20 Võ Hu�nh H�nh Ngân ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ HÃY TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI CÓ LIÊN QUAN ĐẾN TỪ “WHAT”, “HOW” VÀ “WHY” TRONG MÔN QUẢN TRỊ HỌC VÀ TRONG CÁC CHƯƠNG 7, 10[.]
Trang 1ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ
HÃY TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI CÓ LIÊN QUAN ĐẾN TỪ
“WHAT”, “HOW” VÀ “WHY” TRONG MÔN QUẢN TRỊ HỌC VÀ TRONG CÁC CHƯƠNG 7, 10, 15, 19 TRONG SÁCH “KỶ NGUYÊN
MỚI CỦA QUẢN TRỊ”
Môn học: Quản trị họcGiảng viên: ThS Nguyễn Hữu Nhuận
Mã lớp học phần: 22C1MAN50200138 Sinh viên: Võ Huỳnh Hạnh Ngân
Khóa - Lớp: K48 - MRC01 MSSV: 31221025834
TP.HCM, ngày tháng 12 năm 2022
Trang 35.1.1 Ý nghĩa của kiểm soát: 33
Trang 4LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị học là một trong những ngành học cung cấp kiến thức cơ bản về quản trị tổchức Đây là ngành khoa học nghiên cứu về các quy tắc, quy luật, phương pháp quản trị,sau đó thực hành, vận dụng vào thực tế để đưa ra hướng giải quyết cho các vấn đề quảntrị trong tổ chức
Quản trị học không chỉ là ngành khoa học mà còn là một nghệ thuật bởi tính đa dạng,phong phú, tính muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế - xã hội
và trong quản trị Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ bản chất của quản trị là tácđộng với con người cùng những nhu cầu hết sức đa dạng phong phú Tính nghệ thuật củaquản trị còn phụ thuộc vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng nhàquản trị, vào cơ may và vận rủi,
Chính vì vậy, để hoàn thành tốt công việc quản trị, một nhà quản trị phải thực hiện nhiềuloại công việc khác nhau, được gọi là các chức năng của quản trị Có nhiều cách phânchia các chức năng quản trị Tuy nhiên, ở tiểu luận này các chức năng quản trị được phân
thành 4 chức năng chính: Hoạch định - Tổ chức - Lãnh đạo - Kiểm soát.
Thông qua tiểu luận này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu câu trả lời của bộ ba câu hỏi “What”
- “How” - “Why” trong bộ môn Quản trị học và trong 4 chương 7, 10, 15, 19 của sách
“Kỷ nguyên mới của quản trị” tương đương với 4 chức năng chính trong quản trị để từ đóhiểu rõ hơn về bộ môn cũng như các công việc mà một nhà quản trị thực sự phải làm
3
Trang 51 BỘ MÔN QUẢN TRỊ HỌC1.1.WHAT:
Quản trị học là môn học cung cấp cho sinh viên kiến thức quản trị cơ bản và tổng quátnhằm giúp sinh viên có được hiểu biết đầy đủ về tổ chức và hoạt động tổ chức bao gồm:những khái niệm cơ bản của quản trị (nguyên tắc quản trị, mô hình quản trị, sử dụng công
cụ quản trị, ra quyết định quản trị, ) , hệ tư tưởng quản trị, kinh nghiệm quản lý doanhnghiệp trong thời kỳ hội nhập và đổi mới
Đây là nền tảng căn bản và quan trọng giúp sinh viên có thể trở thành nhân viên tốt,thành viên tích cực của các nhóm và nhà quản lý thành công Đặc biệt, trong môi trườngcạnh tranh sôi động và đổi mới mạnh mẽ như hiện nay, môn học không chỉ cần thiết trongviệc hình thành nền tảng kiến thức quản trị tổ chức cho người học, mà còn cung cấpnhững kỹ năng mềm và phương pháp xử lý công việc hữu ích Và suy cho đến cùng, sinhviên có thể nâng cao năng lực giải quyết các vấn đề và học cách để đạt được mục tiêunghề nghiệp mình mong đợi
1.2.HOW:
Bộ môn đem lại kiến thức theo từng chương, từng chủ đề, khía cạnh khác nhau nhưnggắn kết với nhau, từ đó có thể bắt gặp nhiều góc nhìn, các phương pháp giảng dạy, kinhnghiệm của những thế hệ đi trước, Tất cả những kiến thức sẽ được lưu lại và truyềnđạt đến thế hệ sau Không những vậy, việc bố trí thời gian hợp lí giữa việc lên lớp và ởnhà sẽ giúp cho sinh viên có một khoảng lặng khi tập trung nghiên cứu về vấn đề mìnhquan tâm, nghiên cứu các tài liệu tham khảo để có thể hiểu rõ thêm về kiến thức nền tảng
đó, đem đến cái nhìn mới cho sinh viên đối với bộ môn cũng như công tác quản trị
Trang 61.3 WHY:
Giúp sinh viên có cái nhìn tổng quát về công việc quản trị, học được cách trở thành mộtnhà quản trị tốt, sẵn sàng thay đổi để thích ứng với một môi trường năng động và biến đổiliên tục như hiện nay
Quản trị học không chỉ là một ngành khoa học mà còn là nghệ thuật khiến cho kiến thứchọc được từ bộ môn vẫn hoàn toàn có thể áp dụng vào những lĩnh vực phi kinh doanhkhác
5
Trang 72 CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU 2.1 WHAT:
2.1.1 Tổng quan về hoạch định và thiết lập mục tiêu:
- Hoạch định là quá trình thiết lập mục tiêu và xác định cách thức tốt nhất để hoànthành mục tiêu đã đặt ra
- Mục tiêu là những mong đợi mà tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thờigian nhất định
- Các cấp độ của kế hoạch và mục tiêu: chiến lược, chiến thuật, tác nghiệp
- Phương pháp thiết lập mục tiêu tác nghiệp:
● Kiểu truyền thống: xác định mục tiêu chung cho toàn bộ tổ chức, sau đó sẽphân bố cho từng bộ phận
○ Ưu điểm: Ít tốn thời gian
○ Nhược điểm: Thụ động và xa rời thực tế
● Kiểu MBO (Management By Objectives): nhà quản trị để mọi thành viêntrong tổ chức tự mình xác định, quản lí và thực hiện mục tiêu
○ Ưu điểm:
■ Mục tiêu của tổ chức và từng cá nhân thống nhất
■ Kích thích tinh thần hăng hái của các thành viên
○ Nhược điểm:
■ Tốn kém thời gian
■ Tính ngắn hạn của các mục tiêu
- Quy trình hoạch định: bao gồm 5 bước cơ bản:
● Phát triển một kế hoạch tổng thể cho tổ chức: xác định sứ mệnh và các mụctiêu chiến lược
● Chuyển hóa kế hoạch thành hành động: xác định các mục tiêu và kế hoạchchiến thuật
○ Phát triển sơ đồ chiến lược để liên kết các mục tiêu
Trang 8○ Thiết lập các kế hoạch tình huống và kịch bản.
○ Xây dựng các đội thu thập và phân tích thông tin về đối thủ cạnhtranh (hay thông tin tình báo)
● Xây dựng các kế hoạch hoạt động để hoàn thành mục tiêu: xác định cácmục tiêu và kế hoạch hoạt động
○ Lựa chọn các công cụ đo lường và các kết quả cần đạt để xác địnhxem mọi việc có diễn ra theo đúng phương hướng hay không
○ Nhận dạng các mục tiêu có thể nới giãn ra cũng như các kế hoạchứng phó với khủng hoảng cần thực hiện
● Triển khai kế hoạch: các công cụ triển khai kế hoạch bao gồm:
○ Quản trị theo mục tiêu
○ Bảng đo lường thực hiện
○ Các kế hoạch đơn dụng (sử dụng một lần)
○ Thực hiện giao quyền cho cấp dưới
● Giám sát và học tập: định kì phân tích kết quả thực hiện các kế hoạch vàthực hiện điều chỉnh khi cần thiết => Khởi đầu trở lại quy trình hoạch định
2.1.2 Thiết lập mục tiêu trong các tổ chức:
- Sứ mệnh của tổ chức là một bản tuyên bố về mục đích của công ty, về các lí docông ty đó ra đời và về phạm vi hoạt động
● Hình thức: sứ mệnh là một bản tuyên bố bền vững về ý định của đơn vị,mang tính tổng quan hơn là những định hướng cụ thể
● Nội dung: 9 yếu tổ cấu thành của bản sứ mệnh của các công ty:
Trang 9○ Triết lý?
