Untitled 1 ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ BÀI TẬP THẢO LUẬN NHÓM Môn học QUẢN TRỊ HỌC Nhóm 1 Đề bài Trả lời câu hỏi liên quan đến chữ How trong nội dung bài học Giảng viên hướng[.]
Trang 11
ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ
Nhóm 1
Đề bài: Trả lời câu hỏi liên quan đến chữ How trong nội dung bài học
Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Hữu Nhuận
Họ tên sinh viên - MSSV Đào Trần Phương Dung 31221020708
Nguyễn Minh Anh 31221021249
Lê Minh Đức 31221024904
Lê Long Cường 31221025064
Học sinh lớp: ADC04
Ngành: Quản trị kinh doanh
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 6 tháng 12 năm 2022
Trang 22
Chương 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN 4
I/ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ CÁC TỔ CHỨC PHI LỢI NHUẬN: 4
1 K hái niệm 4
2 Quản trị doanh nghiệp nhỏ 5
3 Quản trị tổ chức phi lợi nhuận 5
II/ NĂNG LỰC QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI 6
1 Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives) 7
2 Quản lý theo kết quả (Management by Results) 7
3 Quản lý theo dự án (Management by Projects) 7
4 Quản lý bằng ngoại lệ (Management by Exception) 8
5 Quản lý bằng ngân sách (Management by Budget) 9
Chương 2: SỰ PHÁT TRIỂN CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ 10
I/ TƯ DUY QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI TRONG THẾ GIỚI ĐANG THAY ĐỔI 10
1 Các công cụ quản trị hiện đại 10
2 Quản trị nơi làm việc định hướng theo công nghệ 10
CHƯƠNG 3: 12
VĂN HÓA CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG 12
I/ ĐỊNH HÌNH VĂN HÓA CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG 12
1 Quản trị nền văn hóa có năng suất cao 12
2 Lãnh đạo văn hóa 12
3 Ảnh hưởng của đổi mới văn hóa doanh nghiệp đến đổi mới quản lý doanh nghiệp 13
Chương 7: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU 14
I/ HOẠCH ĐỊNH TRONG MÔI TRƯỜNG BẤT ỔN 14
Hoạch định tình huống 14
Xây dựng kịch bản 14
Quản trị khủng hoảng 15
II/ CÁC CÁCH TIẾP CẬN SÁNG TẠO KHI HOẠCH ĐỊNH 15
Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo 16
Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động 16
Triển khai các đội thông tin tình báo 16
Chương 9: RA QUYẾT ĐỊNH 17
I/ T ẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ RA CÁC QUYẾT ĐỊNH SAI LẦM? 17
Trang 33
Bị tác động bởi những ấn tượng ban đầu 17
Dựa vào nền tảng của những quyết định trong quá khứ 17
Chỉ nhìn thấy những gì mình muốn thấy 18
Kéo dài tình trạng hiện hữu 18
Bị tác động bởi cảm xúc 18
Tự tin quá mức 18
Nhầm lẫn vấn đề chính cần giải quyết 19
II/ RA QUYẾT ĐỊNH CÓ TÍNH SÁNG TẠO 19
Bắt đầu với tư duy động não 19
Sử dụng các chứng cứ chắc chắn 20
Tham gia các cuộc tranh luận nghiêm túc 20
Cần tránh tư duy nhóm 21
Phải biết khi nào cần dừng lại 21
Thực hiện những hành động kế tiếp 21
Chương 10: THIẾT KẾ TỔ CHỨC THÍCH NGHI 22
I/ TỔ CHỨC PHỐI HỢP THEO CHIỀU NGANG 22
Nhu cầu phối hợp 22
Lực lượng đặc nhiệm, đội và quản trị theo dự án 23
Phối hợp các mối quan hệ 23
II/ CÁC YẾU TỐ ĐỊNH HÌNH CẤU TRÚC 24
Cấu trúc tương thích với chiến lược 24
Cấu trúc thích hợp với công nghệ 24
Chương 15: LÃNH ĐẠO 26
