Lý thuyết môn QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CÓ CHỌN LỌC (được chắt lọc để ôn thi tiện nhất) CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1 1 KHÁI NIỆM, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1 1 1.
Trang 1CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC1.1 KHÁI NIỆM, ĐỐI TƯỢNG, MỤC TIÊU VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của Quản trị tổ chức thì
QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soátcác hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt đượccác mục tiêu của tổ chức
Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việctuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiệnnghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó
1.1.2 Đối tượng
Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán
bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như côngviệc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức
1.1.3 Mục tiêu
1.1.4 Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực
Thực chất của QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộmột tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác,QTNL chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện côngviệc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức vàgiúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường
Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những
lý do sau:
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồntại và phát triển thì vấn đề quan tâm hàng đầu tìm đúng người phù hợp để giaođúng việc, đúng cương vị
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộccác nhà quản trị phải quan tâm hàng đầu về việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo,điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu
1.2 CHỨC NĂNG VÀ TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.2.1 Chức năng của quản trị nhân lực
1.2.1.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viênvới các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp
Trang 2Nhóm chức năng thu hút thường có các hoạt động: dự báo và hoạch địnhnguồn nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn, trắc nghiệm; thu thập, lưu giữ
và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp
1.2.1.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảmbảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ cần thiết
1.2.1.3 Nhóm các chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viênnhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanhnghiệp
1.2.2 Triết lý quản trị nhân lực
Triết lý QTNL là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấp cao về
cách thức quản lý con người trong tổ chức
Nếu điểm lại trong lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm con người là độngvật biết nói ở thời kỳ nô lệ, thì còn có các quan niệm sau:
- Thứ nhất, “Con người được coi như là một loại công cụ lao động” (Đại diện làF.W.Taylor)
- Thứ hai, “Con người muốn được cư xử như những con người” (Đại diện làElton Mayo)
- Thứ ba, “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho pháttriển”
Tương ứng với ba quan niệm về con người lao động có 3 mô hình quản lýcon người:
- Mô hình cổ điển
- Mô hình các quan hệ con người
- Mô hình các tiềm năng con người
Cũng có 3 thuyết:
- Thuyết X
- Thuyết Y
- Thuyết Z
Cách nhìn nhận đánh giá về con người
- Người lao động sungsướng là chìa khóa dẫntới năng suất cao
Trang 3Phương pháp quản lý
- Người quản lý cần phải
kiểm tra, giám sát chặt
- Có quan hệ hiểu biết
và thông cảm lẫn nhaugiữa cấp trên và cấpdưới
- Người quản lý quantâm và lo lắng cho nhânviên của mình như cha
mẹ lo lắng cho con cái
- Tạo điều kiện để họchành, phân chia quyềnlợi thích đáng, côngbằng, thăng tiến cho cấpdưới khi đủ điều kiện
Tác động tới nhân viên
- Làm cho người lao
do đó họ càng có tráchnhiệm
- Tự nguyện, tự giác làmviệc, tận dụng khai tháctiềm năng của mình
- Tin tưởng, trung thành
và dồn hết tâm lực vàocông việc
- Đôi khi ỷ lại, thụ động
và trông chờ
Và cũng có 3 trường phái:
- Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học)
- Trường phái tâm lý xã hội (trường phái các quan hệ con người)
- Trường phái QTNL hiện đại (trường phái nguồn nhân lực)
1.2.2.1 Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học)
Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái cổ điển:
Trang 4- Thống nhất chỉ huy và điều khiển: Một người cấp dưới chỉ nhận mệnh lệnh củamột người thủ trưởng (chef).
