Ý nghĩa khoa học Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đề tài sẽ góp phần bổ sung những luận cứ khoa học trong các hoạt động nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng hệ thống t
GIỚI THIỆU VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Việt Nam hiện đang tích cực hội nhập vào nền kinh tế toàn cầu thông qua việc gia nhập các tổ chức kinh tế và hiệp định thương mại quốc tế như WTO, ASEM, APEC và TPP.
Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đã làm cho các phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động doanh nghiệp dựa trên thước đo tài chính trở nên lỗi thời Để đánh giá thành quả hoạt động và định hướng phát triển tương lai, các ngân hàng đã chuyển sang sử dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) Phương pháp này giúp chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và chỉ tiêu rõ ràng thông qua hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển, đồng thời cung cấp cái nhìn tổng quan về các nguồn lực để đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức.
BSC vẫn là một phương pháp hoạch định chiến lược mới mẻ tại Việt Nam, được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực như doanh nghiệp, chính phủ và tổ chức phi lợi nhuận Tuy nhiên, các công ty nhỏ vẫn chưa quen với việc phân tích chiến lược dựa trên bốn khía cạnh của BSC, thường chỉ dừng lại ở việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu hàng năm Việc triển khai chiến lược đến từng bộ phận còn gặp nhiều khó khăn, và các công ty nhỏ chủ yếu tập trung vào chiến lược tài chính mà chưa chú trọng đến quy trình nội bộ và nguồn nhân lực Họ thường xem nhân viên chỉ là nguồn nhân sự, thiếu công cụ đo lường và phân tích để chuyển đổi dữ liệu thành báo cáo trực quan, dẫn đến khó khăn trong việc xây dựng tầm nhìn dài hạn Nhiều doanh nghiệp chưa hiểu rõ về BSC và sau một vài thất bại đã mất niềm tin vào mô hình quản trị này.
Tác giả đã chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan” để nghiên cứu Mục tiêu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong quản trị nguồn nhân lực và đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao khả năng thành công cho công ty trong việc triển khai hệ thống này.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu lý thuyết và mô hình thực nghiệm nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan Dựa trên những phát hiện này, bài viết đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan là rất quan trọng Bài viết cũng đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC trong lĩnh vực này.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: là các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan Đối tượng khảo sát: là nhân viên tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan
Không gian nghiên cứu: tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan
Thời gian nghiên cứu: tháng 2/2021 – tháng 5/2021
Phương pháp nghiên cứu
Khóa luận áp dụng hai phương pháp nghiên cứu: định tính kết hợp định lượng, trải qua hai giai đoạn nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá khả năng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan, dựa trên các lý thuyết về BSC Đồng thời, nghiên cứu cũng tham khảo ý kiến của các chuyên gia để xây dựng, hiệu chỉnh và thiết lập bảng câu hỏi cho nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng với cỡ mẫu 300, thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan bằng bảng câu hỏi khảo sát Phương pháp chọn mẫu sử dụng là lấy mẫu thuận tiện Kết quả nghiên cứu dựa trên việc thu thập dữ liệu và thực hiện các kiểm định độ tin cậy của thang đo.
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy là các phương pháp quan trọng để đánh giá mức độ tin cậy và ý nghĩa của các thang đo Những phân tích này sẽ cung cấp cơ sở cho việc đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao khả năng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan trong thời gian tới.
Ý nghĩa nghiên cứu
Dựa trên kết quả nghiên cứu, đề tài sẽ cung cấp các luận cứ khoa học quan trọng cho các hoạt động nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan.
Việc xác định các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan sẽ giúp các nhà quản trị nhận diện những yếu tố quyết định Từ đó, họ có thể đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao và cải thiện khả năng ứng dụng thành công của BSC trong quản trị nguồn nhân lực Kết quả nghiên cứu cũng có thể được áp dụng bởi các tổ chức, doanh nghiệp khác để tăng cường hiệu quả ứng dụng hệ thống BSC trong quản trị nguồn nhân lực.
Kết cấu khóa luận
Ngoài các phần mở đầu, tài liệu tham khảo, phụ lục, … khóa luận được chia thành 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Trong chương này, tác giả nêu rõ lý do lựa chọn đề tài, xác định mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, trình bày phương pháp nghiên cứu, nêu ý nghĩa của nghiên cứu và xây dựng bố cục cho khóa luận.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết
2.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard
Trước thập kỷ 90, hầu hết các đơn vị quản trị chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính và ngân sách để đánh giá thành công, dẫn đến việc tập trung vào ngắn hạn Hệ thống này chỉ phản ánh kết quả quá khứ, khiến các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc liên kết mục tiêu của các bộ phận và cá nhân với mục tiêu chung của đơn vị, đồng thời khó cân bằng giữa ưu tiên ngắn hạn và dài hạn.
Vào đầu thập niên 1990, các nhà khoa học trong lĩnh vực kế toán quản trị đã phát triển thêm nhiều công cụ mới để nâng cao hiệu quả trong việc kiểm soát, đo lường và đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC), được sáng tạo bởi giáo sư Robert Kaplan từ đại học Harvard và chuyên gia David Norton, là một trong những công cụ quan trọng nhằm đáp ứng nhu cầu này.
Phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) đã được áp dụng hiệu quả tại nhiều tập đoàn lớn như Dupont, General Electric và IBM, cũng như trong các phần mềm quản trị như SAS và High Performance System Inc BSC đánh giá hoạt động của tổ chức qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và đào tạo phát triển Phương pháp này không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống mà còn cung cấp chiến lược đánh giá cho tương lai, phản ánh sự chuyển đổi từ môi trường công nghiệp sang môi trường thông tin Trong bối cảnh này, việc quản lý hoạt động doanh nghiệp cần được thực hiện trong thời gian thực, không bị giới hạn bởi các bộ phận Các phương pháp đánh giá truyền thống đã trở nên không đủ mạnh để kiểm soát trách nhiệm trong doanh nghiệp hiện đại Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để cung cấp cái nhìn toàn diện về các yếu tố trong doanh nghiệp, nhằm tạo ra một hệ thống quản lý và giám sát hiệu quả hơn.
2.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Theo Kaplan và Norton (1996), thẻ điểm cân bằng là công cụ chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể Hệ thống này giúp đo lường kết quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, và học hỏi, phát triển.
BSC duy trì các chỉ số tài chính truyền thống, phản ánh hoạt động tài chính trong quá khứ của doanh nghiệp, phù hợp với các doanh nghiệp trong nền kinh tế công nghiệp Trong bối cảnh này, đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là yếu tố quyết định thành công Bốn phương diện của BSC giúp tạo ra sự cân bằng cần thiết.
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn
Cần đạt được sự cân bằng giữa các đánh giá từ bên ngoài, như cổ đông và khách hàng, với các đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ)
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan
Hình 2.1 Mô hình chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể
Nguồn: Robert S Kaplan, David P Norton (1996)
2.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
2.1.3.1 Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Mặc dù mục tiêu tài chính là đích đến chính của nhiều tổ chức toàn cầu, việc chỉ dựa vào các chỉ số tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức trong kỷ nguyên thông tin.
Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá kết quả hoạt động
Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn thiếu thông tin phi tài chính quan trọng, đặc biệt là về tài sản vô hình và trí tuệ tổ chức Điều này dẫn đến việc không thể cung cấp giá trị đáng tin cậy cho các tài sản này Hơn nữa, các thước đo tài chính chủ yếu phản ánh kết quả trong quá khứ, thiếu khả năng dự báo và thường chỉ được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không phù hợp để đánh giá hiệu suất của nhân viên cấp thấp hơn.
Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn, chẳng hạn như việc cắt giảm lao động để tối thiểu hóa chi phí Hành động này dẫn đến sự thu hẹp qui mô, và theo giáo sư Wayne Cascio từ trường đại học kinh doanh Colorado, việc thu hẹp qui mô không chỉ gây tổn hại cho nhân viên qua việc sa thải mà còn làm suy giảm giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn
Nhiều tổ chức đã lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu nhằm đạt được mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính trên báo cáo tài chính đã dẫn đến tình trạng các chỉ số tài chính bị sai lệch.