I/ LÃNH ĐẠO LÔI CUỐN VÀ CHUYỂN HÓA VỀ VẬT CHẤT 26
Lãnh đạo lôi cuốn 26
Lãnh đạo chuyển hóa về chất đối lập với lãnh đạo nghiệp vụ 28
II/ SỰ ĐI THEO: 29
III/ Q UYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG 30
Quyền lực vị trí 30
Quyền lực cá nhân 31
Các nguồn khác tạo nên quyền lực 32
Những chiến thuật tác động vào mối quan hệ cá nhân 33
Trang 4Doanh nghiệp nhỏ: Có thể là doanh nghiệp con/công ty con và thường là doanh nghiệp
tư nhân hoạt động với:
● Vốn đầu tư thấp
● Bộ máy nhân sự nhỏ
● Không mang tính hệ thống cao
● Doanh thu sản phẩm đạt mức trung bình thấp
Tổ chức phi lợi nhuận (Non Profit Organisation – NPO):
● Không thuộc khu vực Nhà Nước
● Mang lại điều tốt đẹp, nhân văn
● Nguồn tài chính lấy từ tài trợ, ngân quỹ riêng nhà nước, quyên góp,
● Có lợi nhuận nhưng lợi nhuận không chia cho các cá thể mà dùng để quyên góp, tài trợ để hướng tới mục đích vì cộng đồng
Trang 55
2 Quản trị doanh nghiệp nhỏ
Chú trọng các vai trò khác với các công ty lớn:
● Người phát ngôn: quan trọng nhất vì công ty cần được thúc đẩy ra công chúng
● Người khởi xướng kinh doanh: để đàm bảo lợi thế cạnh tranh, giúp công ty luôn cải tiến, đổi mới
● Người lãnh đạo, người xử lý thông tin không được chú trọng nhiều
Để quản lý một doanh nghiệp nhỏ cần:
● Người khởi xướng kinh doanh: để đàm bảo lợi thế cạnh tranh, giúp công ty luôn cải tiến, đổi mới
● Người lãnh đạo, người xử lý thông tin không được chú trọng nhiều
● Xác định rõ mục tiêu cốt lõi và chiến lược phát triển
● Lên kế hoạch cụ thể về bộ máy và kế hoạch nhân sự
● Chú trọng khâu marketing (quảng bá thương hiệu doanh nghiệp)
● Tập trung vào kế hoạch và chiến lược sản xuất sản phẩm chủ chốt
● Quản lý tài chính một cách hiệu quả nhất
● Áp dụng khoa học công nghệ, tập trung cải tiến sản phẩm
3 Quản trị tổ chức phi lợi nhuận
Áp dụng cơ bản các năng lực quản trị giống một đơn vị kinh doanh
Để quản lý một tổ chức phi lợi nhuận, ta cần:
● Hướng các nỗ lực của công ty để tạo ra các tác động xã hội, thông qua các hoạt động thiện nguyện, quyên góp,
● Quản lý, hoạt động dựa trên các ngân quỹ riêng của nhà nước, các khoản tài trợ, các khoản quyên góp
● Đảm bảo ngân quỹ duy trì công ty tổ chức luôn ổn định trong điều kiện nguồn lực hạn chế
● Tính toán chi tiêu tiết kiệm nhất cho một hoạt động
➔ KẾT LUẬN: Các nhà quản trị phải thận trọng trong việc kết hợp và điều chỉnh các
chức năng quản trị và vai trò của từng nhà quản trị để có thể đương đầu với những thách thức đưa ra và cần có nhiệm vụ đưa các tổ chức phi lợi nhuận và các doanh nghiệp nhỏ đi lên và phát triển vững mạnh
Trang 66
II/ NĂNG LỰC QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI
Thay vì trở thành nhà kiểm soát, nhà quản trị là người tạo điều kiện theo nghĩa là
người hỗ trợ nhân viên thực hiện công việc với khả năng cao nhất của họ
Quản trị bằng cách trao quyền cho người lao động, tạo cơ hội, điều kiện và hỗ trợ cho
nhân viên thực hiện công việc theo hiệu suất cao nhất, đồng thời giúp đỡ để gỡ bỏ rào
cản, khó khăn
Khối công việc được thực hiện theo đội => phải có kỹ năng lãnh đạo đội
Hướng đến các mục tiêu trong tương lai và chú trọng phát triển, kích thích sự đổi mới, cải
tiến liên tục
TRUYỀN THỐNG
TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI Giám sát công nhân Người kiểm soát Người tạo điều kiện
Thực hiện công việc Giám sát cá nhân Lãnh đạo đội
Quản trị mối quan hệ Xung đột và cạnh tranh Trao đổi và hợp tác
Lãnh đạo Phong cách độc đoán Phân quyền và trao quyền
Thiết kế Duy trì sự ổn định Huy động thực hiện sự thay đổi
Có 5 loại phương pháp quản trị hiện đại, bao gồm:
● Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives)
● Quản lý theo kết quả (Management by Results)
● Quản lý theo dự án (Management by Projects)
● Quản lý bằng ngoại lệ (Management by Exception)
● Quản lý bằng ngân sách (Management by Budget)
Trang 77
1. Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives)
Tích hợp có hệ thống các hoạt động quản lý cốt lõi nhằm đạt được các mục tiêu đề ra giúp nhân viên nắm rõ mục tiêu, vai trò bản thân với sự phát triển chung của công ty, góp phần tăng khả năng đạt được mục tiêu của từng cá nhân, bộ phận, phòng ban
Quá trình này gồm 4 giai đoạn:
● Chuẩn bị: nhân viên được làm quen với các mục tiêu chung của công ty
● Lập kế hoạch mục tiêu: yêu cầu xác minh các mục tiêu và thiết lập trách nhiệm, vai trò của từng cá nhân trong việc thực hiện mục tiêu
● Thực hiện: Triển khai thực hiện diện rộng nhằm nhanh chóng đạt được mục tiêu
● Đánh giá kết quả và áp dụng hệ thống khen thưởng hoặc xử phạt: giảm thiểu
tối đa thời gian kiểm soát, thống kê nhiệm vụ để đánh giá hiệu quả Từ các mục tiêu cần đối chiếu nhanh chóng đồng thời có cơ chế thưởng phạt rõ ràng để thúc đẩy nhân sự nỗ lực đạt được mục tiêu
2 Quản lý theo kết quả (Management by Results)
Khối công việc được thực hiện theo đội => phải có kỹ năng lãnh đạo đội
Hướng đến các mục tiêu trong tương lai và chú trọng phát triển, kích thích sự đổi mới, cải tiến liên tục
Tập trung chủ yếu vào kết quả thu được, chuyên cần, hành vi và động lực của nhân viên Dựa trên việc đạt được một tập hợp các kết quả chính, đặc biệt là các giá trị nhất định của
KPI tài chính Các mục tiêu thường được đặt ra ở cấp quản lý, sau đó áp đặt hoặc thương lượng với những người chịu trách nhiệm
Nỗ lực tạo ra sự cạnh tranh giữa các nhân viên để đạt được mục tiêu đề ra
3. Quản lý theo dự án (Management by Projects)
Đòi hỏi thiết lập cơ cấu tự quản trong tổ chức nhằm tạo điều kiện thuận lợi giải quyết những vấn đề phức tạp và loại bỏ những khiếm khuyết nhất định trong phối hợp
Yêu cầu cao với người đứng đầu dự án
Sử dụng biểu đồ Gantt thiết lập thứ tự hoạt động gắn với thời gian thực hiện và các nguồn lực cần thiết
Điều phối dự án phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, không chỉ kiến thức chuyên ngành về mặt quản lý, đòi hỏi nhiều khả năng sáng tạo đổi mới của trưởng dự án
Trang 88
(Nguồn ảnh: https://www.sweetprocess.com)
4. Quản lý bằng ngoại lệ (Management by Exception)
Thường được áp dụng trong các doanh nghiệp lâu năm, đang trong thời kỳ củng cố và phát triển thị trường kinh doanh bằng cách sử dụng nguồn thông tin lấy từ các công việc trước đây
Kết hợp với xu hướng hiện tại & tương lai như một chiến lược để dự đoán các thời điểm quan trọng, khai thác các tình huống thuận lợi có thể xảy ra
Lãnh đạo cao nhất chỉ can thiệp vào các quyết định quan trọng