- Phân công lao động và chuyên môn hóa chức năng
- Thực hiện phân chia những người trong doanh nghiệp ra làm hai bộ phận
- Tập trung quyền lực
- Tìm mọi biện pháp đạt được tính vô ngã
- Tiêu chuẩn hóa và thống nhất các thủ tục
- Thiết lập trật tự và kỷ luật nghiêm ngặt trong sản xuất
- Lợi ích bộ phận phụ thuộc vào lợi ích chung
- Công bằng, không thiên vị, khước từ mọi đặc quyền, đặc lợi
- Phân tích hợp lý, khoa học mọi công việc
- Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia
Ưu điểm:
- Đã đưa ra sự phân tích khoa học, tỉ mỉ mọi công việc
- Phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện cho từng người thực hiện các phươngpháp lao động khoa học
- Ấn định các mức lao động, các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Thiết lập trật tự, một kỷ luật lao động nghiêm ngặt trong sản xuất…
Nhược điểm:
- Không tin vào con người và đánh giá thấp con người
- Phải kiểm tra từng giây, từng phút
- Buộc con người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chỗchóng suy nhược cơ thể, giảm khả năng làm việc
1.2.2.2 Trường phái tâm lý - xã hội học
Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái tâm lý xã hội:
- Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới
- Tìm kiếm sự tham gia, đóng góp của mọi nhân viên cấp dưới vào công việcchung
- Đánh giá cao vai trò động viên của người quản lý, điều khiển
- Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng tin cậy lẫn nhau hơn là dựa trênquyền lực
- Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra
- Phát triển công việc theo tổ, đội
- Tạo ra bầu không khí tâm lý tốt đẹp trong lao động
- Chú trọng thông tin cho mọi người, đồng thời nhà quản lý phải liên lạc thườngxuyên với từng người
- Tạo ra sự gắn bó, hưởng ứng, đồng cảm giữa người với người
Trang 5- Cần chú ý tới dư luận, đến các luồng tin tức trao đổi giữa những con ngườitrong doanh nghiệp
- Đào tạo các nhà tâm lý học lao động
- Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động
1.2.2.3 Trường phái hiện đại
Một số nguyên tắc quản lý con người của trường phái hiện đại:
- Cách tiếp cận hệ thống
- Các bộ phận bên trong tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất, gắnkết như một
- Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển
- Tìm cách cải thiện các điều kiện lao động và chất lượng cuộc sống của ngườilao động
- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động
- Giải quyết các vấn đề về kinh tế, về kỹ thuật trong doanh nghiệp không đượctách rời các vấn đề xã hội
- Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, đặcbiệt chú ý đến bộ phận tích cực
- Nhà quản lý phải có chiến lược, có đầu óc tổ chức…
Người ta thấy:
- Họ coi con người như “một hệ thống mở, phức tạp và độc lập”
1.3 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC LÀ MỘT KHOA HỌC VÀ LÀ MỘT NGHỆ THUẬT
1.4 ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐỐI VỚI QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.4.1 Môi trường bên ngoài:
Gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế - chính trị, dân số và lực lượng laođộng trong xã hội, các điều kiện văn hóa - xã hội chung của đất nước, pháp luật,khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàng, đối chủ cạnh tranh
1.4.2 Môi trường bên trong:
Gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức chính sáchchiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn vị
1.6 NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.7 SỰ PHÂN CHIA TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
1.7.1 Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực giữa bộ phận chức năng và những người quản lý khác
Trang 6Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trước hết thuộc về những người quản
lý và lãnh đạo ở các cấp, các bộ phận trong tổ chức
1.7.2 Vai trò và quyền hạn của bộ phận chức năng về nguồn nhân lực
Thông thường, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực thực hiện ba vai tròsau đây:
- Vai trò tư vấn
- Vai trò phục vụ
- Vai trò kiểm tra
Trong tổ chức, thường phân biệt ba loại quyền hạn:
- Quyền hạn trực tuyến
- Quyền hạn tham mưu: Thể hiện ở quyền tham dự các cuộc họp bàn về cácphương án phát triển, cải tổ tổ chức có liên quan tới nguồn nhân lực; quyền phátbiểu, giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ quản lý
và lãnh đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực
- Quyền hạn chức năng: Thể hiện ở quyền nhận, thu thập các tài liệu, thông tin
từ các bộ phận khác trong tổ chức
1.7.3 Quy mô cơ cấu của bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Quy mô và cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức được quyếtđịnh tùy thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra quyếtđịnh tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thứcthực hiện chúng Do đó, tùy thuộc vào quy mô của tổ chức và các yếu tố thuộcđiều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: đặc điểm công việc và sự phứctạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý nhân lực; quan hệ sở hữucủa tổ chức và các quan hệ giữa công nhân với lãnh đạo và công đoàn…
Bộ phận quản lý nhân lực được thành lập phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếusau đây:
- Yêu cầu cân đối: Cân đối về số người thực hiện, cơ sở vật chất, tiền vốn đượcphân bổ trong tương quan với khối lượng công việc phải thực hiện và sự đónggóp vào các mục tiêu của tổ chức cũng như trong tương quan với các bộ phậnchức năng khác
- Yêu cầu linh hoạt
