Untitled 1 | P a g e TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHÂN HIỆU TẠI TỈNH VĨNH LONG KHOA QUẢN TRỊ BÀI TIỂU LUẬN Đề bài Nghiên cứu và tổng hợp lý thuyết về nội dung “Chiến lược” Phân tích yế[.]
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Trang 2M ục lục
I- Tài li ệu tham khảo Error! Bookmark not defined
I Nội dung lí thuyết: 3
QU ẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 3
L ợi thế cạnh tranh 3
Chi ến lược và mục đích chiến lược 4
Các cấp chiến lược 5
Quy trình qu ản trị chiến lược 7
CÁC Y ẾU TỐ CẦN THIẾT KHI PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 8
Phân tích s ứ mệnh, giá trị và mục tiêu 9
Phân tích SWOT cho t ổ chức và môi trường 12
HÌNH THÀNH CHI ẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 15
Mô hình ho ạch định danh mục đầu tư 15
Các chi ến lược tăng trưởng và đa dạng hóa 17
Các chi ến lược cắt giảm và tái cấu trúc 17
Các chi ến lược toàn cầu 18
Các chi ến lược hợp tác 18
HÌNH THÀNH CHI ẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 19
Mô hình chi ến lược cạnh tranh 19
Chi ến lược khác biệt hóa 19
Chi ến lược dẫn đầu chi phí 19
Chi ến lược tập trung 20
TH ỰC THI CHIẾN LƯỢC 20
Th ực tiễn và các hệ thống quản trị 20
Qu ản lý công ty 21
Ki ểm soát chiến lược 22
Lãnh đạo chiến lược 22
II Tình hu ống liên quan: 23
Tình hu ống của McDONALD’s: 23
1 N ội dung: 23
2 Quy trình qu ản lý chiến lược gồm bốn bước chính: phân tích, xây dựng, thực hiện, và điều ch ỉnh / đánh giá: 24
Trang 3III Tài li ệu tham khảo: 25
I N ội dung lí thuyết:
Các áp lực và thách thức trong môi trường kinh doanh luôn diễn ra cho các nhà quản trị trong mọi tổ chức và ngành, nó đòi hỏi các nhà quản trị phải nhấn mạnh đến “lợi thế cạnh tranh” và cách thức đạt được “lợi thế cạnh tranh” thông qua “chiến lược” và “quản trị chiến lược” Tuy nhiên bên cạnh vấn đề nêu trên, nhiều chủ đề có liên quan cũng cần
phải giải quyết: năng suất, đổi mới và phát triển bền vững mà chúng ta đã đề cập đến trong những chương trước
+Chi phí và chất lượng: Hoạt động với hiệu suất lớn hơn và chất lượng sản phẩm dịch vụ cao hơn
+Kiến thức và tốc độ: Thực hiện tốt hơn việc đổi mới và tăng nhanh tốc độ triển khai các
sản phẩm hay dịch vụ mới ra thị trường dựa trên nền tảng các ý tưởng mới
+Rào cản gia nhập: Tạo một rào cản thị trường để bảo vệ mình trước sự gia nhập ngành
của các đơn vị khác
Trang 4+Nguồn lực tài chính: Thực hiện sự đầu tư tốt hơn hay có tiềm năng hấp thụ tổn thất tốt hơn so với đối thủ
Tìm kiếm và duy trì lợi thế cạnh tranh là một thách thức lớn lao Ngay cả các tổ
chức vận hành rất tốt vẫn bị đối thủ cạnh tranh nhân bản và sao chép kinh nghiệm và phương thức hoạt động tạo sự thành công Chính vì điều đó ngày nay người ta nói nhiều đến mục tiêu tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage) Đó
là lợi thế cạnh tranh lâu dài mà những đối thủ cạnh tranh rất khó lòng bắt chước hay sao chép và nếu làm được việc này thì phí tổn sẽ rất cao Lợi thế cạnh tranh bền vững luôn là
mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị cấp cao Thậm chí với Google, một tổ chức
dẫn đầu về công cụ tìm kiếm trên mạng và thực hiện quảng cáo bằng cách nhấn bàn phím
chỉ một lần, cũng không dựa vào các quá khứ vinh quang của mình Những nhà quản trị
của Google hiện đang liên tục tái đánh giá và thực hiện sự đổi mới hướng về tương lai Udi Manber, phó tổng giám đốc phụ trách về kỹ thuật và là lãnh đạo của đội chất lượng tìm kiếm trên mạng đã phát biểu: “Nỗi lo lắng của chúng tôi chính là việc chúng tôi đang
sa lầy khi đang ở trên đỉnh đồi và có thể đó không phải là một quả đồi thật sự”
Chi ến lược và mục đích chiến lược
Nếu lợi thế cạnh tranh bền vững là mục đích thì “chiến lược” là phương tiện để đạt được mục đích Chiến lược được xem là một kế hoạch hành động toàn diện Chiến lược
sẽ nhận dạng định hướng dài hạn cho tổ chức và hướng dẫn việc sử dụng nguồn lực để đạt lợi thế cạnh tranh bền vững Chiến lược chính là sự “phán đoán tốt nhất” về điều phải được thực hiện cho thành công tương lai trong bối cảnh áp lực cạnh tranh của đối thủ và
sự thay đổi của môi trường
Mọi việc diễn ra quá nhanh ngày nay dẫn đến chu kỳ sống của một chiến lược ngày càng ngắn hơn, tạo thách thức lớn hơn với nhà chiến lược Rõ ràng các công ty không thể vận hành theo mô hình kinh doanh “chế tạo và bán” theo truyền thống mà phải đặt sự hoạt động của công ty dưới tác động của thị trường và tìm cách kéo dài đời sống
của chiến lược Trong giai đoạn phát triển ban đầu của ngành công nghiệp xe hơi, Henry Ford đã từng phát biểu: “Khách hàng sẽ có bất kỳ màu sắc nào thay vì chỉ có màu đen
Trang 5truyền thống của chiếc ghế ngồi tại tay lái” Ngày nay, quan điểm đáp ứng nhu cầu khách hàng vẫn còn giá trị: các nhà lãnh đạo cấp cao của Toyota luôn theo đuổi chiến lược định hướng theo nhu cầu của khách hàng và căn cứ trên thực tiễn của điều kiện kinh doanh Stephen Haekel, nguyên Giám đốc bộ phận nghiên cứu chiến lược của Viện kinh doanh cao cấp của IBM đã mô tả sự dịch chuyển trong tư duy chiến lược qua lời nói: “Có một
sự khác biệt giữa xe buýt - hoạt động theo một lộ trình định sẵn và taxi - sẽ đi theo lộ trình mà khách hàng yêu cầu”
Các nguồn lực của tổ chức như thời gian, tiền bạc và con người đôi lúc được sử dụng một cách lãng phí vào những việc không tạo nên nhiều giá trị gia tăng Chiến lược sẽ giúp cho
tổ chức đảm bảo các nguồn lực hạn chế được sử dụng phù hợp với mục tiêu chiến lược Theo nghĩa đó, mọi năng lực tiềm tàng của tổ chức sẽ được sử dụng để hướng vào việc hoàn thành các mục tiêu dài hạn Ví dụ tại Coca Cola, mục đích chiến lược được mô tả như sau: “Hãy để Coke nằm trong tầm với của mọi khách hàng trên thế giới” Với mục đích này, chúng ta không kỳ vọng rằng Coca Cola đầu tư vào việc sản xuất các loại thực
phẩm tiện lợi và bánh snack như là cách làm của Pepsi - với mục tiêu đã xác định đó là
trở thành “một công ty hàng tiêu dùng hàng đầu tập trung vào các thực phẩm tiện lợi và nước giải khát có ga”
Các c ấp chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty hướng toàn tổ chức vào việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
Nó mô tả phạm vi hoạt động của công ty bằng cách trả lời câu hỏi mang tầm chiến lược
tổng thể: “Chúng ta sẽ cạnh tranh trong ngành công nghiệp và thị trường nào?”
Mục đích của chiến lược công ty là thiết lập định hướng và cách thức phân bổ nguồn lực cho toàn doanh nghiệp Trong các công ty lớn, chiến lược công ty nhận dạng cách thức để
cạnh tranh đa ngành và đa thị trường Công ty GE sở hữu trên 100 đơn vị trực thuộc hoạt động trong nhiều lĩnh vực bao gồm việc sản xuất động cơ máy bay, phụ tùng máy móc, các dịch vụ tài chính, hệ thống chăm sóc y tế, truyền thông và cả các hệ thống năng
Trang 6lượng Các quyết định tiêu biểu ở cấp chiến lược công ty tại GE liên quan đến các vấn đề như sát nhập, mở rộng, cắt bớt các bộ phận trong danh mục hoạt động
Chi ến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh là loại chiến lược cho một dòng sản phẩm Loại chiến lược này nhấn mạnh đến việc trả lời câu hỏi “Công ty sẽ cạnh tranh thế nào để có được khách hàng trong ngành và thị trường này?”
Các quyết định chiến lược kinh doanh điển hình ở cấp này bao gồm: sự lựa chọn
về hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ, bố trí địa điểm nhà máy, áp dụng công nghệ mới… Trong những doanh nghiệp chỉ sản xuất một loại sản phẩm thì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược công ty Nhưng trong các tập đoàn lớn như GE chúng ta sẽ có hàng
loạt chiến lược kinh doanh khác nhau Thuật ngữ đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU) thường được dùng để mô tả một đơn vị kinh doanh trực thuộc một doanh nghiệp lớn Doanh nghiệp xét theo tổng thể sẽ có chiến lược cấp công ty và mỗi SBU sẽ có chiến lược kinh doanh của riêng mình
Hình 1 Ba c ấp chiến lược trong tổ chức: Công ty, Kinh doanh, và Chức năng
Trang 7Chi ến lược chức năng
Chiến lược chức năng định hướng việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh Ở cấp độ này, chiến lược chức năng tập trung vào các hoạt động trong một lĩnh vực chức năng cụ thể như marketing, sản xuất, tài chính và nguồn nhân
lực Câu hỏi đặt ra cho chiến lược chức năng chính là: “Làm thế nào để sử dụng tốt nhất các nguồn lực trong phạm vi một chức năng để thực hiện chiến lược kinh doanh?” Trả lời câu hỏi này thường liên quan đến việc lựa chọn cách thức quản trị để cải thiện các vấn đề như hiệu suất hoạt động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng, hoặc sự đổi mới
Quy trình qu ản trị chiến lược
Phát triển chiến lược cho một doanh nghiệp dường như có vẻ là một công việc đơn giản: tìm ra điều khách hàng mong muốn, cung cấp cho họ sản phẩm với giá cả và dịch vụ tốt
nhất và đảm bảo các đối thủ không thể sao chép những điều mà công ty đang làm tốt Trong thực tế, mọi việc có thể trở nên rất phức tạp: chiến lược không tự xuất hiện mà chúng phải được phát triển và được triển khai một cách tốt nhất Đồng thời các nhà quản
trị của tổ chức phải làm tất cả những điều tốt hơn những gì mà đối thủ cạnh tranh đang làm
Quản trị chiến lược là quá trình hình thành và thực hiện các chiến lược để đạt được các mục tiêu dài hạn và duy trì lợi thế cạnh tranh Bạn có thể nghĩ về nó như là quá trình
ra quyết định phân bổ các nguồn lực của tổ chức để có thể thực hiện các điều vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh Như những gì thể hiện trong hình 8.2, quá trình bắt đầu với
việc phân tích chiến lược để đánh giá tổ chức, môi trường, vị thế cạnh tranh và các chiến lược hiện tại Bước tiếp theo là việc thiết kế chiến lược - quá trình phát triển một chiến lược mới hoặc điều chỉnh chiến lược hiện tại Giai đoạn cuối cùng là triển khai chiến lược
- sử dụng nguồn lực để làm cho chiến lược trở thành hành động và đánh giá các kết quả sao cho có thể cải thiện việc thực hiện chiến lược hoặc thay đổi chính chiến lược
Trang 8Hình 2 Các thành ph ần chủ yếu trong quy trình quản trị chiến lược
Khi thực hiện tư vấn cho khách hàng về vấn đề chiến lược và quản trị chiến lược, Peter Drucker thường đặt ra các câu hỏi như sau:
(1) Nhiệm vụ chiến lược của công ty là gì?
(2) Khách hàng của công ty là ai?
(3) Khách hàng của công ty đánh giá cao điều gì ở công ty?
(4) Kết quả thực của công ty là gì?
(5) Kế hoạch của công ty là gì?
Năm câu hỏi của Peter Drucker đã đề cập đến những vấn đề thiết yếu cần giải quyết khi phân tích chiến lược
Trang 9Phân tích s ứ mệnh, giá trị và mục tiêu
Quy trình quản trị chiến lược bắt đầu với phân tích về sứ mệnh, giá trị và mục tiêu chiến lược Thực hiện điều này chúng ta đã tạo nền tảng cho việc đánh giá các nguồn lực và
năng lực của tổ chức cũng như các cơ hội và nguy cơ từ trong môi trường bên ngoài của
tổ chức
Sứ mệnh và các đối tác hữu quan
Sứ mệnh hay mục đích của tổ chức thể hiện lý do tồn tại của tổ chức Michael Hammer,
một nhà tư vấn chiến lược, tin rằng sứ mệnh nên thể hiện những gì mà một chiến lược hay những mô hình kinh doanh cơ bản đang cố gắng đạt được Để làm rõ sứ mệnh chúng
ta cần trả lời cho được các câu hỏi:
(1) Chúng ta đang muốn đi đến đâu?
(2) Ước mơ của chúng ta là gì?
(3) Chúng ta đang muốn làm điều khác biệt gì cho thế giới?
(4) Chúng ta muốn mọi người biết đến chúng ta vì điều gì?
Ví dụ: Starbuck đã thể hiện sứ mệnh của mình như sau là: “Nhà cung cấp hàng đầu của
loại cà phê tốt nhất trên thế giới trong khi vẫn duy trì những nguyên tắc bất di bất dịch trong quá trình tăng trưởng” Công ty Mary Kay tuyên bố sứ mệnh là: “Làm phong phú cho cuộc sống của phụ nữ” Sứ mệnh của Hội chữ thập đỏ Hoa Kỳ chính là việc “cung
cấp sự cứu trợ cho những nạn nhân của các thảm họa và giúp họ ngăn ngừa, chuẩn bị và đối phó trong những trường hợp khẩn cấp” Hoặc sứ mệnh của công ty Patagonia, một công ty sản xuất quần áo và đồ dùng ngoài trời tại Ventura thuộc California, đã nêu sứ
mệnh của mình như sau: “Chế tạo những sản phẩm tốt nhất, không gây bất kỳ tổn hại nào, sử dụng hoạt động kinh doanh để truyền cảm hứng và thực hiện các giải pháp đối phó với khủng hoảng về môi trường” Trong sứ mệnh này, Patagonia không chỉ xác định định hướng kinh doanh của mình mà còn chỉ ra những cam kết có giá trị nổi bật của mình đối với vấn đề phát triển bền vững và bảo vệ môi trường Chính điều đó đã tạo nên sự khác biệt của nó với các đối thủ cạnh tranh
Trang 10Cảm nhận rõ ràng về sứ mệnh giúp nhà quản trị khơi gợi sự hỗ trợ và tôn trọng
của các đối tác hữu quan như: khách hàng, các cổ đông, nhân viên, nhà cung cấp, tổ chức tín dụng, các nhóm cộng đồng Hình 3 cung cấp một ví dụ về sự liên kết giữa sứ mệnh
của tổ chức với lợi ích của các đối tác hữu quan
Giá tr ị cốt lõi
Trong quy trình quản trị chiến lược các giá trị cốt lõi và văn hóa tổ chức cần được phân tích để xác định mức độ song hành và hỗ trợ sứ mệnh của tổ chức Giá trị cốt lõi là niềm tin tổng quát về những gì được xem là hành vi thích hợp hay không thích hợp Yvon Chouinard, nhà sáng lập và là chủ tịch hội đồng quản trị của tập đoàn Patagonia đã nói:
“Hầu hết mọi người đều muốn làm những điều tốt, nhưng họ không làm được Ở
Patagonia, việc làm những điều tốt đẹp là một phần trong cuộc sống của tổ chức” Ông ta
đã dẫn dắt Patagonia với một cam kết về sự bền vững và kỳ vọng công ty sẽ tiếp tục theo đuổi những giá trị này Ở Patagonia, công ty đã sử dụng các vật liệu bông hữu cơ chứ không phải các vật liệu bông có dư lượng chất trừ sâu để làm nên quần áo
Sự hiện diện của những giá trị cốt lõi vững chắc giúp xây dựng sự nhận dạng về tổ
chức, đem đến một sự cảm nhận về đặc trưng của tổ chức từ góc nhìn của nhân viên và các đối tác hữu quan Đặc trưng này là một bộ phận của những gì mà chúng ta gọi là văn hóa tổ chức hoặc hệ thống giá trị thống trị trong tổ chức Văn hóa tổ chức sẽ hỗ trợ sứ
mệnh bằng việc hướng những hành vi của các thành viên tổ chức thực hiện theo một cách phù hợp với các giá trị cốt lõi Thật vậy, khi trang web tìm kiếm ứng viên của Patagonia được mở ra, thông điệp về các giá trị của công ty này rất rõ ràng: “Chúng tôi đặc biệt quan tâm đến những con người cùng chia sẻ tình yêu của chúng tôi với các sản phẩm ngoài trời, sự kiên trì với chất lượng và khát vọng tạo nên sự khác biệt”
Trang 11Hình 3 Ví d ụ về liên kết giữa sứ mệnh của công ty với các đối tượng hữu quan
+Khả năng sinh lời: Hoạt động kinh doanh có lợi nhuận ròng
+ Lành mạnh tài chính: Tích lũy được vốn, suất hoàn vốn dương
+ Hiệu suất về chi phí: Sử dụng tốt nguồn lực để hoạt động với chi phí thấp
Trang 12+ Dịch vụ khách hàng: Đáp ứng nhu cầu khách hàng và duy trì lòng trung thành của khách hàng
+Thị phần: Đạt được một tỷ lệ thị phần đáng kể
+ Tài năng con người: Tuyển mộ và duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cao
+ Chất lượng sản phẩm: Sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ có chất lượng cao
+Đổi mới: Phát triển sản phẩm và quy trình công nghệ mới
+Trách nhiệm xã hội: Đóng góp tích cực cho xã hội
Phân tích SWOT cho t ổ chức và môi trường
Phân tích SWOT cho phép chúng ta nhận dạng những cơ hội và đe dọa từ môi trường cũng như tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh
Điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
Phân tích SWOT bắt đầu với đánh giá có hệ thống về nguồn lực và năng lực của tổ chức
để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của nó Chúng ta có thể xem việc phân tích SWOT như là sự phân tích năng lực của tổ chức giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược Một mục tiêu chủ yếu của phân tích này chính là tìm cách nhận dạng những năng
lực cốt lõi của tổ chức (core competencies) Đây là những năng lực mà do chúng rất
hiếm, tốn nhiều chi phí để bắt chước, hay không thể thay thế được cho nên nó sẽ trở thành nguồn để tạo lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi thể hiện thông qua những bí quyết đặc thù, hay năng lực chuyên môn của con người, sự ưu việt về công nghệ, hay sự độc đáo của hệ thống phân phối…
Mục tiêu của xác định điểm yếu là xác định các nhân tố cản trở thành quả và làm
tổ chức thụt lùi trong công việc hoàn thành đầy đủ các mục tiêu, từ đó có thể thiết lập các
kế hoạch để loại bỏ hay giảm thiểu chúng, hoặc có thể chuyển chúng thành điểm mạnh Các chiến lược lý tưởng sẽ thiết lập trên điểm mạnh và giảm thiểu các tác động tiêu cực
của điểm yếu như: sản phẩm lỗi thời, thiếu vốn, thiếu nhân viên tài năng, công nghệ kém