○ Tự đánh giá về mình?
○ Mối quan tâm đối với cộng đồng?
○ Mối quan tâm đối với nhân viên?
➔ Bản tuyên bố sứ mệnh là mục đích riêng biệt của từng doanh nghiệp
➔ Sứ mệnh phải là một thông điệp được thiết kế nhằm thể hiện kỳ vọng của tất cảcác đối tác hữu quan về kết quả thực hiện của công ty
- Hướng dẫn các hoạt động của tổ chức vàhoạt động phân bổ nguồn lực để hoànthành mục tiêu chiến lược
Kế hoạch chiến thuật:
- Có thời kì thực hiện ngắn hơn => thườngtrên 1 năm
Kế hoạch điều hành - tác nghiệp:
- Được phát triển ở cấp thấp hơn, xác địnhcác hành động để góp phần hoàn thànhcác mục tiêu chiến thuật và chiến lược
- Mô tả cách thực hiện mục tiêu, là công
cụ điều hành theo ngày và tuần
Trang 10thể đo lường.
- Các cấp chiến lược:
● Chiến lược cấp công ty: những chiến lược hướng tới các mục tiêu cơ bảndài hạn mang tầm ảnh hưởng đến cả công ty Ở cấp độ này, mục tiêu củachiến lược là khả năng phát triển về lâu dài và tạo ra lợi nhuận lớn nhất
● Chiến lược cấp kinh doanh: là chiến lược đề cập đến từng đơn vị kinhdoanh hay một dòng sản phẩm
2.1.3 Hoạch định điều hành/Tác nghiệp:
- Tiêu chuẩn của các mục tiêu có hiệu quả:
● Cụ thể và có tính đo lường được: các mục tiêu nên định lượng, xác định rõràng, không có sự mơ hồ
● Xác định rõ mốc thời gian hoàn thành: phải có thời gian biểu và hạn địnhhoàn thành
● Bao trùm tất cả các lĩnh vực thể hiện kết quả: thiết lập mục tiêu phải dựavào sự lựa chọn cẩn thận và định hướng vào những điều gì cần đạt
● Có tính thách thức những hiện thực: không nên quá khó hoặc quá dễ dàngđạt được
● Liên kết với các phần thưởng: gắn với phần thưởng khác khi hoàn thànhđược mục tiêu
- Quản trị theo mục tiêu (MBO):
9
Trang 11● Thiết lập các mục tiêu trong từng thời kì: tạo ra một sự cam kết vững chắc
- Các kế hoạch đơn dụng và thường trực:
● Kế hoạch đơn dụng (sử dụng một lần): các hoạt động không có tính lặp lại
○ Chương trình: là một kế hoạch toàn diện bao gồm các hoạt động/dựán
○ Dự án: là kế hoạch trong phạm vi hẹp, cụ thể về thời gian, công việc
và con người
○ Ngân sách: là kế hoạch cam kết cung ứng nguồn lực cho dự án haychương trình
● Kế hoạch đa dụng (thường trực): có tính lặp đi lặp lại
○ Chính sách: là những hướng dẫn tổng quát, truyền đạt các nguyêntắc chung cho việc ra quyết định
○ Thủ tục/quy trình: là những hành động cần được thực hiện để hoànthành mục tiêu
○ Quy định/quy tắc: cho biết việc nào phải làm hay không được làmtrong một tình huống nhất định
2.2 HOW:
2.2.1 Hoạch định trong môi trường bất ổn:
2.2.1.1 Hoạch định tình huống:
Trang 12- Khi hoạt động trong môi trường bất ổn cao, đôi khi hoạch định được xem là hànhđộng lãng phí thế nên các nhà quản trị sẽ sử dụng hoạch định tình huống để lêncác kế hoạch có tính thích ứng hơn.
