(Luận án tiến sĩ) Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá

Cụ thể, trong giai đoạn 2015-2020 có 22 nghìn lượt giám đốc DNNVV được đào tạo bồi dưỡng ĐT-BD nâng cao NLQL, tuy nhiên, vẫn còn nhiều năng lực cần thiết cho công tác quản trị điều hành

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

**********&***********

ĐỖ MINH THUỶ

NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THANH HÓA

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội, năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

**********&***********

ĐỖ MINH THUỶ

NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THANH HÓA

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 9.31.01.10

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

1 PGS.TS Mai Thanh Lan

2 TS Trần Thị Hoàng Hà

Hà Nội, năm 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết luận nghiên cứu trong chuyên đề này là trung thực không trùng lặp với đề tài khác Mọi số liệu được sử dụng đã được trích dẫn đầy đủ trong danh mục tài liệu tham khảo

Tác giả

Đỗ Minh Thuỷ

LỜI CẢM ƠN

Luận án được hoàn thành là kết quả của sự nỗ lực nghiên cứu nghiêm túc của tác giả, cùng sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của người hướng dẫn khoa học, sự hợp tác của các cơ quan hữu quan, doanh nghiệp và sự động viên đáng quý của gia đình và bạn bè

Đầu tiên tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả Quý Thầy Cô giáo và Nhà khoa học Trường Đại học Thương mại đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và thực hiện nghiên cứu

Tác giả bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đối với tập thể giảng viên hướng dẫn khoa học PGS TS Mai Thanh Lan và TS Trần Thị Hoàng Hà đã định hướng, chỉ dẫn và tạo điều kiện tốt nhất cho tác giả trong suốt quá trình học và nghiên cứu luận án

Tác giả xin chân thành cảm ơn lãnh đạo các Sở, Ban ngành, Hiệp hội doanh nghiệp, Giám đốc các doanh nghiệp nhỏ và vừa, Nhà khoa học trong và ngoài nước đã hợp tác, hỗ trợ tác giả trong quá trình nghiên cứu

Tác giả xin cảm ơn gia đình, người thân, bạn bè đã luôn động viên khuyến khích và ủng hộ tinh thần và vật chất để tác giả yên tâm học tập nghiên cứu

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót nhất định khi thực hiện nghiên cứu Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy Cô giáo, Nhà khoa học và Bạn đọc gần xa

Một lần nữa, tác giả xin trân trọng cảm ơn!

Thanh Hóa, tháng 9 năm 2022

Tác giả

Đỗ Minh Thuỷ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU v

DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ viii

DANH MỤC VIẾT TẮT ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu 6

5 Kết cấu luận án 7

Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ 8

CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 8

1.1 Tổng quan nghiên cứu về năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa 8 1.2 Tổng quan nghiên cứu về nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên phạm vi địa phương 14

1.3 Khoảng trống và định hướng nghiên cứu 20

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA 23

GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở ĐỊA PHƯƠNG 23

2.1 Giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa 23

2.2 Năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa 28

2.3 Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên phạm vi địa phương cấp tỉnh 35

2.4 Kết quả nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên phạm vi địa phương cấp tỉnh 48

2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa 51

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 54

Chương 3 QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 55

3.1 Quy trình nghiên cứu 55

3.2 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu 57

3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 79

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 80

Chương 4 THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THANH HÓA 81

4.1 Khái quát về doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá 81

4.2 Giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá 85

4.4 Thực trạng nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bản tỉnh Thanh Hoá 88

4.5 Kết quả nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá 110

4.6 Yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá 122

4.7 Đánh giá chung về nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá 130

TIỂU KẾT CHƯƠNG 4 134

Chương 5 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THANH HOÁ ĐẾN NĂM 2025 TẦM NHÌN 2030 135

5.1 Xu hướng phát triển năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa 135

5.2 Định hướng phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá đến năm 2025 tầm nhìn 2030 136

5.3 Định hướng nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa Thanh Hoá đến năm 2025 tầm nhìn 2030 138

5.4 Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá đến năm 2025 tầm nhìn 2030 139

5.5 Kiến nghị 147

TIỂU KẾT CHƯƠNG 5 149

KẾT LUẬN 150

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ 153

TÀI LIỆU THAM KHẢO 154

PHỤ LỤC 159

Phục lục 1: Tổng hợp khảo sát ý kiến chuyên gia về thang đoError! Bookmark not

defined

Phục lục 2: Phiếu khảo sát cán bộ quản lý và chuyên gia Error! Bookmark not defined

Phụ lục 3: Phiếu khảo sát sử dụng cho giám đốc Error! Bookmark not defined

Phụ lục 4: Phiếu khảo sát sử dụng cho nhân viên Error! Bookmark not defined

Phụ lục 5: Kết quả khảo sát thử nghiệm Error! Bookmark not defined

Phụ lục 6: Kết quả khảo sát chính thức Error! Bookmark not defined

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1 1 Khung phạm vi nghiên cứu 5

Bảng 1 2: Năng lực quản lý của giám đốc DNNVV 13

Bảng 1 3: Nâng cao NLQL của GĐDNNVV trên phạm vi địa phương 18

Bảng 2 1: Tiêu chí đánh giá hoạt động tuyên truyền 45 Bảng 2 2: Tiêu chí đánh giá hoạt động đào tạo bồi dưỡng 46

Bảng 2 3: Tiêu chí đánh giá hoạt động tạo lập môi trường 47

Bảng 2 4: Thang đo mức độ đáp ứng NLQL so với yêu cầu quản lý 51

Bảng 3 1: Diễn giải nội dung trong quy trình nghiên cứu 56

Bảng 3 2: Danh sách chuyên gia phỏng vấn định tính 60

Bảng 3 3: NLQL của giám đốc DNNVV Thanh Hoá 62

Bảng 3 4: Tiêu chí đánh giá hoạt động NCNLQL của giám đốc DNNVV 64

Bảng 3 5: Tiêu chí đánh giá kết quả QLNN về NCNLQL của giám đốc DNNVV 65

Bảng 3 6: Yếu tố ảnh hưởng đến NCNLQL của GĐDNNVV 66

Bảng 3 7: Thang đo NLQL của giám đốc DNNVV Thanh Hoá 68

Bảng 3 8: Kiểm định Cronbach’s Alpha biến NLQL của giám đốc DNNVV 70

Bảng 3 9: Kết quả phân tích nhân tố khẳng định mối liên hệ giữa NLQL và kết quả hoạt động của DNNVV 71

Bảng 3 10: Kết quả phân tích mối liên hệ giữa hoạt động nâng cao NLQL và mức độ đáp ứng NLQL của giám đốc DNNVV 72

Bảng 3 11: Phân bổ chọn mẫu nghiên cứu 74

Bảng 3 11: Thống kê mô tả mẫu khảo sát DNNVV 75

Bảng 3 12: Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát giám đốc DNNVV 79

Bảng 4 1: Số lượng và tỷ trọng DNNVV Thanh Hoá 81

Bảng 4 4: Kết quả thực hiện kế hoạch bồi dưỡng nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá 93

Bảng 4 5: Hiệu quả hoạt động tuyên truyền 96

Bảng 4 6: Nội dung và hình thức ĐT-BD nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá 97

Bảng 4 7: Hoạt động bồi dưỡng nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV 98

Bảng 4 8 Thống kê tình hình ĐT-BD giai đoạn 2017 -2021 99

Bảng 4 9: Số lượng giám đốc DNNVV được đào tạo theo theo lĩnh vực hoạt động giai đoạn 2017-2021 100

Bảng 4 10: Kế hoạch bồi dưỡng nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV 101

Bảng 4 11: Kết quả đánh giá môi trường hỗ trợ DNNVV 107

Bảng 4 12: Đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch hàng năm 108

Bảng 4 13: Điều chỉnh chính sách trong hỗ trợ nâng cao NLQL của 109

Bảng 4 14: Kết quả đánh giá tính hiệu lực của QLNN về NCNLQL của GĐDNNVV 110 Bảng 4 15: Kết quả đánh giá tính hiệu quả của QLNN về NCNLQL của GĐDNNVV 111

Bảng 4 16: Đăng ký thành lập doanh nghiệp các tỉnh Bắc Trung Bộ 112

Bảng 4 17: Kết quả đánh giá tính phù hợp của hoạt động QLNN đối với NCNLQL của GĐDNNVV 116

Bảng 4 18: Kết quả đánh giá tính bền vững của hoạt động QLNN đối với NCNLQL của GĐDNNVV 117

Bảng 4 19: Kết quả phân tích Cronbach's Alpha 122

Bảng 4 20: Kết quả phân tích mức độ tác động của các nhân tố 123

Bảng 4 21: Tác động của yếu tố môi trường KT - XH đến NCNLQL của GĐDNNVV 126 Bảng 4 22: Tác động của hệ thống giáo dục nghề nghiệp đến NCNLQL của GĐDNNVV 126

Bảng 4 23: Tác động của yếu tố cán bộ đến NCNLQL của GĐDNNVV 127

Bảng 4 24: Tác động của yếu tố thuộc về GĐDNNVV 127

Bảng 4 25: Hình thức học tập NCNLQL của GĐDNNVV 129

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3 1: Lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp 76

Biểu đồ 3 2: Loại hình doanh nghiệp 76

Biểu đồ 3 3: Số lao động thường xuyên của DN tại thời điểm năm 2020 77

Biểu đồ 3 4: Vốn kinh doanh của DN tại thời điểm nghiên cứu 77

Biểu đồ 3 5: Kết quả kinh doanh của DN năm 2020 78

Biểu đồ 4 1: Quy mô vốn đăng ký DN đến năm 2016 và đến năm 2020 82 Biểu đồ 4 2: Tỷ lệ DNNVV Thanh Hóa theo ngành nghề và lĩnh vực hoạt động 83

Biểu đồ 4 3: Doanh thu thuần của DNNVV giai đoạn 2016-2020 83

Biểu đồ 4 4: Mức lợi nhuận trước thuế của DN giai đoạn 2016 - 2020 84

Biểu đồ 4 10: Chỉ số hỗ trợ DN của tỉnh Thanh Hoá 106

Biểu đồ 4 11: Doanh thu thuần của doanh nghiệp giai đoạn 2016-2020 113

Biểu đồ 4 12: Mức lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp giai đoạn 2016 - 2020 113

Biểu đồ 4 13: Đóng góp GRDP và nộp ngân sách khu vực DN giai đoạn 2016 - 2020 114 Biểu đồ 4 14: Kết quả thu hút, tạo việc làm cho người lao động giai đoạn 2016-2020 115

Biểu đồ 4 15: Kết quả mức độ đáp ứng kiến thức quản lý của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá 118

Biểu đồ 4 16: Kết quả mức độ đáp ứng năng lực tự quản lý của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá 119

Biểu đồ 4 17: Kết quả mức độ đáp ứng năng lực quản lý đội ngũ của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá 120

Biểu đồ 4 18: Kết quả mức độ đáp ứng năng lực điều hành doanh nghiệp của 120

Biểu đồ 4 19: Kết quả mức độ đáp ứng năng lực đối mới sáng tạo của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá 121

Biểu đồ 4 20: Kết quả mức độ đáp ứng phẩm chất đạo đức doanh nhân của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá 122

Biểu đồ 4 21: Hình thức tự học tập 128

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1 1: Mô hình năng lực toàn diện 12 Hình 4 1: Kết quả phân tích mô hình nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá 124

Sơ đồ 2 1: Nội dung NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh 43

Sơ đồ 3 1: Quy trình nghiên cứu 55

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Nghị quyết Đại hội XII của Đảng đã xác định rõ hơn vai trò, vị thế của kinh tế

tư nhân trong bối cảnh nước ta đang đẩy mạnh thực hiện đổi mới mô hình tăng trưởng,

cơ cấu lại nền kinh tế gắn với thực hiện ba đột phá chiến lược, cụ thể “Kinh tế nhà

nước, kinh tế tập thể cùng với kinh tế tư nhân là nòng cốt để phát triển một nền kinh tế độc lập, tự chủ” Trong cơ cấu nền kinh tế tư nhân của nước ta, doanh nghiệp nhỏ và

vừa (DNNVV) đang đóng góp hơn 45% GDP, 32% tổng thu ngân sách nhà nước (NSNN), tạo việc làm mới cho hơn 5 triệu lao động mỗi năm và nền tảng quan trọng

để phát triển các tập đoàn kinh tế tư nhân lớn mạnh (Tổng cục thống kê, 2020)