Quản lý theo ngoại lệ sở hữu một số đặc điểm nổi bật:
● Nó liên quan đến việc tách thông tin và quyết định thành hai loại: Các tình huống bình thường (đã là cơ chế và chức năng giải quyết mặc định) và Các tình huống ngoại lệ (cần sự can thiệp của người quản lý cấp trên)
● Đòi hỏi hệ thống liên lạc để lọc thông tin đến được với người quản lý cấp trên
● Các sai lệch phải báo cáo cho người quản lý cấp trên không được xác định trước
mà chỉ thực hiện khi chúng xảy ra
● Thông tin liên quan đến các bất thường hoặc các tình huống ngoại lệ sẽ bị hạn chế theo luồng phân cấp hướng lên, trong khi các quy định và quyết định liên quan đến việc điều chỉnh hệ thống sẽ theo hướng đi xuống
● Sự phân cấp rõ ràng là cần thiết để đưa ra quyết định dựa trên thứ bậc mỗi người Tuy nhiên, trong trường hợp quản lý độc đoán, phương pháp này không hiệu quả, bởi vì cấp dưới sẽ có biểu hiện ngại giao tiếp với cấp trên về những tình huống bất thường mà
họ phải đối mặt
Trang 99
5. Quản lý bằng ngân sách (Management by Budget)
Lập kế hoạch dựa trên việc phân bố chi phí cho từng mục tiêu
Đòi hỏi sự tham gia của tất cả nhân viên trong nỗ lực đạt được các mục tiêu, tính linh hoạt của cơ cấu và quản lý hệ thống thu nhập – chi tiêu trong việc thiết lập các mục tiêu thực tế
Thường không được áp dụng đơn lẻ mà khuyến khích kết hợp với các phương pháp quản
lý khác (quản lý theo mục tiêu, theo kết quả hoặc theo dự án)
➔ Mỗi phương pháp quản trị hiện đại đều sở hữu những ưu điểm riêng hướng tới mục tiêu chung là phát triển nhân sự, tiền đề cho sự phát triển doanh nghiệp Bạn có thể cân nhắc lựa chọn phương pháp phù hợp với đặc thù và nhu cầu của doanh nghiệp mình
Trang 1010
CHƯƠNG 2:
SỰ PHÁT TRIỂN CÁC TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ
I/ TƯ DUY QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI TRONG THẾ GIỚI ĐANG THAY ĐỔI
1 Các công cụ quản trị hiện đại
Các nhà quản trị có khuynh hướng tìm kiếm những ý tưởng mới nhằm đối phó trong những giai đoạn khó khăn
Các ý tưởng và kỹ thuật quản trị được các nhà quản trị ngày nay sử dụng rất đa dạng, tuy nhiên chu kỳ sống của các ý tưởng ngày càng ngắn khi tốc độ thay đổi ngày càng tăng
2 Quản trị nơi làm việc định hướng theo công nghệ
2.1 Các chương trình truyền thông xã hội:
Các công ty sử dụng các chương trình truyền thông xã hội để tương tác bằng điện tử với người lao động, khách hàng, các đối tác hợp tác và các đối tác hữu quan khác
Các chương trình truyền thông xã hội gồm các trang mạng cộng đồng trực tiếp của công
ty, các trang mạng truyền thông xã hội (Facebook, Instagram,…), các tiểu nhật ký cá nhân (Twitter,…) và các diễn đàn trực tuyến của công ty
Một cách sử dụng khác từ những chương trình mạng xã hội:
● Tạo nên sự nhận thức về sản phẩm và dịch vụ công ty
● Chia sẻ ý tưởng và tìm kiếm thông tin phản hồi từ khách hàng, các đối tác hợp tác
● Tăng cường mối quan hệ với người lao động
● Bán sản phẩm/dịch vụ
● Mối quan tâm lớn: LÀM SAO ĐỂ ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ
2.2 Quản trị mối quan hệ khách hàng:
Các nhà quản trị yên tâm, tinh thông hơn trong sử dụng công nghệ quản trị mối quan hệ
khách hàng
