BÀI tập NHÓM bộ môn QUẢN TRỊ học

Có sự khác biệt về vai trò quan trọng và ưu tiên thấp trong các doanh nghiệp nhỏ so với đồng nghiệp của họ tại các công ty lớn: Vai trò quan trọng Vai trò xếp hạng ưu tiên thấp Người phá

ĐẠI HỌC UEH TRƯỜNG KINH DOANH KHOA QUẢN TRỊ

BÀI TẬP NHÓM

BỘ MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 10 năm 2022.

8 31211020761 Huỳnh Nhật Kiều Phương 100 %

10 31211025955 Nguyễn Trần Mai Phương 100 %

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

CHƯƠNG 1 2

CHƯƠNG 2 6

CHƯƠNG 3 8

CHƯƠNG 7 13

CHƯƠNG 9 16

CHƯƠNG 10 22

BÀI TẬP PHÂN TÍCH PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 27

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đạihọc Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã đưa môn học Quản trị học vào chươngtrình giảng dạy Đặc biệt, chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên

bộ môn – Thầy Nguyễn Hữu Nhuận đã truyền đạt những kiến thức quý báu chochúng em trong suốt thời gian học tập vừa qua Trong thời gian tham gia lớphọc Quản trị học của thầy, chúng em đã có cơ hội học hỏi và tiếp thu cho mìnhnhiều kiến thức bổ ích Đây chắc chắn sẽ là những kiến thức quý báu, là hànhtrang để chúng em có thể vững bước sau này

Bài báo cáo của nhóm được thầy giao là cơ hội để chúng em có thể kháiquát lại những kiến thức đã học, từ đó có thể tìm hiểu sâu hơn các vấn đề Quảntrị trong doanh nghiệp để rồi đúc kết cho mình những bài học và kinh nghiệm

để có thể áp dụng vào thực tiễn sau này

Mặc dù chúng em đã cố gắng hết sức nhưng chắc chắn bài tiểu luận khó

có thể tránh khỏi những thiếu sót và nhiều chỗ còn chưa chính xác, kính mongthầy xem xét và góp ý để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn Được tiếpxúc và nhận được sự giảng dạy tận tâm của Thầy là một may mắn quá đỗi lớnđối với chúng em Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn Thầy!

CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ BẤT ỔN

1 Quản trị doanh nghiệp nhỏ và các tổ chức phi lợi nhuận

Tầm quan trọng của các doanh nghiệp nhỏ hiện đang gia tăng Nhà quản trị trong các doanh nghiệp nhỏ có khuynh hướng nhấn mạnh theo cách khác nhau về vai trò so với nhà quản trị trong các công ty lớn

Có sự khác biệt về vai trò quan trọng và ưu tiên thấp trong các doanh nghiệp nhỏ so với đồng nghiệp của họ tại các công ty lớn:

Vai trò quan trọng Vai trò xếp hạng ưu tiên thấp

Người phát ngôn: thúc đẩy các

công ty nhỏ, đang tăng trưởng ra

bên ngoài công chúng

Người khởi xướng kinh doanh:

thực hiện hoạt động cải tiến, đổi

mới, hỗ trợ để tổ chức phát triển

các ý tưởng mới và duy trì lợi thế

cạnh tranh

Người lãnh đạo

Người xử lý thông tin

So sánh các tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức kinh doanh:

Tổ chức kinh doanh Tổ chức phi lợi nhuận

Mục tiêu Hướng các hoạt động của

tổ chức đến việc tạo thu

Hướng các nỗ lực của tổchức đến việc tạo ra các

nhập cho công ty tác động xã hội

Doanh số bán hàngDịch vụ cho khách hàng

sử dụngĐảm bảo dòng ngân quỹ

ổn định

Vai trò của các nhà quản trị trong tổ chức phi lợi nhuận:

Cam kết phục vụ khách hàng trong điều kiện nguồn lực hạn chế,tập trung vào việc kiềm giữ chi phí hoạt động của tổ chức trong mức thấp nhất có thể được

Thể hiện hiệu suất sử dụng nguồn lực cao sẽ dễ dàng tìm kiếm thêm các nguồn tài trợ từ sự quyên góp hay từ ngân quỹ của chính phủ

Gia tăng sự minh bạch và trách nhiệm báo cáo

Sự dịch chuyển từ cách tiếp cận quản trị truyền thống sang cách tiếp cận theo năng lực quản trị mới có hiệu quả hơn:

Nguyên tắc quản trị Quản trị truyền thống Quản trị hiện đại

Giám sát công nhân Người kiểm soát Người tạo điều kiện

Thực hiện công việc Giám sát cá nhân Lãnh đạo đội

Quản trị mối quan hệ Xung đột và cạnh tranh Trao đổi và hợp tác

Lãnh đạo Phong cách độc đoán Phân quyền và trao

quyền

Thiết kế Duy trì sự ổn định Việc huy động thực

hiện sự thay đổi

2.1 Giám sát công nhân

Người tạo điều kiện là người hỗ trợ cho nhân viên thực hiện công việc với khả năng cao nhất của họ

Nhà quản trị giúp nhân viên gỡ bỏ rào cản, cung cấp cơ hội học tập, thực hiện phản hồi thông tin và hướng dẫn sự phát triển nghề nghiệp

2.2 Thực hiện công việc

Người lao động trong các tổ chức ngày nay làm việc ở các địa điểm phân tán do đó các nhà quản trị không thể giám sát hành vi một cách liên tục Vì vậy,

kỹ năng lãnh đạo đội là một yêu cầu thiết yếu của nhà quản trị

2.3 Quản trị mối quan hệ

Dựa trên những cuộc đàm thoại đáng tin cậy và sự hợp tác thì quản trị mối quan hệ là yêu cầu cốt lõi cho các hệ quả thành công

CHƯƠNG 2: TƯ DUY QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI TRONG THẾ

GIỚI ĐANG THAY ĐỔI

Tất cả mọi ý tưởng và cách tiếp cận được thảo luận tại các phần trên của chương

2 đến đây sẽ được hợp nhất để hình thành hoạt động quản trị hiện đại

1 Các công cụ quản trị hiện đại

Các nhà quản trị đang phải luôn tìm kiếm các kĩ thuật và cách tiếp cận mới để có thể đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và các yêu cầu của môi

trường Các nhà quản trị có nhiều quan tâm đến các khái niệm quản trị mang

tính thời đại: Kinh doanh điện tử; Sự trợ giúp, giúp đỡ; Quản trị mối quan hệ khách hàng; Tổ chức ảo; Trao quyền cho người lao động; Tái cấu trúc

Các nhà quản trị có khuynh hướng tìm kiếm những ý tưởng mới nhằmgiúp họ đối phó trong suốt những giai đoạn khó khăn như: tình hình kinh tế, bất

ổn thị trường chứng khoán, chiến tranh và chủ nghĩa khủng bố, các cuộc khủnghoảng,

Đòi hỏi các nhà quản trị cấp cao phải tìm kiếm một công cụ quản trị giúp

họ đạt được những kết quả lớn nhất

2 Quản trị nơi làm việc theo định hướng công nghệ

Hai công cụ quản trị nổi tiếng sử dụng nhiều nhất là: quản trị mối quan hệkhách hàng (CRM) và quản trị chuỗi cung ứng (SCM) Và nổi lên gần đây nhất

là các chương trình truyền thông xã hội

2.1 Các chương trình truyền thông xã hội

Được sử dụng với tốc độ tăng trưởng nhanh, có tầm quan trọng lớn

Tương tác bằng điện tử với người lao động, khách hàng, các đối tác hợp tác

và các đối tác hữu quan khác

Gồm các trang mạng cộng đồng trực tuyến của công ty, các trang mạngtruyền thông xã hội, các tiểu nhật kí cá nhân, các diễn đàn trực tuyến côngty

Một cách sử dụng khác từ những chương trình mạng xã hội bao gồm việc tạonên sự nhận thức về sản phẩm và dịch vụ của công ty, chia sẻ ý tưởng và tìmkiếm thông tin phản hồi từ khách hàng và các đối tác hợp tác, tăng cườngmối quan hệ với người lao động và bán hàng

2.2 Quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM)

Sử dụng công nghệ thông tin hiện đại nhất để giữ mối quan hệ mật thiết vớikhách hàng và thực hiện việc thu thập cũng như quản trị một lượng lớn dữliệu khách hàng

Giúp nhà quản trị có sự chính xác hơn khi bố trí nhân viên phục vụ, cải thiệnthiết kế sản phẩm và marketing Từ đó có thể đáp ứng những thay đổi trongnhu cầu khách hàng

2.3 Quản trị chuỗi cung ứng (SCM)

Quản trị mối quan hệ giữa các nhà tổ chức với các nhà cung ứng từ khâumua hàng, vận chuyển, tiếp nhận và tồn kho

