bài giảng chiến lược điều hành trong bối cảnh toàn cầu - gv. tạ thị bích thủy

Ví dụ về những chính sách quan trọng trong điều hành 1 Loại chính sách Phạm vi chính sách Lựa chọn chiến lược  Quá trình  Mở rộng việc thực hiện tự động hoá quá trình  Đường đi của q

Chiến lược điều hành trong bối

cảnh tòan cầu

Tạ Thị Bích Thủy

MSc SOAS, University of London

Giảng viên chính – Đại học Kinh tế

Tp Hồ Chí Minh

Email:

tathuy60@gmail.com/tathuy60@yahoo.com

 Phát triển & thực hiện chiến lược vận hành

hành toàn cầu

Mục tiêu

lược để có được lợi thế cạnh tranh.

trọng trong quản trị vận hành.

lược vận hành tòan cầu.

Bài tập nhóm:

Anh chị hãy mô tả và giải thích sơ đồ “Mô hình chiến lược điều hành” của Schroeder Vận dụng mô hình trên để xây dựng chiến lược điều

hành cho một doanh nghiệp cụ thể.

Mô hình chiến lược điều hành của Schroeder

Các quyết định điều hành phù hợp

Phân tíchbên trong

Phân tíchbên ngoài

Nhiệm vụ/Sứ mạngKhả năng/năng lực đặc biệt

Mục tiêu (chiphí,chấtlượng,sựlinhhoạt,giaohàng)

Chính sách(qua ùtrình,hệ thống chất lượng,năng lực,khả năng,và dự trữ.)

Chiến lược điều hành

Chiến lượccông ty, và chiến lược KD

Các chiến lược chức năng về marketing, tài chính, công nghệ, nguồn lực, và hệ thống thông tin

Kết quả

(Schroeder, Roger G 2003)

Chiến lược điều hành là gì?

 Operation strategy is a strategy for the

operations function that is linked to the

business strategy and other functional

strategies, leading to a competitive

advantage for the firm

 Operation strategy should be guided by the business strategy and should result in a

consistent pattern in decisions [Hayes and Wheelwright (1984)]

Các mục tiêu trong chiến lược

điều hành

 Hiệu quả chi phí (Cost efficiency)

 Chất lượng (Quality)

 Thời gian thực hiện/ giao hàng (Delivery)

 Tính linh hoạt (Flexibility)

Ưu tiên cạnh tranh

Chi phí 1 Điều hành có chi phí thấp (Low-cost

operations)

Chất lượng 2 Chất lượng tốt nhất (Top quality)

3 Chất lượng ổn định (Consistent

quality)

Thời gian 4 Tốc độ thực hiện (Delivery speed)

5 Giao hàng đúng hẹn (On-time

delivery)

6 Tốc độ phát triển (Development speed)

Sự linh hoạt 7 Đáp ứng nhu cầu (Customization)

8 Đa dạng (Variety)

9 Linh hoạt về số lượng (Volume flexibility)

Ví dụ: Các mục tiêu điều hành chủ yếu (1)

hiện tại 5 năm tới tranh hiện tại Đối thủ cạnh

 Chi phí:

 Chi phí sản xuất (% trên doanh thu)

 Số vòng quay hàng tồn kho (vòng)

 Chất lượng:

 Sự thoả mãn của khách hàng về sản

phẩm (%)

 Tỷ lệ phế liệu, phế phẩm (%)

 Chi phí bảo hành (% trên doanh thu)

55%

4,1 85%

3%

1%

52%

5,2 99%

1%

0,5%

50%

5,0 95%

1%

1%

Ví dụ: Các mục tiêu điều hành chủ yếu (2)

Mục tiêu Năm

hiện tại 5 năm tới cạnh tranh Đối thủ

hiện tại

 Giao hàng

 Phần trăm đơn hàng được thực hiện

 Thời gian thực hiện đơn hàng

 Sự linh hoạt

 Thời gian giới thiệu sản phẩm mới

 Thời gian cần thiết để thay đổi công

Chính sách điều hành

 Nêu rõ cách thức để đạt được mục tiêu

 Chính sách điều hành liên quan đến 4 lãnh vực quyết định quan trọng :

+ Chính sách liên quan đến quá trình

+ Chính sách liên quan đến chất lượng

+ Chính sách liên quan đến năng lực/công suất + Chính sách liên quan đến dự trữ

Ví dụ về những chính sách quan trọng

trong điều hành (1)

Loại chính sách Phạm vi chính sách Lựa chọn chiến lược

 Quá trình  Mở rộng việc thực

hiện tự động hoá quá trình

 Đường đi của quá trình

 Chuyên môn hoá công việc

 Giám sát

 Tự làm hay mua

 Làm bằng tay hay làm bằng máy

 Linh hoạt hay tự động hoá những quá trình quan trọng

 SX theo dự án, theo loạt, theo dây chuyền hay liên tục

 Chuyên môn hoá cao hay thấp

 Tập trung hay phân tán

Ví dụ về những chính sách quan trọng

trong điều hành (2)