- Hoạch định tình huống xác định những phản ứng doanh nghiệp cần tiến hành khixảy ra tình huống không mong đợi
- Cách tiến hành hoạch định tình huống:
● Nhận dạng các yếu tố quan trọng thuộc về môi trường (thay đổi trong côngnghệ, xã hội, kinh tế, )
● Dự báo một danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau cho các tìnhhuống tác động từ cao đến thấp, đặc biệt là các tình huống xấu
2.2.1.2 Xây dựng kịch bản:
- Là phiên bản mở rộng của hoạch định tình huống
- Thay vì xem xét những yếu tố xảy ra trong quá khứ và suy nghĩ về những gì đanghiện hữu, các nhà quản trị cần tư duy về những gì lẽ ra phải xuất hiện
- Các nhà quản trị không thể dự đoán trước tương lai nhưng họ có thể thực hànhdiễn tập để đối phó với những gì có thể xảy ra
- Các bước tiến hành:
● Sử dụng câu hỏi “Điều gì sẽ xảy ra nếu ?” để tiến hành khởi đầu hoạchđịnh, điều này giúp gia tăng sự thông hiểu nhiều hơn, thậm chí trước khiphác thảo kịch bản
● Tiến hành hoạt động diễn tập cho các kịch bản khác nhau dựa trên dự đoán
về những sự thay đổi của các biến số
● Phát triển các kịch bản, từ đó đưa ra các bức tranh sinh động về những gì sẽxuất hiện trong tương lai và cách thức mà các nhà quản trị sẽ phản ứng vớichúng Thông thường sẽ từ 2-5 kịch bản cho các tình huống từ lạc quan đến
bi quan nhất
2.2.1.3 Quản trị khủng hoảng:
- Mục đích: Ứng phó những sự kiện xảy ra bất ngờ mang tính tàn phá và sẽ hủy hoạicông ty nếu các nhà quản trị không chuẩn bị hành động phản ứng nhanh chóng vàthích hợp
- Hoạch định khủng hoảng sẽ giúp làm giảm thiểu phạm vi ảnh hưởng của các rắcrối
- Có 2 giai đoạn cơ bản của hoạch định khủng hoảng:
● Ngăn ngừa khủng hoảng
11
Trang 13○ Những hoạt động để ngăn khủng hoảng xảy ra và phát hiện nhữngdấu hiệu cảnh báo về khả năng xuất hiện khủng hoảng.
○ Gồm 2 bước quan trọng:
■ Xây dựng mối quan hệ
■ Phát hiện những tín hiệu từ môi trường
■ Phác thảo 1 kế hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết (cần cótính chất chi tiết, được viết thành văn bản trong đó khẳng địnhcác bước cần thực hiện và ai sẽ thực hiện Cần lưu ý xem xétlại thường xuyên, tiến hành thao diễn và cập nhật khi cầnthiết)
■ Thiết lập 1 hệ thống truyền thông có hiệu quả
2.2.2 Các cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định:
- Một cách tiếp cận mới là khuyến khích sự tham gia của mọi người trong tổ chức
và cả các đối tác hữu quan bên ngoài tổ chức tham gia vào quá trình hoạch định
- Khi môi trường ngày càng thay đổi, việc thúc đẩy mạnh mẽ phân quyền trongdoanh nghiệp càng chứng tỏ lợi ích trong hoạch định bằng cách để các chuyên gialàm việc trực tiếp với các nhà quản trị theo tuyến
- Một số công cụ cần thiết trong hoạch định sáng tạo:
2.2.2.1 Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo:
- Là những mục tiêu hợp lý nhưng đầy tham vọng, vượt quá mức khả năng hiện tại
để thúc đẩy mọi người trở nên sáng tạo trong việc tìm ra phương thức hoàn thành
Trang 14- Tuy nhiên, mục tiêu vẫn cần có tính khả thi để tránh tình trạng chán nản và bấtchấp thực hiện hành vi trái đạo đức để hoàn thành mục tiêu.