Một chuỗi cung ứng là một hệ thống mạng lưới của nhiều đơn vị kinh doanh

và các cá nhân khác biệt nhau được được kết nối thông qua dòng lưu chuyểncủa sản phẩm và dịch vụ

CHƯƠNG 3: VĂN HÓA CÔNG TY VÀ MÔI TRƯỜNG

Định hình văn hóa công ty để đáp ứng sự đổi mới

1 Quản trị nền văn hóa có năng suất cao

Văn hóa là yếu tố giúp các tổ chức có năng suất làm việc vượt trội so vớivới phần đông tổ chức khác Văn hóa là kết quả được tích lũy từ những điềunhân viên làm và cách họ làm điều đó – yếu tố quyết định năng suất làm việccủa một tổ chức

Nếu nền tảng văn hóa là điều đặc biệt quan trọng, vậy thì làm thế nào tạonền tảng văn hóa đem đến năng suất cao nhất có thể? Không có công thứcchung phù hợp với tất cả doanh nghiệp, tuy nhiên, dựa theo kinh nghiệm và kếtquả nghiên cứu, có sáu yếu tố cơ bản giúp các doanh nghiệp đạt được điều này:

Xác định những hành vi cần thay đổi nhằm nâng cao hiệu suất kinhdoanh: Truyền đạt các hành vi này một cách rõ ràng để đội ngũ định hướng rõ

họ cần điều chỉnh bản thân như thế nào trong thực tế Điều này nhằm huy động

sự thay đổi ở mọi người và là một cách giám sát tiến trình thay đổi văn hóa Nênđiều chỉnh những hành vi này theo nhu cầu và bối cảnh kinh doanh của từngdoanh nghiệp vì mỗi tổ chức đều có cơ cấu khác nhau

Tìm hiểu những nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tư duy và điều chỉnh lạichúng: Cách con người tư duy về “việc có thể làm” và “việc nên làm” và dẫnđến hình thành hành vi tại nơi làm việc Trong khi những thái độ đó thường bắtnguồn từ công việc, thì nơi làm việc có ảnh hưởng sâu sắc đến việc hình thànhniềm tin và giá trị - nền tảng cho cách thức con người tiếp cận công việc của họ

Từ cách tiến hành phương thức đánh giá năng suất, cho đến cách thức tiến hànhcác cuộc họp là tín hiệu về “cách đúng đắn” trong suy nghĩ và hành xử Để hình

thành hành vi mới, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt các tín hiệu họ gửi đi vàtìm ra nguyên nguồn gốc tư duy mà họ tạo ra Sau đó, họ có thể điều chỉnh vàgiải quyết những suy nghĩ tiềm ẩn đó để đạt được những hành vi mới.

Lắp đặt sáng kiến kinh doanh chính vào bộ máy doanh nghiệp để mô hìnhhóa vai trò và củng cố nền tảng văn hóa mong muốn: Nhân viên tiếp nhận lấytín hiệu của họ về các giá trị của tổ chức từ lãnh đạo của mình Để thay đổi vănhóa, hãy chú ý đến các hành vi và tư duy có khả năng mang lại giá trị kinhdoanh cao nhất Nếu các hành vi và thái độ mong muốn mang lại giá trị, chúng

sẽ tạo ra lực hút từ tính trong tổ chức, khiến các nhà lãnh đạo tìm cách đẩynhanh đà phát triển thành công của nó

Điều chỉnh công việc để giúp nhân viên trải nghiệm xuyên suốt: Bốn đònbẩy thay đổi tư duy và hành vi: chia sẻ một câu chuyện thay đổi hấp dẫn; môhình vai trò lãnh đạo; kỹ năng xây dựng; và thay đổi chính thức cho các quytrình, hệ thống và ưu đãi Thực hiện một chương trình trong đó mỗi đòn bẩyhoạt động hài hòa tạo với nhau trở thành một trải nghiệm mạch lạc cho nhânviên Điều này giảm thiểu sự nhầm lẫn và đẩy nhanh quá trình chuyển đổi sangmột nền văn hóa mới

Tạo cơ hội cho các cá nhân vượt qua rào cản bản thân hướng đến sự thayđổi: Để các tổ chức thay đổi, mọi người phải thay đổi Nhưng điều đó không hề

dễ dàng, vì con người đều sở hữu một mức độ sẵn sàng và khả năng thay đổikhác nhau Thiết kế một phương pháp cho phép các cá nhân nhận ra điều gì thúcđẩy hành vi của họ, từ đó đưa ra lựa chọn có ý thức về cách thay đổi chúng