Vì vậy việc tạo điều kiện thuận lợi về môi trường, thể chế cũng như tập trung nâng cao năng lực quản lý (NLQL) điều hành của giám đốc DNNVV được Nhà nước hết sức quan tâm xem đây là khâu đột phá của chiến lược chuyển đổi mô hình phát triển kinh tế - xã hội của đất nước (Chu Thị Thuỷ, 2018) Khuyến khích và tạo điều

kiện thuận lợi để “nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ tạo động

lực phát triển những tập đoàn kinh tế tư nhân lớn, tiềm lực mạnh, có khả năng cạnh tranh trong khu vực và quốc tế” được tiếp tục nhấn mạnh trong Nghị quyết Đại hội

XIII của Đảng

Thực tế cho thấy, với lợi thế về quy mô nhỏ gọn linh hoạt và tiết kiệm chi phí, DNNVV dễ dàng “len chân” vào các thị trường ngách đang bị bỏ trống hoặc các lĩnh vực kinh doanh ít rủi ro để giảm thiểu thiệt hại khi gặp các biến cố, khủng hoảng thị trường (Phạm Thị Kim Lý, 2020) Tuy nhiên, quy mô nhỏ, vốn ít, khoa học công nghệ

và trình độ quản lý điều hành còn hạn chế dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của DNNVV chưa cao, chưa khai thác được lợi thế sản xuất nhờ quy mô từ đó khó tham gia vào các chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị trong kinh doanh quốc tế, bị phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh và định hướng phát triển của các DN lớn cũng như rất dễ bị tổn thương bởi tác động tiêu cực từ thị trường (VCCI, 2021)

Theo kết quả các nghiên cứu gần đây, một trong những nhân tố tác động đến hiệu quả hoạt động của DNNVV đó là năng lực của đội ngũ quản trị, đặc biệt là năng lực quản lý (NLQL) của giám đốc (Nguyễn Thị Loan, 2018) Vì vậy, muốn nâng cao chất lượng hiệu quả quản trị doanh nghiệp tư nhân cần tập trung nâng cao chất lượng

đội ngũ giám đốc, doanh nhân theo định hướng: “Phát triển đội ngũ doanh nhân lớn

mạnh về số lượng và chất lượng, có tinh thần cống hiến cho dân tộc, có chuẩn mực văn hóa, đạo đức tiến bộ và trình độ quản trị, kinh doanh giỏi; Tạo môi trường, điều kiện thuận lợi cho doanh nhân khởi nghiệp sáng tạo, kinh doanh lành mạnh, cống hiến tài năng; Khuyến khích doanh nhân thực hiện trách nhiệm xã hội và tham gia phát triển xã hội” (Đảng cộng sản Việt Nam, 2021) Để hiện thực hoá Nghị quyết của

Đảng, mỗi địa phương cần chủ động nghiên cứu và đề xuất các chính sách thiết thực, hiệu lực hiệu quả làm căn cứ tổ chức các hoạt động phát triển năng lực cho doanh nhân – nhân sự chất lượng cao trong doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu và quan điểm phát triển trong giai đoạn hiện nay Khi nói đến năng lực quản trị của giám đốc thường đề cập đến cả năng lực quản lý và năng lực lãnh đạo, tuy nhiên với đặc thù là giám đốc DNNVV thì năng lực quản lý cần được quan tâm hơn năng lực lãnh đạo bởi quản lý tập trung nhiều vào thực hiện các chức năng lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, tập trung vào vận hành, thực thi hơn là truyền cảm hứng từ đó đảm bảo cho DN được thiết lập, tổ chức và vận hành bài bản (Đỗ Anh Đức, 2014; Nguyễn Thị Loan, 2018) Chính vì vậy là những doanh nghiệp khởi nghiệp, doanh nghiệp trong giai đoạn hình thành, phát triển nên việc

Thanh Hóa là tỉnh nhiều năm liền có tốc độ phát triển DN dẫn đầu khu vực Bắc Trung Bộ, hiện có 17.574 doanh nghiệp hoạt động, trong đó DNNVV chiếm trên 98,2%, đóng góp từ 35-40% GRDP toàn tỉnh và tạo 60% việc làm mới cho lao động khối doanh nghiệp, mật độ bình quân đạt 4,7 doanh nghiệp/1.000 dân (Sở KH&ĐT, 2020) Có được thành công trên là sự nỗ lực của DNNVV và sự vào cuộc của các tầng lớp chính trị xã hội tạo điều kiện thuận lợi về cơ chế, chính sách và các chương trình hành động để phát triển DN, đặc biệt là chương trình nâng cao NLQL điều hành cho giám đốc DNNVV Cụ thể, trong giai đoạn 2015-2020 có 22 nghìn lượt giám đốc DNNVV được đào tạo bồi dưỡng (ĐT-BD) nâng cao NLQL, tuy nhiên, vẫn còn nhiều năng lực cần thiết cho công tác quản trị điều hành chưa đáp ứng nhu cầu phát triển, cụ thể gần 80% giám đốc chưa nhận thức đúng về chuyển đổi số trong quản trị, gần 93% giám đốc không có khả năng sử dụng ngoại ngữ trong giao tiếp kinh doanh, hơn 65% giám đốc cảm thấy lúng túng, khó khăn trong quản trị rủi ro và xử lý khủng hoảng, So với mặt bằng chung khu vực phía Bắc và Bắc Trung Bộ, một số NLQL của giám đốc DNNVV Thanh Hoá còn thấp hơn mức trung bình, như kiến thức tài chính, kinh doanh quốc tế, kỹ năng tin học, ngoại ngữ, xây dựng chiến lược kinh doanh (Do Minh Thuy & Nguyen Thi Loan, 2019; Lê Thị Phương Thảo, 2016) Nhiều năng lực còn thiếu và yếu cần được bồi dưỡng như chuyển đổi số, quản trị tinh gọn, đối mới sáng tạo (UBND tỉnh Thanh Hoá, 2021) vì vậy chưa thể thích ứng tốt với quá trình hội nhập và

sự thay đổi môi trường kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn đại dịch COVID 19 bùng phát (UBND tỉnh Thanh Hoá, 2020b) dẫn đến tỷ lệ DNNVV ngừng hoạt động và phá sản hằng năm chiếm tỉ lệ tương đối cao, trung bình có 40 -60% DN bị phá sản, ngừng hoạt động trong thời gian 3 năm đầu Có nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan dẫn đến hạn chế nêu trên, dưới góc độ quản lý nhà nước (QLNN) công tác ban hành, thực thi chính sách, chiến lược nâng cao NLQL còn chưa đồng bộ toàn diện, cập nhật, công tác triển khai còn lúng túng đôi lúc còn chậm tiến độ, nhận thức về nâng cao

NLQL chưa thực sự đồng bộ, công tác quy hoạch, kế hoạch và phân bổ trong đào tạo bồi dưỡng đôi chỗ chưa phù hợp và hiệu quả; điều kiện tài chính và ngân sách dành cho hoạt động nâng cao NLQL chưa tương xứng với quy mô và tiềm năng DNNVV (Doan Mai Huong và Cộng sự, 2020) Dưới góc độ chủ quan thì bản thân giám đốc còn chưa chủ động trong việc học tập nâng cao NLQL, chưa biết cách xây dựng lộ trình học tập

và tiếp cận các tri thức quản lý

Với chiến lược phát triển tỉnh Thanh Hoá trở thành Tỉnh kiểu mẫu, một cực tăng trưởng kinh tế mới của khu vực phía Bắc theo tinh thần Nghị quyết 58/NQ-BCT, Tỉnh đã đặt mục tiêu tăng gấp 3 lượng doanh nghiệp được thành lập mới trong giai đoạn 2021 - 2025 so với cùng kỳ, giảm tỷ lệ DN đóng cửa phá sản xuống dưới 30%, nâng cao hiệu quả quản trị điều hành để DNNVV thực sự trở thành động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế Tỉnh cũng chỉ đạo các sở, ban, ngành cơ quan tham mưu cần nghiêm túc khẩn trương nghiên cứu đánh giá thực trạng hoạt động nâng cao NLQL của DN trên địa bàn từ đó đề xuất các giải pháp chính sách, chiến lược hiệu quả góp phần thực hiện thành công mục tiêu phát triển doanh nghiệp, doanh nhân của Tỉnh

Xuất phát từ nhu cầu lý luận và thực tiễn nêu trên, NCS lựa chọn thực hiện đề

tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực quản lý của giám đốc DNNVV trên địa bàn

tỉnh Thanh Hoá” để phân tích đánh giá toàn diện khoa học và làm sáng tỏ vấn đề

bằng cách trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau: (1) Có những lý thuyết, cách thức tiếp cận nghiên cứu nào về NLQL của giám đốc? giám đốc DNNVV cần có những NLQL nào để đáp ứng nhu cầu phát triển trong giai đoạn hiện nay?; (2) Có những lý thuyết, cách thức tiếp cận nghiên cứu nào về nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên phương diện quản lý nhà nước? Yếu tố nào ảnh hướng đến việc hoạt động nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV; (3) Thực trạng NLQL của giám đốc DNNVV và hoạt động nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá hiện nay như thế nào? (4) Thực trạng mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến việc hoạt động nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá hiện nay như thế nào? (5) Giải pháp, khuyến nghị nào cần thực hiện để nâng cao NLQL của giám đốc đáp ứng xu hướng và yêu cầu phát triển của Tỉnh Thanh Hoá đến năm 2025 tầm nhìn 2030? Kết quả nghiên cứu sẽ là căn cứ khoa học toàn diện tin cậy để các cấp quản lý

và giám đốc DNNVV vận dụng trong nâng cao NLQL đáp ứng nhu cầu phát triển của Tỉnh Thanh Hoá đến năm 2025 tầm nhìn 2030

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận án là làm rõ cơ sở luận về NLQL và nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV, phân tích thực trạng NCNLQL của giám đốc DNNVV

từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động nâng cao NLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá trong thời gian tới

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu, đề tài tập trung thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về NLQL, nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV, yếu tố ảnh hưởng NCNLQL của giám đốc DNNVV trên phạm vi địa phương cấp tỉnh;

- Phân tích thực trạng và đánh giá kết quả nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá;

- Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá;

- Nghiên cứu xu hướng và yêu cầu nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV đáp ứng nhu cầu phát triển của Tỉnh Thanh Hoá đến năm 2025 tầm nhìn 2030;

- Đề xuất giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá đáp ứng nhu cầu phát triển đến năm 2025 tầm nhìn 2030

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu NCNLQL của GĐDNNVV trên phạm vi địa phương cấp Tỉnh, cụ thể là tỉnh Thanh Hoá, vì vậy chủ thể nghiên cứu sẽ là UBND tỉnh Thanh Hoá

- đơn vị QLNN và Sở kế hoạch đầu tư Tỉnh Thanh Hoá - đơn vị chuyên môn được giao nhiệm vụ tham mưu trong phát triển doanh nghiệp, doanh nhân trên địa bàn Đối tượng nghiên cứu chính là các hoạt động QLNN về NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá gồm: (1) Hoạt động thực thi cơ chế chính sách của Trung ương; (2) Hoạt động xây dựng và ban hành chính sách, chiến lược của tỉnh; (3) Hoạt động tổ chức thực hiện chính sách, chiến lược của tỉnh; (4) Hoạt động đánh giá và điều chỉnh chính sách, chiến lược của tỉnh Thanh Hoá về NCNLQL của GĐDNNVV

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Cơ quan QLNN về NCNLQL của GĐDNNVV, giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá

- Phạm vi thời gian: Các cơ sở lý thuyết kế thừa từ những năm 2010 (riêng các

lý thuyết gốc có thời gian trước năm 2010); Số liệu thứ cấp về doanh nghiệp, giám đốc DNNVV được thu thập trong giai đoạn 2016-2021, nghiên cứu định tính lần 1 từ tháng

6 - 8/2019 và lần 2 từ tháng 3 -10/2021; số liệu sơ cấp khảo sát nghiên cứu định lượng thử nghiệm (pre test) từ tháng 9 - 12/2019, nghiên cứu định lượng chính thức từ tháng

2 -10/2020; Giải pháp NCNLQL của GĐDNNVV được nghiên cứu đề xuất đến năm

2025 tầm nhìn 2030

- Phạm vi nội dung: Đề tài tiếp cận trên quan điểm vĩ mô (qian điểm QLNN) về

NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá với các nội dung cụ thể sau:

+ Nội dung NCNLQL của GĐDNNVV tập trung vào: (1) Hoạt động thực thi

cơ chế chính sách của Trung ương ban hành về NCNLQL của GĐDNNVV; (2) Hoạt động xây dựng và ban hành chính sách, chiến lược của tỉnh Thanh Hoá về NCNLQL của GĐDNNVV; (3) Hoạt động tổ chức thực hiện chính sách, chiến lược của tỉnh Thanh Hoá về NCNLQL của GĐDNNVV; (4) Hoạt động đánh giá và điều chỉnh chính sách, chiến lược của tỉnh Thanh Hoá về NCNLQL của GĐDNNVV