Ở các doanh nghiệp nước ta, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực thườngđược thành lập thành một phòng, một ban độc lập với các tên gọi khác nhau nhưphòng hay ban “tổ chức lao động”, “tổ chức cán bộ” “lao động - tiền lương”hoặc sáp nhập với các chức năng quản trị hành chính thành phòng “tổ chức -hành chính”, “hành chính tổng hợp”
Trang 71.8 NHỮNG ĐÒI HỎI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ
1.8.1 Đối với việc làm và điều kiện làm việc:
Một người công nhân cần các điểm sau đây:
- Một việc làm an toàn
- Một việc làm không buồn chán
- Một việc làm mà công nhân sử dụng được các kỹ năng thủ đắc của mình
- Một khung cảnh làm việc thích hợp
- Giờ làm việc hợp lý
- Việc tuyển dụng ổn định
1.8.2 Các quyền lợi cá nhân
Công nhân đòi hỏi được các quyền lợi sau đây:
- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người
- Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết
- Được dưới quyền điều khiển của cấp trên, là người có khả năng làm việc vớingười khác - nghĩa là cấp trên phải biết giao tế nhân sự
- Được cấp trên lắng nghe
- Được quyền tham dự vào các quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến mình
- Được biết cấp trên trông đợi điều gì qua việc hoàn thành công tác của mình
- Việc đánh giá thành tích công tác phải dựa trên cơ sở khách quan
- Không có vấn đề đặc quyền đặc lợi và thiên vị
- Các quỹ phúc lợi hợp lý
- Được trả lương theo mức đóng góp của mình cho công ty xí nghiệp
1.8.3 Cơ hội thăng tiến
- Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới
- Cơ hội được thăng thưởng bình đẳng
- Cơ hội được có các chương trình đào tạo và phát triển
- Được cấp trên nhận biết các thành tích quá khứ
- Cơ hội cải thiện cuộc sống
- Một công việc có tương lai
Trang 8CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC2.1 CÔNG VIỆC VÀ NHỮNG KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
Công việc: Gồm một tập hợp tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một
người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một
số người lao động
Nhiệm vụ: Biểu thị từng hoạt động riêng biệt với tính mục đích cụ thể mà
mỗi người lao động phải thực hiện
2.2 KHÁI NIỆM, BẢN CHẤT VÀ Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
2.2.1 Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách
có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong
tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc
Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần phải thu thập các loạithông tin sau:
- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cầnthực hiện thuộc công việc
- Thông tin về máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng vàcác phương tiện hỗ trợ công việc
- Thông tin về các điều kiện làm việc như điều kiện về vệ sinh, an toàn laođộng…
- Thông tin về các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện công việc nhưcác khả năng và kỹ năng cần phải có, các kiến thức, các hiểu biết và kinhnghiệm làm việc cần thiết
2.2.2 Ý nghĩa
Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp
mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh
giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.2.3 Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ,
trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc
cụ thể
2.2.3.1 Phần xác định công việc
2.2.3.2 Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc
2.2.3.3 Các điều kiện làm việc
Trang 9Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, và nên sử dụng các động từhành động có tính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụchính.
2.3 VAI TRÒ CỦA PHÒNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ TIẾN TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Phòng nguồn nhân lực thường có nhiệm vụ:
- Xác định mục đích của phân tích công việc; kế hoạch hóa và điều phối toàn bộcác hệ thống, các quá trình có liên quan; xác định các bước tiến hành phân tíchcông việc
- Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thậpthông tin
- Tổ chức lực lượng cán bộ được thu hút vào phân tích công việc
Quá trình phân tích công việc gồm bốn bước như sau:
- Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích
- Bước 2: Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin
- Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin
- Bước 4: Sử dụng thông tin
2.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN TRONG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
Cán bộ phân tích công việc có thể sử dụng một hoặc kết hợp một vàiphương pháp trong số các phương pháp sau đây: quan sát, nhật ký công việc,phỏng vấn, bản câu hỏi điều tra, hỏi ý kiến chuyên gia
2.4.1 Quan sát
Hội chứng Hawthone: khi biết mình đang được quan sát, nhân viên có thểlàm việc với phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác với khi thực hiệncông việc trong những lúc bình thường
2.4.2 Nhật ký công việc (Tự ghi chép)
Nhật ký công việc là phương pháp trong đó người lao động tự ghi chép lạicác hoạt động của mình để thực hiện công việc và kết quả hoàn thành nhiệm vụ.Nhược điểm của phương pháp này là độ chính xác của thông tin cũng bịhạn chế vì không phải lúc nào người lao động cũng hiểu đúng những gì họ đangthực hiện
2.4.3 Phỏng vấn
Phỏng vấn theo mẫu thống nhất giúp ta so sánh được các câu trả lời củanhững người lao động khác nhau về cùng một công việc và có thể tìm hiểu sâu
về công việc nhưng tốn nhiều thời gian
2.4.4 Sử dụng các bảng câu hỏi được thiết kế sẵn
Trang 10Ưu điểm của phương pháp này là các thông tin thu thập được về bản chất
đã được lượng hóa và có thể dễ dàng cập nhật khi các công việc thay đổi
2.4.5 Hội thảo chuyên gia
Lựa chọn phương pháp nào?