Loại chính sách Phạm vi chính

sách Lựa chọn chiến lược

 Chất lượng  Cách tiếp cận

Ví dụ về những chính sách quan trọng

trong điều hành (3)

Ví dụ về những chính sách quan trọng

trong điều hành (4)

 Mức dự trữ cao hay thấp

 Kho hàng tập trung hay phân tán

 Kiểm sóat thường xuyênhay không thường xuyên

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược điều hành

Lựa chọn chiến lược

 Chiến lược A: Chiến lược dẫn đầu

bằng chi phí thấp nhờ tính vượt trội trong điều hành (Product imitator or operarional exellence)

 Chiến lược B: Đổi mới sản phẩm

(Product innovator or product

leadership)

Lựa chọn chiến lược (1)

 Điều kiện thị

trường  Nhạy cảm về giá Thị trường đã

chín muồi

 Khối lượng lớn

 Tiêu chuẩn hoá

 Nhạy cảm về đặc tính sản phẩm

 Thị trường mới nổi lên

 Khối lượng nhỏ

 Sản phẩm theo yêu cầu của kh/hàng

Chiến lược KD

Nội dung

Lựa chọn chiến lược (2)

Chiến lược A Chiến lược B

 Sứ mạng điều

hành chi phí thấp cho sản Nhấn mạnh đến

phẩm đã chín muồi

 Nhấn mạnh đến sự linh hoạt cho việc giới thiệu sản phẩm mới

Chiến lược

KD Nội dung

Lựa chọn chiến lược (3)

Chiến lược A Chiến lược B

 Khả năng vượt

trội sử dụng công nghệ Chi phí thấp nhờ

mới hơn, tiến bộ hơn

 Giới thiệu sản phẩm mới tin cậy và nhanh hơn thông qua các nhóm sản phẩm và thực hiện tự động hoá linh hoạt

Chiến lược

KD Nội dung

Lựa chọn chiến lược (4)

Chiến lược A Chiến lược B

 Tự động hoá linh hoạt

 Phản ứng nhanh đối với sự thay đổi

 Tính kinh tế nhờ sự

đa dạng

 Sử dụng các nhóm phát triển sản phẩm mới

Chiến lược

KD Nội dung

Lựa chọn chiến lược (5)

Chiến lược A Chiến lược B

 Chiến lược về

marketing

 Phân phối số nhiều

 Doanh thu ổn định

 Tối đa hoá cơ hội về doanh thu

 Lực lượng bán hàng đông và rộng khắp

 Phân phói có chọn lọc

 Phát triển thị trường mới

 Thiết kế sản phẩm

 Doanh thu có được nhờ vào các đại lý

Chiến lược

KD Nội dung

Lựa chọn chiến lược (6)

Chiến lược A Chiến lược B

 Chiến lược về tài

chính  Rủi ro thấp Lợi nhuận cận

biên thấp

 Rủi ro cao hơn

 Lợi nhuận cận biên cao hơn

Chiến lược

KD Nội dung

MASS CUSTOMISATION

Tư vấn

Giáo dụcqua internet

Xây dựngSiêu thị

Máy tính

SXtivi

Thấp

Cao

Thấp/Ngắn

Lựa chọn chiến lược thoả mãn nhu cầu khách hàng

Các loại chiến lược tập trung

 Tập trung vào sản phẩm (Product focus)

 Tập trung vào loại quá trình (Process type)

 Tập trung vào công nghệ (Technology)

 Tập trung vào khối lượng tiêu thụ (Volume of sales)

 Tập trung vào sx để dự trữ và làm theo đơn đặt hàng

(Make-to-stock and make-to-order)

 Tập trung vào sản phẩm mới và sản phẩm đã chín muồi (New products and mature products)

Reasons to Globalize

Reasons to Globalize

Tangible

Reasons

Intangible

Reasons

Reduce Costs

rates can lower direct and indirect

costs

 Maquiladoras

 World Trade Organization (WTO)

 North American Free Trade Agreement (NAFTA)

 APEC, SEATO, MERCOSUR

 European Union (EU)

Improve the Supply Chain

 Locating facilities closer to unique

resources

 Auto design to California

 Athletic shoe production to China

 Perfume manufacturing in France

Provide Better Goods

and Services

characteristics of goods and services

 On-time deliveries

 Cultural variables

 Improved customer service

Understand Markets

suppliers can lead to new opportunities

 Cell phone design from Europe

 Cell phone fads from Japan

 Extend the product life cycle

Learn to Improve Operations

 General Motors partnered with a Japanese auto manufacturer to learn

 Equipment and layout have been improved using Scandinavian ergonomic competence

Developing Missions and Strategies

Mission statements tell an organization where it is going

The Strategy tells the organization how to get there

Ví dụ: UEH

Mission:

The University of Economics Ho Chi Minh City is

a higher educational institution where students

can find highly qualified academic programmes in the science of economics and business

administration.

Vision:

By the year 2020, UEH will become one of the

most reliable and prestigious centres for

education, research and consultancy in the

science of economics and business

administration in Asia.

Benefit to Society

Environment

Strategic Process

Finance/ Accounting

Functional Area Missions

Organization’s Mission

weaknesses

Strategies for Competitive Advantage

 Differentiation – better, or at least

different

Competing on Differentiation

Uniqueness can go beyond both the physical

characteristics and service attributes to

encompass everything that impacts

customer’s perception of value

 Safeskin gloves – leading edge products

 Walt Disney Magic Kingdom – experience differentiation

 Hard Rock Cafe – dining experience

Competing on Cost

Provide the maximum value as perceived by customer Does not imply

low quality.

 Southwest Airlines – secondary airports, no frills service,

efficient utilization of equipment

 Wal-Mart – small overheads, shrinkage, distribution costs

 Franz Colruyt – no bags, low light, no music, doors on

freezers

Competing on Response

 Flexibility is matching market changes in

design innovation and volumes

 Institutionalization at Hewlett-Packard

 Reliability is meeting schedules

 German machine industry

Goods and Services and

Product is not tangible

Quality Many objective

standards

Many subjective standards

Customer may be directly involved Capacity must match demand

Table 2.1

Goods and Services and

Near customers

Layout

design

Production efficiency

Enhances product and production

Interact with customers, labor standards vary

Table 2.1

Goods and Services and

Important, but may not be

critical

Inventory Raw materials,

work-in-process, and finished

goods may be held

Cannot be stored

Scheduling Level schedules

possible

Meet immediate customer demand

Table 2.1

Goods and Services and

the 10 OM Decisions

Operations

Maintenance Often preventive

and takes place

Managing Global Service

Repetitive (modular)

focusASSEMBLY LINE(Cars, appliances, TVs, fast-food restaurants) Product focused

CONTINUOUS(steel, beer, paper, bread, institutional

kitchen)

Mass CustomizationCustomization at high

Volume(Dell Computer’s PC,

cafeteria)

Issues In Operations Strategy

 Strengths and weaknesses of competitors and

possible new entrants into the market

 Current and prospective environmental,

technological, legal, and economic issues

 The product life cycle

 Resources available within the firm and within the

OM function

 Integration of OM strategy with company’s strategy

and with other functional areas

One must understand:

Product Life Cycle

Strengthen niche

Poor time to change image, price, or quality

Competitive costs become critical Defend market position

Cost control critical

Introduction Growth Maturity Decline

CD-ROMs

3 1/2”

Floppy disks

LCD & plasma TVs

Analog TVsiPods

Product Life Cycle

process reliabilityCompetitive

product improvements and options

Increase capacityShift toward

product focusEnhance distribution

StandardizationLess rapid product changes – more minor changesOptimum capacityIncreasing stability

of processLong production runs

Product improvement and cost cutting

Little product differentiationCost

minimizationOvercapacity

in the industryPrune line to eliminate items not returning good marginReduce capacity

Figure 2.5

Strategy Development Process

Determine Corporate Mission

State the reason for the firm’s existence and identify the value it

wishes to create

Form a Strategy

Build a competitive advantage, such as low price, design, or volume

flexibility, quality, quick delivery, dependability, after-sale service,

broad product lines

Environmental Analysis

Identify the strengths, weaknesses, opportunities, and threats

Understand the environment, customers, industry, and competitors

Figure 2.6

Four International Operations

Local Responsiveness Considerations

(Quick Response and/or Differentiation)

 Standardized product

 Economies of scale

 Cross-cultural learning Examples

Texas Instruments Caterpillar

Otis Elevator

Global Strategy Transnational Strategy

 Move material, people, ideas across national boundaries

 Economies of scale

 Cross-cultural learning Examples

Coca-Cola Nestlé

International Strategy

 Import/export or license existing product

Examples U.S Steel Harley Davidson

Multidomestic Strategy

 Use existing domestic model globally

 Franchise, joint ventures, subsidiaries

Examples Heinz The Body Shop McDonald’s Hard Rock Cafe

Tài liệu tham khảo

1 Jay Heizer, Barry Render: Principles of Operations Management

Ninth Edition Prentice Hall Upper Saddle River, NJ, 2008 978-0-13-501371.

ISBN-2 Roger G.,(2003), Operations Management: Contemporary

Concepts and Cases, Second Edition: McGraw Hill/Irwin