+ Các chính sách, chiến lược NCNLQL của GĐDNNVV tập trung vào: (1) Tuyên truyền nâng cao nhận thức, (2) Đào tạo bồi dưỡng, (3) Tạo lập môi trường và các điều kiện cần thiết NCNLQL của GĐDNNVV

+ Kết quả NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá được xem xét dựa trên hai khía cạnh: (I) Kết quả QLNN về NCNLQL sẽ đánh giá trên (1) tính hiệu lực, (2) hiệu quả, (3) phù hợp và (4) bền vững; (II) Kết quả về nâng cao mức độ đáp ứng các NLQL của giám đốc DNNVV trong giai đoạn hiện nay gồm: (1) kiến thức quản lý; (2) năng lực tự quản lý, (3) năng lực quản lý đội ngũ, (4) năng lực điều hành doanh nghiệp, (5) năng lực đổi mới sáng tạo, (6) phẩm chất & đạo đức doanh nhân

+ Yếu tố ảnh hưởng đến NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá gồm: (1) Điều kiện KT - XH; (2) Đội ngũ nhân lực quản lý nhà nước; (3) Hệ thống giáo dục nghề nghiệp; (4) Yếu tố thuộc về cá nhân giám đốc DNNVV

Bảng 1 1 Khung phạm vi nghiên cứu

Nội dung NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá

Hoạt động tổ chức thực hiện chính sách, chiến lược của tỉnh Thanh Hoá về

GĐDNNVV

Hoạt động đánh giá

và điều chỉnh chính sách, chiến lược của tỉnh Thanh Hoá về

GĐDNNVV

Nội dung chính sách, chiến lược NCNLQL của GĐDNNVV

- Tuyên truyền nâng cao nhận thức

- Đào tạo, bồi dưỡng NCNLQL

- Tạo lập môi trường và các điều kiện cho NCNLQL

Kết quả NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá

Phương diện QLNN

- Hiệu lực

Phương diện mức độ đáp ứng NLQL

- Kiến thức quản lý

- Hiệu quả

- Phù hợp

- Bền vững

- Năng lực tự quản lý

- Năng lực quản lý đội ngũ

- Năng lực điều hành doanh nghiệp

- Năng lực đổi mới sáng tạo

- Phẩm chất đạo đức doanh nhân

Yếu tố ảnh hưởng đến NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá

- Điều kiện kinh tế xã hội

- Đội ngũ nhân lực quản lý

- Hệ thống giáo dục nghề nghiệp

- Yếu tố thuộc về cá nhân giám đốc DNNVV

Xu hướng và định hướng NCNLQL của GĐDNNVV đáp ứng nhu cầu phát triển

tỉnh Thanh Hoá đến năm 2025 tầm nhìn 2030

Giải pháp và kiến nghị NCNLQL của giám đốc DNNVV đáp ứng nhu cầu phát

triển của Tỉnh Thanh Hoá đến năm 2025 tầm nhìn 2030

(Nguồn: Tác giả xây dựng và đề xuất)

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu

4.1 Ý nghĩa khoa học

Luận án xác lập khái niệm nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên phạm vi địa phương; xây dựng được khung lý thuyết về NLQL, nâng cao NLQL; nhân tố ảnh hưởng đến nâng cao NLQL; tiêu chí đánh giá kết quả nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên phạm vi địa phương từ đó bổ sung thêm luận cứ khoa học về nâng cao NLQL phù hợp với điều kiện hiện nay cũng như làm căn cứ phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên phạm vi địa phương cấp tỉnh

4.2 Ý nghĩa thực tiễn

Bằng cách kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, luận án đã đánh giá được thực trạng nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá thông qua các nội dung QLNN gồm thực thi chính sách của Trung ương, xây dựng ban hành, thực thi, đánh giá và điều chỉnh các chính sách của địa phương tập trung vào ba hoạt động trọng tâm là (1) tuyên truyền nâng cao nhận thức, (2) đào tạo bồi dưỡng và (3) tạo lập môi trường nâng cao NLQL của giám đốc

Luận án cũng đánh giá kết quả nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá trên 2 phương diện: (1) kết quả QLNN với 4 tiêu chí hiệu lực, hiệu quả, phù hợp và bền vững; (2) kết quả về mức độ đáp ứng NLQL của giám đốc DNNVV thông qua 6 nhóm năng lực thành phần gồm: (1) kiến thức quản lý, (2) năng

lực tự quản lý, (3) năng lực quản lý nhân sự, (4) năng lực điều hành doanh nghiệp, (5) năng lực đổi mới sáng tạo và (6) phẩm chất đạo đức doanh nhân

Luận án cũng đã xác định được mức độ tác động của các yếu tố môi trường

KT-XH, năng lực cán bộ quản lý, chương trình giáo dục nghề nghiệp và các yếu tố thuộc

về giám đốc DNNVV đến nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV từ đó phân tích đánh giá những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế làm căn cứ đề xuất các giải pháp nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá đáp ứng nhu cầu phát triển đến năm 2025 tầm nhìn 2030

Từ kết quả nghiên cứu thực trạng kết hợp với phân tích quan điểm, định hướng của Đảng và Chính quyền về nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá đáp ứng nhu cầu phát triển đến năm 2025 tầm nhìn 2030 Tác giả đã đề xuất 01 mô hình và 07 nhóm giải pháp gồm: (1) Tăng cường hoạt động tuyên truyền nâng cao nhận thức; (2) Tăng cường công tác nghiên cứu nhu cầu trong xây dựng chính sách kế hoạch bồi dưỡng NCNLQL của GĐDNNVV; (3) Kiểm soát và cải tiến quá trình thực hiện hoạt động đào tạo bồi dưỡng nâng cao NLQL; (4) Sửa đổi cập nhật tài liệu và xây dựng chương trình bồi dưỡng linh hoạt hơn; (5) Tăng cường vai trò và trách nhiệm của các đơn vị hữu quan; (6) Nâng cao tính chủ động của giám đốc trong đánh giá và xây dựng lộ trình bồi dưỡng nâng cao NLQL; (7) Nâng cao mức độ đáp ứng NLQL của giám đốc DNNVV Bên cạnh giải pháp, nghiên cứu cũng đề xuất một

số kiến nghị với Chính phủ, các Bộ, Ngành liên quan nhằm nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV đáp ứng nhu cầu phát triển tỉnh Thanh Hoá đến năm 2025 tầm nhìn

2030

5 Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án có kết cấu gồm 5 chương

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về NCNLQL của GĐDNNVV

Chương 2: Cơ sở lý luận về NCNLQL của GĐDNNVV

Chương 3: Quy trình và Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Thực trạng NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá Chương 5: Giải pháp NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá đến năm 2025 tầm nhìn 2030

Chương 1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ

CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

1.1 Tổng quan nghiên cứu về năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Năng lực quản lý của giám đốc DNNVV là chủ đề nhận được sự quan tâm của rất nhiều nhà khoa học và nhà quản trị tại hầu hết các quốc gia trên thế giới, vì vậy có

đa dạng cách tiếp cận tuỳ vào đặc thù phát triển kinh tế, văn hoá, quản lý và giai đoạn nghiên cứu (Bhardwaj & Punia, 2015) Phổ biến nhất là các nghiên cứu tiếp cận trên

cơ sở kế thừa và phát triển mô hình lý thuyết KSA của Bass & Bass (1990), đây là một trong những mô hình nghiên cứu sớm nhất về năng lực của nhà quản trị cấp cao trong

DN với 3 nhóm NLQL chính là kiến thức, kỹ năng, thái độ Tiếp theo là Mô hình năng lực toàn diện (Holistic-Domain Model -HDM) được Cheetham & Chivers (1996, 1998) đề xuất và được Ashwini và cộng sự (2012), Asumeng (2014), Hawi và cộng sự (2015) kế thừa và phát triển Mô hình năng lực toàn diện là cách lựa chọn tất cả năng lực thành phần cần thiết cho nhà quản trị điều hành doanh nghiệp, trong mỗi năng lực thành phần sẽ có sự kết hợp của nhiều kiến thức, kỹ năng và phẩm chất khác nhau được phân loại theo những tiêu chí nhất định (Asumeng, 2014) Cả hai mô hình này đều phù hợp với điều kiện thực tế và bối cảnh hiện nay, đã được nhiều nhà khoa học Việt Nam vận dụng, vì vậy trong bối cảnh nghiên cứu luận án này, tác giả tập trung tổng quan các nghiên cứu theo mô hình KSA và mô hình năng lực toàn diện để xây dựng khung NLQL của giám đốc DNNVV

1.1.1 Tiếp cận theo mô hình KSA

Tiếp cận theo mô hình KSA gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ được Bas &Bass (1990) đề xuất và nhiều các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước áp dụng như Abraham

và cộng sự (2001), Rao (2007), Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012), Trần Kiều Trang (2012), Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012), Thanh Lan & Tạ Huy Hùng (2014), Đỗ Anh Đức (2014), Lê Quân (2015), Lê Thị Phương Thảo (2016), Bharwani & Talib (2017), Nguyễn Thị Loan (2018) Cụ thể:

Theo Abraham và cộng sự (2001) nghiên cứu mối quan hệ giữa NLQL và hiệu quả kinh doanh trong 2.500 DNNVV tại Mỹ xác định có 23 NLQL quan trọng một GĐDN cần có được chia làm 6 nhóm gồm kỹ năng lãnh đạo, định hướng khách hàng, giải quyết vấn đề, định hướng kết quả, giao tiếp và làm việc nhóm Rao (2007) tiến hành nghiên cứu trên quy mô 7.600 giám đốc theo phương pháp 360 độ kết luận rằng, cần ít nhất 25 phẩm chất để giám đốc đủ năng lực trở thành nhà quản trị toàn cầu trong bối cảnh hội nhập Trong đó nhóm kiến thức chuyên môn, làm việc nhóm, giao tiếp, cần cù chăm chỉ là những năng lực nổi trội, nhóm các yếu tố về kỹ năng như tầm nhìn,

giá trị, tư duy chiến lược, kỹ năng ra quyết định, chấp nhận rủi ro, đổi mới sáng tạo, khả năng học hỏi, định hướng học tập và nỗ lực đổi mới bản thân, sự nhạy bén văn hóa, bình tĩnh là những năng lực còn hạn chế và cần được bồi dưỡng thêm Phùng Xuân Nhạ và cộng sự (2012), nghiên cứu thu thập các thông tin về trình độ và năng lực như kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc của GĐDN ngoài quốc doanh Việt Nam Kết quả nghiên cứu cho thấy trình độ học vấn của GĐND ngày càng được cải thiện đặc biệt là trình độ sau đại học; kiến thức và kỹ năng sát với nhu cầu thực tiễn bối cảnh kinh tế Việt Nam và thế giới hơn Tuy nhiên, nhiều giám đốc vẫn còn thiếu một số phẩm chất như quyết đoán, sáng tạo Trần Kiều Trang (2012) đã xác định được

20 NLQL cần thiết cho giám đốc DNNVV, đa số các năng lực trong nhóm kiến thức,

kỹ năng và phẩm chất đều có mức đáp ứng từ trung bình đến tốt, riêng kiến thức về pháp luật, kỹ năng tư duy, lập kế hoạch, giao tiếp còn yếu cần phải bồi dưỡng thêm Nghiên cứu có sự so sánh mức độ cần thiết và mức độ đáp ứng của các năng lực cũng như đề xuất được các nhóm giải pháp phát triển NLQL của giám đốc Mai Thanh Lan

& Tạ Huy Hùng (2014) đã dựa trên mô hình năng lực KSA kết hợp với phân tích điều kiện thực tế DNNVV trong thời kỳ khủng hoảng để xây dựng khung NLQL của nhà quản trị cấp cao Kết quả khảo sát 378 GĐDN theo phương pháp đánh giá đa chiều

360 độ cho thấy có 27 NLQL, lãnh đạo được đề xuất đều được đánh giá rất quan trọng đối với quá trình điều hành doanh nghiệp Tuy nhiên, về mức độ đáp ứng thì một số năng lực như bao quát, tư duy chiến lược, toàn cầu, cam kết phát triển bền vững đang còn hạn chế cần có giải pháp cải thiện Trực tiếp nghiên cứu về NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn Thành phố Hà Nội, Đỗ Anh Đức (2014) kế thừa mô hình KSA

và thang đo năng lực của Lê Quân & Nguyễn Quốc Khánh (2012) vận dụng vào đánh giá thực trạng NLQL của giám đốc, kết quả nghiên cứu chỉ ra 23 năng lực thành phần

có vai trò quan trọng cấu thành NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn thành phố

Hà Nội Bằng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp và cách đánh giá 360 độ, nghiên cứu