- Điều này là cần thiết để tránh sự tụt hậu của tổ chức nếu chỉ tập trung vào pháttriển tuần tự, cải tiến sản phẩm, quy trình hay hệ thống theo từng bước
2.2.2.2 Sử dụng các bảng đo lường thực hiện hoạt động:
- Là phương tiện để nhà quản trị cấp cao theo dõi việc thực hiện hoạt động kinhdoanh có đang đi đúng hướng không dựa trên một số tiêu thức đo lường chủ yếu(doanh số từng thị trường mục tiêu, số lượng sản phẩm bị lùi đơn hàng, tỷ lệ cáccuộc gọi đến bộ phận dịch vụ khách hàng, )
- Để phát huy hết sức mạnh của bảng đo lường, cần áp dụng đo lường cho toàn bộcông ty, thậm chí cho các nhà máy hay bộ phận bán hàng để người lao động theodõi, nhận dạng được thất bại và tìm cách đưa hoạt động trở lại đúng hướng
2.2.2.3 Triển khai các đội thu thập thông tin tình báo
- Giúp nhà quản trị có những góc nhìn sáng tỏ và đưa ra quyết định có đầy đủ thôngtin về các mục tiêu cũng như hình thành các kế hoạch tình huống và kịch bản liênquan
- Một đội thu thập thông tin tình báo gồm các nhà quản trị và nhân viên thuộc cácchức năng khác nhau, thường được dẫn dắt bởi các chuyên gia về thông tin cạnhtranh
2.3 WHY:
Giúp người đọc có cái nhìn tổng quát về những công việc cần phải làm của mộtchức năng quan trọng của quản trị - chức năng hoạch định: từ nhận thức đúng về
sứ mạng của tổ chức, phân tích và đánh giá các tình huống có thể xảy ra, dự báo
sự biến động của môi trường hoạt động đến xem xét và đánh giá các nguồn lực vàcân nhắc các giải pháp có thể lựa chọn, xác định được mục tiêu và con đường đạtđược mục tiêu đó
Chương này cũng cung cấp những thông tin thiết thực và các giải pháp, cách thứchoạch định của những người đi trước để từ đó người đọc tích lũy được những kinhnghiệm, mở mang, chủ động, linh hoạt và sáng tạo trong khi thực hiện chức nănghoạch định
13
Downloaded by v?ng v?ng (vuchinhhp9@gmail.com)
Trang 153 CHƯƠNG 10: THIẾT KẾ TỔ CHỨC VÀ THÍCH NGHI 3.1 WHAT:
- Thảo luận những nguyên tắc cơ bản của hoạt động tổ chức và mô tả chi tiết hai cấutrúc tổ chức truyền thống và hiện đại
- Phân tích các điểm mạnh và điểm yếu tương ứng với mỗi cách tiếp cận về cấu trúc
tổ chức
3.1.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức theo chiều dọc:
- Cấu trúc tổ chức là một tập hợp các bộ phận khác nhau được sắp xếp một cáchchính thức với nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, đồng thời xác địnhcác mối quan hệ ngang và dọc giữa các bộ phận nhằm thực hiện mục tiêu của tổchức
● Một tập hợp các nhiệm vụ chính thức được giao cho các cá nhân và các bộphận
● Các quan hệ báo cáo chính thức, bao gồm, tuyến quyền lực, trách nhiệm, sốlượng các cấp và phạm vi kiểm soát của nhà quản trị
● Một hệ thống đảm bảo sự phối hợp có hiệu quả giữa các bộ phận
- Mối quan hệ ngang:
Trang 16- Chuỗi mệnh lệnh: thể hiện một chuỗi quyền lực liên kết các thành viên trong tổchức theo chiều dọc.