Việc "chế biến" thông tin theo ý muốn của người lãnh đạo tổ chức là điều thường thấy Thông tin được cung cấp ra bên ngoài thường thiếu tính khách quan và có sự khác biệt rõ rệt so với thông tin nội bộ của tổ chức.
2.1.3.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình
Trong thời đại công nghiệp hiện nay, các tổ chức không còn có thể dựa vào sự chuyên môn hóa hay ứng dụng công nghệ để tạo ra lợi thế cạnh tranh Thay vào đó, khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình đã trở thành yếu tố quyết định Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình yêu cầu các hệ thống đánh giá kết quả hoạt động phải ghi nhận và quản lý chúng một cách hiệu quả, nhằm mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức Tài sản vô hình có thể được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau, khác với tài sản hữu hình.
- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới
- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng
- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng
- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc
- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu
2.1.4 Nội dung của thẻ điểm cân bằng BSC
2.1.4.1 Các thành phần của thẻ điểm cân bằng
Tầm nhìn của một công ty giống như một bản đồ, chỉ ra lộ trình phát triển và tăng cường hoạt động kinh doanh Nó phác thảo bức tranh về mục tiêu mà công ty hướng tới và cung cấp hướng dẫn rõ ràng cho việc đạt được những mục tiêu đó.
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ phương hướng tương lai của công ty
• Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai
Yêu cầu của tầm nhìn
• Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value)
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn bao gồm:
Phỏng vấn nhà quản trị là yếu tố quan trọng trong phương pháp phỏng vấn nhằm phát triển tầm nhìn cho doanh nghiệp Mỗi nhà quản trị cấp cao sẽ được phỏng vấn riêng để thu thập ý kiến và phản hồi về định hướng tương lai của tổ chức.
Nên thuê các chuyên gia tư vấn bên ngoài để thực hiện phỏng vấn, vì họ có kinh nghiệm và khả năng đặt ra những câu hỏi hiệu quả, giúp thu thập đầy đủ thông tin cần thiết cho việc phát triển tầm nhìn.
Tổng quan các nghiên cứu trước
Kaplan & Norton (1996) xác định ba yếu tố chính ảnh hưởng đến thành công của việc ứng dụng BSC: “Chiến lược”, “Sự liên kết” và “Ban lãnh đạo cấp cao” Chiến lược là trung tâm của hệ thống quản trị, giúp liên kết toàn bộ các thành phần trong quá trình quản lý Ban lãnh đạo cấp cao đóng vai trò quyết định, với các tiêu chí như ủng hộ và tham gia vào quá trình, xác định rõ tầm nhìn và chiến lược, cũng như hiểu biết về phương pháp quản trị mới Nghiên cứu cho thấy các tổ chức thành công trong việc triển khai BSC thường có lãnh đạo xuất sắc, trong khi thất bại thường do thiếu sự hỗ trợ từ các nhà quản trị cấp cao Kaplan cũng chỉ ra năm yếu tố quan trọng cho việc thực thi chiến lược thành công: (1) Triển khai BSC qua các nhà quản trị cấp cao, (2) Chuyển biến chiến lược thành nhiệm vụ cụ thể, (3) Liên kết toàn bộ tổ chức với chiến lược, (4) Khuyến khích nhân viên áp dụng chiến lược vào công việc hàng ngày, và (5) Duy trì quá trình thực thi chiến lược liên tục.