đã xác định được khoảng cách giữa mức độ cần thiết và mức độ đáp ứng của từng NLQL, kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng: (1) kỹ năng quản lý đóng vai quan trọng nhất trong các yếu tố cấu thành NLQL của giám đốc DNNVV Hà Nội, (2) còn nhiều NLQL của giám đốc chưa đáp ứng được yêu cầu trong thời kỳ hội nhập như tiếng Anh, quản trị chiến lược, kinh doanh quốc tế, từ đó tác giả đề xuất giải pháp NCNLQL của GĐDNNVV Kết quả nghiên cứu có nhiều điểm tương đồng với nghiên cứu của Nguyễn Mạnh Hùng (2013), Mai Thanh Lan & Tạ Huy Hùng (2014), là luận cứ quan trọng để giám đốc DNNVV cũng như các nhà hoạch định chính sách, nhà nghiên cứu tham khảo để xây dựng hoạt động, chính sách hỗ trợ, bồi dưỡng góp phần hoàn thiện năng lực quản lý của giám đốc DNNVV Nghiên cứu về năng lực điều hành, lãnh đạo của giám đốc DNNVV Việt nam, Lê Quân (2015) cũng vận dụng mô hình KSA và hệ

thống các năng lực được phát triển trong một loại nghiên cứu trước đó của Phạm Công Đoàn, Lê Quân (2009, 2010), Lê Quân, Phùng Thị Mỹ Linh (2009), Trần Kiều Trang (2012) từ đó đã thiết lập, khảo sát và xác định được 26 năng lực điều hành cần thiết cho giám đốc DNNVV Trong đó, năng lực bao quát, kiến thức hội nhập, ngoại ngữ, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng tư duy đóng vai trò quan trọng nhất Tuy nhiên, về mức độ đáp ứng, hầu hết các năng lực đáp ứng ở mức trung bình, trong đó năng lực ngoại ngữ, tư duy chiến lược, tài chính, khả năng bao quát là những năng lực có mức đáp ứng thấp nhất Kết quả nghiên cứu một lần nữa chỉ ra những điểm tương đồng và hạn chế về năng lực của giám đốc so với những nghiên cứu được thực hiện trước đó của Mai Thanh Lan

& Tạ Huy Hùng (2014) và Đỗ Đức Anh (2014) Jacop và cộng sự (2015) cũng dựa trên mô hình KSA nhưng lại tập trung nghiên cứu NLQL theo 3 cấp độ (1) là kiến thức

cơ bản và thông tin, (2) là kỹ năng và thái độ và (3) các thuộc tính tâm lý cá nhân để đánh giá mức độ tác động đóng góp và những hạn chế trong NLQL Bharwani & Talib (2017) nghiên cứu xây dựng mô hình NLQL của giám đốc trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn dựa trên mô hình KSA, kết quả nghiên cứu chỉ ra 43 năng lực thành phần cần thiết cho giám đốc được thể hiện trên 4 khía cạnh gồm kiến thức, kỹ năng chuyên môn, năng lực xã hội (thái độ, hành vi) và năng lực thể chất trí tuệ (động lực và đặc điểm cá nhân), đây là cách tiếp cận tương đối mới và phù hợp với xu thế hiện nay vì thể hiện được đầy đủ các năng lực cần thiết của giám đốc trong môi trường kinh doanh năng động Aslan & Pamukcu (2017) xác định 55 năng lực thành phần được thể hiện trên 4 nhóm NLQL là kỹ năng quản trị, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng

tự quản lý bản thân, từ đó nghiên cứu sự tác động của từng năng lực đến hiệu quả quản

lý của các cấp quản trị trong DNNVV và nhận thấy có sự giao thoa một số năng lực, tuy nhiên đối với nhân sự cấp cao như giám đốc thì nhóm năng lực về kỹ năng quản trị, kỹ năng giao tiếp quan trọng hơn là kỹ năng kỹ thuật và tự quản lý bản thân Năm

2020, nghiên cứu của Bagheri & Harrison lại có cách tiếp cận về NLQL khác hơn các quan điểm trước đó, ông chia NLQL gồm kỹ năng, hành vi và các năng lực khác để đo lường mức độ ảnh hưởng của từng năng lực đến kết quả quản lý, trong đó nghiên cứu của ông đề cao kỹ năng quản lý hơn kiến thức và thái độ Theo nghiên cứu của Anim-Yeboah và cộng sự (2020) được tiến hành ở Gaha cho các DNNVV kết luận, ngoài những NLQL thông thường giám đốc cần thêm kiến thức và kỹ năng về chuyển đổi số

để thích ứng với sự phát triển trong thế kỷ 21 và cuộc cách mạng công nghệ lần thứ 4 Như vậy có rất nhiều nghiên cứu áp dụng thành công mô hình KSA, có nhiều điểm tương đồng trong các nghiên cứu là tập trung nghiên cứu kỹ năng (Skill) nhiều hơn kiến thức (Knowledge) và thái độ (Attitude), trong đó có những kỹ năng chung được hầu hết nghiên cứu triển khai như kỹ năng tự quản trị, kỹ năng quản trị nhân sự, kỹ năng quản trị tài chính, kỹ năng QTDN

1.2.2 Tiếp cận theo mô hình năng lực toàn diện

Được đề xuất bởi Cheetham & Chivers (1996) và được rất nhiều nhà nghiên cứu áp dụng như Chung-Herrera & cộng sự (2003) xây dựng mô hình khung năng lực cho các nhà quản trị hàng đầu trong hệ thống nhà hàng khách sạn nhằm làm căn cứ đánh giá và đề xuất giải pháp hỗ trợ nâng cao năng lực Nghiên cứu xác định được 29 năng lực thành phần (sub-competencies) chia làm 6 nhóm chính gồm năng lực tự quản

lý, định vị chiến lược, tư duy phản biện, kỹ năng thực thi, giao tiếp, giao tiếp cá nhân, lãnh đạo và kiến thức chuyên môn Musto & Madsen (2004) đã nghiên cứu và chỉ ra rằng sự quan tâm cấp dưới, có ý thức chung, dũng cảm, đồng cảm, luôn tràn đầy năng lượng, có một cá tính hấp dẫn, luôn công bằng hữu ích và trung thực, không phán xét,

có thái độ tích cực, luôn nỗ lực hết sức cho công việc là những thành tố quan trọng cấu thành NLQL của giám đốc DNNVV (Musto & Madsen, 2004) Hellriegel, Slocum & Jackson (2007) tổng hợp từ kết quả phỏng vấn hàng trăm GĐDN thành đạt trên toàn thế giới cho rằng có 6 năng lực thiết yếu một GĐDN thành công cần có là năng lực tự quản trị, hành động chiến lược, lập và quản trị kế hoạch, tư duy toàn cầu, kỹ năng làm việc nhóm (Hellriegel et al., 2007) Tuy nhiên tác giả cũng khuyến cáo rằng đối với một giám đốc DNNVV thì 6 nhóm năng lực này chưa đủ mà vẫn còn cần nghiên cứu

đề xuất thêm năng lực để đáp ứng yêu cầu quản lý trong từng thời kỳ nhất định Nghiên cứu của Qiao & Wang (2009) được (Chong, 2013) tái khẳng định xây dựng nhóm, giao tiếp, phối hợp, thực hiện, học hỏi liên tục là các NLQL quan trọng nhất đảm bảo cho hiệu suất trung bình và vượt trội trong quá trình QTDN ở Trung Quốc, Singapore và Malaysia Bhardwaj & Punia (2013) trong một nghiên cứu trên quy mô lớn đã chứng minh rằng 14 nhóm năng lực gồm trí thông minh, kỹ năng phân tích, kỹ năng chiến lược, phán đoán, ra quyết định, chấp nhận rủi ro, sự xuất sắc, quản trị nhóm, khả năng giao tiếp, sự quyết đoán, tham vọng, khả năng thích ứng, sáng tạo, tầm nhìn và sự cân bằng trong cuộc sống có vai trò rất quan trọng cho sự thành công của giám đốc DNNVV Ashwini và cộng sự (2012) đồng quan điểm với Cripe & Mansfield (2011) khi tiếp cận nghiên cứu về NLQL của nhà quản trị cấp cao và chỉ ra

5 nhóm năng lực cơ bản với 31 năng lực thành phần Cụ thể, (1) năng lực tự quản lý (Self-management), (2) NLQL người khác (Leading other), (3) Năng lực quản trị công việc (Task Management), (4) Năng lực đổi mới (Innovation), (5) Năng lực nhận thức

về trách nhiệm xã hội của DN (social responsibility) (Ashwini et al., 2012)

Hình 1 1: Mô hình năng lực toàn diện

Nguồn: Ashwini và cộng sự (2012)

Asumeng (2014) dựa trên mô hình năng lực chung, năng lực cụ thể, năng lực hành vi và năng lực toàn diện để phát triển mô hình năng lực toàn diện mở rộng có sự tham gia thêm của 2 năng lực thành phần là năng lực nghề nghiệp và năng lực cố vấn cùng với các năng lực được đề cập trước đó như kỹ năng giao tiếp nội tâm (intrapersonal skills), kỹ năng giao tiếp hướng ngoại (interpersonal skills), kỹ năng chuyên môn (technical Skills) và kỹ năng lãnh đạo (leadership skills) Masoud & Khateeb (2020) khảo sát 220 giám đốc DNNVV và nhận thấy có 6 NLQL ảnh hưởng thuận chiều đến hiệu quả quản lý gồm năng lực giao tiếp, lập kế hoạch, tư duy chiến lược, làm việc nhóm và quan hệ khách hàng Đối với những nghiên cứu gần đây khi có

sự tác động của toàn cầu hoá và cuộc cách mạng công nghệ lần thứ 4 cũng như những yêu cầu để ứng phó với rủi ro trong thời kỳ khủng hoảng do đại dịch Covid 19 gây ra, nhiều NLQL mới được đề xuất thêm phù hợp với bối cảnh mới Theo Bücker & Poutsma (2020), giám đốc thời đại này cần có thêm năng lực toàn cầu hoá bao gồm năng lực tư duy toàn cầu, năng lực đa văn hoá, nhạy bén văn hóa, thông minh văn hoá Cũng đồng quan điểm với Anim-Yeboah & cộng sự (2020), nghiên cứu của Schiuma

& cộng sự (2020) phát hiện ra 6 năng lực cần thiết cho quá trình quản trị trong thời kỳ chuyển đổi số là năng lực quản trị thông tin, quản trị công nghệ, chuyển đổi số, quản trị nhân lực số, ứng dụng phần mềm và tự động hóa quy trình

Năng lực quản lý của giám đốc

Năng lực tự quản lý (Self management)

Năng lực quản trị công việc (Task Management)

Năng lực đổi mới (Innovation):

Năng lực nhận thức về trách nhiệm xã hội của

DN (social responsibility)

Năng lực quản lý người khác (Leading other)

Bảng 1 2: Năng lực quản lý của giám đốc DNNVV

Tác giả Năm Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý

Chung – Herara 2003 Năng lực tự quản lý, định vị chiến lược, tư duy phản biện, kỹ

năng thực thi, giao tiếp, giao tiếp cá nhân, lãnh đạo và kiến thức chuyên môn

Çizel và cộng

sự

2007 Năng lực chung (generic competency) và năng lực chuyên

môn (technical competency) Rao 2007 Giao tiếp, ra quyết định, nhân sự, hợp tác, tầm nhìn, làm việc

nhóm, đào tạo, quản trị nhân sự, chính trực, can đảm

Hellriegel,

Jackson

2008 Năng lực tự quản trị, hành động chiến lược, lập và quản trị kế

hoạch, tư duy toàn cầu, kỹ năng làm việc nhóm

Qiao & Wang

2010 Năng lực tư duy toàn cầu, năng lực đa văn hoá, nhạy bén văn

hóa, thông minh văn hoá

Cripe &

Mansfield

2011 Năng lực quản trị nhân sự, năng lực quản trị công việc và

năng lực tự quản trị bản thân

Ashwini B và

cộng sự

2012 Năng lực tự quản trị, quản trị người khác, quản trị công việc,

đổi mới sáng tạo và năng lực nhận thức về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Bhardwaj &

Punia

2013 Thông minh, kỹ năng phân tích, kỹ năng chiến lược, phán

đoán và ra quyết định, chấp nhận rủi ro, sự xuất sắc, quản trị nhóm, khả năng giao tiếp, sự quyết đoán, tham vọng, khả năng thích ứng, sáng tạo, tầm nhìn và sự cân bằng trong cuộc sống

định hướng kết quả, định hướng chiến lược, tham vọng, kiên trì, ra quyết định, rủi ro tiếp thu và sáng tạo

Bharwani &

Talib

2017 Kiến thức, kỹ năng chuyên môn, năng lực xã hội (thái độ,

hành vi) và năng lực thể chất trí tuệ (động lực và đặc điểm cá nhân)

