trao đổi," mặc dù Bưu điện U K là nguồn gốc của nhiều thông tin G EC Viễn thông cần thiết N ếu Smith và Cooper có thể gây ảnh hư ởng đến đặc điểm kỹ thuật bưu điện, thích hợp hơn tại các thị trường nư ớc ngoài, bộ phận G EC có thể tăng doanh số bán hàng xuất khẩu thu được hàng triệu bảng Anh

Các thành viên khác của dự án Barry Scott, 32 tuổi, đang quản lý bộ phận th iết

kế và ph át triển t ại Mar coni G EC, và Don H ow ell, một cựu tư vấn quản trị 30 tuổi, làm v iệc tại phát điện Turbine G EC Dự án thay đổi của Scott tại Bộ phận kiểm s oát GEC, là để giúp tiêu chuẩn hóa một loạt các dòng s ản phẩm lớn và cắt giảm t ùy chỉnh đắt tiền How ell đã đi ra ngoài G EC để làm một dự án quy hoạch lớn cho một

ban ngành chính phủ, m ột dự án liên quan việc thu thập thông tin từ các công ty lớn trong tư nhân khu vực, trên cơ sở đó các bộ phận có thể hành động

Các cố vấn cho dự án là Bob Garratt, một người bên ngoài có kinh nghiệm trong học tập cách hành động, ngư ời này có kiến thứ c về kiến trúc và quy hoạch đô thị;

và David Pearce, chịu trách nhiệm phát triển quản lý của trụ s ở GEC

Theo Bob G arratt, trong buổi gặp mặt nhóm dự án đầu tiên, Barry và Robin Scott Sm ith ngay lập tức xác định mình là quân viễn chinh cho thay đổi xã hội và nền dân chủ công nghiệp; Scott là một người lạc quan và Smith là một người bi quan Don H ow ell không thổ lộ cảm xúc; còn có m ột thành viên lớn tuổi hơn là Bryan Cooper, ngư ời lưu giữ các cuộc hội thoại m an g đến các câu hỏi thực t ế như

"Có thể làm gì?" ông ta tham gia với tư cách người đối trọng với nhóm dự án này

"Đ ó là cuộc họp đư ợc nhiều liên kết cho dự án hơn là bất kỳ ngư ời nào trong chúng ta nhận ra vào thời điểm đó", G arratt nhớ lại P hong cách riêng của G arratt, giữ đầu xuống và ghi chú liên tục, đã chọc tức các thành viên ngày buổi đầu bởi vì

họ mong đợi hướng dẫn nhiều hơn từ ông ta Sau này, đi ều đó trở thành là p hong cách của ông ta và rõ ràng đã giúp họ quyết đoán hơn và là trọng tâm của các cuộc thảo lu ận hữu ích về cách nhữ ng người tham gia đư ợc mong đợi kiến s ẽ tương tác

Vì vậy, để bắt đầu một giai đoạn truyền thụ kéo dài 2 tuần căng thẳ ng dành cho Garratt cũng như cho 3 người khác tr ong chương trình G EC đầu tiê n Sau ba tháng,

21 người tham gia đư ợc t riệu tập trong 10 ngày để kết luận chẩn đoán của họ và chính thứ c hóa kế hoạch hành động Trong ph iên họp này, giám đốc điều hành của GEC, Sir Arnold W einstock, dành một buổi tối trả lời câu hỏi và đưa ra một số y êu cầu của r iêng mình Hầu hết những ngư ời tham gia chưa bao giờ gặp ông ta trư ớc đây và nhân cuộc h ọp họ đến để đư ợc gặp diện kiến Weinstock và tìm hiểu quan điểm của ông về công ty rộng lớn Tuy nhiên, nhữ ng ngư ời tham gia cuộc họp cần thiết này nhận thấy không khí bị cô lập và thất vọng nhiều, khi họ nhận ra k hông nhìn thấy đư ợc những t hành công trong các dự án của họ, vì họ phải xử lý các vấn

đề trong tổ chức lớn cũng như vấn đề ở cấp độ chiến lư ợc

Trong số những người tham gia phải đương đầu với việc phải m ang đến cho

“trái đất ” triển vọng "cao cả” của họ, tính tiên phong mà chương trình đã đặt

ra Ngoài ra, nhiều ngư ời rời công ty của họ cũng như công việc t hường ngày của

họ, đi ều này làm gia tăng ý thức bị cô lập Sau khi đã qua kỳ tập trung giữa kỳ, các thành viên phải quay lại công ty khách hàng củ a họ với s ự nhiệt tình mới hơ n Vào

lú c đó, hầu hết trong số họ đã lập cá c báo cáo và s au đó phải đối mặt với vi ệc nổ lực

để kiến nghị của họ được chấp nhận và thực hiện

Trước khi m iêu tả các chi tiết của một chư ơng trình học tập hành động, tôi nghĩ rằng nó có thể là hữu ích để khám phá một số kinh nghiệm làm nền tảng và s uy nghĩ trước sự GEC t hích ứng của hành động học t ập

Công ty nổi lên vào những năm 1970 dự a trên việc sắp xếp gồm 130 công ty độc lập do 80 nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm điều hành Công nghệ và ngân sách hình thành xư ơng sống của công ty N hưng công ty đã phải trả giá cho v ài năm cắt giảm chi ph í – có một khoảng cách tu ổi tác ngày càng gi a tăng giữa các giám đốc điều hành hàn g đầu và các quản lý bậc trung nhỏ tuổi hơn Weinstock biết là ông ta cần xây dựng m ột nhóm túc trực các nhà quản lý hàng đầu với tiềm năng phù hợp với điều kiện khác nhau của những năm 1970 và 1980

Thần thoại G EC (m à trong t rường hợp này những gì xảy ra là đú ng) nói r ằng Weinstock, một giám đốc điều hành thư ờng hoạt động t ốt vào buổi tối, một hôm đi

về nhà và bị sốt, đang xem tivi, thấy Reginald W Revans, một giáo sư người Anh

có thành kiến chống học thuật mạnh mẽ, nói về học t ập hành động m ột khái niệm

mà Revans đã phát triển Weinstock bị thu hút bởi sự ghép lại hai từ chỉ hành động

và học tập, và tìm hiểu t hêm

Đối với một số mức độ quan điểm của R evans đã trải qua bằng kinh nghiệm quản lý c ủa mình s au khi Chiến tranh thế giới thứ II t ại ngành công nghiệp than vừa được quốc hữu hóa Có Revans phục vụ dư ới thời Sir G eoffrey Viekers trong

một nhóm đặc biệt bao gồm E F Schumacher (Nhỏ là đẹp) và Jacob Bronowski (G iọng củ a đàn ông) Thất vọng bởi tốc độ thay đổi của tổ chứ c quá ch ậm, Revans

rời bỏ vị trí q uản lý để làm thợ mỏ nhiều năm s au đó Vào đầu thập niên 1960 ông

đã cố gắng bắt đầu một chương trình giảng dạy kinh nghiệm dựa trên kinh nghiệm tại trường kinh doanh Manchester Th ất vọng m ột lần nữa khi một phương pháp tiếp cận truyền thống đã đư ợc lựa chọn, Revans chuyển cơ sở của mình đến Trường Đại học Công N ghiệp Căn bản dư ới sự bảo trợ của Đ ại học Brussels, ở đó, vào năm

1967, ông thành lập chư ơng trình học tập hành động đầu tiên

Trong những năm s au đó t ừ năm 1967, Revans đi k hắp nơi giảng dạy học t ập hành động: A i Cập, Ấn Độ, Iran, và Thụy Điển, và trao đổi các ý tưởng và chuyến thăm được phổ biến trong các chương trình này Các bệnh viện t ại một số quốc gia

đã sử dụng kỹ thuật với đánh dấu sự thành công (các dự án học tập hành động đang

là trong các tài liệu tốt nhất) Tuy nhiên, bên ngoài lĩnh vự c bệnh viện , ông vẫn không đư ợc biết đến hoặc đón chà o học tập h ành động, cho đến khi bắt đầu GEC xem xét ý tưởng này vào năm 1973

Chương trình học t ập hành động G EC đã đư ợc đặc trư ng hóa do nền tảng kỹ thuật của hầu hết những người tham gia và do áp lực để đạt được thành công có thể nhìn thấy trong dự án Hầu hết các chương trình học tập hành động đã có một tỷ lệ cao hơn các dự án bên ngoài, với ví dụ, một người nào đó từ một công ty dầu có thể giải quyết một vấn đề ngân hàng Theo tôi, những dự án bên ngoài cung cấp cho những người tham gia p há vỡ thực sự từ thói quen, mối quan hệ và các giả định, có thể tăng khả năn g học t ập của mình

GEC dám ch ắc rằng họ rất đa dạng người t ham gia và các dự án trong bộ sư u t ập lớn về các công ty vốn có của công ty và cố gắng để mang đến cho những người phù hợp cũng như một số từ các công ty khác Tron g một dự án năm 1976-1977 chẳng hạn, J ohn Coop er, một người trong lĩnh vự c nh ân sự đến từ công ty Philips, đang nghi ên cứ u to àn bộ chứ c năng nhân sự của G EC Coop er mang đến một cách nhìn về văn hóa công ty rất khác nhau đến trụ sở GEC, dù cho G EC và Philips là những đố i thủ cạnh t ranh với nhau t rong cùng ngành công nghiệp

Với việc ph ải t ài trợ 2.500 bảng Anh cho một người tham gia, thậm chí chư ơng trình của GEC gần như phải dừng lại, như ng lợi ích thật sự sẽ đến nếu tổ chức có thể tạ o ra lực lư ợng nòng cốt mở rộng h ơn, các nhà quản trị rủi ro1 mà chương trình cần Sau các chương trình vào năm 1974 và năm 1975, W einstock đã bình luận trong một bu ổi phỏng vấn như sau: “Tôi rất ấn tượng vì chúng tôi có rất nhiều thành

vi ên t rẻ lanh lợi xung quanh, những con người tự tin hơn và c ó động lực hơn nếu chúng tôi không thự c hiện chư ơng trình”

Dù khuôn khổ chi phí2 phụ thuộc chủ yếu vào lượng thời gian m à một ngư ời tham gia ngưng làm v iệc của mình cộng với lượng t hời gian để tinh t hông kỹ năng bên ngoài, lợi ích của việc học t ập hành động3 khôn g chỉ dừng lại sau s áu t háng: nhiều người t ham gia sử dụng những kỹ thuật t ương tự cho các cô ng việc đến sau, nhiều dự án t iếp tục có kết quả

Nhiều t ổ chức và nhiều loại chư ơng trình đã đư ợc mở ra ở Châu Âu rất đáng kể,

có thể đư ợc minh ho ạ bởi:

 Unilever, Courage B rew eri es và Công ty TN HH Cable & Wirel ess đã t ài trợ cho một dự án 4 ngư ời đư ợc thự c hiện ở Luân Đôn vào năm 1976, nơi mà nhữ ng ngư ời tham gi a làm việc toàn thời gian trong một dự án của một trong các công ty còn lại

 Trong khi đan g thực hiện công việc của mình, thì khoảng mười hai nhân vật quan trọng tạ i Ct y T NHH Burrell ở A nh cũng đang thực hiện công việc bán thời gian trong một dự án phát triển sản ph ẩm mang tính chiến lược s ẽ kết th úc trong vài năm

 Một ứng viên trong một chư ơng trình của Th uỵ Điển vào năm 1975 thiết lập một dự án tương tự mà dự án này đư ợc lập nên ch o hầu hết các nhà qu ản lý trong công ty cỡ trung của anh ta, nhằm triển khai các chiến lược quản lý dư ới Luật Lao động mới năm 1977 của T huỵ Điển

 Ở Bỉ, lãnh đạo bộ phận t ài chính của c ác công ty nhỏ t hư ờng xuy ên gặp mặt, dùng bữ a, s au đó họ sẽ gửi cấp dưới của m ình đến các công ty thành viên khác

để thảo luận về các v ấn đề chung

 Vào năm 1976, một bệnh viện ở Anh thiết lập một nhóm “lát cắt đứng” b ao gồm một nhà quản trị cấp cao, một bác s ĩ, các quản lý trưởng bộ phận điều dưỡng, các y tá, và m ột thành viên của khoa nội N goài việc làm các công việc thông thường của mì nh, họ làm vi ệc c hun g với nhau m ột các h tự nguyện4, để giải quyết các vấn đề của tổ chứ c

 Một nghiên cứu về các dịch vụ tinh thần5 cho ngư ời t àn t ật tại A nh bao gồm các ông bố bà mẹ đư ợc tổ chức thành các nhóm huấn luy ện nhạy cảmheo dự