Chan (2004), sau khảo sát ứng dụng BSC tại các tổ chức chính quyền thành phố của
Mỹ và Canada đã xác định các yếu tố quan trọng để ứng dụng BSC thành công, bao gồm sự đồng thuận và ủng hộ từ các nhà quản trị cấp cao, sự tham gia của các nhà quản trị cấp trung và nhân viên, cùng với việc xây dựng văn hóa làm việc hoàn hảo Các yếu tố khác bao gồm tổ chức đào tạo về BSC, duy trì ứng dụng đơn giản và dễ hiểu, có tầm nhìn và chiến lược rõ ràng, liên kết BSC với khen thưởng, và đảm bảo có đủ nguồn lực Trong đó, sự ủng hộ của các nhà quản trị cấp cao và sự đồng thuận từ các nhà quản trị cấp trung là những yếu tố quyết định Tuy nhiên, cũng có 15 nguyên nhân dẫn đến thất bại trong ứng dụng BSC, nổi bật là sự thiếu ủng hộ từ các nhà quản trị cấp cao và sự bận rộn của các nhà quản trị cấp trung với các nhiệm vụ ngắn hạn hàng ngày.
Sau khi nghiên cứu và tư vấn triển khai ứng dụng BSC cho một số tổ chức, Niven (2006) đã chỉ ra 10 vấn đề quan trọng cần lưu ý khi áp dụng BSC, bao gồm: (1) Sự bảo trợ từ các nhà quản trị cấp cao, (2) Hoạt động truyền đạt và đào tạo về Thẻ điểm, (3) Chiến lược phát triển của doanh nghiệp, và (4) Lý do cho dự án Thẻ điểm.
Quy trình báo cáo kết quả liên quan đến việc giải quyết các mâu thuẫn và xây dựng các thước đo phù hợp với viễn cảnh của Thẻ điểm Các nhà quản trị cấp cao và nhóm BSC cần tổ chức hoạt động nhóm hiệu quả, thực hiện phân tầng Thẻ điểm từ trên xuống, đồng thời đảm bảo mối liên hệ của Thẻ điểm với các quy trình quản lý.
Barkdoll & Kamensky (2005) đã tổng hợp kinh nghiệm từ 44 cuộc họp của “BSC Interest Group” và chỉ ra 10 yếu tố chính để thành công của BSC: (1) Sự ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao, (2) Đo lường các yếu tố có giá trị đối với khách hàng, cổ đông và nhân viên, (3) Quá trình quản trị có sự tham gia của các nhà quản lý chủ chốt, (4) Hệ thống theo dõi công việc thực tế của tổ chức, (5) Phát triển các thước đo từ trên xuống, (6) Chiến dịch truyền thông giải thích BSC, (7) Liên kết các hệ thống kế hoạch, đo lường và ngân sách, (8) Đảm bảo tin cậy và trung thực trong báo cáo.
Thiết lập một hệ thống thông tin minh bạch và kịp thời là rất quan trọng, đồng thời cần liên kết với việc khen thưởng thông qua việc đánh giá sự tích cực và hiệu quả trong thực hiện công việc.
Assiri và cộng sự (2006) đã tiến hành khảo sát 103 tổ chức tại 25 quốc gia và xác định ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công trong việc ứng dụng BSC Nhóm yếu tố chi phối bao gồm ba thành phần chính, trong đó yếu tố đầu tiên là xác định cân bằng các viễn cảnh.
Để ứng dụng BSC thành công, cần có sự ủng hộ và tham gia tích cực từ nhóm nhà quản trị cấp cao, cùng với việc tổ chức nhóm BSC một cách hiệu quả Các yếu tố chính bao gồm: tầm nhìn và chiến lược rõ ràng, đào tạo kiến thức và kỹ năng về BSC, xây dựng kế hoạch triển khai và truyền thông, cũng như văn hóa khuyến khích sự tham gia của mọi nhân viên Cần xác định các mối quan hệ nhân quả, mục tiêu và thiết kế thước đo, phân bổ BSC từ trên xuống, và thiết kế hệ thống thông tin BSC phù hợp Việc cập nhật các thước đo BSC và liên kết chúng với khen thưởng, kết nối toàn bộ tổ chức với chiến lược, thực hiện báo cáo thường xuyên, và xây dựng các thước đo kết quả cũng rất quan trọng Cuối cùng, giải quyết các vấn đề phát sinh, định hướng hoạt động theo mục tiêu BSC, xây dựng hệ thống thông tin phản hồi, và tạo môi trường khuyến khích sự sáng tạo và chia sẻ thông tin là những yếu tố hỗ trợ cho sự thành công của BSC trong hệ thống quản lý chiến lược.
Chavan (2009) trong nghiên cứu về ứng dụng BSC tại hai tổ chức Úc (Big W thuộc Woolworth và Standards Australia) đã chỉ ra rằng việc triển khai BSC là một quá trình phức tạp, cần nhiều thời gian, công sức và sự chuẩn bị Ông nhấn mạnh rằng sự thấu hiểu, quyết tâm và hỗ trợ tích cực từ các nhà quản trị cấp cao là rất quan trọng Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được xem là yếu tố then chốt quyết định thành công của mô hình BSC.
Nghiên cứu của Lueg & Vu (2015) đã chỉ ra các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của việc ứng dụng BSC, dựa trên khung nghiên cứu của Buchanan và cộng sự (2005) Các yếu tố này bao gồm: (1) Năng lực và thái độ cá nhân của người tham gia, (2) Mong muốn và khả năng giải quyết vấn đề của nhà quản trị, (3) Sự ủng hộ từ các NQT cấp cao, (4) Uy tín và sức mạnh của NQT chủ trì, (5) Đội ngũ BSC được trang bị đầy đủ và đào tạo, (6) BSC trở thành nền tảng cho quản lý và chiến lược, (7) BSC trở thành văn hóa tổ chức, (8) Ứng dụng BSC được tổ chức hợp lý theo thời gian, và (9) Quy trình duy trì ứng dụng BSC.
2.2.2 Nghiên cứu trong nước Đặng Thị Hương (2010), “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” Một số thuận lợi cho việc triển khai ứng dụng BSC tại các DNVN được Đặng Thị Hương nghiên cứu giới thiệu, đó là: (1) Sự chủ động trong đổi mới, tiếp cận các mô hình quản lý hiện đại, (2) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược, (3) Thực hiện cách thức quản lý theo mục tiêu, (4) Lực lượng lao động cần cù, thông minh, ham học hỏi; bên cạnh đó là một số khó khăn như: (1) Thiếu nhận thức và sự cam kết từ phía các nhà lãnh đạo, (2) Khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình Thẻ điểm cân bằng, (3) Trình độ học vấn và năng lực quản lý, điều hành của các nhà lãnh đạo còn hạn chế, (4) Văn hóa doanh nghiệp chưa được chú trọng
Bùi Thị Thanh (2011) trong bài viết “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên” đã chỉ ra các điều kiện quan trọng để triển khai BSC thành công Các điều kiện này bao gồm: (1) sự cam kết và hiểu biết về BSC của các nhà quản trị, (2) quy trình hoạt động được chuẩn hóa, và (3) hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ, thống nhất và dễ dàng tiếp cận Tác giả nhấn mạnh rằng các tổ chức cần tổ chức truyền thông và đào tạo về BSC, thành lập nhóm nòng cốt, và các nhà quản trị cần sẵn sàng cung cấp nguồn lực cũng như giải quyết khó khăn trong quá trình triển khai BSC.
Theo nghiên cứu của Trịnh Thùy Anh (2014), các yếu tố thành công trong việc triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại các doanh nghiệp Việt Nam bao gồm: (1) Lãnh đạo cấp cao có nhận thức tốt và quan tâm đến việc triển khai BSC, (2) Thiết kế Thẻ điểm phải được thực hiện một cách hợp lý, (3) Đội ngũ nhân viên cần có năng lực, trách nhiệm và sự đồng thuận, và (4) Quá trình xây dựng và sử dụng BSC cần được tổ chức một cách hiệu quả, có kế hoạch rõ ràng, lãnh đạo đưa ra quyết định kịp thời và truyền thông được thực hiện tốt trong toàn công ty.
Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu
Trình độ nhân viên x x x x x x x Đào tạo và phát tiển x x x x
Chiến lược, kế hoạch ứng dụng BSC x x x x x
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu trước
Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu
2.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất Để xác định và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan, tác giả dựa trên các mô hình nghiên cứu trước của các tác giả Kaplan
& Norton (1996); Chan (2004); Niven (2006); Barkdoll & Kamensky (2005); Assiri
Các nghiên cứu của Chavan (2009), Lueg & Vu (2015), Đặng Thị Hương (2010), Bùi Thị Thanh (2011) và Trịnh Thùy Anh (2014) đã kế thừa và điều chỉnh các thang đo để phù hợp với thực tế tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty này được các tác giả đề xuất.
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tham khảo, hiệu chỉnh và đề xuất 2.3.2 Giả thuyết nghiên cứu
Lueg & Vu (2015), Kaplan & Norton (1996), Chan (2004), Niven (2006) , Barkdoll
Theo Kamensky (2005), Assiri & cộng sự (2006), và Chavan (2009), sự bảo trợ và ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao là yếu tố quan trọng trong việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực Điều này bao gồm cam kết và tham gia của các nhà quản trị cấp cao, xác định rõ sự cần thiết của việc ứng dụng BSC, thiết lập tầm nhìn và chiến lược, cũng như hiểu biết về phương pháp quản trị mới và thành lập bộ phận quản trị chiến lược.
Sự ủng hộ của Ban Giám Đốc (BGĐ) đóng vai trò quan trọng trong việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan Sự hỗ trợ này không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai BSC mà còn tạo ra tác động tích cực đến quản trị nguồn nhân lực trong công ty Việc BGĐ cam kết và thúc đẩy ứng dụng BSC sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững cho Masan.
Sự ủng hộ của BGĐ
Trình độ nhân viên Đào tạo và phát tiển
Chiến lược, kế hoạch ứng dụng
BSC Ứng dụng hệ thống BSC trong quản trị NNL
Theo Chan (2004) và Lueg & Vu (2015), việc xây dựng một văn hóa làm việc hoàn hảo sẽ nâng cao khả năng thành công trong việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực.
Văn hoá doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan Sự tương tác giữa văn hoá doanh nghiệp và BSC không chỉ thúc đẩy hiệu quả quản lý mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, góp phần nâng cao năng suất và sự hài lòng của nhân viên.
Theo Kaplan & Norton (1996), Chan (2004), Assiri & cộng sự (2006), và Lueg & Vu (2015), năng lực và thái độ cá nhân, bao gồm nỗi lo sợ, sự không kiên định và sự chống đối, có ảnh hưởng lớn đến quá trình ứng dụng BSC Bên cạnh đó, trình độ học vấn của nhân viên và năng lực quản lý của các nhà lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai BSC.
Trình độ nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan Sự hiểu biết và kỹ năng của nhân viên không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả triển khai BSC mà còn tạo ra tác động tích cực trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và quản lý nguồn lực.
Trình độ học vấn của nhân viên và năng lực quản lý của lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến việc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) Do đó, việc đào tạo và phát triển nhân viên là hoạt động thiết yếu, góp phần quan trọng vào hiệu quả ứng dụng BSC trong quản trị nguồn nhân lực.
Đào tạo và phát triển có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan Sự kết hợp này không chỉ nâng cao hiệu quả quản lý mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty.
Theo Chan (2004) và Niven (2006), để thành công trong việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển rõ ràng, quy trình hoạt động chuẩn hóa, và hệ thống cơ sở dữ liệu đầy đủ, thống nhất và khoa học Việc tổ chức tốt quá trình xây dựng và sử dụng BSC, cùng với lãnh đạo ra quyết định kịp thời và truyền thông hiệu quả trong toàn công ty, sẽ gia tăng khả năng thành công của doanh nghiệp.
Chiến lược và kế hoạch ứng dụng BSC có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần hàng tiêu dùng Masan Tác động này không chỉ thúc đẩy hiệu quả quản lý mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Trong chương này, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về BSC, tổng hợp các nghiên cứu trước đây làm nền tảng cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết Đồng thời, tác giả cũng đưa ra mô hình nghiên cứu cùng với các giả thuyết nghiên cứu đề xuất.