NHẬN THỨC VÀ RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN•Giải thích hai người khác nhau nhìn cùng một sự việc và diễn giải khác nhau như thế nào. •Trình bày 3 nhân tố của quy kết•Giới thiệu những sai lệch trong nhận thức•Trình bày mối liên hệ giữa nhận thức và ra quyết định•Mô tả các bước ra quyết định và ứng dụng vào tổ chức thực tế...
Trang 1W W W P R E N H A L L C O M / R O B B I N S
NHẬN THỨC VÀ
RA QUYẾT ĐỊNH CÁ
NHÂN
Trang 2© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–2
Sau khi học xong chương này chúng ta có thể:
1 Giải thích hai người khác nhau nhìn
cùng một sự việc và diễn giải khác nhau như thế nào
2 Trình bày 3 nhân tố của quy kết
3 Giới thiệu những sai lệch trong
nhận thức
4 Trình bày mối liên hệ giữa nhận
thức và ra quyết định
5 Mô tả các bước ra quyết định và
ứng dụng vào tổ chức thực tế
Trang 3© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–3
Nhận thức là gì và tại sao nhận thức lại quan trọng?
1 Hành vi của con
người dựa trên nhận thức của họ về sự thật là gì, chứ không phải dựa trên
chính sự thật đó
2 Thế giới như
chúng ta nhận thức là một thế giới quan trọng
về cách cư xử
Nhận thức
Nhận thức là một
quá trình qua đó cá
nhân tổ chức sắp
xếp và diễn giải
những ấn tượng
giác quan của mình
để tìm hiểu môi
trường xung quanh
Trang 4© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–4
Các yếu tố mục
tiêu:
-Tiếng động - Sự mới lạ
-Kích thước - Chuyển
động
-Nền tảng - Gần gũi
Các nhân tố tình
nghiệm -Động cơ -Kỳ vọng -Lợi ích
Trang 5© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–5
Nhận thức con người: đánh giá về những người khác
Tính phân biệt: cho thấy các hành vi khác nhau
trong các tình huống khác nhau
Tính đồng nhất: Phản ứng cùng một cách như
những người khác trong cùng một tình huống
Tính kiên định: Phản ứng cùng một cách trong
mọi thời điểm
Lý thuyết quy kết
Lý thuyết quy kết cho
rằng khi cá nhân quan
sát hành vi, họ sẽ cố
gắng xác định hành vi
đó xuất phát từ bên
trong hay bên ngoài
Trang 6© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–6
thường than phiền ở
nhà hàng này (tính kiên định cao)
Cá nhân này cũng thường than phiền ở
những nhà hàng khác này (tính phân biệt thấp)
Cá nhân này than phiền vì họ khó tính
(Nguyên nhân
bên trong)
ở những nhà hàng khác (tính phân biệt cao)
Cá nhân này than phiền vì nhà
hàng quá tệ
(Nguyê
n nhân bên
ngoài)
Chúng ta kết luận rằng…
Cá nhân này
thường than phiền
ở nhà hàng này (tính kiên định cao)
Trang 7© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–7
Những sai lệch trong quy kết
Sai lệch quy kết cơ
bản
Những sai lệch quy
kết cơ bản là khuynh
hướng kỳ vọng dưới
mức ảnh hưởng của
yếu tố bên ngoài và
kỳ vọng vượt mức
ảnh hưởng của các
yếu tố bên trong khi
phán xét hành vi của
những người khác
Trang 8© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–8
Những sai lệch trong quy kết
(tiếp theo)
Thành kiến của
bản thân
Khuynh hướng của
cá nhân quy kết
cho thành công
của mình là nhờ
các yếu tố bên
trong và than phiền
về những thất bại
là do các yếu tố
bên ngoài
Trang 9© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–9
Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác
Nhận thức chọn
lọc
Con người giải thích
những điều họ thấy
dựa trên sự quan
tâm của mình, kiến
thức nền tảng của
mình, kinh nghiệm
và thái độ của
mình
Trang 10© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–10
Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác
Tác động hào quang
Rút ra ấn tượng chung
về một người dựa trên
một đặc tính duy nhất
của người đó
Tác động trái ngược
Đánh giá đặc tính cá
nhân do ảnh hưởng bởi
sự so sánh với những
người khác xếp theo
thứ tự từ cao đến thấp
cho mỗi đặc tính
Trang 11© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–11
Những hạn chế thường gặp khi phán xét người khác
Trang 12© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–12
Ưùng dụng cụ thể trong tổ chức
Phỏng vấn tuyển dụng
– Thành kiến nhận thức ảnh hưởng đến tính chính xác của các nhà phỏng vấn khi đánh giá các ứng cử viên
Kỳ vọng về kết quả công việc
– Tự dự báo về kết quả hoàn thành: kết quả thực hiện công việc cao hay thấp phản ánh nhận thức về kỳ vọng của người lãnh đạo đối với nhân viên.