Hệ thống CRM sử dụng công nghệ thông tin hiện đại nhất để giữ mối quan hệ mật thiết với khách hàng, thu nhập và quản trị một lượng lớn dữ liệu khách hàng
Trang 1111
Lợi ích:
● Báo cáo doanh số chính xác hơn
● Phối hợp bán hàng và bố trí nhân viên phục vụ
2.3 Quản lý chuỗi cung ứng (SCM):
Quản lý một hệ thống bao gồm nhiều giai đoạn khác nhau của chuỗi cung cấp và người mua hàng
Quản lý tất cả những phần của, một chu trình bao gồm việc mua nguyên liệu cho đến khi bán sản phẩm tới khách hàng
Một chuỗi cung cấp là một hệ thống mạng lưới của những người buôn bán từ nhiều cá thể khác biệt nhau được liên kết bởi sự luân chuyển của hàng hoá và sản phẩm
➔ Được nhiều tổ chức thực hiện thông qua công nghệ điện tử phức hợp
(Nguồn ảnh: https://www.dreamstime.com/)
Trang 1212
CHƯƠNG 3:
VĂN HÓA CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG
I/ ĐỊNH HÌNH VĂN HÓA CÔNG TY VÀ
MÔI TRƯỜNG
Văn hóa tổ chức là cơ chế quan trọng nhất đề
thu hút, động viên và lưu giữ những nhân viên
tài năng, là chỉ báo tốt nhất cho sự tuyệt hảo của
toàn bộ tổ chức
1 Quản trị nền văn hóa có năng suất cao
Những công ty thành công đều quan tâm cao đến cả các giá trị văn hóa và kết quả kinh doanh
Các giá trị trong văn hóa kêu gọi các ý tưởng tốt hơn, hợp nhất con người xung quanh, thúc đẩy mạnh kết quả kinh doanh thông qua việc định hình và hướng dẫn hành vi của nhân viên => hướng đến việc thực hiện các ưu tiên chiến lược
Khi các giá trị văn hóa không liên kết với kết quả kinh doanh, chúng dường như không tạo nên lợi ích cho tổ chức trong những giai đoạn khó khăn Các nhà quản trị cần tạo dựng và tác động vào văn hóa tổ chức để đáp ứng các mục tiêu chiến lược bởi vì văn hóa
có tác động đáng kể vào kết quả
2 Lãnh đạo văn hóa
Đây là cách thức chủ yếu mà các nhà quản trị sử dụng để định hình các chuẩn mực và các giá trị văn hóa để xây dựng nền văn hóa năng suất cao Nhà lãnh đạo văn hóa truyền thông rõ ràng tầm nhìn về văn hóa tổ chức để nhân viên có thể tin vào nó
Các giá trị cần gắn kết với sứ mệnh rõ ràng, thuyết phục Các nhà quản trị tuyển thông rộng rãi các giá trị trong văn hóa thông qua ngôn từ và hành động, nếu những điều này không được củng cố từ các hành vi của nhà quản trị thì nó trở nên vô nghĩa, thậm chí phản tác dụng với nhân viên và toàn bộ tổ chức
Các nhà lãnh đạo văn hóa cũng cần duy trì cam kết trong việc theo đuổi các giá trị văn hóa trong suốt những giai đoạn khó khăn, khủng hoảng => Một mặt sẽ giúp cho tổ chức vượt qua khủng hoảng, mặt khác sẽ giúp cho tổ chức mạnh hơn
Downloaded by vu quang (vuchinhhp20@gmail.com)
Trang 1313
(Nguồn ảnh: https://odclick.com)
3 Ảnh hưởng của đổi mới văn hóa doanh nghiệp đến đổi mới quản lý doanh nghiệp
● Đặt nền tảng cho triết lý đổi mới của công ty
● Có lợi cho sự hình thành khả năng sáng tạo
● Có lợi cho quá trình đổi mới quản lý doanh nghiệp
● Có lợi cho sự đổi mới quản lý nguồn nhân lực
● Có lợi cho việc thiết lập cơ chế tự kiểm soát
● Thúc đẩy hợp tác đổi mới giữa các doanh nghiệp
➔ Thực hiện đổi mới văn hóa doanh nghiệp có thể giúp nhân viên tự thiết lập các giá trị riêng để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp, vì vậy mà nhân viên cảm thấy mình thuộc về văn hóa doanh nghiệp, là một phần không thể thiếu của tổ chức và từ đó tạo
ra sự gắn kết, làm việc tích cực hơn để đóng góp cho sự phát triển chung
Downloaded by vu quang (vuchinhhp20@gmail.com)
Trang 1414
CHƯƠNG 7:
HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU
I/ HOẠCH ĐỊNH TRONG MÔI TRƯỜNG BẤT ỔN
Khi hoạt động trong môi trường bất ổn cao hay phải giải quyết vấn đề mang tính dài hạn, đôi khi hoạt động hoạch định trở nên lãng phí
Kiểm soát và tạo được lợi ích từ những hạn chế của việc hoạch định
➔ Các nhà quản trị có thể phát triển các phương án tương lai đa dạng để giúp họ hình thành các kế hoạch mang tính thích ứng hơn
1 Hoạch định tình huống
Xác định những phản ứng mà công ty phải tiến hành trong những trường hợp khẩn cấp, suy thoái, không như mong đợi
Để hình thành các kế hoạch tình huống, các nhà quản trị cần:
● Nhận dạng các yếu tố quan trọng thuộc về môi trường như khả năng suy thoái kinh
tế, quy mô thị trường giảm sút, sự gia tăng chi phí của các nguồn nhập lượng đầu vào, sự phát triển của công nghệ mới hay các sự cố bất ngờ khác
● Sau đó dự báo một danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các tình huống tác động từ cao đến thấp, đặc biệt là tình huống xấu.|
➔ Nhà quản trị cần phải có những tư duy và đoán trước những điều sẽ phải đến hoặc có thể xảy đến Bắt buộc các nhà quản trị phải nhạy bén và dám đương đầu với những biến số phức tạp tác động đến tổ chức của mình Đồng thời yêu cầu những nhà quản trị phải có những sự chuẩn bị kỹ lưỡng phòng bị cho những trường hợp kế hoạch đặt ra trước đây bị sụp đổ
Downloaded by vu quang (vuchinhhp20@gmail.com)
Trang 1515
3 Quản trị khủng hoảng
Hoạch định khủng hoảng nhằm đảm bảo ứng phó với những sự kiện không mong đợi xuất hiện một cách bất ngờ mang tinh tàn phá mà sẽ hủy hoại công ty nếu như các nhà quản trị không chuẩn bị hành động phản ứng nhanh chóng và thích hợp
➔ Nhà quản trị cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho những biến cố tiềm năng to lớn mang tính tàn phá Phải có kế hoạch triển khai và phát triển các kế hoạch phản ứng trong những tình huống khẩn cấp Yêu cầu các nhà quản trị cần phải có một bản kế hoạch có sự phối hợp và được suy tính cẩn thận nhằm sử dụng để giải quyết bất kì mối thảm họa nào
Có 2 giai đoạn quan trọng của hoạch định khủng hoảng:
● Ngăn ngừa khủng hoảng: là giai đoạn nhà quản trị phát hiện những dấu hiệu
cảnh báo về khả năng xuất hiện một khủng hoảng
● Chuẩn bị khủng hoảng: là giai đoạn thiết lập ra đội quản trị khủng hoảng và đưa
người phát ngôn ra trung tâm, đồng thời xây dựng chi tiết bản kế hoạch quản trị khủng hoảng và thiết lập hệ thống truyền thông hiệu quả
II/ CÁC CÁCH TIẾP CẬN SÁNG TẠO KHI HOẠCH ĐỊNH
Khuyến khích sự tham gia của mọi người trong tổ chức, các đối tác hữu quan bên ngoài tổ chức tham gia vào quy trình hoạch định
Đưa ra các giải pháp mang tính sáng tạo riêng của mình khi xử lý vấn đề và cam kết theo dõi trong suốt quá trình thực hiện
Downloaded by vu quang (vuchinhhp20@gmail.com)
Trang 1616
1 Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo
Cần thiết lập, hình thành các mục tiêu rõ ràng, hấp dẫn và đầy hình tượng => Kích thích nhân viên, tạo ra sự tuyệt hảo