Pamukcu quản lý bản thân

và cộng sự

2020 Phát triển vốn xã hội, phát triển nhân lực, xây dựng tổ chức theo

định hướng chuyển đổi số, kiến thức chuyển đổi số

Schiuma &

cộng sự

2020 Năng lực quản trị dữ liệu, quản trị công nghệ, chuyển đổi số,

quản trị nhân lực số, ứng dụng phần mềm và tự động hóa quy trình

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Như vậy có rất nhiều nghiên cứu xây dựng và kiểm định khung NLQL của giám đốc doanh nghiệp làm cơ sở định hướng cho hoạt động nâng cao NLQL được tiến hành trong và ngoài nước Mỗi một cách tiếp cận đều có những ưu điểm và hạn chế nhất định Theo mô hình KSA thì có sự phân định rõ ràng kiến thức, kỹ năng thái

độ vì vậy dễ dàng tiếp cận, mô hình này cũng khá phổ biến nên dễ dàng áp dụng Tuy nhiên nó có những hạn chế trong phân tích vì số lượng năng lực một giám đốc cần nhiều, theo KSA rất khó phân chia nhóm vì vậy gần như các nghiên cứu đều đo lường NLQL thông qua các khái niệm nghiên cứu Đối với cách tiếp cận của mô hình năng lực toàn diện các NLQL thường được “gọi tên” và đo lường bằng các “năng lực thành phần” giúp giám đốc hoàn thành tốt vai trò lãnh đạo quản lý (Asumeng, 2014), vì vậy

sẽ rõ ràng, phù hợp hơn trong lựa chọn, phân tích khung NLQL

Từ kết quả tổng quan nghiên cứu NLQL của giám đốc DNNVV kết hợp với quan điểm lãnh chỉ đạo của Đảng và Nhà nước về phát triển toàn diện đội ngũ doanh

nhân “có tinh thần cống hiến cho dân tộc, có chuẩn mực văn hóa, đạo đức tiến bộ và

trình độ quản trị, kinh doanh giỏi”(Đảng cộng sản Việt Nam, 2021), luận án sẽ tiếp

cận khung NLQL của giám đốc trên cơ sở kết hợp cả mô hình KSA và mô hình năng lực toàn diện của Ashwini và cộng sự (2012), Asungmen (2014) và Bharwani & Talib (2017) có tham chiếu các thang đo đã được việt hoá của Lê Quân (2014) và Lê Thị Phương Thảo (2016) Cụ thể đề xuất các NLQL của của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá gồm: (1) Kiến thức quản lý, (2) năng lực tự quản lý, (3) năng lực quản lý đội ngũ, (4) năng lực điều hành doanh nghiệp, (5) năng lực đổi mới sáng tạo và (6) phẩm chất

& đạo đức doanh nhân

1.2 Tổng quan nghiên cứu về nâng cao năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên phạm vi địa phương

Nâng cao NLQL của GĐDNNVV trên phạm vi địa phương chính là trách nhiệm và nghĩa vụ của cơ quan QLNN, doanh nghiệp và giám đốc DN Trên cấp độ vĩ

mô cơ quan QLNN bằng và thông qua các công cụ điều hành từng bước NCNLQL của GĐDNNVV đáp ứng nhu cầu phát triển ở mỗi giai đoạn nhất định Việc nâng cao năng lực doanh nhân nói chung và NLQL của GĐDN nói riêng luôn nhận được sự quan tâm của cơ quan QLNN và các nhà khoa học, đặc biệt trong giai đoạn tập trung cho phát triển DN doanh nhân như hiện nay

Day (2000) nghiên cứu về nâng cao NLQL nhân sự cấp cao trong DN thông qua sáu (6) phương pháp gồm phản hồi 360 độ (360 degree feedback), huấn luyện (Coaching), cố vấn (Mentoring), kết nối (Networking), thực tập công việc (Job Assignment) và học tập thực tế (Action Learning), trong đó phương pháp 360 độ áp dụng để nhận diện năng lực còn các cách thức khác ứng dụng trong phát triển năng lực Cái gốc của nâng cao năng lực là phải nâng cao nhận thức và tinh thần tự học, tự bồi dưỡng và nâng cao chất lượng quá trình ĐT-BD, chính vì vậy về mặt QLNN cần

có chiến lược để nâng cao nhận thức về phát triển năng lực, xây dựng các chính sách hướng đến việc thực hiện các hoạt động đào tạo, huấn luyện và đánh giá

Nhằm tìm ra giải pháp cho chính quyền trong nâng cao NLQL của giám đốc các nhà máy năng lượng nguyên tử, Thatcher (2006) đã áp dụng phương pháp Delphi với 4 vòng khảo sát và đề xuất được 21 cách thức thực hành giúp bồi dưỡng và nâng cao NLQL của giám đốc Trong đó, phương pháp liên kết đào tạo, nâng cao nhận thức về NLQL cần được chú trọng nhất để rèn luyện bản lĩnh và sự nhạy bén

Cameron & Quinn (2011) phát triển quan điểm của Graham Alexander (1980)

về cách thức đánh giá và nâng cao NLQL của giám đốc, cho rằng việc nâng cao nhận thức là bước quan trọng nhất trước khi tiến hành đến hoạt động đào tạo và phát triển khác Cameron & Quinn (2011) đã đề xuất bộ công cụ MSAI (Management Skills Assessment Instrument) kết hợp với phương pháp 360 độ để giúp từng cá nhân nhận diện NLQL cần phải có phù hợp với yêu cầu công việc, đánh giá mức độ đáp ứng, mức độ yêu cầu từ đó chủ động xây dựng lộ trình hoàn thiện thông qua quá trình đào tạo, bồi dưỡng và tự nghiên cứu

David Whetten & Cameron (2011) viết trong cuốn “Phát triển kỹ năng quản lý” cho rằng cần có phương pháp và cách thức đào tạo mới mẻ, khác biệt so với truyền thống để phát triển năng lực của giám đốc Nghiên cứu đề xuất quy trình cho phát triển

8 nhóm NLQL thông qua 5 bước cơ bản gồm nhận diện, học hỏi, phân tích, ứng dụng

và đánh giá năng lực sau học hỏi và ứng dụng Trên cơ sở đó, Watts & Corrie (2013)

đã phát triển mô hình Lead (lãnh đạo) - Learn (học hỏi) - Grow (phát triển) ứng dụng trong nâng cao NLQL của GĐDN gồm 3 giai đoạn Phát triển năng lực thông qua quá trình lãnh đạo (Lead), từ đó phát hiện ra những hạn chế, thiếu sót cần tiếp tục bồi dưỡng, bổ sung bằng cách học hỏi (learn) và quá trình ứng dụng thành quả học tập vào

điều hành phát triển DN ở cấp độ cao hơn (Grow) Lead - Learn - Grow được ví như kiềng 3 chân để thể hiện sự logic và sự quan trọng của cả 3 thành tố của mô hình Nếu giám đốc thực hiện vòng lặp Lead -Learn-Grow thường xuyên thì NLQL sẽ được nâng cao và đáp ứng nhu cầu phát triển của bản thân và DN trong mọi điều kiện của môi trường kinh doanh

Lê Thị Hồng Điệp (2012) thông qua phân tích các quan điểm của Đảng và Nhà nước về doanh nhân và phát triển đội ngũ doanh nhân Việt Nam qua các kỳ đại hội VI đến XI nhận thấy Đảng ta đề cao vai trò, vị trí quan trọng của đội ngũ doanh nhân nói chung và giám đốc DN nói riêng như là “nguyên khí quốc gia” cần được quan tâm đặc biệt Chính vì vậy, nhiều định hướng chính sách, nhiệm vụ trọng tâm được xây dựng

để phát triển toàn diện năng lực doanh nhân như ĐT-BD nâng cao trình độ phẩm chất, kiến thức từng bước hội nhập và tiệm cận các tiêu chuẩn của nhà quản trị trong thời kỳ hội nhập

Trần Kiều Trang (2012) cũng cho rằng để nâng cao NLQL của GĐDN trên địa bàn Thành phố Hà Nội cần xây dựng và triển khai nhiều chính sách như tuyên truyền nâng cao nhận thức cho giám đốc, ĐT-BD, tạo môi trường thuận lợi để giám đốc phát triển năng lực qua đó đánh giá rút kinh nghiệm và điều chỉnh Nghiên cứu tiếp cận ở cả hai góc độ QTDN và QLNN về NCNLQL cho giám đốc vì vậy giải pháp được đưa ra đồng bộ cho cả cấp độ địa phương, doanh nghiệp và giám đốc doanh nghiệp

Bhardwaj & Punia, (2013) nghiên cứu tổng quan hơn 50 bài báo về NLQL và ảnh hưởng của NLQL đến kết quả kinh doanh của DN ở Ấn độ từ đó đề xuất các giải pháp phát triển năng lực cho doanh nhân Cụ thể, nghiên cứu khẳng định một trong những cách thức ngắn nhất của nâng cao NLQL cho đội ngũ GĐDN là xây dựng các

cơ chế chính sách đặc thù trong ĐT-BD, trong đó chú trọng đến đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực tự tích luỹ làm nền tảng quan trọng để giám đốc tự hoàn thiện phù hợp với nhu cầu phát triển hiện nay

Đỗ Anh Đức (2014) tiếp cận trên góc độ QLNN về NCNLQL của GĐDNNVV tại Hà Nội Dựa trên việc phân tích thực trạng, các yếu tố ảnh hưởng đến NCNLQL của GĐDNNVV từ đó đề xuất được 3 nhóm giải pháp chính như (1) tăng cường các chính sách vi mô và vĩ mô về hỗ trợ nâng cao NLQL của giám đốc; (2) tập trung nâng cao nhận thức về sự cần thiết phải nâng cao NLQL của giám đốc; (3) áp dụng đồng bộ nhiều biện pháp ĐT-BD nâng cao NLQL của giám đốc (Đỗ Anh Đức, 2014)

Daudu & cộng sự (2015) nghiên cứu về giải pháp và công cụ nâng cao kỹ năng quản trị cho giám đốc DNNVV nhận định, cách tốt nhất là Nhà nước nên có chính sách ĐT-BD phù hợp và phát triển chương trình ĐT – BD để từng bước nâng cao năng lực quản trị cho giám đốc đặc biệt là kỹ năng quản lý Đồng quan điểm trên Kolychev

và cộng sự., (2019) khẳng định chiến lược pháp triển chương trình ĐT-BD phù hợp bối cảnh thực tế là “mấu chốt” trong nâng cao NLQL của giám đốc DN

Đồng quan điểm đó Lê Thị Phương Thảo (2016) tiến hành phân tích và đề xuất được giải pháp cho các địa phương Bắc trung bộ gồm Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tĩnh trong nâng cao năng lực lãnh đạo cho giám đốc DNNVV Cụ thể, nghiên cứu cho rằng cần tập trung ban hành các chính sách đào tạo và quản trị các chương trình đào tạo, chính sách bồi dưỡng doanh nhân từ cấp trung ương đến địa phương vì đây

là các hoạt động hữu ích giúp nâng cao năng lực cho giám đốc nhưng quá trình triển khai và thực thi đang còn nhiều hạn chế (Lê Thị Phương Thảo, 2016)

Nguyễn Thị Loan, (2018) trên cơ sở kế thừa khung lý thuyết và thang đo của

Đỗ Anh Đức (2014) và Lê Thị Phương Thảo (2016), nghiên cứu của đã chỉ ra những mặt mạnh, hạn chế và nguyên nhân từ đó đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá giai đoạn 2016-2018 gồm: (1) đối với cơ quan QLNN cần tập trung chính sách nâng cao nhận thức, nâng cao chất lượng các chương trình ĐT-BD và tăng cường hoạt động đánh giá năng lực cho GĐDN từ đó có những chiến lược hiệu quả hơn; (2) quan tâm hỗ trợ về mặt tài chính ngân sách cũng như phương tiện, công cụ giúp giám đốc dễ dàng tiếp cận và phát triển năng lực; (3) đối với GĐDN cần chủ động, sáng tạo và tận dụng tối đa các chính sách của địa phương để phát triển năng lực; (4) tăng cường liên kết hợp tác để học hỏi lẫn nhau trong quá trình tác nghiệp

Chu Thị Thuỷ (2018) trong một nghiên cứu đã hệ thống được toàn bộ văn bản quản lý nhà nước liên quan đến phát triển NLQL của Trung ương và của UBND Thành phố Hà Nội về nâng cao chất lượng NNL quản lý trong DNNVV từ đó đề xuất các chính sách quy hoạch chiến lược phát triển NNL, chính sách ĐT-BD, chính sách tuyên truyền về vai trò của nâng cao chất lượng nhân lực cho DNNVV Nghiên cứu được tiến hành công phu, bài bản đảm bảo kết quả phân tích khoa học, tin cậy là căn

cứ quan trọng để cả chính quyền, doanh nghiệp doanh nhân có những chiến lược cụ thể nhằm từng bước phát triển NLQL đáp ứng nhu cầu thực tiễn