Đánh giá kết quả thực hiện
– Các đánh giá khen ngợi là nhận thức chủ quan về kết quả thực hiện công việc.
Nỗ lực của nhân viên
– Đánh giá nỗ lực của cá nhân là đánh giá chủ
quan bị giới hạn bởi nhận thức bị bóp méo hay
thành kiến.
Trang 13© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–13
Mối quan hệ giữa nhận thức và
ra quyết định cá nhân
Nhận thức của người ra quyết định
Kết quả sau cùng
Vấn đề
Sự khơng nhất quán giữa vụ
việc ở hiện tại và tình trạng
mong muốn
Quyết định
Sự chọn lựa được quyết
định từ những chọn lựa
Trang 14© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–14
Mô hình ra quyết định hợp lý
Mô hình ra quyết định hợp lý
Mô hình ra quyết định được
trình bày cách các cá nhân
nên cư xử như thế nào để
đạt được kết quả sau cùng cao nhất
Trang 15© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–15
Các bước trong mô hình ra quyết
định hợp lý
(1) Xác định vấn đề
(2) Đề ra tiêu chuẩn quyết định
(3) Đặt trọng số cho mỗi tiêu chuẩn
(4) Phát triển các giải pháp
(5) Đánh giá các giải pháp
(6) Lựa chọn giải pháp tốt nhất
Trang 16© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–16
Các giả định về mô hình ra
quyết định hợp lý
1 Vấn đề rõ ràng
2 Biết được các lựa chọn
3 Thứ tự ưu tiên rõ ràng
4 Những ưu tiên không thay đổi
5 Không bị giới hạn về thời gian
và chi phí
6 Mức thưởng phạt tối đa
Trang 17© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–17
Các quyết định đề ra trong tổ
chức thực tế như thế nào?
Tính hợp lý bị giới hạn
Các cá nhân ra quyết định
xây dựng mô hình đơn giản,
mô hình này rút ra những
điểm quan trọng từ vấn đề,
không tính đến tất cả sự
phức tạp của vấn đề
Ra quyết định bằng
cảm tính
Ra quyết định cảm tính
được hình thành do còn
quá ít kinh nghiệm
Trang 18© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–18
Các quyết định đề ra trong tổ
chức thực tế như thế nào?
(tiếp theo)
Vấn đề được xác định như thế
nào/tại sao
của vấn đề
đến người ra quyết định)
Phát triển giải pháp
giải quyết vấn đề.
giản
Trang 19© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–19
Lựa chọn giải pháp
Tự tìm tòi
Hạn chế trong đánh
giá khi ra quyết
định
Tự tìm tòi dựa trên thông tin có sẵn
Con người có khuynh hướng dựa trên đánh giá của mình theo thông tin có sẵn
Tự tìm tòi dựa trên mẫu đại diện
Đánh giá những điều tương tự xảy
ra cho dù nó không xảy ra
Trang 20© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–20
Lựa chọn giải pháp
Cam kết leo thang
Cam kết cho quyết
định đã ra trước đó
cho dù thông tin
không khả quan
Trang 21© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–21
Mô hình ra quyết định
E X H I B I T 5-5
Phân tích Nhận thức
Trực tiếp Hành
vi
Thấp
Cao
Du ng sai o m ch
ơ à ho
Cách suy nghĩ
Hợp
tính
Trang 22© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–22
Những hạn chế của tổ chức đối
với
người ra quyết định
Đánh giá kết quả thực hiện
chọn hành động.
Hệ thống khen thưởng
những điều tổ chức mong muốn.
Các quy định chính thức
giới hạn sự lựa chọn giải pháp của người ra quyết định.
Hạn chế về thời gian
trong thời hạn cụ thể
Tiền lệ trong quá khứ
quyết định hiện tại.
Trang 23© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–23
Trang 24© 2003 Prentice Hall Inc All rights reserved 5–24
THẢO LUẬN NHÓM
Khi một nhân viên rất có năng lực của công ty có
ý định nộp đơn xin thôi việc Qua lời anh nhân
viên bạn biết được lý do thôi việc là anh ta
không hài lòng về cách làm việc của sếp trực tiếp của mình Nếu là trưởng phòng nhân sự, bạn sẽ giải quyết trường hợp này như thế nào?