Phải đặt ra những mục tiêu lớn hơn khả năng hiện tại có thể thực hiện để kích thích mọi người trở nên sáng tạo trong khâu tìm ra phương thức để hoàn thành mục tiêu
Cần thiết lập các mục tiêu cao xa nhưng vẫn khả thi, tránh tình trạng nhân viên chán nản, không tìm ra hướng giải quyết và trường hợp xấu nhất là họ buộc phải thực hiện những hành vi không hợp đạo đức để hoàn thành mục tiêu được đề ra
➔ Những công ty chỉ tập trung vào sự phát triển tuần tự, quy trình, hệ thống từng bước sẽ
bị tụt hậu lại trong thế giới đổi mới liên tục ngày nay, phải áp dụng các mục tiêu có tính mở rộng để thúc đẩy bùng nổ về tư duy sáng tạo và mạo hiểm trong kinh doanh
2 Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động
Bảng đo lường thực hiện hoạt động kinh doanh (Business Performance Dashboard) là
phương tiện để các nhà quản trị cấp cao theo dõi xem việc thực hiện hoạt động kinh doanh có đi đúng hướng hay không dựa trên một số tiêu thức đo lường chủ yếu:
● Doanh số từng thị trường mục tiêu
● Số lượng sản phẩm bị lùi đơn hàng
● Tỉ lệ các cuộc gọi đến bộ phận khách hàng giải quyết trong thời gian cụ thểBảng đo lường có thể tích hợp vào các hệ thống tổng thể của tổ chức để thực hiện sự liên kết và theo dõi tiến trình thực hiện các mục tiêu trong toàn bộ doanh nghiệp Chỉ phát huy hết khi áp dụng cho toàn bộ công ty để theo dõi tiến trình hoàn thành mục tiêu, nhận dạng thất bại, tìm ra biện pháp sáng tạo đưa hoạt động đi đúng hướng
3 Triển khai các đội thông tin tình báo
Đội thu thập thông tin tình báo: sử dụng các nhà quản trị và nhân viên thuộc các chức năng khác nhau, thường được dẫn dắt bởi một chuyên gia về thông tin cạnh tranh Họ làm việc để hiểu sâu sắc về các vấn đề kinh doanh cụ thể, từ đó:
● Có thông tin tốt để tiến hành lựa chọn các kế hoạch và mục tiêu trong điều kiện không đầy đủ thông tin.làm sáng tỏ,
● Nhận dạng các khả năng xảy xa và đưa ra những khuyến cáo liên quan đến vấn
đề kinh doanh đó
Downloaded by vu quang (vuchinhhp20@gmail.com)
Trang 1717
CHƯƠNG 9:
RA QUYẾT ĐỊNH
I / TẠI SAO CÁC NHÀ QUẢN TRỊ RA CÁC QUYẾT ĐỊNH SAI LẦM?
Các nhà quản trị luôn phải đối mặt với nhu cầu ra quyết định liên tục, từ vấn đề nhỏ đến vấn đề lớn mang tầm chiến lược, dẫn đến việc đưa ra các quyết định sai lầm
Tuy nhiên, các nhà quản trị có thể tăng tỉ lệ quyết định đúng bằng cách thông hiểu một số yếu tố gây ra quyết định kém, phần lớn do giới hạn năng lực nhận thức hay định kiến trong suốt quá trình ra quyết định với các thành kiến:
(Nguồn: https://stock.adobe.com)
Khi xem xét các quyết định bất ngờ, nhà quản trị thường có tư duy gán trọng số cao cho những thông tin đầu tiên nhận được Các số liệu thống kê như một vật neo giữ các suy nghĩ và dựa vào đó họ có thể đưa ra phán đoán tiếp theo của mình
Các nhà quản trị thường sẽ dựa vào những doanh số của năm trước mà dự đoán cho những năm sau, tuy nhiên việc đó sẽ dẫn đến những dự báo kém và ra quyết định chệch hướng
Có những quyết định trong quá khứ và những quyết định này dường như không còn giá trị gì ở hiện tại nhưng vẫn tiến hành chọn phương án đó nên rất nhiều nhà quản trị đi sai hướng và rơi vào bẫy
Downloaded by vu quang (vuchinhhp20@gmail.com)