Ncube & Chimucheka (2019) tiến hành phân tích và khẳng định mối quan hệ tác động giữa NLQL và kết quả kinh doanh của DNNVV tại Nam Phi, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp về xây dựng các chính sách tạo điều kiện cho giám đốc tiếp cận các chương trình giáo dục, đào tạo phù hợp; bản thân giám đốc cũng cần xây dựng lộ trình học tập khoa học, kiên trì để nâng cao NLQL

Srikanth & Jomon (2020) tập trung phân tích bản chất và thách thức của công việc với phát triển NLQL của 276 giám đốc ở Ấn Độ cho thấy muốn phát triển năng lực cần phải đặt giám đốc vào những “bối cảnh khó” để họ tự tìm cách giải quyết vấn

đề và phát triển năng lực, hay nói cách khác là đề cao vai trò tự nhận diện, tự học hỏi

của giám đốc trong phát triển NLQL

Lê Xuân Thuỷ (2021) nhận định trong nghiên cứu về phát triển năng lực doanh nhân cho rằng các biện pháp như cải cách thể chế, tuyên truyền, ĐT-BD, xây dựng bản sắc văn hoá, phát huy vai trò của các tổ chức đại diện DN cũng như tiếp tục làm tốt hơn chính sách tôn vinh doanh nhân giỏi có nhiều đóng góp cho sự phát triển KT - XH của địa phương góp phần quan trọng trong phát triển năng lực của cộng đồng doanh nhân nói chung và GĐDN nói riêng

Cao Văn Đức (2022) phân tích nội dung quan điểm của Đảng về vai trò, vị trí

và định hướng phát triển năng lực doanh nhân trong thời kỳ công nghệ số khẳng định:

“Doanh nghiệp, doanh nhân có vai trò đặc biệt quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nước; đội ngũ doanh nhân và cộng đồng doanh nghiệp là lực lượng chủ đạo đại diện cho sức sản xuất mới trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và là một trong những nhân tố có ý nghĩa quyết định để thực hiện mục tiêu CNH-HĐH đất nước Phát triển đội ngũ doanh nhân là bước đột phá góp phần phát triển kinh tế - xã hội, đẩy lùi nguy cơ tụt hậu, nâng cao vị thế của Việt Nam trong thời

kỳ mới” Nghiên cứu cũng phân tích rất kỹ định hướng phát triển năng lực doanh nhân

thời đại mới và đề xuất nhiệm vụ giải pháp trong thời gian tới, nghiên cứu nhấn mạnh đến hoạt động xây dựng, thực thi, kiểm tra và điều chỉnh chính sách trên các tiêu chí tính hiệu quả, hiệu lực, phù hợp và bền vững

Bảng 1 3: Nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên phạm vi địa phương

Phản hồi 360 độ (360 degree feedback), huấn luyện (Coaching), cố vấn (Mentoring), kết nối (Network), thực tập công việc (Job Assignment), học tập thực tế (Action Learning)

Tự nhận thức, tự học hỏi; Đào tạo, liên kết đào tạo và cố vấn; Khóa học và hội thảo về lãnh đạo; chương trình định hướng; nhiệm vụ đặc biệt; học thực hành

Cameron &

Thường xuyên tự nhận thức, tự đánh giá NLQL thông qua bộ công cụ đánh giá năng lực cần đào tạo MSAI và phương pháp phản hồi 360 độ

David Whetten &

Áp dụng phương pháp và cách thức đào tạo mới và khác biệt so với truyền thống gồm 5 bước: nhận diện năng lực, học hỏi, phân tích, ứng dụng và đánh giá năng lực sau học hỏi và ứng dụng

nâng cao nhận thức, tăng cường hoạt động đào tạo chính thức và phi chính thức

Watts & Corrie 2013

Mô hình Lead -Learn-Grow gồm quá trình điều hành (lead); bồi dưỡng, bổ sung (learn) và quá trình ứng dụng điều hành phát triển DN ở cấp độ cao hơn (Grow)

Ban hành chính sách hỗ trợ nâng cao NLQL của giám đốc; Nâng cao nhận thức về sự cần thiết phải nâng cao NLQL của giám đốc; Triển khai đồng bộ biện pháp ĐT-

BD nâng cao NLQL của giám đốc

Daudu & cộng sự 2015 Quan tâm đến đào tạo, phát triển chương trình đào tạo

nâng cao NLQL của giám đốc

Lê Thị Phương

Triển khai hiệu quả chính sách ĐT-BD doanh nhân; Đánh giá

và cải tiến chương trình ĐT-BD ở các cấp bậc

Nguyễn Thị Loan 2018

Ban hành và thực hiện các chính sách nâng cao nhận thức; nâng cao chất lượng các chương trình ĐT-BD; tăng cường hoạt động đánh giá năng lực cho giám đốc; hỗ trợ tài chính ngân sách cũng như phương tiện, công cụ giúp giám đốc tiếp cận và phát triển năng lực

Chính sách quy hoạch chiến lược phát triển NNL, ĐT-BD, tuyên truyền về vai trò và biện pháp của nâng cao chất lượng NNL cấp cao cho DNNVV

Ncube &

Chính sách tiếp cận các chương trình giáo dục, đào tạo; bản thân giám đốc cần xây dựng lộ trình học tập khoa học Kolychev & cộng

Cơ sở đào tạo, đơn vị quản lý đào tạo có chiến lược pháp triển chương trình đào tạo phù hợp trong bối cảnh cụ thể Srikanth &

Nâng cao nhận thức và thực hành tự học hỏi trong bối cảnh cụ thể của công việc

Cải cách thể chế, tuyên truyền, ĐT-BD, xây dựng bản sắc văn hoá, phát huy vai trò của các tổ chức đại diện doanh nghiệp; tiếp tục làm tốt hơn chính sách tôn vinh doanh nhân giỏi

Xây dựng, thực thi, kiểm tra và điều chỉnh chính sách nâng cao NLQL nhằm đạt được các tiêu chí tính hiệu quả, hiệu lực, phù hợp và bền vững

(Nguồn: NCS tổng hợp và phân tích)

Kết quả tổng quan cho thấy, để nâng cao NLQL cho giám đốc DNNVV trên phạm vi địa phương nhà nước cần thực hiện đồng bộ các biện pháp như tuyên truyền nâng cao nhận thức, đào tạo bồi dưỡng, đánh giá và điều chỉnh thường xuyên nếu cần thiết Kết quả tổng quan là căn cứ quan trọng để tác giả phân tích, so sánh với thực tiễn tại địa bàn nghiên cứu từ đó đưa ra những kết luận khách quan, khoa học cho vấn đề

nghiên cứu

1.3 Khoảng trống và định hướng nghiên cứu

1.3.1 Khoảng trống nghiên cứu

1.3.1.1 Về năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Các khung NLQL của giám đốc được đề cập trong các nghiên cứu trước đây rất

đa dạng và tương đối toàn diện, tuy nhiên có nhiều NLQL đã không còn phù hợp, nhiều năng lực mới cần thiết để có được giám đốc tài, đức vẹn toàn, có năng lực đổi mới, hội nhập đáp ứng nhu cầu phát triển của cuộc cách mạng công nghệ lần thứ 4 chưa được bổ sung nghiên cứu Bên cạnh đó, các NLQL trong nghiên cứu trước được tiếp cận đơn lẻ theo mô hình KSA gồm kiến thức, kỹ năng và phẩm chất thái dộ hoặc theo mô hình năng lực toàn diện theo cách liệt kê và “gọi tên" cho từng nhóm NLQL phù hợp với từng vị trí công việc Có thể nói mô hình KSA và mô hình năng lực toàn diện là hai hướng tiếp cận dọc và ngang trong xác định và phân tích NLQL, hai hướng này có thể kết hợp, bổ trợ lẫn nhau để xác định NLQL lựa chọn và xác lập bộ khung NLQL mới đã được Asung Men (2018) sử dụng và thành công được nhiều tác giả trên thế giới áp dụng nhưng chưa từng được áp dụng tại Việt Nam Xét trên cách thức và quan điểm tiếp cận kết hợp mô hình KSA và mô hình năng lực toàn diện rất phù hợp với cách tiếp cận NLQL theo quan điểm chỉ đạo của Đảng và Nhà nước về phát triển đội ngũ doanh nhân nói chung và giám đốc nói riêng trong giai đoạn hiện nay Cụ thể, giám đốc phải có kiến thức, kỹ năng quản trị chuyên nghiệp, năng lực đổi mới, có đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội Đây là cơ sở định hướng xuyên suốt quá trình xác định NLQL cũng như các nội dung liên quan đến NCNLQL của GĐDNNVV trên phạm vi địa phương được thực hiện trong luận án này gồm: (1) kiến thức quản lý; (2) năng lực tự quản lý, (3) năng lực quản lý đội ngũ, (4) năng lực điều hành doanh nghiệp, (5) năng lực đổi mới sáng tạo, (6) phẩm chất & đạo đức doanh nhân

1.3.1.2 Về nâng cao năng lực quản lý của giám đốc của giám đốc doanh nghiệp nhỏ

và vừa

Kết quả tổng quan các nghiên cứu về NCNLQL của GĐDNNVV nhận thấy: (1) Trên phạm vi địa phương thì việc nâng cao NLQL sẽ đòi hỏi vai trò điều tiết vĩ mô của chính quyền thông qua các công cụ hành chính, kinh tế Cụ thể, chính quyền tập trung xây dựng, ban hành, thực thi, đánh giá và điều chỉnh các chính sách về nâng cao NLQL để đạt được các mục tiêu QLNN về nâng cao NLQL của giám đốc

DNNVV

(2) Giám đốc là NNL chất lượng cao trong DN nên hầu hết các nghiên cứu đều dựa trên lý thuyết về nâng cao chất lượng NNL bao gồm thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và phát triển Tuy nhiên, giám đốc DNNVV đa phần là chủ sở hữu của DN tư nhân nên hoạt động thu hút, tuyển dụng ít diễn ra hơn các DN lớn Vì vậy, để nâng cao NLQL của giám đốc cần tập trung cho hoạt động nâng cao nhận thức, ĐT-BD phù hợp cho từng nhóm đối tượng trong những giai đoạn cụ thể (David Whetten & Cameron, 2011; Trần Kiều Trang, 2012; Đỗ Anh Đức, 2014; Daudu & cộng sự, 2015; Lê Thị Phương Thảo, 2016; Nguyễn Thị Loan, 2018); tạo lập môi trường và điều kiện thuận lợi về cơ sở vật chất và tài chính cho hoạt động bồi dưỡng nâng cao NLQL của giám đốc (Đỗ Anh Đức, 2014; Daudu & cộng sự, 2015; Lê Thị Phương Thảo, 2016, Nguyễn Thị Loan, 2018) Trên góc độ cá nhân, giám đốc cần phải tự ý thức và tự học hỏi liên tục để nâng cao NLQL (Cameron & Quinn, 2011; Thatcher, 2006; Trần Kiều Trang, 2012a), trong đó quá trình tự nhận thức về vai trò, tầm quan trọng của nâng cao NLQL đóng vai trò then chốt (Day, 2000; Cameron & Quinn, 2011)

Kết quả tổng quan cũng chỉ ra rằng, lý thuyết về nâng cao NLQL trên phạm vi địa phương cấp tỉnh cũng rất hạn chế, phần lớn các nghiên cứu đang được tiếp cận dưới góc độ quản trị DN, tức là đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng NLQL của giám đốc từ đó đề xuất giáp pháp để chính giám đốc nâng cao NLQL mà quên đi vai trò vĩ

mô của cơ quan QLNN dẫn đến chưa thực sự toàn diện và giải quyết triệt để vấn đề Một số nghiên cứu tiếp cận trên quan điểm vĩ mô nhưng mới chỉ tập trung ở phần đo lường thực trạng và kết quả NLQL mà chưa đánh giá quá trình nâng cao NLQL vì vậy chă có căn cứ khoa học vững chắc để đề xuất giải pháp