Dẫn dắt cuộc hành trình nghiêm ngặt và lấy nhân viên làm trung tâm: lờikêu gọi thay đổi văn hóa thường chỉ được chuyển từ cấp cao nhất của một tổchức xuống qua các cấp bậc Thay vì thế, hãy tiếp nhận “cái nhìn của nhânviên” khi muốn tạo ra sự nỗ lực thay đổi

Chúng ta thường thấy văn hóa được coi là một dự án phụ, không có sựnghiêm túc tương xứng so với một sáng kiến kinh doanh lớn Nghiên cứu chothấy các tổ chức có văn hóa năng suất cao hơn tạo ra lợi nhuận gấp 3 lần chocác cổ đông Đó là lý do tại sao các tổ chức nên đặt văn hóa là ưu tiên hàng đầu.Đây là một trong những điều thiết yếu nhất dẫn đến kinh doanh hiệu quả

2 Lãnh đạo văn hóa

Nhà lãnh đạo đóng một vai trò chủ chốt và quyết định đến văn hóa củamột doanh nghiệp Có thể nói một nhà lãnh đạo không chỉ đưa ra các chiến lượckinh doanh, dẫn đầu một tổ chức mà còn tác động đến văn hóa làm việc củanhân viên của mình Để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tốt giúp nhân viênlàm việc hiệu quả và phát triển bền vững công ty, các nhà lãnh đạo cần:

2.1 Đề ra những chiến lược, kế hoạch phát triển cụ thể

Định hướng giúp công ty dự đoán trước những kế hoạch phải làm, nhữngthay đổi sẽ diễn ra để nhân viên có thể thích nghi nhanh chóng Khi vạch ra kếhoạch người lãnh đạo cần đặt ra mục tiêu, giá trị và những niềm tin mà nhânviên sẽ đạt được khi hoàn thành kế hoạch đề ra

Vai trò của những người lãnh đạo công ty không chỉ dừng ở đưa ra kếhoạch chiến lược mà còn ở việc trao đổi với nhân viên đồng thời thay đổi suynghĩ của họ, hướng đến những điều tích cực nhằm thực hiện được những camkết hướng phát triển của công ty

2.2 Quy chế khen thưởng rõ ràng, minh bạch

Một nhà lãnh đạo tốt sẽ ghi nhận rõ sự nỗ lực của nhân viên khi họ luôn

cố gắng hoàn thành mục tiêu đúng thời hạn và đây là điều mà bất kỳ nhân viênnào cũng mong muốn nhận được

Tuy nhiên , có nhiều doanh nghiệp muốn giữ chân nhân tài chỉ dựa vàocam kết doanh nghiệp mà quên đi lợi ích của nhân viên, đây thực sự là một

nước đi sai làm Việc khen thưởng không minh bạch và rõ ràng như một condao hai lưới hủy hoại uy tín của công ty và bào mòn tài năng của nhân viên tốt.

Khen thưởng đối với nhân viên bao gồm cả về vật chất như tiền bạc, quàtặng mà còn thể hiện ở tinh thần, sự công nhận và khen ngợi từ nhà quản lý sẽthực sự là những điều khích lệ to lớn với mỗi cá nhân thậm chí giá trị hơn cảkhen thưởng về vật chất

2.3 Luôn tạo môi trường làm việc thân thiện sáng tạo

Người lãnh đạo không chỉ nắm quyền chính trong việc quyết định hướng

đi của công ty mà còn tác động đến môi trường làm việc Việc họ tạo ra mộtmôi trường làm việc cởi mở, hòa đồng nơi mà mọi người có thể bày tỏ đượcquan điểm chính đáng của mình và được đánh giá và xem xét một cách côngbằng, sẽ giúp cho công ty đào tạo được những nhân tố tiềm năng và phát triểncông ty bền vững

Hậu quả của việc bỏ lỡ, không cân nhắc ý kiến và quan điểm của nhânviên sẽ gây ra sự bất mãn trong nội bộ nhân viên, từ đó gây ra những hậu quả tolớn đến công ty Họ sẽ không làm việc một cách nhiệt huyết, không cố gắngvươn lên học hỏi, không đòi hỏi sự công nhận từ các nhà lãnh đạo nữa Điềunày tạo ra sự ngăn cản và vô tình phá hủy tinh thần làm việc tích cực của nhânviên và cũng âm thầm phá hủy công ty