án để thu t hập thông tin về các vấn đề N ghiên cứu khám phá ra rằng sự hợp tác giữ a những nhóm người làm việc trong ngành y , các nhóm người làm việc

xã hội, các nhà quản trị và các gia đình đư ợc xem xét bởi trách nhiệm của từng nhóm đến trách nhiệm của c ác nhóm khác

 Chính phủ của các nư ớc đan g p hát triển, nói xa hơn nữa là Th ổ N hĩ Kỳ, Iran

và Ấ n Độ đã tài trợ cho các dự án học tập hành động trong văn phòng chính quyền trung ương, thường chấp nhận th am gia vào một công v iệc bán thời gian đi đôi với cô ng việc thông thường của họ

4 W ithout regard to status

5

Mentally

MỤC TI ÊU CỦ A HỌC TẬP HÀNH ĐỘNG

Học t ập hành động có thể nhen nhóm m ột c ách từ từ rồi mới bắt đầu – thậm chí

ở GEC, quá trình này tốn gần như một năm trư ớc khi chương trình đầu tiên đư ợc đưa v ào – nhưng một khi đã được bén rễ, nó có khuynh hướng trải rộng ra một cách nhanh chóng H iệp hội giảng viên chuyên về quản lý của Anh6 đã thiết l ập một nhóm có sự quan tâm đặc biệt đến quá trình học tập hành độn g, và m ột lượng lớn các thành viên đang sử d ụng nhữn g kỹ thuật củ a quá tr ình học tập hành động để giải quyết các vấn đề khác trong tập hợp các dự án so sánh giữ a các nền văn hoá7 Khoả ng mười trung tâm huấn luyện và “học vi ện t ham mưu”8 đã định hình hai

dự án nhằm khám phá và giải quyết những vấn đề có liên quan đến việc quản lý giáo dục được tiến hành trong một t ổ chức Thời gian đầu của năm 1977, hãng dịch

vụ đào tạo của chính phủ đã cho thực hiện một bài thảo luận biểu thị sự đầu tư tương lai của hãng trong phá t tri ển quản trị mang lại ư u tiên ca o trong công ty, những ho ạt đ ộng định hướng vấn đề tương tự như q uá trình chủ động học hỏi Tại các cấp q uản trị, năng lực của người tham gia và t ầm qua n trọng củ a vấn đề giúp phân biệt vi ệc học tập hành động với lố i tiếp cận định hướng vấn đề trong việc huấn luyện quản trị K hi những y ếu tố này phù hợp với nhau và sự mong đợi thì rõ

rà ng, quá trình học tập hành động có thể đư a đến sự cam kết v à sự liên quan mãnh liệt với các vấn đề cũng như với các thành v iên khác trong nhóm dự án

Những người ủng hộ học tập hành động có khuynh hư ớng giữ sự cam kết và sự liên quan của họ H ọ hăm hở c hỉ ra rằng mặc dù quá trình học t ập hành động lô i kéo các yếu tố từ nhi ều khái niệm thông thư ờng, tổng s ố thì tuyệt hơn từ ng bộ phận H ọ nói rằ ng đó không phải là một tì nh huống học tập bởi vì ngư ời t ham gia phải hệ thống sự mô tả c ác tình huống thực tế, liên tục và thay đổi của họ, mặc dù sự th ảo

lu ận t rong nh óm dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có giá trị giáo dục như nhau Tuy nhiên, sự thảo luận trong nhóm dự án thiết lập nên các cuộc gặp gỡ có khuynh

6

Britain’s Association o f Teachers of Manage ment

7 Cross-cultural proje ct sets

8

Staff college

hướng kh ông giống các tình huống thảo luận bởi vì với học tập hành động, nhữ ng người tha m gia chịu trách nhiệm thật sự cho các vấ n đề và các giải pháp của nó Những người ủng hộ bảo rằng học tập hành động không ph ải là tham khảo chuyên gia bởi vì người tham gia không có chuyên m ôn vữ ng chắc, và vấn đề thường quá t o lớn so với một giải pháp nhỏ bé T uy nhiên, người tha m gia, giống như m ột nhà tư vấn, hành động như một “tấm gư ơng” để giúp đỡ cho khách hàng thấy được vấ n đề từ nhiều quan điểm khác nhau, và cũng thế, giống như một nhà tư vấn, họ phải biến chúng thành nh ững hành động quen thuộc

Bởi vì tầm quan trọng của các nhóm dự án, vài ngư ời so s ánh học t ập hành động với năng động nhóm hoặc nhóm huấn luyện nhạy cảm N hữn g ngư ời đề xướng quy trình chỉ ra rằng trọng tâm là dựa trên dự án, không dự a trên mối quan hệ qua lại và hành vi của các thành viên T uy nhiên, mụ c tiêu của quá t rình học tập hành động thay đổi hành vi của người tham gia, cũng như khách hàng, và sự trao đổi bên trong

dự án9 thường đưa đến sự cởi mở và sự t ín nhiệm tương tự n hư mục đích của nhóm huấn luyện nhạy cảm

Những người theo chủ nghĩa thuần tuý cho rằn g học tập hành động không phải

là một sự luâ n phiên công việc b ởi vì m ục đích của việc luân p hiên công việc đơn giản c hỉ đ ể học hỏi những cô ng việc mới và những văn hoá m ới, trái lạ i, học t ập hành động thì nghiên cứu văn hoá v à cố gắng thay đổi nó Tuy nhiên, học tập hành động có vẻ cho phép người tham gia mở rộng phạm vi hiểu biết của m ình và t ạo ra

sự nh ận t hức của họ về nhữ ng quan điểm bên trong

Những người ủng hộ cho rằng một nhóm học t ập hành động không ph ải là một lực lượng đặc nhiệm bởi vì họ ít khi có mụ c tiêu học t ập Tuy nhiên, m ột nhóm dự

án là một hệ thống tạm thời với sự định hướng vấn đề mạnh mẽ, và đư a đến kết quả

sự gắn kế t, liên quan chung, và ý thức mục đích tương tự nh ư trong một lực lượng đặc nhiệm

9

Intras et exchang e

Bởi vì học tập hành động đứn g giữa việc giải quyết vấn đề và quản lý sự phát triển (và từ chố i những điểm r iêng biệt có tính hàn lâm gi ữa hai lĩnh vự c), vài công

ty đã gặp khó kh ăn t rong việc đư a vào m ột chư ơng trình Một tổ chức có vấn đề có

lẽ không có một người quản lý sẵng cho việ c phát triển và ngư ợc lại Và thậm chí trong một công ty đơn độc như G EC hay trong một công ty con đơn lẻ với vấn đề

và những người tham gia đư ợc t ổ chức tron g công ty, ngân sách và các quy ền ưu tiên cho việc giải quyết vấn đề hay quản lý sự phát triển thường thuộc về những tình huống10 khác nhau trong biểu đồ tổ chứ c

GIÁO D ỤC CÁCH TỰ Q UẢN LÝ

Một khi tổ chức có thể khắc phục những vấn đề về ngân sách và quyền ư u tiên,

họ có thể thực hiện chương trình học tập hành động của chính họ H ọc tập hành động không có nhu cầu về một lực lượng các chuy ên gia hùn g hậu, mặc dù tầm nhìn bên ngoài trong từng nhóm dự án là rất hữu ích K hông cần một công ty tổ c hức đa ngành, trong khi công ty có thể tạo ra li ên kết với các công ty khác, mà các nhân

vi ên biên chế của các công ty đó với kin h nghiệm trong học t ập hành động sẽ tham gia như là một cố vấn dự án bằng việc tham gia một nhóm

Ví dụ như H ọc v iện quản lý lao động của A nh, đã thi ết lập các “ xưởng” học t ập hành động trong quả n lý nhà máy, nơi m à nhữn g ngư ời tham gi a trải qua trung bình chỉ một ngày trong tuần cho các dự án của họ và nửa ngày trong một tuần cho việc thiếp lập các cuộc gặp gỡ trong khi họ có thể t iếp tục thự c hiện nhiệm vụ thông thường của mình

Trong một hình thứ c khác, chương trình luân chuyển công việc mở ra t ương lai cho việc học tập hành động bằng cách mang đến các n hà quả n lý luâ n phiên t ập trung một cách thư ờng xuyên trong các nhóm dự án để đánh giá quy trình của họ và lên kế hoạch cho hành động trong tương lai mà các công việc mới của họ được xem như là nh ững công cuộc lớn

10

Boxes