Kết quả tổng quan cũng cho thấy hầu hết các nghiên cứu được tiến hành trên nhiều quy mô khác nhau như quốc gia (Việt Nam, Mỹ, Singapore, Thái Lan), khu vực (Bắc miền trung) và địa phương cấp tỉnh (Hà Nội, Huế và Thành phố Hồ Chí Minh), tuy nhiên đến nay chưa có nghiên cứu nào về NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá được thực hiện để phân tích đánh giá và đề xuất giải pháp toàn diện từ góc nhìn và chủ thể quản lý nhà nước nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay Đây chính là các là khoảng trống cần được tiếp tục tìm hiểu

và là động lực quan trọng để NCS tiến hành nghiên cứu luận án này

1.3.2 Định hướng nghiên cứu

Xuất phát từ kết quả tổng quan, khoảng trống nghiên cứu và bối cảnh thực tế hiện nay tại Việt Nam nói chung và Thanh Hoá nói riêng NCS định hướng nhiệm vụ nghiên cứu sẽ tiến hành trong luận án như sau:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về NLQL của giám đốc DNNVV, hoạt động nâng cao NLQL của GĐDNNVV trên phạm vi địa phương tập trung vào hoạt động xây

dựng, triển khai thực hiện, đánh giá và điều chỉnh các chính sách, chiến lược của cơ quan QLNN về nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV; Trong đó, chính sách và chiến lược tập trung vào nâng cao nhận thức, ĐT-BD, tạo lập môi trường thuận lợi để nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV phù hợp với bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ 4.0 và các mục tiêu phát triển KT - XH của địa phương

- Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết và phân tích thực trạng yếu tố ảnh hưởng đến NCNLQL của GĐDNNVV; Phân tích thực trạng và kết quả nâng cao NLQL của giám đốc dưới góc độ QLNN thông qua các chỉ tiêu hiệu lực, hiệu quả, phù hợp và bền vững; dưới góc độ thực tiễn nguồn nhân lực tập trung đánh giá mức độ đáp ứng các NLQL của giám đốc DNNVV với các chỉ tiêu: (1) kiến thức quản lý; (2) năng lực tự quản lý, (3) năng lực quản lý đội ngũ, (4) năng lực điều hành doanh nghiệp, (5) năng lực đổi mới sáng tạo, (6) phẩm chất & đạo đức doanh nhân

- Phân tích yêu cầu và xu hướng NCNLQL của GĐDNNVV từ đó đề xuất giải pháp NCNLQL của GĐDNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá đáp ứng yêu cầu phát triển đến năm 2025 tầm nhìn 2030

- Để đạt được các nhiệm vụ nghiên cứu, NCS sẽ áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng Trong đó, nghiên cứu định tính sẽ được áp dụng trong nghiên cứu tài liệu, xây dựng khung nghiên cứu, bảng hỏi nghiên cứu, mô hình nghiên cứu và đánh giá hoạt động nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV; nghiên cứu định lượng áp dụng đánh giá năng lực, đánh giá hoạt động nâng cao NLQL và các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao NLQL của giám đốc DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA Ở ĐỊA PHƯƠNG

2.1 Giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

2.1.1 Khái niệm giám đốc DNNVV

Quan niệm về GĐDN trong các thời kỳ cũng có sự thay đổi, nếu như trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, giám đốc được quan niệm như là một chức vụ vì được Nhà nước bổ nhiệm thì ở nền kinh tế thị trường giám đốc được quan niệm là một nghề

vì đòi hỏi phải được đào tạo bài bản, được tuyển chọn, được trả thù lao tương xứng với năng lực và kết quả điều hành theo cơ chế thị trường (Lê Thị Phương Thảo, 2016; Ngô Kim Thanh & Lê Văn Tâm, 2013)

Theo Khoản 2 Điều 157 Luật Doanh nghiệp 2014, “Giám đốc doanh nghiệp là

người điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp, chịu sự giám sát của hội đồng quản trị, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao”

Giám đốc là người đứng đầu của doanh nghiệp, người điều hành hoạt động

kinh doanh hằng ngày của doanh nghiệp, chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên

về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ của mình (Khoản 1, Điều 63 Luật Doanh nghiệp

năm 2020)

Giám đốc DN là người đứng đầu, được chủ sở hữu giao cho quyền quản lý điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp và phải chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu về kết quả của các hoạt động đó, đồng thời được hưởng thù lao tương xứng với kết quả mang lại (Ngô Kim Thanh, Lê Văn Tâm, 2013)

Giám đốc DNNVV được hiểu là người đứng đầu DNNVV nắm toàn bộ hoặc một phần quyền sở hữu doanh nghiệp, nhân danh cá nhân hoặc tập thể cổ đông điều hành quản lý DN và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của DNNVV, đồng thời được hưởng thù lao, đãi ngộ tương xứng

Thực tế tại Việt Nam có hơn 97% là DNNVV, giám đốc đồng thời là người sở hữu DN, người có quyền lực cao nhất trong doanh nghiệp vì vậy tác giả thống nhất sử

dụng khái niệm sau: Giám đốc DNNVV là nhà quản trị cấp cao trong DNNVV nhân

danh cá nhân hoặc tập thể cổ đông điều hành quản lý và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của DN đồng thời được hưởng thù lao tương xứng với kết quả mang lại

2.1.2 Vai trò của giám đốc DNNVV

Giám đốc doanh nghiệp là lực lượng kết tinh và tiêu biểu cho ý chí, nghị lực nỗ lực xóa đói, thoát nghèo, vươn lên làm giàu của dân tộc Sự phát triển lớn mạnh của đội ngũ giám đốc tạo ra những phẩm chất, giá trị văn hóa, lối sống tự lập tự chủ, sáng

tạo, dám nghĩ dám làm, dám đương đầu với khó khăn, dám chấp nhận rủi ro, có chí làm giàu và có trách nhiệm xã hội từ đó truyền cảm hứng khát vọng và ý chí làm giàu cho giới trẻ Vì vậy, khi xem xét vai trò của giám đốc nhìn nhận đa chiều theo các quan điểm sau:

Theo Henry Mintzberg (1963) đã nghiên cứu một cách cẩn thận và đã đưa ra kết luận rằng các nhà quản trị nói chung, nhà quản trị cấp cao như giám đốc trong một tổ chức DN đảm nhiệm 10 vai trò khác nhau Mười vai trò quản trị này được gộp thành 3 nhóm: (1) Vai trò chỉ huy và liên lạc: Giám đốc đứng đầu điều hành tất cả hoạt động của doanh nghiệp, có trách nhiệm xây dựng và duy trì mối liên hệ với cá nhân và tổ chức bên trong, bên ngoài doanh nghiệp với tư cách là người đại diện pháp luật của DN, là người lãnh đạo và là đầu mối liên lạc để các bên hữu quan trong và ngoài tổ chức kết nối, vận hành hiệu quả (2) Vai trò thông tin: với tư cách người đại diện, người lãnh đạo cao nhất và là đầu mối thông tin quan trọng, mọi thông tin giám đốc phát ra đều là mệnh lệnh, định hướng hành động cho doanh nghiệp và là căn cứ để cấp dưới thực hiện (3) Vai trò quyết định: Giám đốc điều hành tất các hoạt động trong DN bằng và thông qua các quyết định về sử dụng và phân bổ nguồn lực, nhân sự, tài chính, thị trường, quản trị những xáo trộn, xung đột thay đổi để đảm bảo mọi hoạt động được diễn ra hiệu quả Các nhóm vai trò này có sự liên kết và tương tác chặt chẽ bổ trợ lẫn nhau để giám đốc hoàn thành tốt nhất vai trò lãnh đạo điều hành (Ngô Kim Thanh, 2013)

Theo cách tiếp cận trực tiếp vào nhiệm vụ QTDN giám đốc đảm nhiệm 5 vai trò được xét trên các phương diện quản lý, lao động, tài chính, doanh nghiệp và xã hội Cụ thể:

(1) Trên các phương diện quản lý, giám đốc là quản trị viên hàng đầu, là thủ trưởng cấp cao nhất trong doanh nghiệp, có quyền ra các quyết định về chiến lược, phương hướng điều hành DN đồng thời yêu cầu sự tuân thủ chấp hành của mọi thành viên trong DN Vì vậy, quyết định của giám đốc cần có sự cân nhắc cẩn thận để đảm bảo sự đúng đắn và đem lại hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp và xã hội; Đối với giám đốc DNNVV thì vai trò quản lý được thể hiện cao hơn vì hầu hết các DNNVV là những doanh nghiệp khởi nghiệp, giám đốc vừa là nhà quản trị vừa là chủ sở hữu nên trong giai đoạn này cần phải quản lý một cách toàn diện, chi tiết để hình thành tạo lập quy trình hoạt động cho DNNVV

(2) Trên phương diện lao động, giám đốc phải tổ chức bộ máy quản trị đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, bố trí hợp lý, cân đối lực lượng quản trị viên bảo đảm quan

hệ bền vững trong tổ chức, đưa ra các chính sách động viên, đãi ngộ hợp lý để huy động sức mạnh của tập thể người lao động hoàn thành tốt mục tiêu đã đề ra Giám đốc

là người chịu trách nhiệm về việc làm, thu nhập đời sống vật chất tinh thần, nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn và tạo cơ hội để người lao động phát triển Lãnh đạo,

truyền cảm hứng cho nhà quản trị và khích lệ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu cá nhân từ đó góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức

(3) Trên phương diện tài chính, với tư cách vừa là nhà đầu tư vốn vừa là người điều hành kinh doanh vốn nên giám đốc phải cân nhắc, tính toán và lựa chọn kỹ các quyết định liên quan đến vốn, tài chính của doanh nghiệp; chịu trách nhiệm huy động, quản lý và sử dụng nguồn tài chính của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho nguồn tài chính được bảo toàn và phát triển

(4) Trên phương diện doanh nghiệp, giám đốc là người quản lý và quản lý kinh doanh, là chủ tài khoản nên có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn của doanh nghiệp; Đại diện chính thức và hợp pháp cho hình ảnh thương hiệu của DN tại các hội nghị, nghi lễ của DN cũng như trong giao tiếp với các đối tác bên ngoài Đại diện cho Hội đồng quản trị, hội đồng thành viên (nếu có) truyền tải thông tin đến cấp dưới và ngược lại Đồng thời giám đốc cũng đại diện truyền đạt, trao đổi và tiếp nhận thông tin giữa DN với đối tác bên ngoài doanh nghiệp; Quyết định đường hướng hoạt động của doanh nghiệp, giúp huy động tổ chức và gắn kết các nguồn lực bên trong và bên ngoài

để phát triển DN bền vững, phục vụ khách hàng tốt nhất; luôn biết cách tạo động lực

và điều kiện tốt để người lao động được học tập, cống hiến và trưởng thành; giám đốc

là người hoạch định nguồn tài chính và chịu trách nhiệm đến cùng về kết quả hoạt động kinh doanh của DN trước người lao động và chủ sở hữu doanh nghiệp

(5) Trên phương diện xã hội, giám đốc là người làm ra của cải, vật chất cho xã hội, tạo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần thúc đẩy sự phát triển ổn định của nền KT - XH (Ngô Kim Thanh, 2013) Là cầu nối, mắt xích quan trọng trong liên kết và phát triển KT - XH địa phương, thúc đẩy môi trường hợp tác đầu tư và tạo động lực phát triển kinh tế Giám đốc DNNVV là người tiên phong trong khai thác, sử dụng các nguồn lực sẵn có tại địa phương để tạo ra của cải vật chất, việc làm cho xã hội Giám đốc DNNVV chính là nguồn cảm hứng thúc đẩy phong trào khởi nghiệp, khởi nghiệp đổi mới sáng tạo trong giai đoạn hiện nay

Bên cạnh đó, GĐDN có quyền và nghĩa vụ tổ chức thực hiện nghị quyết, quyết định của Hội đồng thành viên; Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty; Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty; Ban hành quy chế quản lý nội bộ của công ty; Bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm người quản lý trong công ty; Ký kết hợp đồng nhân danh công ty; Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức công ty; Trình báo cáo tài chính hằng năm lên hội đồng thành viên; Kiến nghị phương án sử dụng và phân chia lợi nhuận hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh; Tuyển dụng lao động; Quyền và nghĩa vụ khác được quy định tại Điều lệ công ty, nghị quyết, quyết định của Hội đồng thành viên, hợp đồng lao động (Khoản 2 Điều 63 Luật Doanh nghiệp, 2020)

Như vậy có đa dạng các tiếp cận phân tích về vai trò của giám đốc DN nói chung và giám đốc DNNVV nói riêng, nhưng tựu chung mỗi giám đốc phải đảm nhiệm vai trò cá nhân, vai trò thông tin liên lạc, vai trò đại diện, vai trò quản trị nhân

sự, tài chính, doanh nghiệp và vai trò với sự phát triển xã hội Sự thống nhất về vai trò của giám đốc DNNVV sẽ là căn cứ quan trọng để phân tích, lựa chọn và đề xuất khung NLQL cũng như các hoạt động nâng cao NLQL của GĐ DNNVV trên địa bàn tỉnh Thanh Hoá

2.1.3 Đặc điểm giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Ngoài những đặc điểm chung như là người hội tụ đầy đủ năng lực đứng đầu đại diện cho doanh nghiệp, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của doanh nghiệp thì giám đốc DNNVV có những đặc trưng cơ bản như sau:

- Là những người trẻ tuổi và năng động: Xuất phát từ đặc điểm của DNNVV là

những doanh nghiệp khởi nghiệp, có quy mô rất khiêm tốn nên là cơ hội tốt để người trẻ thử sức và phát triển, do vậy đa phần giám đốc DNNVV có tuổi đời và kinh nghiệm quản lý tương đối trẻ, tầm nhìn và tư duy chiến lược còn hạn chế (Lê Quân, 2016), chưa có sức ảnh hưởng đối với xã hội và thiếu sự liên kết trong kinh doanh (OECD, 2021) Tuy nhiên giám đốc DNNVV rất năng động, sáng tạo và kiên trì theo đuổi đam mê, nhất là trong giai đoạn 3-5 năm đầu khởi nghiệp đòi hỏi sự sáng tạo, sự kiên trì để tìm hướng đi phù hợp trong muôn vàn khó khăn thử thách

- Trình độ chuyên môn thấp và được hoàn thiện cùng với quá trình điều hành

DN (Đỗ Anh Đức, 2014) Phần lớn giám đốc DNNVV chưa được đào tạo bài bản kiến

thức về kinh tế thị trường và QTDN, họ quản lý bằng kinh nghiệm thực tiễn là chủ yếu, từng bước vừa làm vừa học hỏi tích luỹ để bổ sung và hoàn thiện năng lực Giám đốc DNNVV đa phần vừa là nhà quản trị vừa là nhà kinh doanh, vừa là người sở hữu vừa là người điều hành vì vậy cần có đa dạng kiến thức, kỹ năng và phẩm chất của một nhà quản trị chuyên nghiệp để hoàn thành tốt vai trò người đứng đầu

- Lao động của giám đốc DNNVV là lao động chất xám, lao động phức tạp và

lao động sáng tạo Muốn điều hành được DNNVV trong cơ chế thị trường hội nhập và

đầy biến động như hiện nay đòi hỏi giám đốc phải là người am hiểu, nhạy bén, phải có kiến thức tổng hợp về nhiều lĩnh vực như công nghệ, khoa học, giao tiếp xã hội, phải

sử dụng ngoại ngữ, kiến thức tâm lý, kinh tế kỹ thuật, tin học và tổng hợp những tri thức của cuộc sống để có thể chủ động nắm bắt cơ hội cũng như xử lý các tình huống phát sinh trong doanh nghiệp Phải không ngừng sáng tạo và đổi mới để bắt kịp xu thế

và tìm kiếm các giải pháp tối ưu để xử lý các tình huống trong quản lý, kinh doanh

- Lao động của giám đốc DNNVV là lao động quản lý và quản lý kinh doanh

giám đốc DNNVV phải phát triển doanh nghiệp thông qua hoạt động kinh doanh, hay nói cách khác đó chính là việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp để tạo ra

doanh thu và lợi nhuận Bên cạnh sử dụng vốn thì giám đốc còn phải biết tạo vốn khi cần thiết thông qua các giao dịch tín dụng, qua vay mượn hoặc huy động dựa trên uy tín, khả năng quản lý điều hành của giám đốc Đối với DNNVV việc huy động và tiếp cận các nguồn vốn chính thống, nguồn tài trợ rất khó khăn vì vậy phải kiên trì xây dựng và tìm kiếm các nguồn vốn từ các nhà đầu tư thiên thần, từ các nguồn tài trợ tin cậy nhằm tránh các rủi ro không đáng có

- Lao động của giám đốc DNNVV là lao động của nhà sư phạm Giám đốc

DNNVV là người đại diện đóng vai trò thông tin, liên lạc và kết nối toàn bộ DN nên phải có đầy đủ các kỹ năng, kiến thức để xây dựng chiến lược, truyền chính xác ý tưởng, chiến lược của doanh nghiệp để mọi người hiểu và vận dụng tốt nhất Ngoài truyền đạt chiến lược, giám đốc còn truyền cảm hứng, khơi dậy khát vọng, ý chí và khả năng làm giàu cho các thành viên trong DN từ đó tạo sự đồng thuận và phát triển Bên cạnh đó, giám đốc phải có đạo đức, gương mẫu không chỉ trong đời sống cá nhân,

mà trong cả kinh doanh, giữ chữ tín với khách hàng, tôn trọng cấp trên, chân thành với bạn bè, đồng nghiệp; độ lượng bao dung, công bằng, biết lắng nghe, quyết đoán mà không độc đoán, sáng tạo mà không tùy tiện, ngẫu hứng mà không tùy hứng (Ngô Kim Thanh & Trần Văn tâm, 2013)

- Lao động của giám đốc DNNVV là lao động của nhà hoạt động xã hội Giám

đốc hơn ai hết phải am hiểu về luật pháp, nhất là luật kinh tế, luật DNNVV, luật lao động và các chế độ chính sách của Nhà nước có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp, giám đốc phải tiên phong trong phong trào cộng đồng và xã hội Ngoài vì mục đích kinh doanh giám đốc DNNVV còn phải cân đối và tham gia nhiệt tình vào các hoạt động vì cộng đồng, xã hội như bảo vệ môi trường, bảo vệ tài nguyên thiên nhiên Đặc biệt, giám đốc DNNVV phải đặt lợi ích khách hàng và người lao động lên trên hết vì khách hàng là người đem lại doanh thu còn người lao động là lực lượng chính tạo ra nguồn thu cho doanh nghiệp, việc tôn trọng và đề cao vai trò của khách hàng và người lao động sẽ tạo dựng được lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp, góp phần thực hiện các trách nhiệm xã hội và tạo

sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

- Sản phẩm lao động của giám đốc là những quyết định quản lý điều hành

Quyết định là sản phẩm tư duy sáng tạo mang tính chỉ thị của giám đốc giúp định hướng chương trình và tính chất hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở hiểu biết, vận dụng các quy luật khách quan của thị trường và thông tin QTDN Quyết định đúng, kịp thời mang lại hiệu quả cao, quyết định sai và không kịp thời thì mang lại hậu quả nghiêm trọng Muốn nâng cao chất lượng quyết định bản thân giám đốc phải tự nâng cao năng lực quản lý điều hành, thực sự dân chủ trong quá trình ra và thực thi quyết định, phải thu hút trí tuệ của tập thể để chọn phương án tối ưu Khi đã ra quyết định thì

quyết định phải trở thành mệnh lệnh và giám đốc phải chịu trách nhiệm trước quyết định

đó và yêu cầu mọi người phải nghiêm túc thực hiện Sau khi đã có quyết định, giám đốc phải nắm và xử lý thông tin chính xác, xác định được chức năng, nhiệm vụ của từng người trong quá trình thực hiện quyết định, đồng thời phải có chế độ kiểm tra và thường xuyên chỉ đạo quá trình thực hiện quyết định Do vậy, chất lượng của quyết định phụ thuộc vào trình độ nhận thức, vận dụng các quy luật kinh tế - xã hội khách quan vào doanh nghiệp Chất lượng của quyết định còn phụ thuộc vào kinh nghiệm, sự nhạy bén của giám đốc với các xu thế phát triển hiện nay (Ngô Kim Thanh, 2013)

Như vậy giám đốc DNNVV đa phần là những người trẻ,vẫn còn sự hạn chế nhất định về năng lực và kinh nghiệm nhưng phải làm việc với cường độ và áp lực cao, phải giải quyết cùng lúc nhiều vấn đề, đáp ứng nhu cầu cho nhiều đối tượng hữu quan để đưa ra những quyết định hiệu quả trong điều kiện môi trường kinh doanh thường xuyên biến động Chính vì vậy, giám đốc cần phải thường xuyên được bồi dưỡng và phát triển năng lực một cách toàn diện để hoàn thành được vai trò và nghĩa

vụ đối với doanh nghiệp và xã hội

2.2 Năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

2.2.1 Khái niệm năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Đến nay chưa có nhiều lý thuyết riêng về NLQL của giám đốc DNNVV, phần lớn vẫn xuất phát từ NLQL của giám đốc và vận dụng cho đối tượng giám đốc DNNVV Vì vậy các lý thuyết liên quan đều được kế thừa, biện luận sự phù hợp và vận dụng vào thực tế DNNVV Xuất phát từ vai trò quan trọng trong quản lý điều hành, nên có rất nhiều nghiên cứu và khái niệm NLQL của giám đốc được sử dụng đồng thời tuỳ vào cách tiếp cận và quan điểm, cụ thể

NLQL được hiểu là sự tổng hợp kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ giám đốc cần để hoàn thành công việc quản lý doanh nghiệp (Bass & Bass, 1990)

NLQL của GĐDN là tập hợp của kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ cần để hoàn thành một loạt công việc quản lý khác nhau trong những điều kiện môi trường làm việc nhất định nhằm giúp DN đạt được các mục tiêu và tầm nhìn (Hellriegel et al., 2007)

NLQL là một tập hợp đặc tính của con người có thể là động lực, đặc tính, kỹ năng, vốn xã hội, kiến thức nền của một nhà quản lý, những đặc tính này sẽ hình thành nên kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi giúp họ hoàn thành công việc quản lý dưới

sự tác động liên tục của môi trường kinh doanh (Boyatzis, 2008)

NLQL của GĐDN là tổng hợp kiến thức quản lý, kỹ năng, thái độ, và các thuộc tính thói quen, tâm lý khác nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý DN trong từng thời kỳ nhất định Năng lực vừa do yếu tố bẩm sinh vừa do học hỏi mà có; năng lực có thể gắn liền với học thức (bằng cấp) nhưng cũng có thể do quá trình tự học tập

và tích luỹ mà có (Ngô Kim Thanh, 2013)

NLQL của GĐDN chính là khả năng, thực lực trong công tác điều hành quản lý của giám đốc nhằm đạt được mục tiêu đề ra với kết quả và hiệu quả cao nhất trong điều kiện biến động của môi trường (Manxhari, 2017)

Mỗi một kiểu tổ chức hay vị trí công việc nhất định trong những giai đoạn cụ thể lại đòi hỏi những năng lực nổi trội tạo nên sự thành công cho nhà quản trị (Manxhari et al., 2017) Chính vì vậy, khái niệm NLQL của giám đốc DNNVV cũng tương đối đa dạng cách tiếp cận Cụ thể:

NLQL của giám đốc DNNVV là tổng hoà các khả năng, kinh nghiệm và đặc tính cơ bản giám đốc tích luỹ và sử dụng trong quá trình điều hành để xây dựng, thực hiện các mục tiêu chiến lược với hiệu suất vượt trội Thông qua năng lực này các giám đốc có thể tác động đến môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức từ đó định hình sự phát triển và khai thác sự năng động, sáng tạo, thay đổi hiện trạng doanh nghiệp theo hướng tốt đẹp hơn (Boyatzis, 2011)

NLQL của giám đốc DNNVV là khả năng tạo ra, mở rộng hoặc sửa đổi cách thức doanh nghiệp vận hành thông qua tác động đến các yếu tố bên trong và bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đề ra (Helfat & Martin, 2015)

Trên cơ sở phân tích lý thuyết và quan điểm định hướng phát triển doanh nhân

“lớn mạnh về số lượng và chất lượng, có tinh thần cống hiến cho dân tộc, có chuẩn mực văn hóa, đạo đức tiến bộ và trình độ quản trị, kinh doanh giỏi” (Đảng CSVN,

2020) Với tinh thần đổi mới và kiến tạo giá trị, với bối cảnh thực tế cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang phát triển và sự tác động của đại dịch Covid 19 đã làm thay đổi mạnh mẽ cách thức quản lý điều hành doanh nghiệp vì vậy đòi hỏi giám đốc DNNVV phải cập nhật thêm những năng lực mới để đáp ứng điều kiện phát triển hiện nay Kế thừa và phát triển các quan điểm trên, NCS lựa chọn và thống nhất sử dụng khái niệm nghiên cứu về NLQL của giám đốc DNNVV như sau:

NLQL của giám đốc DNNVV là tổng hợp của kiến thức quản lý, năng lực tự quản lý, năng lực quản lý nhân sự, năng lực điều hành doanh nghiệp, năng lực đổi mới sáng tạo và phẩm chất đạo đức doanh nhân giúp giám đốc chủ động thực hiện mục tiêu quản lý điều hành doanh nghiệp với kết quả và hiệu quả cao nhất trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh

2.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực quản lý của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Trên cơ sở phân tích tổng quan tài liệu, xác định khoảng trống nghiên cứu và phân tích đặc điểm công việc, vai trò và trách nhiệm của giám đốc DNNVV kết hợp với xu hướng và bối cảnh phát triển hiện nay, NCS lựa chọn và tiếp cận các yếu tố cấu thành NLQL của giám đốc DNNVV như sau:

2.2.2.1 Kiến thức quản lý (Managerial Knowledge)

Kiến thức quản lý còn được như năng lực nhận thức, năng lực khái quát