2.4 Đề cao tinh thần đoàn kết, tinh thần tập thể lành mạnh

Nhà lãnh đạo phải luôn giúp đỡ các nhân viên của mình hòa động vớinhau thì khi làm việc chung sẽ dễ thống nhất quan điểm và tránh bất đồng quanđiểm Bên cạnh đó, theo thống kê phần lớn việc một nhân viên quyết định làmviệc lâu dài với công ty cũng được quyết định bởi bạn bè và đồng nghiệp của họtrong ty Vì vậy các nhà quản lý, nhà điều hành luôn tạo những mắt xích giữacác nhân viên với nhau, vừa thúc đẩy môi trường làm việc vừa tạo động lực

2.5 Luôn có trách nhiệm trong công việc

Là một tấm gương trong công việc, các nhà lãnh đạo phải điều chỉnhhành vi của mình ở mức phù hợp nhất Dám chấp nhận thử thách và nắm bắt cơhội kịp thời tạo nhiều bài học quý giá cho nhân viên Tinh thần trách nhiệm vàthái độ tích cực ở mỗi nhà lãnh đạo luôn là thứ tiên quyết dẫn dắt một công ty đilên và làm hình mẫu cho các nhân viên đi theo

CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH VÀ THIẾT LẬP MỤC TIÊU

1 Hoạch định trong môi trường bất ổn

Ba cách tiếp cận được sử dụng để giúp cho tổ chức có thể phòng chốngnhững sự kiện bất ngờ, thậm chí không thể tưởng tượng được của môi trườngbao gồm: hoạch định tình huống, xây dựng kịch bản và quản trị khủng hoảng

Trong trường hợp đó, các nhà quản trị có thể phát triển các phương ántương lai đa dạng để hình thành các kế hoạch có tính thích ứng hơn => Nhàquản trị dự báo một danh mục các phản ứng có thể thay thế lẫn nhau cho cáctình huống, đặc biệt là các tình huống xấu

1.2 Xây dựng kịch bản

Một phiên bản mở rộng của hoạch định tình huống là một kĩ thuật dự báođược gọi là xây dựng kịch bản

Xem xét các xu hướng hiện tại và các khả năng mang tính không liên tục

có thể hình dung trước trong tương lai Buộc các quản trị tiến hành hoạt độngdiễn tập cho các kịch bản khác nhau, nhà quản trị sẽ phác thảo từ 2 đến 5 kịchbản, và xem xét chúng trong bối cảnh từ lạc quan cho đến bi quan

1.3 Quản trị khủng hoảng

Nhằm ứng phó với những sự kiện không mong đợi xuất hiện một cách bấtngờ mang tính tàn phá, chúng sẽ hủy hoại công ty nếu không chuẩn bị một hànhđộng phản ứng nhanh chóng và hợp lí, giảm thiểu phạm vi ảnh hưởng của cácrắc rối.

Mặc dù tính chất của các cuộc khủng hoảng là khác nhau, nhưng một bản

kế hoạch có sự phối hợp và được suy tính cẩn thận có thể được sử dụng để giảiquyết cho bất kì một thảm hoạ nào

Ngăn ngừa khủng hoảng: gồm những hoạt động được thực hiện bởi nhà

quản trị để ngăn ngừa khủng hoảng xảy ra và phát hiện những dấu hiệu cảnhbáo về khả năng xuất hiện khủng hoảng, bước quan trọng trong giai đoạn này làxây dựng mối quan hệ mở và đáng tin cậy với những đối tác hữu quan thenchốt

Chuẩn bị khủng hoảng: hoạch định các hành động cần làm để xử lý

khủng hoảng khi nó xuất hiện Bao gồm 3 bước:

Bước 1: Hình thành một đội quản trị khủng hoảng và cử người phát ngôn chính thức.

Bước 2: Phác thảo một kế hoạch quản trị khủng hoảng chi tiết.

Bước 3: Thiết lập một hệ thống truyền thông có hiệu quả.

2 Các cách tiếp cận sáng tạo khi hoạch định

Trong môi trường kinh doanh có tính phức tạp và cạnh tranh, hoạch địnhđang trở nên sinh động hơn khi người lao động tham gia vào quá trình thiết lậpcác mục tiêu và xác định những phương tiện để đạt chúng Sau đây là một sốcông cụ cần thiết trong hoạch định sáng tạo:

2.1 Thiết lập các mục tiêu có tính mở rộng để đạt sự tuyệt hảo