Để lựa chọn phương pháp thu thập thông tin thích hợp thì nên căn cứ vào:
- Mục đích phân tích công việc
- Bản chất công việc được phân tích
- Đặc điểm người thực hiện công việc
- Ngân quỹ và thời gian
- Ưu nhược điểm của từng phương pháp
- Lập một bảng tóm tắt về các phương pháp phân tích công việc, cho một vài ví
dụ đối với mỗi phương pháp
2.5 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Ở VIỆT NAM
2.6 THIẾT KẾ CÔNG VIỆC
2.6.1 Khái niệm và nội dung thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ
thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điềukiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó
2.6.2 Các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc
Việc lựa chọn kiểu thiết kế công việc tùy thuộc vào trạng thái hiện tại củacác biến số sau:
- Tính thông lệ của công việc
- Dòng công việc trong tổ chức
- Chất lượng cuộc sống lao động
- Khả năng của người lao động
- Tính chất của môi trường
2.6.3 Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân
2.6.3.1 Chuyên môn hóa công việc
2.6.3.2 Luân chuyển công việc
Là phương pháp thiết kế công việc trong đó người lao động thực hiện một
số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau
2.6.3.3 Mở rộng công việc
Là phương pháp thiết kế công việc bằng cách tăng thêm số lượng cácnhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc
2.6.3.4 Làm giàu công việc
2.6.3.5 Các phương pháp thiết kế công việc theo nhóm
Trang 11CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC3.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 3.1.1 Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt độngđảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năngphù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
3.1.2 Vai trò
Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lượcnguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức
- Hoạch định nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sảnxuất kinh doanh của tổ chức
Hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồnnhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực
3.1.3 Chiến lược nhân lực và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
3.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
3.3 DỰ BÁO CẦU NHÂN LỰC
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành sốlượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời
kỳ nhất định
Các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu; mức sảnlượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch; số loại sản phẩm và dịch vụ mới; cơcấu tổ chức
3.3.1 Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn
Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phântích nhiệm vụ/ phân tích khối lượng công việc
- Bước 3: Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗiloại công việc, mỗi loại sản phẩm Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lựccủa tổ chức trong năm tới
Trang 123.3.1.1 Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí
Theo phương pháp này, xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới (năm kếhoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoànthành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kếhoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch, hệ sốtăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
- D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)
- : Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)𝑡
- n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch
3.3.1.2 Phương pháp tính theo năng suất lao động
Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tổng sản lượng năm kế hoạch(hiện vật và giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kếhoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức
𝐷 = 𝑊𝑄Trong đó:
- D: Cầu lao động năm kế hoạch
- Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
- W: Năng suất lao động bình quân của một lao động năm kế hoạch
3.3.1.3 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/ nhiệm vụ mà một người phảiđảm nhận
Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên thích hợp để dự báo cầu nhânlực năm kế hoạch của các tổ chức thuộc ngành giáo dục, y tế, phục vụ…
3.3.2 Dự báo cầu nhân lực dài hạn
3.3.2.1 Phương pháp dự báo cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị
Ưu điểm của phương pháp này là người quản lý ở từng bộ phận, đơn vịtrong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối
Trang 13lượng công việc, mà đơn vị mình sẽ hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó
sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiếncần được thu hút và bổ sung
Nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho dự báo đòihỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị
3.3.2.2 Phương pháp ước lượng trung bình
Theo phương pháp này, việc tính toán cầu nhân lực đơn giản, số liệu dễ thuthập nhưng phương pháp này dựa vào số liệu của quá khứ, khi dự báo có thểkhông thấy hết những biến động có thể xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởngđến cầu nhân lực của tổ chức
3.3.2.3 Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
𝐷 = (𝑄 × 𝑡)/𝑇Trong đó:
- D: Cầu nhân lực năm kế hoạch
- Q: Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
- t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch
- T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
3.3.2.4 Phương pháp dự đoán xu hướng
3.3.2.5 Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính
3.3.2.6 Phương pháp chuyên gia
Ưu điểm phương pháp này là các chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp vớinhau trong cuộc họp hoặc hội thảo mà chỉ thông qua văn bản nên thuận lợi hơn
và tránh được những hạn chế trong thảo luận nhóm
3.4 DỰ BÁO CUNG NHÂN LỰC
3.4.1 Dự báo cung nhân lực trong nội bộ tổ chức/ Phân tích nhân lực hiện có của tổ chức
Phân loại lực lượng lao động hiện có trong: Số lượng nhân lực hiện cótrong tổ chức trước hết phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhau như:giới tính; tuổi; theo nghề; theo trình độ lành nghề; sức khỏe; thâm niên công tác;tình trạng gia đình; theo chức năng; tiềm năng cho phát triển và đề bạt, làm cơ
Trang 14+ Phương pháp phân tích: So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuấtkinh doanh, phục vụ kinh doanh với số lao động hiện có theo từng nghề,từng công việc, từng chức danh.