● Chuỗi mệnh lệnh được xây dựng dựa trên 2 nguyên tắc:
○ Tính duy nhất của mệnh lệnh: nhân viên chỉ nhận một mệnh lệnhduy nhất từ cấp trên trực tiếp
○ Tính đa hướng: các tuyến quyền lực trong một tổ chức bao quát tất
cả mọi người
● Quyền lực, trách nhiệm và ủy quyền:
○ Quyền lực là thẩm quyền chính thức và hợp pháp của nhà lãnh đạotrong việc ra quyết định
■ 3 đặc trưng của quyền lực:
❖ Được gắn với vị trí
❖ Được phân cấp từ trên xuống
❖ Phải được sự chấp nhận của cấp dưới
○ Trách nhiệm: thể hiện nghĩa vụ trong việc thực hiện một công việcđược phân công => giao quyền phải tương xứng với trách nhiệm
○ Ủy quyền: là quá trình giao quyền và trách nhiệm cho những ngườigiữ vị trí thấp hơn trong cơ cấu cấp bậc của tổ chức
- Quyền lực tuyến và quyền lực tham mưu:
● Các bộ phận theo tuyến thực hiện các công việc nhằm hoàn thành mục tiêucủa tổ chức
● Các bộ phận tham mưu tư vấn cho các bộ phận theo tuyến về các lĩnh vựcnhư marketing, kế toán và nhân lực…
○ Trình độ của người dưới quyền
○ Sự phức tạp của công việc
○ Việc sử dụng các thiết bị trong quản trị
- Tập trung và phân tán quyền lực:
● Các quyết định được thực hiện ở cấp cao: tập trung
15
Downloaded by v?ng v?ng (vuchinhhp9@gmail.com)
Trang 17● Các quyết định được chuyển giao cho cấp thấp hơn trong tổ chức: phi tậptrung.
➔ Các tổ chức có thể áp dụng công nghệ thông tin để vận hành với sự phi tập trunglớn hơn mà vẫn có thể kiểm soát tập trung
3.2 HOW:
3.2.1 Tổ chức phối hợp theo chiều ngang:
Việc sử dụng cơ cấu theo đội và mạng lưới ngày càng tăng do nhiều nhà quản trị
đã nhận ra những hạn chế của cơ cấu tổ chức truyền thống theo chiều dọc trong môitrường biến đổi rất nhanh Tuy nhiên, một cơ cấu tổ chức sẽ chưa hoàn thiện nếu thiếuviệc kết hợp các cơ cấu tổ chức theo chiều ngang và chiều dọc
3.2.1.1 Nhu cầu phối hợp:
- Khi các tổ chức tăng trưởng và phát triển, thì:
● Các vị trí và bộ phận mới sẽ được thêm vào cơ cấu tổ chức => giải quyếtcác nhu cầu mới về môi trường bên ngoài hay chiến lược
● Các nhà quản trị cấp cao cần tìm kiếm một phương thức để liên kết tất cảcác bộ phận lại với nhau => ngoài chuỗi mệnh lệnh thì tổ chức cần cónhững hệ thống xử lý thông tin và truyền thông chúng thông suốt và rộngkhắp giữa những con người thuộc các bộ phận và các cấp khác nhau
- Sư phối hợp: đề cập đến một loại công việc quản trị liên quan đến việc điều chỉnh
và làm đồng bộ tất cả các hoạt động đa dạng giữa các cá nhân và bộ phận khácnhau
- Sự cộng tác: thể hiện một nỗ lực liên kết giữa những con người từ 2 bộ phận trởlên để tạo những hệ quả đáp ứng một mục đích chung hay mục đích được chia sẻ,
và thường những hệ quả này lớn hơn những gì mà một cá nhân hay một bộ phận
có thể đạt được nếu làm việc riêng lẻ một mình
Trang 18● Sự phối hợp (coordination) là một loại công việc quản trị liên quan đếnviệc điều chỉnh và làm đồng bộ tất cả các hoạt động đa dạng giữa các cánhân và bộ phận khác nhau.
● Sự cộng tác (collaboration) là một nỗ lực liên kết giữa hai bộ phận khácnhau trở lên để tạo những hệ quả đáp ứng mục đích chung hay mục đíchđược chia sẻ, thường lớn hơn những gì một cá nhân hay bộ phận có thể đạtđược nếu làm việc riêng lẻ
- Sự hợp tác và phối hợp là rất quan trọng trong tổ chức Tuy nhiên sự nguy hiểmcủa việc phối hợp kém cũng rất đáng lưu ý
3.2.1.2 Lực lượng đặc nhiệm, đội và quản trị theo dự án:
- Lực lượng đặc nhiệm là một đội hay một ủy ban tạm thời được hình thành để giảiquyết một vấn đề liên quan đến nhiều bộ phận Các thành viên của lực lượng đặcnhiệm đại diện cho bộ phận của họ và chia sẻ thông tin để đảm bảo sự phối hợp
- Bên cạnh việc hình thành lực lượng đặc nhiệm, nhiều công ty cũng thành lập cácđội liên chức năng và nhà quản trị theo dự án:
● Các đội này sẽ thúc đẩy sự hợp tác theo chiều ngang và có tính chất tương
tự như lực lượng đặc nhiệm ngoại trừ nó hoạt động liên tục và có thể tồn tạitrong nhiều năm
● Giám đốc dự án (giám đốc sản phẩm, nhà quản trị hợp nhất, giám đốcchương trình, người chủ quy trình) để gia tăng sự phối hợp, là người phốihợp các hoạt động của nhiều bộ phận để hoàn thành một dự án cụ thể Đặctrưng của người đảm nhận vị trí này không phải là thành viên của bất kỳ bộphận nào cần phối hợp trong dự án Giám đốc dự án được bố trí văn phòngriêng biệt bên ngoài các bộ phận chính thức của công ty và có trách nhiệmphối hợp các bộ phận khác để đặt được kết quả mong đợi từ dự án
● Nhiều công ty cũng dùng giám đốc dự án để gia tăng sự phối hợp Giámđốc dự án là người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động của nhiều bộ
17
Downloaded by v?ng v?ng (vuchinhhp9@gmail.com)
Trang 19phận để hoàn thành một dự án cụ thể Đặc trưng nổi bật nhất của giám đốc
dự án là người đảm nhiệm chức vụ này không phải là thành viên của bất kìmột bộ phận nào cần được phối hợp trong dự án
3.2.1.3 Phối hợp các mối quan hệ:
- Là mức độ cao nhất của sự phối hợp theo chiều ngang
● Đề cập đến việc “Truyền thông giải quyết vấn đề có tính chất đúng lúc vàthường xuyên được thực hiện thông qua mối quan hệ của con người về cácmục tiêu kiến thức được chia sẻ và sự tôn trọng lẫn nhau”
● Không phải là một cơ chế để thực hiện cấu trúc tổ chức mà chỉ là một phầncủa tổ chức và văn hoá tổ chức
● Sự phối hợp các mối quan hệ cao, con người chia sẻ thông tin vượt ra khỏiranh giới giữa các bộ phận
● Sự phối hợp được thực hiện thông qua một mạng lưới quan hệ tích cực hiệnhữu thay vì dựa vào vai trò hay cơ chế phối hợp chính thức Người nhânviên phối hợp trực tiếp, liên bộ phận với người khác
➔ Khi sự phối hợp các mối quan hệ ngày càng cao, con người sẽ chia sẻ thông tin vàphối hợp các hoạt động của họ mà không cần sự giám sát chặt chẽ của nhà quản trịhay bất kỳ một cơ chế nào để bảo họ phải làm vậy
3.2.2 Các yếu tố định hình cấu trúc:
Cấu trúc cấp bậc theo chiều dọc tiếp tục phát triển mạnh bởi nó cung cấp một lợiích quan trọng cho các tổ chức Tuy nhiên, trong môi trường ngày nay, một tổ chức cócấu trúc theo chiều dọc cần được cân bằng với cơ chế định hướng theo chiều ngang mạnh
mẽ để đạt kết quả cao nhất