3.4.2 Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài
3.4.2.1 Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số
3.4.2.2 Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội
3.4.2.3 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực
3.4.2.4 Phân tích tình hình di dân
3.4.2.5 Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về
3.5 CÂN ĐỐI CUNG - CẦU NHÂN LỰC, CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC MẤT CÂN ĐỐI CUNG - CẦU
3.5.1 Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)
Có các giải pháp sau:
- Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại
- Đề bạt người lao động trong tổ chức
- Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý
- Tuyển mộ từ người lao động mới từ ngoài tổ chức
- Ký hợp đồng phụ với các công ty, tổ chức để khác
- Biện pháp thuê những lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử dụng laođộng tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt
- Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ
3.5.2 Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động)
Có các biện pháp sau:
- Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực
- Tạm thời không thay thế những người chuyển đi
- Giảm giờ lao động trong tuần, tháng và trong ngày
- Chia sẻ công việc
- Nghỉ luân phiên
- Cho tổ chức khác thuê nhân lực
- Vận động nghỉ hưu sớm
3.5.3 Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)
Việc cần làm khi trường hợp cung bằng cầu là:
- Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức
- Thực hiện kế hoạch hóa kế cận
- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên
- Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài
Trang 15CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ4.1 KHÁI NIỆM VÀ CÁC VẤN ĐỀ VỀ TUYỂN DỤNG:
4.1.1 Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn
khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựachọn trong số họ…
4.1.2 Các yêu cầu đối với tuyển dụng
4.1.3 Các yếu tố tác động đến tuyển dụng
4.2 QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ:
4.2.1 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức
4.2.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ:
Các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chứccũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài Nguồn bên trong thường được ưutiên hơn
4.2.2.1 Nguồn bên trong tổ chức:
Ưu điểm:
- Lòng trung thành cao
- Tiết kiệm thời gian làm quen công việc
- Hạn chế quyết định sai trong đề bạt, thuyên chuyển
Nhược điểm:
- Hình thành nhóm “Ứng cử viên không thành công”
- Với tổ chức quy mô vừa và nhỏ không thay đổi được chất lượng lao động
- Chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn vàphải có quy hoạch rõ ràng
Phương pháp tuyển mộ từ bên trong tổ chức:
- Thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, gửi đến tất cả nhân viên trong tổchức
- Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức
- Thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”
4.2.2.2 Nguồn bên ngoài tổ chức:
Ưu điểm:
- Là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống
- Mang lại ý tưởng mới và các quan điểm mới
- Có tầm nhìn mới đối với tổ chức
Trang 16- Có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ bị phản ứnghoặc theo lề thói
Phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài:
- Qua sự giới thiệu của cán bộ trong tổ chức
- Qua quảng cáo: đài truyền hình, đài phát thanh, báo tạp chí (uy tín nhất)
- Qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm
- Qua các hội chợ việc làm
- Cử cán bộ phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học
4.2.3 Quá trình tuyển mộ
4.2.3.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ:
Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ.Lấy “ Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu công việc với người thựchiện” làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng,
kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tạicác vị trí cần tuyển mộ, giúp những người xin việc quyết định xem họ có nênnộp đơn hay không
Nội dung của chiến lược tuyển mộ gồm:
a Lập kế hoạch tuyển mộ:
Tỷ lệ sàng lọc ở các tổ chức của nước ta hiện nay được xác định tùy theo ýđịnh chủ quan của người lãnh đạo
Xác định tỷ lệ sàng lọc cần phải căn cứ vào các yếu tố sau:
- Thị trường lao động (cung - cầu lao động)
- Chất lượng nguồn lao động
- Mức độ phức tạp của công việc
b Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
c Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Đối với các loại lao động chất lượng cao thì tập trung vào các địa chỉ sau:
- Thị trường lao động đô thị
- Trung tâm công nghiệp và dịch vụ
4.2.3.2 Tìm kiếm người xin việc
4.2.3.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ:
Đánh giá các quá trình tuyển mộ để hoàn thiện công tác này ngày càng tốthơn
4.2.3.4 Các giải pháp thay cho tuyển mộ:
Hợp đồng thầ u lại: cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạnghợp đồng thuê lại
4.3 TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC