Nghệ thuật lãnh đạo đặc điểm cá nhân và kỹ năng của nhà lãnh đạo

Khái niệm về lãnh đạo Lãnh đạo là một thuật ngữ được hiểu khác nhau, ở những ngườikhác nhau với những ý nghĩa rất khác nhau Nếu bạn hỏi ai đó vềlãnh đạo là gì thì câu trả lời sẽ là một

NGHỆ THUẬT LÃNH

ĐẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-   

-MỤC LỤC

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO 4

1.1 Khái niệm lãnh đạo 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 So sánh lãnh đạo và quản lý 7

1.2 Đặc điểm công việc của nhà lãnh đạo 11

1.2.1 Công việc nặng nhọc và căng thẳng 11

1.2.2 Tương tác với đồng sự và những người bên ngoài tổ chức 12

1.2.3 Tương tác đối mặt và giao tiếp thông qua lời nói 12

1.2.4 Quá trình quyết định là lộn xộn và mang tính chính trị 13

1.2.5 Phần lớn sự hoạch định là phi chính thức và mang tính thích ứng 14

1.3 Vai trò của nhà lãnh đạo 15

1.3.1 Các vai trò tương tác 15

1.3.2 Vai trò cung cấp thông tin 15

1.3.3 Các vai trò quyết định 16

1.4 Các hướng tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo 16

1.4.1 Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng 17

1.4.2 Tiếp cận theo phẩm chất 17

1.4.3 Tiếp cận theo phong cách 17

1.4.4 Tiếp cận theo tình huống 17

1.4.5 Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất 17

Chương 2 ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN VÀ KỸ NĂNG CỦA LÃNH ĐẠO 19

2.1 Đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo 19

2.1.1 Tổng kết các nghiên cứu theo đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo 19

2.1.2 Mô hình năm yếu tố tính cách của nhà lãnh đạo 21

2.1.3 Nghiên cứu về nhà lãnh đạo trật hướng 23

2.1.4 Thuyết động cơ vai trò quản trị của Miner 24

2.1.5 Thuyết nhu cầu của Mc Clelland 24

2.2 Tổng kết các nghiên cứu về kỹ năng của nhà lãnh đạo 26

2.2.1 Nghiên cứu của Katz về ba kỹ năng quản trị cơ bản 26

2.2.2 Mô hình các kỹ năng của nhà lãnh đạo 28

Chương 3: QUYỀN LỰC VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC ẢNH HƯỞNG 31

3.1 Khái niệm 31

3.1.1 Định nghĩa sự ảnh hưởng 31

3.1.2 Quyền lực 32

3.2 Những cơ sở quyền lực của nhà lãnh đạo 33

3.2.1 Quyền lực vị trí - Quyền hạn chính thức 33

3.2.2 Quyền lực cá nhân 37

3.2.3 Quyền lực chính trị 39

3.3 So sánh lãnh đạo và quyền lực, lãnh đạo và sự trừng phạt 41

3.4 Các chiến lược gây ảnh hưởng của nhà lãnh đạo 42

3.4.1 Chiến lược thân thiện 43

3.4.2 Chiến lược mặc cả (Trao đổi) 44

3.4.3 Chiến lược đưa ra lý do 44

3.4.4 Chiến lược quyết đoán 45

3.4.5 Chiến lược tham khảo cấp trên 45

3.4.6 Chiến lược liên minh 46

3.4.7 Chiến lược trừng phạt 46

Chương 4: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 47

4.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo 47

4.2 Nghiên cứu phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin 47

4.3 Mô hình của trường đại học bang OHIO 48

4.4 Nghiên cứu hệ thống quản lý của R Likert 50

4.5 Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo 51

Chương 5: PHONG CÁCH LĐ THEO TÌNH HUỐNG 53

5.1 Thuyết Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo 53

5.2 Thuyết Đường dẫn đến mục tiêu 54

5.3 Thuyết Chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động 55

5.4 Thuyết Ngẫu nhiên 57

5.5 Mô hình ra quyết định của Vroom/ Yetton/Jago 58

5.6 Những thay thế cho lãnh đạo 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO 60

bí có ý nghĩa giáo dục cho mỗi người trong chúng ta.

Khi thảo luận về lãnh đạo rất nhiều câu hỏi được đặt ra mà chưa

có câu trả lời thỏa đáng Do đâu mà những người lãnh đạo đạt tớinhững sự hy sinh của những người dưới quyền? Do đâu mà họ xâydựng và đứng đầu những quốc gia hùng mạnh hoặc các tổ chứckhổng lồ? Vì sao lại có những người lãnh đạo thành công và nhữngngười lãnh đạo thất bại? Tại sao có những người lãnh đạo được nhânviên kính trọng và cũng có những người lãnh đạo bị nhân viên ghét

bỏ và thù địch

Những câu hỏi tương tự luôn là quan tâm của mỗi chúng ta vàdanh sách của những câu hỏi là rất dài và không bao giờ chấm dứt.Câu trả lời cho những câu hỏi đó đã từ lâu và thậm chí cho đến nayvẫn chứa đựng những sự suy đoán Song, nghiên cứu về lãnh đạomới chỉ được bắt đầu từ đầu thế kỷ 20 Phần lớn các nghiên cứu chútrọng vào nghiên cứu hiệu quả lãnh đạo Nhiều nhà nghiên cứu vềhành vi chú trọng giải thích người lãnh đạo về phẩm chất, năng lực,hành vi tạo ra quyền lực và những yếu tố tình huống xác định khảnăng của người lãnh đạo trong việc ảnh hưởng tới những người khác

và đạt tới những mục tiêu của tổ chức Nhiều quan điểm học thuyết

về lãnh đạo đã được đưa ra song phần lớn đều xoay quanh việc giảithích sự thành công của hoạt động lãnh đạo

Với những nghiên cứu của các nhà khoa học trên thế giới, nhiềuhuyền, thoại về lãnh đạo đã được làm sáng tỏ song vẫn còn nhiềuđiểm chưa có câu trả lời xác đáng Cuốn sách này sẽ trình bày vớibạn những nghiên cứu chủ yếu của các nhà nghiên cứu trên thế giới

xoay quanh sự thành công của lãnh đạo trong các tổ chức, đặc biệt

và hiệu quả lãnh đạo

Khái niệm về lãnh đạo

Lãnh đạo là một thuật ngữ được hiểu khác nhau, ở những ngườikhác nhau với những ý nghĩa rất khác nhau Nếu bạn hỏi ai đó vềlãnh đạo là gì thì câu trả lời sẽ là một ví dụ về một người lãnh đạohoặc hoạt động lãnh đạo nào đó hơn là một định nghĩa về lãnh đạo.Vấn đề này trở nên phức tạp hơn khi trong nhiều tài liệu về quản trịthuật ngữ “Lãnh đạo” và “Quản trị” được sử dụng thay thế cho nhau,nhiều nhà nghiên cứu đã cố gắng thực hiện sự phân biệt hai kháiniệm này Trong thực tiễn quản lý các nhà quản trị thường cho rằnghai khái niệm này là rất giống nhau Tại các cường quốc có sự pháttriển mạnh về lý luận quản trị thì cách hiểu cũng rất khác nhau Ở

Mỹ, “Lãnh đạo” được ưa thích hơn “Quản trị”, trong khi đó ở Anh thìngược lại Một tác giả có sự phân biệt thành công được nhiều ngườichấp nhận là Kotter, ông cho rằng “Quản trị là thích ứng với sự phứctạp, quản trị biết đáp ứng những đòi hỏi và tạo ra mức độ cao của sựnhất quán với những khía cạnh cốt lõi như chất lượng và năng lực lợinhuận của sản phẩm Trong khi đó “Lãnh đạo" là thích ứng với sựthay đổi Ông tiếp tục làm rõ nhu cầu lạnh đạo khi nhà quản trị phảithích ứng với những thay đổi ngày càng tăng Những hoạt động củaquản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra Trái lại, hoạtđộng lãnh đạo đưa ra các chỉ dẫn, bố trí lực lượng lao động và độngviên nhân viên

Trong phần này sẽ cố gắng trình bày khái niệm về lãnh đạo,song phần lớn các nhà quản trị sẽ thấy rằng trong thực tiễn rất khóphân biệt mỗi cách rõ ràng các yếu tố ở một chức vụ quản lý cụ thể

Rõ ràng rằng sự thay đổi rất nhanh của môi trường hiện nay đại làmtăng nhu cầu về những kỹ năng lãnh đạo có hiệu quả Để làm rõ hơnchúng ta xem xét những khái niệm nhận được sự quan tâm lớn củacác nhà nghiên cứu trên thế giới:

“Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạtđộng của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung” (Hemphill &Coons, 1957)

“Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặctrưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viênkhác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với cácthành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viênnhóm” (Janda, 1960).

“Lãnh đạo là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, đượcthực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trìnhthông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể” (Tannenbaum, Weschler,

&Masarik, 1961)

“Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó mộtngười trình bày những thông tin để những người khác trở nên bịthuyết phục với những kết cục là anh ta và kết cục này sẽ đượchoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đề nghị hoặc,được đòi hỏi (Jacobs, 1970)

“Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi

và sự tương tác”(Katz Kahn, 1978)

“Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm

có tổ chức để đạt tới mục tiêu” (Rauch & Behling, 1984)

Phần lớn những nhận thức về lãnh đạo bao hàm quan điểm làmột hoặc nhiều thành viên nhóm có thể được nhận dạng như làngười lãnh đạo theo một số những điểm khác biệt có thể thấy đượcgiữa họ và những người khác - những người được gọi là người dướiquyền Những định nghĩa về lãnh đạo luôn có những điểm chung vớigiả định là nó bao hàm sự tương tác giữa hai hay nhiều người Hơnnữa, phần lớn những định nghĩa về lãnh đạo phản ảnh giả định là nóbao gồm quá trình ảnh hưởng khi sự ảnh hưởng có mục đích đượcthực hiện bởi người lãnh đạo với người dưới quyền của họ Nói chung,các định nghĩa về lãnh đạo là khác biệt nhau trên nhiều phương diện,

nó có thể bao gồm sự khác biệt quan trọng về người thực hiện nỗ lựcảnh hưởng, mục đích của những nỗ lực ảnh hưởng và bối cảnh trong

đó sự ảnh hưởng được thực hiện Những điểm khác biệt quan trọngtrong nhận thức về lãnh đạo thể hiện ở chỗ ai sẽ được xem là lãnhđạo được tóm tắt trong bảng sau:

Nhận thức khác nhau về người lãnh đạo

Hiểu theo nghĩa rộng

1 Cá nhân ảnh hưởng tới các thành viên nhóm

2 Cá nhân ảnh hưởng tới các thành viên trên mọi phương diện

3 Cá nhân ảnh hưởng tới các thành viên nhóm để các thànhviên nhóm tuân thủ những đòi hỏi của anh ta (sẵn lòng hoặc miễncưỡng)

Hiểu theo nghĩa hẹp

1 Cá nhân thực hiện phần lớn những ảnh hưởng tới những thànhviên khác của nhóm (lãnh đạo tập trung)

2 Cá nhân ảnh hưởng một cách có hệ thống tới hành vi của cácthành viên nhóm để đạt tới những mục tiêu của nhóm

3 Cá nhân đạt tới sự tích cực của các thành viên nhóm trongviệc tích cực thực hiện các đòi hỏi của anh ta (Gary Yuki “Leadership

in Organizations” Prentice Hall International Editions 1989 FocusLeadership)

Những sự khác biệt trong định nghĩa về lãnh đạo không chỉ là vềngười lãnh đạo là ai mà còn về quá trình lãnh đạo Những sự khácbiệt giữa các nhà nghiên cứu trong nhận thức của họ về lãnh đạodẫn tới những sự khác biệt trong chọn lựa các nhân tố để khám phá

và để phân biệt trong diễn đạt các kết quả

Một trong những tranh luận chủ yếu là về những nhân tố đểphân biệt Một số nhà lý luận cho rằng lãnh đạo là không có gì khácbiệt với quá trình ảnh hưởng xã hội, mà quá trình ảnh hưởng này xảy

ra trong tất cả các thành viên nhóm và lãnh đạo được xem quá trìnhtập thể được chia sẻ bởi các thành viên nhóm Quan điểm ngược lạicho rằng tất cả các thành viên nhóm có sự chuyên môn hoá vai trò

mà sự chuyên môn hoá vai trò này bao gồm vai trò lãnh đạo Theoquan điểm này, sẽ chỉ có ý nghĩa khi xem xét lãnh đạo khi có sựphân biệt với người dưới quyền Cá nhân có phần lớn những sự ảnhhưởng, trong nhóm và thực hiện phần lớn chức năng lãnh đạo đượcxem là người lãnh đạo Các thành viên khác là những người dướiquyền, mặc dù họ có thể là những người lãnh đạo của các nhóm nhỏhoặc giúp đỡ người lãnh đạo trong việc thực hiện các chức năng lãnhđạo

Cuộc tranh luận về lãnh đạo luôn gắn liền với những tranh luận

về những nỗ lực ảnh hưởng là một bộ phận của lãnh đạo Một số nhà

lý luận cho rằng lãnh đạo chỉ bao gồm quá trình ảnh hưởng liên quantới mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm Theo quan điểm này, những nỗlực ảnh hưởng là không liên quan tới hoặc bất lợi đối với sứ mạng củanhóm và chỉ nhằm để đạt tới lợi ích của người lãnh đạo Quan niệmnày giới hạn giải thích về lãnh đạo trong các nhóm nhiệm vụ chính

thức của tổ chức hơn là các nhóm xã hội (nhóm phi chính thức) khicác mục tiêu của nhiệm vụ là không thể hiện một cách rõ ràng.

Một số nhà lý luận chỉ giới hạn việc giải thích về lãnh đạo làphân biệt kết cục của lãnh đạo là sự tích cực nhiệt tình của ngườidưới quyền với sự tuân thủ hoặc sự kháng cự Quan điểm này chorằng ngườỉ lãnh đạo sử dụng quyền hạn và kiểm soát thông quaphần thưởng và sự trừng phạt là không phải lãnh đạo Quan điểmngược lại cho rằng hiểu như thế là quá cứng nhắc vì nó loại trừ quátrình ảnh hưởng mà quá trình ảnh hưởng là quan trọng cho việc hiểubiết lý do của sự thành công hoặc thất bại của một người lãnh đạotrong những tình huống nhất định Những người theo quan điểm nàyphê phán quan điểm đối nghịch với họ là không trả lời được điểmquan trọng trong việc lý giải mục tiêu quan trọng trong nghiên cứu

về lãnh đạo là nguyên nhân nào dẫn tới hiệu quả của một người lãnhđạo

Một trong những tranh luận gây nhiều sự chú ý như đã trình bày

là phân biệt lãnh đạo và quản trị Chắc chắn những người là ngườilãnh đạo nhưng không phải là nhà quản trị và một người là nhà quảntrị nhưng không lãnh đạo Hơn nữa, trong thực tiễn có nhiều nhàquản trị không có nhân viên, ví dụ như nhà quản lý các tài khoản tiềngửi trong quản trị tài chính hay nhà quản lý mạng trong hệ thốngthông tin Không một tác giả nào cho rằng hai khái niệm này là giốngnhau, nhưng mức độ trung lặp là điểm gây ra tranh luận Một số tácgiả cho rằng hai khái niệm này là khác nhau về chất, thậm chí chứngloại trừ nhau Ví dụ, Berihis và Nanus cho rằng “Nhà quản trị là ngườigiải quyết công việc đúng, còn người lãnh đạo là người giải quyếtđúng công việc Zaleznik cho rằng nhà quản trị quan tâm tới việclàm sao để thực hiện công việc trong khi đó người lãnh đạo quan tâmtới việc công việc đó có ý nghĩa gì Sự phân biệt chủ yếu thể hiện làngười lãnh đạo ảnh hưởng tới sự tích cực nhiệt tình trong khi nhàquản trị chủ yếu thực hiện trách nhiệm vị trí của anh ta

Rõ ràng lãnh đạo là một chủ đề nhận được sự quan tâm rộng lớnsong đây cũng là một khái niệm phức tạp và chưa có sự nhất trí Đểtheo đuổi việc hiểu biết nhiều hơn về lãnh đạo ta nên sử dụng nhiềukhái niệm khác nhau như là cơ sở của những tiếp cận khác nhau.Trong các nghiên cứu về lãnh đạo, tùy theo mục đích của nghiên cứucủa các nhà nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu có thể là nhậndạng người lãnh đạo để huấn luyện họ, khám phá những điều họlàm, xác định cách thức mà họ được chọn làm lãnh đạo, hoặc khámphá ra những nguyên nhân làm cho họ hoạt động có hiệu quả

1.1.2 So sánh lãnh đạo và quản lý, nhà lãnh đạo được bổ nhiệm và nhà lãnh đạo thực sự

Các khái niệm:

- Quản lý: Là sự tác động của chủ thể quản lý tới đối tượng quản

lý một cách có tổ chức, có hướng đích nhằm đạt mục tiêu đã đề ra

- Lãnh đạo:

Nghĩa rộng là: Sự dẫn đường chỉ lối, dẫn dắt, điều khiển (đề rachủ trương, đường lối và tổ chức, động viên thực hiện) mọi hoạt độngcủa cá nhân và tổ chức nào đó nhằm đạt đến mục tiêu nhất định Nghĩa hẹp: là sự tác động điều khiển trực tiếp những hoạt độngcủa con người và xã hội nhằm đạt đến mục đích cụ thể đã vạch ra

- Chỉ huy: là sự điều khiển hoạt động của một lực lượng, một tậpthể có tổ chức nhằm thực hiện một mục đích nhất định, gắn liền vớihoạt động cụ thể có tính cấp bách, khẩn trương và đòi hỏi phải có sựphục tùng tuyệt đối ngay lập tức của cấp dưới;

a/ Sự giống nhau:

- Quản lý, Lãnh đạo, Chỉ huy đều là hoạt động chỉ đạo, địnhhướng, điều khiển thực hiện một công việc theo một mục đích nhấtđịnh

Quản lý, lãnh đạo, chỉ huy đều là sự tác động có hướng đích, có

tổ chức của chủ thể (quản lý, lãnh đạo, chỉ huy) tới đối tượng (bịquản lý, lãnh đạo, chỉ huy) để đạt mục tiêu đã đề ra Hoạt động nàyđều là tác động điều khiển có hướng đích, có mục tiêu xác định, thểhiện mối quan hệ giữa hai bộ phận đó là: chủ thể (là cá nhân hoặc tổchức làm nhiệm vụ quản lý, lãnh đạo, chỉ huy) và đối tượng bị điềukhiển (là bộ phận bị quản lý, lãnh đạo,chỉ huy)

- Đều gắn với con người, quan hệ người với người, giữa chủ thể

và đối tượng

- Xét về bản chất nội dung thì Quản lý, Lãnh đạo, Chỉ huy cũngđều chính là hoạt động bao gồm quá trình ra quyết định và tổ chứcthực hiện quyết định, điều khiển hoạt động của đơn vị tổ chức đạtđến mục đích đã đặt ra

- Xét về hình thức và phương pháp thì đều là đều là sự vận độngcủa thông tin, sự điều khiển, định hướng, dựa trên cơ sở tác độngchủ quan của chủ thể điều khiển tới đối tượng bị điều khiển thôngqua hệ thống các công cụ, phương tiện

- Dưới góc độ hoạt động cụ thể thì cả quản lý, lãnh đạo và chỉhuy không phải là hoạt động ra quyết định đơn thuần là định hướngchung chung, mà cả ba hoạt động này còn phải trực tiếp chỉ đạo mỗi

tổ chức cá nhân con người cụ thể, từng khâu công tác cụ thể trongphạm vi chức trách của mình Thậm chí có nhiều khâu công tác đểđạt sự tác động có hướng đích và có tổ chức người quản lý, ngườilãnh đạo và người chỉ huy phải giữ vị trí trực tiếp thực hiện, do vậychúng đồng nghĩa với hoạt động định hướng điều khiển chỉ đạo thựctiễn

- Quản lý, lãnh đạo và chỉ huy có nhiều chỗ tương đồng, đềuphục vụ chung một mục đích, gần như bổ sung cho nhau, đan xennhau mà không cản trở nhau Trong một số trường hợp cụ thể thìquản lý, lãnh đạo, chỉ huy có thể gắn liền với nhau trong một chủ thể

và trong một quá trình, cùng có một quá trình tác động và nội dung,phạm vi hoạt động giống nhau Trong thực tế thường khó có sự phânđịnh tách bạch giữa ba loại công tác này, đặc biệt với mô hình tổchức nhỏ, không có nhiều sự phân cấp, phân hệ rõ nét

- Quản lý, lãnh đạo và chỉ huy đều có vai trò quan trọng đặc biệttrong đời sống xã hội con người Mục đích của nó là tạo sự tập trungthống nhất chặt chẽ, phát huy tối đa khả năng của tổ chức, đơn vị,tập thể, thống nhất ý chí và các nguồn lực, phát huy “tính trồi” của

tổ chức để đạt mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất

b/ Sự khác nhau: Các nhà nghiên cứu chưa thống nhất được vềmột định nghĩa rõ ràng, rành mạch cho ba khái niệm này, chúngkhông đồng nhất và được giải thích tuỳ thuộc vào từng lĩnh vựcnghiên cứu xong đều bao hàm ý tác động và điều khiển nhưng khácnhau về mức độ và phương thức tiến hành, đều có chung khẳngđịnh: quản lý, lãnh đạo và chỉ huy là ba công việc khác nhau, thậmchí khác nhau rất cơ bản

Theo Từ điển tiếng Việt, "lãnh đạo" là đề ra chủ trương và tổchức động viên thực hiện, còn "quản lý" là tổ chức và điều khiển cáchoạt động theo các yêu cầu đã đề ra, còn “chỉ huy” là điều khiểnhoạt động của một tập thể, hoặc trong cơ chế “Đảng lãnh đạo, nhànước quản lý, nhân dân làm chủ”

Như vậy có thể hiểu, lãnh đạo quyết định đường lối, sách lược,gắn với những vấn đề tổng quát, còn quản lý là tổ chức thực hiện, xử

lý những vấn đề rất thực tế, chỉ huy là hoạt động tổ chức thực hiệnnhiệm vụ cụ thể trong thời gian cấp bách, khẩn trương Lãnh đạonặng về lĩnh vực chính trị, chủ trương, đường lối, bao quát; còn quản

lý nặng về lĩnh vực hành chính, điều hành, chấp hành, chỉ huy là

hoạt động điều hành nhưng mang tính cụ thể cấp bách, đòi hỏi phụctùng tuyệt đối So sánh nội hàm và ngoại diên của các khái niệmtrên có thể thấy:

- Khác về nội dung chức năng:

+ Lãnh đạo gồm có: xác định phương hướng, mục tiêu lâu dài,lựa chọn chủ trương chiến lược, điều hòa phối hợp các mối quan hệ

và động viên thuyết phục con người

+ Quản lý bao gồm các việc: xây dựng kế hoạch, sắp xếp tổchức, chỉ đạo điều hành và kiểm soát tiến trình hoạt động

+ Chỉ huy bao gồm sử dụng nhiệm vụ quyền hạn đặc biệt đượcgiao một cách độc lập, chủ động, yêu cầu cấp dưới phải chấp hànhphục tùng tuyệt đối

- Khác về phạm vi tác động và hình thức thể hiện:

+ Quản lý: là một phạm trù rộng, để tiến hành quản lý, chủ thểquản lý phải thực hiện đồng bộ rất nhiều chức năng, trong đó cóchức năng lãnh đạo để chủ thể thực hiện tổ chức liên kết và tác độnglên đối tượng bị quản lý để thực hiện các định hướng tác động dàihạn đã được định trước

Quản lý là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn vàchuẩn xác hơn, quản lý tập hợp các nguồn lực, điều khiển tổ chức đểthực hiện mục tiêu, định hướng thành hiện thực (mục tiêu đã đượcđịnh trước của hoạt động lãnh đạo) Ngoài quản lý con người, đốitượng của quản lý còn bao gồm tài chính, vật chất

Quản lý không chỉ xử lý quan hệ giữa người với người mà cònphải xử lý mối quan hệ tài chính và vật chất, giữa vật chất và con

người, giữa con người và tài chính, các nguồn lực khác Phạm vi màquản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so với lãnh đạo và chỉ huy.

+ Lãnh đạo: hoạt động điều khiển của chủ thể lãnh đạo đối vớiđối tượng bị lãnh đạo ở tầm vĩ mô (hoạt động lãnh đạo là hoạt động

có tầm vĩ mô)

Lãnh đạo là việc đưa ra các phương châm, nguyên tắc, chínhsách hoạt động, xây dựng những quyết sách lớn ở tầm vĩ mô đượcthực hiện trong một không gian rộng lớn bao quát và một khoảngthời gian tương đối dài Thực hiện những công việc chung, lớn, theođuổi hiệu quả của toàn bộ tổ chức, lực lượng Lãnh đạo là quản lýnhưng mục tiêu xa hơn rộng hơn, khái quát cụ thể hơn, đồng thờilãnh đạo cũng là chỉ huy khi yêu cầu điều khiển là cấp bách, khẩntrương và mang tính thời điểm cụ thể

Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường được gọi là chứcnăng lãnh đạo, còn chức năng khác của quản lý lại không phải làlãnh đạo

Ví dụ: công việc mà những người tham mưu trong tổ chức làm làcông tác quản lý, nhưng không phải là công tác lãnh đạo

Quản lý ở đây chỉ hành vi quản lý, công tác lãnh đạo vừa baogồm hành vi quản lý, vừa bao gồm hoạt động nghiệp vụ khác Thôngthường, lãnh đạo và chỉ huy chủ yếu là lãnh đạo con người, xử lýquan hệ giữa người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấpdưới Đây là vấn đề cốt lõi trong hoạt động quản lý

+ Chỉ huy: Là tổ chức thực hiện làm sao để chủ trương, đườnglối, kế hoạch do lãnh đạo đặt rađược áp dụng trong khi thực thi mộtnhiệm vụ nhất định

Đi sâu vào việc chấp hành, tổ chức thực hiện một công việc cụthể (ở tầm vi mô) Gắn liền với hoạt động cụ thể, nhiệm vụ cấp báchkhẩn trương và cần tập trung sức lực trí tuệ để thực hiện trong mộtthời gian nhất định (ở khoảng thời gian tương đối ngắn )

Thực hiện những công việc cụ thể, rõ ràng, tính kỷ luật chặt chẽ,thường mang đặc trưng công tác vũ trang, và trong điều kiện khókhăn yêu cầu phức tạp, thời gian gấp gáp (ví dụ như chỉ huy bộ đội,chỉ huy công an, chỉ huy công trình đang thi công, chỉ huy phòngchống bão lụt, tìm kiếm cứu nạn )

Trong thực tế chỉ huy thường gắn với vai trò lãnh đạo trực tiếp.Kết luận: Qua phân tích trên cho thấy, để hoạt động của một tổchức cũng như một xã hội ổn định hài hoà và hiệu quả cũng đều cần

cả lãnh đạo, chỉ huy và quản lý Tuy vậy, lãnh đạo phải đi trướcmộtbước, biết nhìn xa trông rộng, vạch đường chỉ lối và nói chung, khôngthể có sai lầm hệ thống; lại phải luôn theo dõi tiến trình quản lý, chỉhuy bằng nhận thức chiến lược và đánh giá kếtquả chung, không chỉcủa quá trình quản lý cũng như hoạt động chỉ huy cụ thể.

Vai trò Lãnh đạo Vai trò Quản lý, giám sát

- Đưa ra các định hướng, mục

tiêu phát - Cụ thể hoá các mục tiêu vàhướng pháttriển triển thành các bước đi cụ thể

- Tạo động lực làm việc và mục

tiêu phấn - Lập Kế hoạch chi tiết

đấu cho nhân viên - Kiểm tra giám sát

- Khởi sướng quá trình đổi mới

của doanh - Đặt ra và trả lời câu hỏi: Điềunày đã

- Đặt ra và trả lời câu hỏi: làm

tốt hơn?

1.2 Đặc điểm công việc của nhà lãnh đạo

Nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng những phương pháp khácnhau như quan sát, ghi chép và phỏng vấn trong việc khám phánhững việc mà người lãnh đạo làm và cách thức mà họ sử dụng thờigian Những nghiên cứu này đã làm sáng tỏ bản chất của công việclãnh đạo của những người lãnh đạo trong vị trị chính thức của họ

1.2.1 Công việc nặng nhọc và căng thẳng

Các nhà nghiên cứu thế giới chỉ ra rằng công việc của một ngườilãnh đạo là một công việc nặng nhọc Thông thường thời gian làmviệc trung bình của một người lãnh đạo cấp trung và cao là 12 giờmột ngày, thậm chí có những người phải làm tới 16 giờ mà không hếtviệc Trong thực tế, rất nhiều người phải đem công việc về nhà đểgiải quyết Sự quá tải về công việc là một trong những đặc tính phổbiến trong việc mô tả lao động của người lãnh đạo Do đặc tính củacông việc lãnh đạo, những người lãnh đạo luôn tìm kiếm các thôngtin, phân tích chúng và do đó họ luôn nghĩ về công việc của mình khi

họ ở nhà hoặc thậm chí ngay trong các kỳ nghỉ Những người lãnhđạo luôn nhận được những thông tin, những đề nghị, đưa ra các chỉdẫn, quan hệ và làm việc với rất nhiều người với tính chất quan hệ

rất khác nhau như với cấp trên, cấp dưới, đồng sự, những người ởbên ngoài tổ chức Điều này thể hiện rõ ở tất cả chúng ta trong nhậnthức về người lãnh đạo là những người luôn bận rộn và làm khônghết việc là khác biệt, đa dạng và không liên tục.

Người lãnh đạo phải thực hiện rất nhiều những hoạt động cụ thểtrong một ngày làm việc, số lượng các hoạt động khác nhau tăng lên

ở những cấp thấp và các hoạt động có thời gian rất ngắn Mintzberg

đã quan sát hoạt động của những người lãnh đạo cấp cao và thấyrằng “Hơn một nửa các hoạt động được kết thúc trong chín phút vàchỉ có một phần mười các hoạt động là kéo dài hơn một giờ Nghiêncứu khác của Guest và Ponder chỉ ra rằng phần lớn các hoạt độngcủa các người lãnh đạo cấp thấp chỉ kéo dài trong vòng hai phút.Trong một ngày làm việc cụ thể, công việc của một người lãnhđạo là rất khác với công việc của những người không phải là lãnh đạocác hoạt động của người lãnh đạo có xu hướng bị ngắt ra làm từngđoạn, không liên tục và rất khác biệt, (Những sự ngắt quãng xảy rathường xuyên, những cuộc điện thoại bị cắt ngang, những công việcquan trọng bị đình lại bởi những công việc khẩn cấp và các hoạtđộng này luôn đòi hỏi người lãnh đạo phải có một sự thay đổi vềphong cách, các trạng thái tâm lý, cách ứng xử rất khác nhau

Bị ngắt quãng những hoạt động quản lý thể hiện một sự thật lànhiều quan hệ được khởi xướng bởi những người khác và như vậythực chất hoạt động của người lãnh đạo là phản ứng hơn là chủđộng Những vấn đề cần giải quyết xảy ra một cách ngẫu nhiên,những người lãnh đạo chọn việc giải quyết một sể vấn đề khi họnhận thức được trong khi đó những vấn đề không được nhận thức thì

bị lờ đi hoặc bị gác lại Luôn luôn có nhiều vấn đề cần giải quyết hơn

là khả năng có thể giải quyết chúng của người lãnh đạo trong mộtthời gian nhất định vì vậy một số dạng vấn đề có thể nhận được sựchú ý tức thời của người lãnh đạo trong khi đó những vấn đề khác bị

lờ đi Rõ ràng những người lãnh đạo khác nhau sẽ quan tâm giảiquyết những vấn đề rất khác nhau do họ có những cách thức xácđịnh khác nhau về tầm quan trọng của các vấn đề và nguyên nhângây ra vấn đề Những người lãnh đạo thường phản ứng với các vấn

đề mang tính thúc bách, đòi hỏi hành động ngay do sự phê phán,thời hạn, hoặc những mong đợi của lãnh đạo cấp cao hơn hoặc kháchhàng Nếu không có những sức ép này vấn đề dường như dễ nhậnđược sự chú ý khi nó được nhận thức là tượng tự như những vấn đề

đã được người lãnh đạo giải quyết một cách thành công trước đây,khi nó được nhận thức một cách rõ rằng nghĩa vụ chủ yếu của người

lãnh đạo và khi người lãnh đạo nhân thấy những nguồn lực cần thiếtcho việc giải quyết vấn đề là sẵn có Những người lãnh đạo có xuhướng lờ đi hay gác lại những vấn đề khi nó không có những sức ép

từ bên ngoài đòi hỏi hành động những vấn đề phức tạp và rắc rốitrong chẩn đoán, những vấn đề đòi hỏi những nguồn lực và sự hỗ trợ.Nhận thức thông thường về những người lãnh đạo là họ thườngdành ra rất nhiều thời gian trong việc phân tích các vấn đề kinhdoanh một cách cẩn thận và phát triển các kế hoạch rất tỷ mỉ trongviệc giải quyết các vấn đề Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu chỉ ra rằngnhững người lãnh đạo thường dành rất ít thời gian để lập kế hoạchmột cách kỹ lưỡng và có suy nghĩ cẩn thận Các hoạt động ngắtquãng, gãy khúc và một khối lượng công việc nặng nhọc làm chonhững người lãnh đạo khó có thời gian dài không bị ngắt quãng đểsuy nghĩ một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để vấn đề Nhữngcông việc quan trọng thường không được giải quyết thấu đáo ổn thỏa

do những công việc khẩn cấp tức thời đòi hỏi phải thực hiện Nhữngcông việc thường ngày mà những người lãnh đạo thực hiện tại vănphòng của họ thường là đọc các thư từ, công văn, các báo cáo từnhững người lãnh đạo cấp dưới, viết các báo cáo hoặc bảng ghi nhớ,lướt qua các bài báo và tạp chí Hơn nữa, những người lãnh đạothường hướng tới những khía cạnh công việc của họ, họ thường có xuhướng chú trọng vào các vấn đề cụ thể, trước mắt hơn là những vấn

đề tổng thể hoặc chiến lược

1.2.2 Tương tác với đồng sự và những người bên ngoài tổ chức

Mặc dù phần lớn các nghiên cứu về lãnh đạo là tập trung vàoquan hệ giữa người lãnh đạo với người dưới quyền, song nhữngnghiên cứu mô tả về lãnh đạo thấy rằng những người lãnh đạo sửdụng rất nhiều thời gian trong quan hệ với đồng sự và những ngườibên ngoài tổ chức hơn là chỉ đạo người dưới quyền và quan hệ vớicấp dưới Những quan hệ của người lãnh dạo là rất phức tạp, baogồm: cấp dưới của cấp dưới; cấp trên của cấp trên; các đồng sự(những người cùng cấp trong tổ chức); những người dưới quyền củacác đồng sự; cấp trên của các đồng sự Hơn nữa, những người lãnhđạo cũng dành một khoảng thời gian lớn để quan hệ với những người

ở bên ngoài tổ chức như các khách hàng; các nhà cung cấp; nhữngnhà thầu; đại diện của các cơ quan chính quyền; những nhân vậtquan trọng trong cộng đồng, cấp quản lý càng cao thì số lượng mốiliên hệ bên ngoài càng lớn và thời gian dành cho những mối liên hệnày càng nhiều Trong những nghiên cứu về sử dụng thời gian củangười lãnh đạo các nhà nghiên cứu cho rằng trong các tổ chức hiện

đại những người lãnh đạo cấp cao sử dụng hơn 50% thời gian côngtác của mình để đối ngoại.

Những quan hệ rộng lớn ở bên ngoài càng nhiều ở cấp lãnh đạocàng cao biểu hiện nhu cầu về thông tin của người lãnh đạo đối vớinhững sự kiện và những tình huống phức tạp và không chắc chắn mànhững điều này có ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động và hiệu quảcủa tổ chức Điều này, cũng thể hiện sự thành công của tổ chức phụthuộc lớn vào sự hợp tác và hỗ trợ của rất nhiều các nhân vật bênngoài

1.2.3 Tương tác đối mặt và giao tiếp thông qua lời nói

Người lãnh đạo có năm cách chủ yếu để đạt tới thông tin cầnthiết: những thông điệp viết; những thông điệp qua điện thoại;những cuộc họp định kỳ; những cuộc họp đột xuất; những cuộc thămquan, khảo sát Những người lãnh đạo luôn thích sử dụng giao tiếpthông qua lời nói để đạt tới những thông tin như điện thoại Cácnghiên cứu chỉ ra những người lãnh đạo cấp trung và cấp thấp sửdụng từ 27% đến 82% thời gian của họ trong giao tiếp thông qua lờinói, những người lãnh đạo cấp cao sử dụng từ 65% đến 75% thờigian của họ trong giao tiếp thông qua lời nói Và phần lớn các giaotiếp này là thông qua tương tác mặt đối mặt trong các cuộc họp hoặcgặp gỡ, bạn sẽ không ngạc nhiên khi nhiều người nói rằng “nghềlãnh đạo là nghề đi họp”

Những người lãnh đạo thích giao tiếp thông qua lời nói để traođổi thông tin và để ảnh hưởng tới người khác Những thông tin mớithường được thích hơn những thông tin cũ, những thông tin mớithường có được thông qua giao tiếp mặt đối mặt với những người cóchúng bao gồm cả những người ở bên trong và bên ngoài tổ chức.Những thông tin nóng hổi và chi tiết thường có được từ giao tiếp mặtđối mặt trong khi đó những báo cáo, hồ sơ, tài liệu luôn tóm tắt vàchứa đựng những thông tin cũ

Giao tiếp thông qua lời nói là một phương tiện tốt của quá trìnhảnh hưởng như thuyết phục, khuyên nhủ, hoặc truyền cảm Nó cònđược hỗ trợ bởi nhưng thông tin phi ngôn ngữ như giọng nói, điệu bộ,

cử chỉ Giao tiếp thông qua lời nói còn giúp người lãnh đạo nhận đượcnhững thông tin phản hồi ngay lập tức Hơn nữa, giao tiếp thông qualời nói còn giúp người lãnh đạo trong việc duy trì và phát triển cácquan hệ qua lại giữa các cá nhân Trong khi giao tiếp người lãnh đạokhông chỉ dễ dàng thực hiện điều mình muốn mà còn có thể thảoluận về các vấn đề không liên quan tới công việc như gia đình, cácvấn đề xã hội đang nổi lên, đua giỡn, tiếu lâm tất cả những hoạt

động này góp phần rất lớn vào việc duy trì và phát triển những quan

hệ hợp tác giúp đỡ cần thiết cho việc hoàn thành nhiệm vụ

1.2.4 Quá trình quyết định là lộn xộn và mang tính chính trị

Nhiều tài liệu về quản trị mô tả các quyết định như là những sựkiện rời rạc (mỗi lần giải quyết một vấn đề) và được đề ra một cáchhợp lý Những nghiên cứu xung quanh vấn đề này chỉ ra rằng cácquyết định quan trọng hiếm khi được ra vào một thời điểm màthường là kết quả của rất nhiều hành động được thực hiện mà không

có liên quan tới những vấn đề chiến lược rộng lớn

Quá trình quyết định là phức tạp, lộn xộn và mang tính xúc cảmhơn là hợp lý Thay vì phân tích một cách kỹ lưỡng những kết cục cóthể trong quan hệ với mục tiêu đã định, thông tin luôn bị bóp méo,lấp liếm để phục vụ cho định kiến về cách giải quyết tốt nhất hay vìnhững lợi ích cá nhân của một chọn lựa cụ thể Việc đột ngột pháthiện ra những vấn đề nghiêm trọng, lo lắng băn khoăn về việc chọnlựa các giải pháp không hấp dẫn có thể dẫn tới việc từ chối, khước từnhững bằng chứng tiêu cực, trì hoãn việc ra quyết định, băn khoăntrước các chọn lựa và phản ứng một cách hoảng sợ bởi người lãnhđạo

Quá trình ra quyết định, luôn mang tính chính trị, những quyếtđịnh quan trọng luôn đòi hỏi sự đồng tình, ủng hộ và giúp đỡ củanhững người khác nhau ở những cập khác nhau, trong và ngoài tổchức Mặc dù những người ra quyết định có thể đồng ý với nhau vềcác mục tiêu song họ thường không nhất trí với nhaụ về nguyênnhân của vấn đề và các giải pháp Sự không nhất trí này là do sựkhác biệt về các giả định, kiến thức, kinh nghiệm và nhận thức củanhững người ra quyết định Điều này thường dẫn tới việc ra quyếtđịnh có thề bị kéo dài hàng tháng, thậm chí hàng năm Đối với nhữngquyết định quan trọng gồm sự thay đổi to lớn về chiến lược và cácchính sách thì sự thành công của nó phụ thuộc rất lớn vào những kỹnăng ảnh hưởng, sự kiên trì của người lãnh đạo và phụ thuộc lớn vàonhững tương quan quyền lực của những liên minh trong tổ chứctrong việc ra quyết định

Tất nhiên không phải tất cả các quyết định đều là quan trọng vàđều là quá trình chính trị tốn kém thời gian Thông thường, có thểchia các quyết định của người lãnh đạo làm hai loại: quan trọngnhưng không khẩn cấp và khẩn cấp nhưng không quan trọng Tronghoạt động thường ngày, những người lãnh đạo thường ra các quyếtđịnh không quan trọng như giải quyết các vấn đề vận hành, xác địnhcác mục tiêu ngắn hạn, giao nhiệm vụ cho người dưới quyền, xây

dựng ngân sách, lên lịch hoạt động Những quyết định này bao gồmviệc giải quyết những vấn đề trước mắt, ít rủi ro và tương đối rõràng Các giải pháp cho quyết định sẵn có và số lượng người có liênquan ít nên chúng dường như ít gây ra mâu thuẫn giữa các bộ phận

và cá nhận trong tổ chức Mặt khác, người lãnh đạo cũng phải ra cácquyết định giải, quyết những vấn đề quan trọng, phức tạp mà cácgiải pháp là không có sẵn Những quyết định này bị chi phối, ảnhhưởng bởi rất nhiều các bộ phận và cá nhân có những lợi ích và quanđiểm khác nhau Vì vậy, chúng luôn đòi hỏi một sự phân tích, tínhtoán, cân nhắc kỹ lưỡng cũng như phải tranh thủ sự đồng tình ủng hộcủa nhiều người vì thế dẫn tới việc kéo dài quá trình ra quyết định.Mặc dù tầm quan trọng của các quyết định là khác nhau songviệc giải quyết đúng đắn, chính xác, có hệ thống và tích cực tất cảcác vấn đề luôn dẫn tới sự thành công của tổ, quyết định thành côngđòi hỏi những kỹ năng kỹ thuật phù hợp của người lãnh đạo, năng lựcxác định sự cân đối hợp lý giữa độ dài về thời gian, sự phân tích kỹlưỡng, tốc độ của các hành động Những sự phân tích vội vã có thểdẫn tới quyết định tồi, song nếu quá cẩn thận trong việc thu thậpthêm thông tin thì cơ hội cho việc giải quyết vấn đề sẽ đóng lại

1.2.5 Phần lớn sự hoạch định là phi chính thức và mang tính thích ứng

Trong các sách báo về quản trị, hoạch định luôn được xem nhưmột quá trình chính thức của các mục tiêu, chiến lược, chính sách,ngân sách từ cấp trên xuống cấp dưới trong hệ thống thứ bậc của tổchức, càng xuống thấp thì các kế hoạch càng chi tiết và cụ thể Cácnghiên cứu mô tả chỉ ra rằng các quyết định luôn luôn được đề ramột cách phi chính thức và ngầm hiểu (không rõ ràng) Những ngườilãnh đạo luôn phát triển các kế hoạch và mục tiêu có liên quan tớinghĩa vụ của họ Những kế hoạch và mục tiêu ngắn hạn luôn cụ thể

và chi tiết, nhưng những kế hoạch và mục tiêu dài hạn thường không

rõ ràng, mơ hồ và sự liên hệ là lỏng lẻo Những người lãnh đạo mớiluôn bắt đầu quá trình phát triển các kế hoạch của họ ngay lập tức,song quá trình này đường như là khó khăn và không đầy đủ Cùngvới thời gian, khi người lãnh đạo thu thập thêm các thông tin về tổchức và các phân hệ thì các kế hoạch được làm tinh tế hơn và được

mở rộng Việc thực hiện kế họach luôn là quá trình liên tục và từngbước Hàng ngày, những người lãnh đạo luôn sử dụng nhiều kỹ thuậtảnh hưởng khác nhau trong tương tác qua lại với những người khác

để tạo ra sự ủng hộ, giúp đỡ để thực hiện kế hoạch Chính kế hoạchgiúp cho người lãnh đạo xác định đúng và khai thác một cách có hiệuquả các quan hệ với những cá nhân và tổ chức có liên quan

Phần lớn các quyết định chiến lược quan trọng được đề ra bênngoài quá trình hoạch định chính thức và các quyết định được đề ranăng động và cảm tính Để phần ứng với những sự kiện không lườngtrước được, những người lãnh đạo phát triển các kế hoạch rộng lớnmang tính dự kiến và mở ra nhiều chọn lựa cho đến khi người lãnhđạo hiểu rõ hơn về các đặc tính của môi trường và hành động hợp lý

có thể Các kế hoạch, chiến lược được hoàn thiện dần dần thể hiệnnhu cầu phát triển các liên minh cho việc hỗ trợ chúng cũng như đểtránh các rủi ro có thể mắc phải Thay vì các chiến lược được đề ratheo quá trình "trên - xuống” các mục tiêu và chiến lược rộng lớn củacác công ty thường là kết quả của quá trình chính trị “dưới - lên”theo đó các mục tiêu và lợi ích của các nhân vật đầy quyền lực vàcủa các phân hệ của tổ chức được giải quyết và hội nhập

1.3 Vai trò của nhà lãnh đạo

Vào cuối những năm 1960, Henry, Mintzberg đã tiến hànhnghiện cứu cẩn thận hoạt động, của các nhà quản trị Đến thời điểmnày, nhận thức thông thường trong lý luận và thực tiễn quản trị xemcác nhà quản trị là những người suy nghĩ một cách kỹ lưỡng xử lýthông tin một cách cẩn thận có hệ thống trước khi ra quyết định Mintzberg (1973) kết luận là các nhà quản trị thực hiện mười vaitrò khác nhau nhưng có liên quan chặt chẽ với nhau Mười vai trò này

có thể nhóm lại thành ba nhóm:

(1) Các vai trò tương tác (đại diện, lãnh đạo, liên lạc);

(2) Các vai trò thông tin (giám sát, phổ biến và phát, ngôn); (3) Các vai trò quyết định (khởi xướng, giải quyết xung đột, phân

bổ nguồn lực và thương thuyết)

1.3.1 Các vai trò tương tác

- Vai trò người đại diện

Như là kết quả của quyền hạn chính thức, người lãnh đạo làngười đứng đầu tổ chức, có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ,mang tính biểu tượng mang tính xã hội hay pháp lý; Những nhiệm vụnày bao gồm việc ký các giấy tờ (hoá đơn, hợp đồng), chủ trì, điềukhiển những cuộc họp hoặc các nghi lễ; tham gia các hoạt động cótính nghi lễ đón tiếp khách thăm quan hoặc quan hệ với các tổ chức,Các nhà quản trị phải tham dự vào tất cả các hoạt động trên mặc dùchúng (có thể không có liên quan tới công việc quản trị và các nhiệm

vụ chủ yếu của người lãnh đạo)

- Vai trò lãnh đạo

Thể hiện vai trò lãnh đạo như tuyển lựa nhân viên, huấn luyện,chỉ đạo, chúc mừng khen ngợi, phê bình, thăng tiến và thải hồi nhânviên Vai trò lãnh đạo bao trùm toàn bộ các hoạt động quản trịtrong đó những hoạt động khác nhau thì mục đích của các hoạt động

có thể khác nhau

1.3.2 Vai trò cung cấp thông tin

Các nhà quản trị có khả năng tiếp cận đựợc những nguồn thôngtin khác nhau mà những người dưới quyền không có đựợc

Một số các thông tin này có thể được cung cấp cho những ngườidưới quyền để họ có thể thực hiện các nghĩa vụ của họ Các thông tinkhi được chuyển cho người dưới quyền có thể là nguyên xi (không hề

có sự điều chỉnh, thay đổi) song cũng có thể là những thông tin đãđược xử lý bởi người lãnh đạo

- Vai trò liên lạc

Vai trò liên lạc bao gồm các hoạt động trong việc thiết lập vàduy trì những quan hệ với môi trường bền ngoài và bên trong của tổchức để đạt tới các thông tin cần thiết Phát triển những liên hệ vàquan hệ là một trong những nghĩa vụ quan trọng của người lãnh đạptrong việc gắn tổ chức với môi trường của nó Đối với các nhà quảntrị cấp trung và cấp thấp, những, quan, hệ thẹo chiều ngang là rấtquan trọng Các hoạt động thể hiện vai trò liên lạc có thể là chú ý tớicác sự kiện xã hội, tham gia các hội đồng, các ủy ban, các cậu lạc

bộ, các hiệp hội ngành nghề; gửi điện hoặc thư chúc mừng, đề nghịcác nhà quản trị của các bộ phận khác cung cấp những thông tinhoặc những hỗ trợ cần thiết các vai trò thông tin

- Vai trò giám sát

Tất cả các nhà quản trị đều theo đuổi liên tục việc thu thập cácthông tin từ rất nhiêu nguồn khác nhau như đọc báo cáo, tham dựcác cuộc họp, thực hiện các cuộc thăm viếng Các thông tin thu thậpđược phân tích, xử lý để xác định những cơ hội hoặc những vấn đềcần giải quyết hoặc có một sự hiểu biết đầy đủ về đặc tính của môitrường trong đó tổ chức đang hoạt động

- Vai trò phát ngôn

Các nhà quản trị có nghĩa vụ phải trình bày những thông tin vớinhững nhân vật có liên quan bên ngoài tổ chức Khi trình bày cácthông tin các nhà quản trị hành động như những người tạo ra sự ủng

hộ của các nhân vật có liên quan đối với tổ chức của mình Để làm

được điều đó các nhà quản trị cần phải có một sự hiểu biết về môitrường bên trong cũng như môi trường bên ngoài của tổ chức.

1.3.3 Các vai trò quyết định

- Vai trò giữ trật tự

Trong vai trò giữ trật tự, các nhà quản trị giải quyết với nhữngkhủng hoảng đột biến, những tình huống bất ngờ mà không thể lờ đi.Những khủng hoảng của tổ chức có thể được gây ra từ những sự kiệnkhông thấy trước, không thể dự đoán như xung đột giữa những ngườidưới quyền, sự đột ngột ra đi của các nhân vật chủ chốt, hỏa hoạn,đình công Thông thường, các nhà quản trị cho vai trò này một ưutiên cao hơn so với tất cả các vai trò khác

- Vai trò phân bố nguồn lực

Các nhà quản trị sử dụng quyền hạn của họ trong việc phân bổcác nguồn lực như tài chính, nhân lực, nguyên vật liệu, máy mócthiết bị, các phương tiện và dịch vụ Việc phân bổ nguồn lực đượcthực hiện trong các quyết định của người lãnh đạo về những điềuphải làm, trong việc phân quyền cho những người lãnh đạo cấp dưới,trong việc lập ngân sách trong việc lên kế hoạch công tác của ngườilãnh đạo Bằng, việc giữ lại quyền phân bổ các nguồn lực các nhàquản trị duy trì sự kiểm soát đối với việc hình thành chiến lược vàhành động để hợp tác các hoạt động của các bộ phận và cá nhânkhác nhau trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược

- Vai trò thương thảo

Các nhà quản trị luôn phải thực hiện vai trò nhà thương thuyết,

họ có thể tham gia quá trình đàm phán như những người phát ngôncủa tổ chức; người đại diện của tổ chức để đảm bảo độ tin cậy củacác cuộc đàm phán Trong quá trình đàm phán hoạt động của nhàquản trị có thể là người phân bổ nguồn lực người phát ngôn, ngườiđại diện và nhà thương thuyết

1.4 Các hướng tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo

Lãnh đạo đã và đang được nghiên cứu theo những cách thức rấtkhác nhau phụ thuộc vào nhận thức của người nghiên cứu về lãnhđạo và các phương pháp mà nhà nghiên cứu sử dụng Phần lớn cácnhà nghiên cứu giải quyết vấn đề với một viễn cảnh rất hẹp Hầu hếtcác nghiên cứu về lãnh đạo có thể được phân loại thành các tiếp cậnsau đây: (1) Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng; (2) Tiếp cận vềphẩm chất; (3) Tiếp cận về hành vi (phong cách); (4) Tiếp cận về tìnhhuống (5) Tiếp cận về người lãnh đạo mới về chất

1.4.1 Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Hầu hết các nghiện cứu về lãnh đạo theo tiếp cận về quyền lực

và sự ảnh hưởng nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo vềmức độ quyền lực một người lãnh đạo có các dạng quyền lực và cáchthức sử dụng quyền lực Quyền lực là quan trọng không chỉ trọng sựảnh hưởng tới người dưới quyền mà còn quan trọng trong việc ảnhhưởng tới những người khác như đồng sự, cấp trên và cả nhữngngười ngoài tổ chức như các nhà cung cấp hoặc khách hàng, vấn đềquan tâm đối với các nhà nghiên cứu theo tiếp cận quyền lực và sựảnh hưởng là cơ sở của quyền lực cá nhân và sự tương tác giữa tìnhhuống trong việc xác định mức độ quyền lực mà một cá nhân có Mộtvấn đề được quan tâm nữa theo tiếp cận này là cách thức mà quyềnlực có thể đạt được hoặc bị mất thông qua quá trình ảnh hưởng qualại giữa các cá nhân Những vấn đề cụ thể của tiếp cận quyền lực và

sự ảnh hưởng sẽ được đề cập tới trong chương 2 và 3

1.4.2 Tiếp cận theo phẩm chất

Tiếp cận theo phẩm chất chú trọng vào những đặc tính cá nhâncủa người lãnh đạo Các nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng giảithích người lãnh đạo là người thế nào Rất nhiều nghiên cứu theo tiếpcận phẩm chất đã được thực hiện trong khoảng thời gian những năm1930-1940 trong một nỗ lực tìm kiếm các phẩm chất của một ngườilãnh đạo thành công, song các nghiên cứu này đều không tìm rađược các phẩm chất bảo đảm cho sự thành công của người lãnh đạo.Trong một nỗ lực tìm kiếm các phẩm chất của người lãnh đạo thànhcông các nhà nghiên cứu rất quan tâm tới tổng kết của Stogdill Hơnnữa, những nghiên cứu theo tiếp cận này gần đây chú trọng vào việcxem xét các quan hệ của các phẩm chất cụ thể với các vai trò cụ thểcủa những người lãnh đạo ở các cấp khác nhau

1.4.3 Tiếp cận theo phong cách

Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều màngười lãnh đạo làm trên cương vị công tác của họ Những nghiên cứuđầu tiên của tiếp cận này chú trọng vào việc mô tả các dạng hành vicủa người lãnh đạo, cách thức mà những người lãnh đạo giành thờigian của họ cho việc giải quyết các nhiệm vụ Rất nhiều nghiên cứutheo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và giải thích phong cách củangười lãnh đạo thành công và phận biệt dạng hành vi thành công vàkhông thành công trong hoạt động của người lãnh đạo Nhữngnghiên cứu gần đây trên thế giới trong việc sử dụng phương pháp sosánh đã nghiên cứu phong cách lành đạo dưới sự ảnh hưởng của cácgiá trị về văn hoá của các dân tộc

1.4.4 Tiếp cận theo tình huống

Những nghiên cứu theo tình huống cho rằng không có phongcách lãnh đạo thành công cho mọi tình huống, sự thành công củạngười lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa, phong cách và tìnhhuống Vì vậy, các nghiên cứu chú trọng vào việc xác định các đặctính của tình huống như quyền hạn của người lãnh đạo, thực chấtcủa công việc được thực hiện bởi đơn vị của người lãnh đạo, mức độđộng viên và năng lực thực hiện nhiệm vụ của người lao động Tiếpđến là chú trọng vào việc xác định các dạng hành vi (phong cách)của người lãnh đạo Sau đó xác định sự phù hợp của phong cách vớitừng tình huống cụ thể

1.4.5 Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Từ cuối những năm 1970 và đặc biệt là đầu những năm 1990các nhà nghiên cứu trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu về lãnhđạo trong một môi trường đầy biến động trước sự phát triển như vũbão của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầuhóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới Đặc trưng của môitrường kinh doanh hiện đại là thay đổi rất nhanh và khốc liệt mangtính toàn cầu Do đó, sự tồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộcvào năng lực của nó trong việc thích ứng với môi trường kinh doanhthay đổi rất nhanh

Trong điều kiện như vậy, tính thích ứng của tổ chức chỉ có thểđược bảo đảm bằng việc phát huy sự sáng tạo là vai trò làm chủ củangười lao động Lãnh đạo mới về chất là việc lãnh đạo bằng sức hấpdẫn, sức cuốn hút, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảm hứng bất tận củangười lao động trong thực hiện nhiệm vụ và bằng việc phát huy tối

đa tài năng của người lao động với tư cách là những con người và lànguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển

Chương 2.

ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO

2.1 Đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo

2.1.1 Tổng kết các nghiên cứu theo đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo

Nghiên cứu về phẩm chất là những nghiên cứu sớm nhất về lãnhđạo, trong nửa đầu thế kỷ thứ hai mươi đã có hàng trăm các nghiêncứu xoay quanh vấn đề này Tiếp cận chủ yếu của các nghiên cứunày xoay quanh việc so sánh để tìm sự khác biệt giữa những ngườilãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo về các mặt như: cácđặc tính thể chất, tính cách, thái độ, năng lực và động cơ Một số cácnghiên cứu khác cố gắng so sánh giữa những người lãnh đạo thànhcông và những người phẩm chất với hiệu quả lãnh đạo Sự thànhcông hay hiệu quả lãnh đạo được đo lường bằng việc thực hiệnnhiệm vụ của nhóm, sự thăng tiến trong địa vị của người lãnh đạo(lên chức, tăng lương) Có rất nhiều các nhà nghiên cứu đã tổng kếtcác nghiên cứu khác nhau, song hai lần tổng kết của Stogdill vàonăm 1948 và 1974 đã nhận được một sự quan tâm to lớn của cácnhà nghiên cứu trên thế giới về lãnh đạo

(1) Tổng kết của Stogdill năm 1948

Vào năm 1948, Stogdill đã xem xét, đánh giá 124 nghiên cứu vềlãnh đạo theo phẩm chất trong thời kỳ 1904 - 1948 Nhiều phẩmchất lặp đi lặp lại ở nhiều nghiên cứu khác nhau đã phân biệt ngườilãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo Những kết quảnghiên cứu này phù hợp với nhận thức về người lãnh đạo là người đạtđược địa vị thông qua việc tham gia tích cực và thông qua việc thể

hiện những khả năng trong việc thúc đẩy những nỗ lực của nhómtrong việc đạt tới những mục tiêu của tổ chức.

Những phẩm chất lặp đi lặp lại ở nhiều nghiên cứu khác nhau cótương quan chặt với việc thực hiện các vai trò của người lãnh đạobao gồm:

1 Sự thông minh

2 Hiểu biết nhu cầu của người khác

3 Hiểu biết nhiệm vụ

4 Chủ động và kiên trì trong việc giải quyết các vấn đề

5 Tự tin

6 Mong muốn có trách nhiệm

7 Mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm soát

Rõ ràng các nghiên cứu ở đầu thế kỷ đã chỉ ra rằng có một sựkhác biệt giữa những người lãnh đạo và những người không phải lãnhđạo ở một số phẩm chất như đã kể trên, song Stogdili thấy rằng tầmquan trọng của các phẩm chất này là rất khác nhau trong các tìnhhuống khác nhau và tầm quan trọng của các phẩm chất là phụ thuộcvào tình huống Điều này được thể hiện trong một số nghiên cứu cóquan tâm tới việc đo lường các nhân tố tình huống

Khi nghiên cứu quan hệ của từng phẩm chất riêng rẽ với sựthành công, Stogdill cho rằng từng phẩm chất một có tương quanyếu hoặc không tương quan với sự thành công nhưng một nhóm cácphẩm chất thì có tương quan rất chặt với sự thành công

Như vậy, các nghiên cứu đã thể hiện một sự ủng hộ với nhữnggiả định cơ bản của tiếp cận theo phẩm chất là con người phải cóđược những phẩm chất đặc biệt để có thể trở thành người lãnh đạothành công

Mặc dù các phẩm chất thể hiện một sự tương quan với sự thànhcông song các phẩm chất trên không phải là điều kiện cần và cũngkhông phải là điều kiện đủ để bảo đảm sự thành công Có nhữngngười lãnh đạo có các phẩm chất trên song họ đã không thành công,nhưng có những người lãnh đạo có ít các phẩm chất trên lại thànhcông Một người lãnh đạo với một số những phẩm chất nào đó có thểthành công trong những điều kiện này nhưng lại không thành côngtrong những điều kiện khác Hơn nữa, hai người lãnh đạo với nhữngphẩm chất khác nhau nhưng lại cùng thành công trong những điềukiện giống nhau

(2) Tổng kết của Stogdill năm 1974

Tổng kết năm 1948 của stogdill với kết luận là các phẩm chất cánhân không phải là điều kiện cần và điều kiện đủ để bảo đảm sựthành công của người lãnh đạo đã làm nản lòng các nhà nghiên cứutiếp cận theo phẩm chất

Tuy nhiên, vào sau chiến tranh thế giới thứ hai toàn thế giới laovào việc phục hồi các nền kinh tế sau chiến tranh và quá trình côngnghiệp hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới đã đòi hỏi phải tuyểnlựa, bố trí và đào tạo những người lãnh đạo cho các xí nghiệp côngnghiệp đang phát triển nhành chóng trên toàn thế giới Hơn nữa, do

sự tiến bộ của khoa học tâm lý trong việc phát triển các kỹ thuậtnghiên cứu nên các nhà tâm lý học công nghiệp đã tiếp tục đi theotiếp cận phẩm chất nhằm đáp ứng cho nhu cầu của việc tuyển lựa vàđào tạo những người lãnh đạo

Do việc quan tâm tới sự thành công của lãnh đạo nên các nhànghiên cứu trong thời kỳ này đã không chỉ tiếp tục nghiên cứu về cácphẩm chất mà còn khám phá những kỹ năng kỹ thuật về quản lý,những khía cạnh cụ thể của việc động viên có liên quan tới thực hiệnvai trò của người lãnh đạo

Tổng kết lần thứ 2 của Stogdill vào năm 1974, trên cơ sở nghiêncứu của 163 đề tài về phẩm chất và kỹ năng của người lãnh đạotrong thời kỳ 1949 - 1970

Do các phương pháp nghiên cứu trong thời kỳ này tốt hơn và cácnhà nghiên cứu lại sử dụng nhiều phương pháp khác nhau nên kếtquả thu được là phù hợp hơn Phần lớn các phẩm chất được chỉ ratrong những nghiên cứu trước đây, được lặp lại và một số các phẩmchất và kỹ năng khác được tìm thấy Các phẩm chất và kỹ năng nàyđược thể hiện qua bảng sau:

- Thích ứng - Tài giỏi, thông minh

- Am hiểu môi trường xã hội - Nhận thức

- Tham vọng và định hướng - Sáng tạo

- Thành tựu - Ngoại giao và lịch thiệp

- Quyết đoán - Diễn đạt thông tin

- Có tin thần hợp tác - Có khả năng hiểụ biết về

- Kiên quyết nhiệm vụ của nhóm

- Đáng tin cậy - Kỹ năng tổ chức

- Thống trị (có nhu cầu cao - Kỹ năng thuyết phục

trong việc ảnh hưởng và - Kỹ năng xã hội

kiểm soát người khác)

Tổng kết của Stogdill đã cho chúng ta thấy những phẩm chất và

kỹ năng nhất định sẽ làm tăng khả năng của sự thành công songchúng không bảo đảm sự thành công và tầm quan trọng của cácphẩm chất là phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo cụ thể

2.1.2 Mô hình năm yếu tố tính cách của nhà lãnh đạo

Lãnh đạo đã và đang được nghiên cứu theo những cách thức rấtkhác nhau phụ thuộc vào nhận thức của người nghiên cứu về lãnhđạo và các phương pháp mà nhà nghiên cứu sử dụng Phần lớn cácnhà nghiên cứu giải quyết vấn đề với một viễn cảnh rất hẹp Hầu hếtcác nghiên cứu về lãnh đạo có thể được phân loại thành các tiếp cậnsau đây: (1) Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng; (2) Tiếp cận vềphẩm chất; (3) Tiếp cận về hành vi (phong cách); (4) Tiếp cận về tìnhhuống (5) Tiếp cận về người lãnh đạo mới về chất

(1) Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Hầu hết các nghiện cứu về lãnh đạo theo tiếp cận về quyền lực

và sự ảnh hưởng nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo vềmức độ quyền lực một người lãnh đạo có các dạng quyền lực và cáchthức sử dụng quyền lực

Quyền lực là quan trọng không chỉ trọng sự ảnh hưởng tới ngườidưới quyền mà còn quan trọng trong việc ảnh hưởng tới những ngườikhác như đồng sự, cấp trên và cả những người ngoài tổ chức như cácnhà cung cấp hoặc khách hàng, vấn đề quan tâm đối với các nhànghiên cứu theo tiếp cận quyền lực và sự ảnh hưởng là cơ sở củaquyền lực cá nhân và sự tương tác giữa tình huống trong việc xácđịnh mức độ quyền lực mà một cá nhân có Một vấn đề được quantâm nữa theo tiếp cận này là cách thức mà quyền lực có thể đạtđược hoặc bị mất thông qua quá trình ảnh hưởng qua lại giữa các cánhân.

(2) Tiếp cận theo phẩm chất

Tiếp cận theo phẩm chất chú trọng vào những đặc tính cá nhâncủa người lãnh đạo Các nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng giảithích người lãnh đạo là người thế nào Rất nhiều nghiên cứu theo tiếpcận phẩm chất đã được thực hiện trong khoảng thời gian những năm

1930 -1940 trong một nỗ lực tìm kiếm các phẩm chất của một ngườilãnh đạo thành công, song các nghiên cứu này đều không tìm rađược các phẩm chất bảo đảm cho sự thành công của người lãnh đạo.Trong một nỗ lực tìm kiếm các phẩm chất của người lãnh đạothành công các nhà nghiên cứu rất quan tâm tới tổng kết củaStogdill Hơn nữa, những nghiên cứu theo tiếp cận này gần đây chútrọng vào việc xem xét các quan hệ của các phẩm chất cụ thể vớicác vai trò cụ thể của những người lãnh đạo ở các cấp khác nhau

(3) Tiếp cận theo phong cách

Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều màngười lãnh đạo làm trên cương vị công tác của họ Những nghiên cứuđầu tiên của tiếp cận này chú trọng vào việc mô tả các dạng hành vicủa người lãnh đạo, cách thức mà những người lãnh đạo giành thờigian của họ cho việc giải quyết các nhiệm vụ Rất nhiều nghiên cứutheo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và giải thích phong cách củangười lãnh đạo thành công và phân biệt dạng hành vi thành công vàkhông thành công trong hoạt động của người lãnh đạo

Những nghiên cứu gần đây trên thế giới trong việc sử dụngphương pháp so sánh đã nghiên cứu phong cách lành đạo dưới sựảnh hưởng của các giá trị về văn hoá của các dân tộc

(4) Tiếp cận theo tình huống

Những nghiên cứu theo tình huống cho rằng không có phongcách lãnh đạo thành công cho mọi tình huống, sự thành công củangười lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa, phong cách và tình

huống Vì vậy, các nghiên cứu chú trọng vào việc xác định các đặctính của tình huống như quyền hạn của người lãnh đạo, thực chấtcủa công việc được thực hiện bởi đơn vị của người lãnh đạo, mức độđộng viên và năng lực thực hiện nhiệm vụ của người lao động Tiếpđến là chú trọng vào việc xác định các dạng hành vi (phong cách)của người lãnh đạo Sau đó xác định sự phù hợp của phong cách vớitừng tình huống cụ thể

(5) Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Từ cuối những năm 1970 và đặc biệt là đầu những năm 1990các nhà nghiên cứu trên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu về lãnhđạo trong một môi trường đầy biến động trước sự phát triển như vũbão của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầuhóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới Đặc trưng của môitrường kinh doanh hiện đại là thay đổi rất nhanh và khốc liệt mangtính toàn cầu Do đó, sự tồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộcvào năng lực của nó trong việc thích ứng với môi trường kinh doanhthay đổi rất nhanh

- Không có khả nặng làm chủđược sự căng thằng

- Hay giận dữ, có hành vikhông phù hợp Phá vỡ quan

đề Tích cực tìm kiếmcác giải pháp khác

để giải quyết vấn để

Phòng thủ để không rơi vàothất bại Phản ứng bằng việcche đậy các sai lầm Thườnghay đổ lỗi cho người khác

Kỹ năng kỹ - Có kinh nghiệm Kỹ năng kỹ thuật thường là

thuật & kỹ

năng nhận

thức

rộng lớn trên cácchức năng, các tìnhhuống khác nhau

nguyên nhân thành công của

họ khi ồ cấp thấp Điều nàydẫn tới sự tự phụ Họ thường từchối những đề nghị tốt, loại trừnhững người có trinh, độ Kiểmsoát chặt chẽ những người cótrình độ có khả năng Do thăngtiến quá nhanh nên không đủthời gian để học những kỹnăng; quản lý, nhận thức

Trong điều kiện như vậy, tính thích ứng của tổ chức chỉ có thểđược bảo đảm bằng việc phát huy sự sáng tạo là vai trò làm chủ củangười lao động Lãnh đạo mới về chất là việc lãnh đạo bằng sức hấpdẫn, sức cuốn hút, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảm hứng bất tận củangười lao động trong thực hiện nhiệm vụ và bằng việc phát huy tối

đa tài năng của người lao động với tư cách là những con người và lànguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển

2.1.3 Nghiên cứu về nhà lãnh đạo trật hướng

Năm 1983, Mc Cail và Lombado tại Trung tâm lãnh đạo sáng tạo

đã nỗ lực nhận dạng các phẩm chất và các hành vi có liên quan tới

sự thành công hoặc thất bại của các nhà quản trị cấp cao Nhữngcuộc khảo sát được tiến hành với những nhà quản trị được thăng tiếnlên cấp trung gian và cấp cao nhưng sau đó đã không thực hiệnnhiệm vụ một cách hiệu quả

Những nhà lãnh đạo “trật hướng” là những người bị sa thải,thuyên chuyển hoặc được về hưu non và không còn những cơ hội choviệc thăng tiến và phát triển Việc khảo sát cũng được tiến hành vớicác nhà quản trị thành công là những người được thăng tiến lên cấpcao nhất trong tổ chức một cách rất thành công

Hai nhóm nhà quản trị này được phân tích so sánh để tìm ranhững điềm tương đồng và những điểm khác biệt giữa những ngườilãnh đạo thành công và những người lãnh đạo trật hướng

2.1.4 Thuyết động cơ vai trò quản trị của Miner

Tầm quan trọng của động cơ quản trị như là một cơ sở để dự báohiệu quả quản trị đã được các nhà nghiên cứu theo phẩm chất đềcập trong nhiều nghiên cứu khác nhau Điều này đã được Miner(1965) đặc biệt quan tâm trong việc nghiên cứu Thuyết về động cơvai trò quản trị Thuyết này mô tả các đặc tính động cơ cần thiết cho

sự thành công của nhà quản trị Vai trò quản trị được mô tả và cácdạng động cơ có liên quan được Miner chỉ ra như sau:

(1) Thái độ tích cực đối với các biểu tượng quyền lực

Các nhà quản trị nên có thái độ tích cực đối với những ngườilãnh đạo nhằm thiết lập những quan hệ tốt với họ và để đạt đượcnhững sự hỗ trợ và các nguồn lực Một thái độ thù địch, chán gét vàbăn khoăn đối với những người nắm giữ các vị trí quyền lực đều dẫntới những khó khăn cho việc đáp ứng những nhu cầu công việc

(2) Nhu cầu cạnh tranh với đồng sự, các nhà quản trị nên sẵnlòng cạnh tranh với đồng sự vì những lợi ích của họ và của nhữngngười dưới quyền của họ Những người không sẵn lòng cạnh tranhcho địa vị, sự thăng tiến, các nguồn lực hoặc sự ủng hộ từ cấp trênthì khó lòng đáp ứng được đòi hỏi của công việc

(3) Quyết đoán, các nhà quản trị là người ra các quyết định, thựchiện những hành động kỷ luật khi cần thiết và bảo vệ các thành viênnhóm Những người thiếu quyết đoán khó lòng có thể thực hiện tốtcác nhiệm vụ trên cương vị lãnh đạo

(4) Mong muốn sử dụng quyền lực Nhà quản trị là những người

sử dụng quyền lực của mình với những người dưới quyền, nói vớingười dưới quyền những điều họ phải làm và đôi khi cũng phải sửdụng quyền lực để trừng phạt những người không thực hiện tốt cácnhiệm vụ Những người cho rằng việc sử dụng quyền lực đối vớingười khác là không đúng hoặc cảm thấy khó khăn trong việc sửdụng quyền lực với người khác thường không hoàn thành nhiệm vụcủa mình

(5) Nhu cầu trở thành người vượt trội trong nhóm Công việc củanhà quản trị đòi hỏi người thực hiện phải có vị trí cao hơn nhữngngười khác, họ phải thực hiện việc chú ý, thảo luận và thậm chí phêbình, chỉ trích người dưới quyền Những người không thích trở thànhngười vượt trội thì khó có khả năng thực hiện các công việc quản trị

có hiệu quả

(6) Sẵn lòng thực hiện các công việc quản trị lặp đi lặp lại

Công việc của nhà quản trị luôn đòi hỏi việc thực hiện các hoạtđộng quản trị như xây dựng ngân sách, lập kế hoạch, viết báo cáo.Những hoạt động này là những hoạt động rất khác nhau ở những vịtrí khác nhau, song dù ở vị trí nào các nhà quản trị vẫn phải thựchiện nó lặp đi lặp lại Những người không thích các công việc lặp đilặp lại này khó có thể thực hiện được vai trò của nhà quản trị

2.1.5 Thuyết nhu cầu của Mc Clelland

David Mc Clelland cùng với các cộng sự của ông đã nghiên cứusức mạnh của các nhu cầu trong sự liên quan tới sự thành công củaquản trị MC Clelland cùng các cộng sự cho rằng con người có banhu cầu cơ bản: (1) nhu cầu thành tựu, (2) như cầu liên minh, và (3)nhu cầu quyền lực

(1) Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môitrường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới ngườikhác Những người có nhu cầu quyền lực mạnh là những người nghĩnhiều đến việc ảnh hưởng tới những người khác, đánh bại đối thủcạnh tranh, giành thắng lợi trong tranh luận và nỗ lực trong việc đạttới vị trí quyền lực cao hơn trong tổ chức Mc Cleliand chỉ ra rằngngười có nhu cầu quyền lực mạnh có xu hướng trở thành nhữngngười lãnh đạo như: các nhà quản trị cao cấp trong các tổ chức kinhdoanh, các nhà chính trị, những người lãnh đạo công đoàn, luật sư vàcác nhà chỉ huy trong quân đội và cảnh sát

Mc Clelland cho rằng nhu cầu quyền lực mạnh là quan trọng đốivới những nhà quản trị trong các tổ chức lớn và các tổ chức đã đượcthiết lập vì nó đòi hỏi người lãnh đạo phải thực hiện một sự ảnhhưởng mạnh mẽ tới cấp trên, cấp dưới và đồng sự Nhu cầu quyềnlực là cần thiết, song hiệu quả lãnh đạo cũng còn phụ thuộc vào cáchthức biểu lộ của nhu cầu này Những người có nhu cầu quyền lựcmạnh thường có xu huớng thể hiện nhu cầu quyền lực hoặc “quantâm tới quyền lực mang tính cá nhân hoá” hoặc “quan tâm tới quyềnlực mang tính xã hội”

Những người quan tâm tới quyền lực mang tính cá nhân hoá lànhững người có xu hướng ít tự kiềm chế và họ thường thực thi quyềnlực theo cách ép buộc người khác Những người này thường thíchtăng cường những biểu tượng của uy tín cá nhân như sử dụng nhữngphương tiện vật chất sang trọng, đắt tiền hoặc thường quan tâm tớiviệc có những phòng làm việc rộng, sang trọng Họ cũng có thể đưa

ra các cố vấn, lời khuyên nhưng theo cách trong đó thể hiện sự hơnhẳn của họ và điểm yếu hay sự phụ thuộc của người khác Nhữngngười lãnh đạo này có thể tạo ra sự trung thành và tinh thần đồngđội, nhưng làm lu mờ vai trò của tổ chức Hơn nữa, sự trung thànhcủa người dưới quyền là trung thành với người lãnh đạo chứ khôngphải trung thành với tổ chức và khi người lãnh đạo ra đi thường gây

ra sự hỗn loạn, mất trật tự và phá vỡ tình thần đồng đội

Những người quan tâm tới quyền lực mang tính xã hội hoá lànhững người có sự trưởng thành cao về mặt tâm lý Những người nàythường thực thi quyền lực vì lợi ích của những người khác, khôngthích sử dụng quyền lực theo kiểu thực dụng, ít phòng thủ, có quanđiểm dài hạn và luôn sẵn lòng lắng nghe ý kiến của những người cótrình độ Trên cương vị quản lý, nhu cầu quyền lực được thể hiệnbằng việc sử dụng ảnh hưởng để phát triển tổ chức và làm cho nóhoạt động có hiệu quả Người lãnh đạo với sự quan tâm tới quyền lựcmang tính xã hội hóa luôn sẵn lòng hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi íchcủa tổ chức Do định hướng của họ là xây đắp sự tích cực nhiệt tìnhvới tổ chức nên những người này thường thích phong cách dân chủ

và không thích trừng phạt hoặc độc đoán

(2) Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giảiquyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại,nghĩ nhiều về đạt tới các mục tiêu cao hơn, thiết lập các kỷ lục mới,giải quyết những công việc mà trước đó chưa có ai làm được và giảiquyết các công việc khó khăn một cách thành công Họ muốn cảmthấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của nhữnghành động của họ

Những người có nhu cầu thành tựu cao thích thực hiện nhữngcông việc khó khăn mang tính thách thức, những công việc tạo ra cơhội chọ họ trong việc sử dụng những kỹ năng và nỗ lực của họ, vàluôn đòi hỏi sự phản hồi thường xuyên và cụ thể về việc làm của họ.Những người có nhu cầu thành tựu cao thường là những người nắmgiữ các vị trí như đại diện bán hàng, lãnh đạo các văn phòng buônbán bất động sản, các nhà kinh doanh của các tổ chức nhỏ và vừa.(3) Nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên minh là nhu cầu được chấp nhận, tình yêu, bạn bè.Những người có nhu cầu liên minh mạnh là những người nghĩ nhiều

về việc thiết lập các quan hệ gần gũi, thân thiện, tham gia vào cácnhóm, tham gia các hoạt động xã hội, thích chia xẻ những kinhnghiệm với những người khác Những người có nhu cầu này mạnh sẽnhận được một sự thỏa mãn lớn khi được người khác chấp nhận vàyêu thích, và họ thích làm những loại công việc hợp tác, những côngviệc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Mức độ trung bình của nhu cầu này là tối ưu cho hiệu quả củalãnh đạo Những người lãnh đạo có nhu cầu liên minh mạnh thường

né tránh việc ra các quyết định không phổ biến, và thường thể hiện

sự thiên vị đối với những quan hệ cá nhân trong việc đưa ra các phầnthường, hoặc cho phép những ngoại lệ Những người này thườngkhông quan tâm tới các luật lệ và thủ tục và điều này làm cho nhữngngười dưới quyền cảm thấy mơ hồ, không hiểu họ sẽ phải thực hiệnnhững công việc gì và những gì sẽ xảy ra Trái lại, những người lãnhđạo có nhu cầu liên minh yếu thường thích ở một mình ngoại trừtrong gia đình và với một số ít những bạn bè thân nhất Những ngườinày thường yếu kém trong việc thực hiện các hoạt động mang tính

xã hội như thiết lập những quan hệ tốt với cấp trên, cấp dưới vàđồng sự

(4) Quan hệ giữa các nhu cầu và sự thành công của lãnh đạo

Đã có rất nhiều nghiên cứu được tiến hành để tìm là sự thăngtiến hoặc hiệu quả trong các tổ chức lớn có tương quan chặt chẽ với

sự quan tâm tới quyền lực mang tính xã hội hoá

Nghiên cứu của Mc Clelland và Burnharm năm 1976 chỉ ra rằngnhững người lãnh đạo kinh doanh với nhu cầu quyền lực cao hơn nhucầu liên minh và với sự trưởng thành về tâm lý sẽ có những ngườidưới quyền với tinh thần đồng đội cao hơn hiểu biết trách nhiệm rõràng hơn và hiểu biết về thủ tục công việc rõ ràng hơn Nói khác đi,những người lãnh đạo này có khả năng tạo ra một điều kiện làm việchiệu quả và điều này dẫn tới việc hoàn thành nhiệm vụ của đơn vịtốt hơn

2.2 Tổng kết các nghiên cứu về kỹ năng của nhà lãnh đạo

Nghiên cứu về các phẩm chất không đủ để chứng minh hiệu quảcủa lãnh đạo, một người cần có những kỹ năng cần thiết để có thểtrở thành người lãnh đạo thành công Trong nhiều nghiên cứu khácnhau, các tác giả có những quan niệm và cách giải thích khác nhau

về những kỹ năng Điều này dễ gây nhầm lẫn và tạo ra sự khó hiểutrong khi giải thích về sự thành công của lãnh đạo Cách phân loạilàm ba kỹ năng cơ bản giúp chúng ta tránh được sự nhầm lẫn, dovậy chúng ta sẽ xem xét ba kỹ năng quản trị

2.2.1 Nghiên cứu của Katz về ba kỹ năng quản trị cơ bản

+ Kỹ năng kỹ thuật

Các kiến thức về phương pháp, quá trình, thủ tục và kỹ thuật đểthực hiện các công việc chuyên môn và năng lực trong việc sử dụngcác công cụ và thiết bị có liên quan tới các hoạt động

+ Kỹ năng quan hệ

Kiến thức về hành vi con người và quá trình tương tác giữa các

cá nhân, năng lực trong việc hiểu biết cảm giác, thái độ và động cơcủa người khác từ những điều họ nói và những cái họ làm (sự thấucảm, nhạy cảm xã hội), năng lực trong việc giao tiếp rõ ràng và hiệuquả (trình bày rõ ràng và có tính thuyết phục cao), năng lực trongviệc thiết lập những quan hệ hợp tác có hiệu quả (khéo léo, ngoạigiao và hiểu biết về các hành vi được chấp nhận bởi xã hội)

+ Kỹ năng, nhận thức

Năng lực phân tích, suy nghĩ logic, thành thạo trong hình thànhcác khái niệm và khái quát hoá những quan hệ phức tạp giữa các sựvật và hiện tượng, sáng tạo trong việc đề ra các ý tưởng và trongviệc giải quyết các vấn đề, năng lực trong việc phân tích các sự kiện

và các xu thế, đón trước được những, thay đổi và nhận dạng đượcnhững cơ hội và những vấn đề còn tiềm ẩn

Rõ ràng rằng kỹ năng kỹ thuật chủ yếu có liên quan tới đồ vật,

kỹ năng quan hệ liên quan chủ yếu tới con người và kỹ năng nhậnthức chủ yếu liên quan tới các ý tưởng và khái niệm Mỗi kỹ năng nàyđều có liên quan chặt chẽ với đòi hỏi vai trò của các nhà quản trị

Kỹ năng kỹ thuật là cần thiết cho các nhà quản trị trong việc giảiquyết các vấn đề, chỉ đạo người dưới quyền trong các hoạt độngchuyên môn, lượng giá việc thực hiện nhiệm vụ và đưa ra nhữnghuấn luyện cần thiết Kỹ năng kỹ thuật thường rất cụ thể và là dạng

dễ hiểu nhất Nó có thể học được thông qua các khoá huấn luyện vềcác vấn đề chuyên môn (ví dụ như kế toán, tài chính, marketing, kỹnghệ, lập trình), thông qua huấn luyện tại nơi làm việc và thông quanhững kinh nghiệm

Kỹ năng quan hệ hay kỹ năng con người là quan trọng trong việcthiết lập những quan hệ hợp tác có hiệu quả với cấp trên, cấp dưới,với đồng sự và với những người bên ngoài tổ chức Những kỹ năngquan hệ phải trở thành những hoạt động tự nhiên và liên tục tronghoạt động của người lãnh đạo, không chỉ trong lúc ra quyết định màcòn phải thể hiện trong các hành vi hàng ngày của cá nhân Tất cảnhững gì người lãnh đạo nói và làm đều có thể ảnh hưởng một cáchmạnh mẽ tới những người dưới quyền Vì vậy, những kỹ năng quan

hệ phải được phát triển một cách tự nhiên, liên tục và nhất quántrong tất cả các hành vi của cá nhân

Kỹ năng nhận thức là rất quan trọng cho việc hoạch định, tổchức, hình thành chính sách, giải quyết các vấn đề và phát triển cácchương trình một cách có hiệu quả Trách nhiệm chủ yếu trong hoat

động của nhà quản trị là liên kết các hoạt động của các bộ phậnriêng rẽ thành một hoạt động chung thống nhất của tổ chức Để thựchiện trách nhiệm này một cách hiệu quả nhà quản trị phải hiểu biếtquan hệ qua lại giữa các bộ phận và cá nhân khác nhau trong tổchức Đồng thời, cũng phải hiểu biết môi trường bên ngoài và nhữngảnh hưởng của của nó tới tổ chức và có khả năng thích ứng cao vớinhững sự thay đổi của môi trường Một trong những đặc điểm nổi bậtcủa môi trường kinh doanh hiện nay là phức tạp và thay đổi rấtnhanh, vì thế năng lực nhận dạng môi trường và thích ứng với sựthay đổi của môi trường càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của tổ chức…

Tầm quan trọng của các kỹ năng trong các tình huống

Các nhà quản trị cần tất cả các kỹ năng trên để thực hiện nhữngđòi hỏi vai trò của họ, song tầm quan trọng của từng kỹ năng phụthuộc vào tình huống lãnh đạo, khía cạnh của tình huống ảnh hưởngtới tầm quan trọng của kỹ năng là vị trí của người lãnh đạo trongthang bậc quyền lực của tổ chức

Những người lãnh đạo cấp cao có nghĩa vụ chủ yếu trong việc ranhững quyết định chiến lược, do vậy những kỹ năng nhận thức đốivới những người lãnh đạo cấp cao là quan trọng hơn so với nhữngngười lãnh đạo ở cấp trung và cấp thấp Chất lượng của các quyếtđịnh chiến lược phụ thuộc rất lớn vào những kỹ năng nhận thức củanhững người ra quyết định, một số kiến thức kỹ thuật cũng là cầnthiết để ra những quyết định này và những kỹ năng quan hệ là quantrọng để phát triển các mối quan hệ, đạt đến những thông tin, và đểảnh hưởng tới những người dưới quyền trong việc thực hiện quyếtđịnh

Vai trò của những người lãnh đạo cấp trung là hỗ trợ, bổ sungcho cấu trúc tổ chức hiện tại và phát triển những cách thức để thựchiện các chính sách và các mục tiêu được xác lập bởi cấp cao hơn(cấp trên) Vai trò này đòi hỏi một sự phối hợp bằng nhau giữa các kỹnăng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ và kỹ năng nhận thức

Những người lãnh đạo cấp thấp có nghĩa vụ chủ yếu trông việcthực hiện các chính sách, thủ tục, duy trì sự ổn định và hoạt độngbình thường của các hoạt động hiện hữu trong tổ chức Đối với nhữngngười này, kỹ năng kỹ thuật là quan trọng hơn so với kỹ năng nhậnthức hoặc kỹ năng quan hệ

Một số nghiên cứu chỉ ra rằng tầm quan trọng của những kỹnăng cho các nhà quản trị cấp cao cũng khác nhau phụ thuộc vàoloại hình của tổ chức, quy mô của tổ chức

Một câu hỏi lý thú về kỹ năng quản trị là liệu họ có thể thểchuyển đổi từ tình huống này sang tình huống khác được không? Nóichung các nhà quản trị cấp thấp không dễ dàng trong việc thuyênchuyển sang các công việc chuyên môn hoá khác nhau (ví dụ: ngườilãnh đạo bán hàng không dễ dàng trong việc chuyển sang làm lãnhđạo kỹ thuật) do những kỹ năng kỹ thuật ở cấp thấp là sống còn choviệc thực hiện các nhiệm vụ và là rất khác biệt giữa các chức năngkhác nhau Tuy nhiên, phần đông lại cho rằng có khả năng thuyênchuyển của kỹ năng quản trị tại cấp cao Những nhà quản trị cónhững quan hệ rộng lớn và kỹ năng nhận thức cao có thể dễ dàngchuyển từ ngành này sang ngành khác mà vẫn có hiệu quả Một sốnhà nghiên cứu khác lại cho rằng khả năng chuyển đổi của các nhàquản trị cấp cao là bị giới hạn do hình thức sở hữu, truyền thống vàvăn hoá tổ chức Những ngành khác nhau có điều kiện kinh tế, thịtrường, sản phẩm và những đặc tính kỹ thuật khác nhau Những kiếnthức và kinh nghiệm của một người lãnh đạo có được từ vị trí côngtác của mình liệu có phù hợp không với cương vị công tác trong lĩnhvực khác? Chỉ có những đặc tính chung của kỹ năng nhận thức và kỹnăng kỹ thuật là có thể được chuyển đổi cho các tình huống khácnhau Những yếu tố riêng của những kỹ năng này phải được học lạicho phù hợp với tình huống

2.2.2 Mô hình các kỹ năng của nhà lãnh đạo

Các doanh nghiệp có tầm hoạt động toàn cầu là nền tảng cốt lõicủa các quốc gia toàn cầu Câu hỏi đặt ra: nhà lãnh đạo hiện đại cầntrang bị những kỹ năng đặc biệt nào?

Dưới đây là 7 kỹ năng đặc biệt dành cho nhà lãnh đạo hiện đại:

1 Quản lý sự biến động

Tố chất này bao gồm các khả năng về hoạch định, tổ chức vàđiều hành doanh nghiệp và tổ chức công việc cá nhân Hoạch định làquá trình thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược và kếhoạch để thực hiện các mục tiêu Trong quá trình này, nhà lãnh đạophải dự kiến được các khó khăn, trở ngại, những biến động của môitrường kinh doanh và có những kế hoạch dự phòng

Người lãnh đạo có tầm vóc luôn trăn trở về con đường phát triểncủa doanh nghiệp với câu hỏi chính: “Doanh nghiệp trong 5, 10 và

20 năm tới sẽ như thế nào?”

Xu thế toàn cầu hóa có ảnh hưởng rất mạnh đến câu hỏi này.Không còn giới hạn câu trả lời trong phạm vi một ngành và một quốcgia, mà đã đến lúc phải định vị nó trong bối cảnh cạnh tranh và hợptác toàn cầu.

2  Truyền cảm hứng và trao quyền

Một nhà lãnh đạo tốt phải dám nhận trách nhiệm, đương đầu vớinhững thử thách và chấp nhận thay đổi Họ phải biết động viên nhânviên của mình bằng cách tạo ra môi trường làm việc tốt Khen và phêbình đúng lúc, đúng mức có tác dụng động viên rất cao

Huấn luyện & phát triển cũng như phân quyền cho nhân viêncũng là các kỹ năng quan trọng của một nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạogiỏi phải có các cộng sự giỏi để biến các kế hoạch của họ thành hiệnthực

3 Ứng xử và giao tiếp

Điều này đòi hỏi sự tinh tế, linh hoạt và kiến thức cũng như kinhnghiệm xã hội của nhà quản lý Mục tiêu của việc này là nâng cao sựhiểu biết và tôn trọng lẫn nhau trên cơ sở nhận diện và công nhậncác giá trị và nhu cầu của các đối tượng giao tiếp Công nhận và chia

sẻ các giá trị và thành tựu của người khác hoàn toàn không phải làviệc đơn giản dù giá trị đó là của cấp dưới hay đồng nghiệp, hoặccấp trên Đây là cơ sở quan trọng của giao tiếp, xử lý mâu thuẫn vàthương lượng

4 Truyền thông

Gửi và nhận thông tin rõ ràng, chính xác, đầy đủ và hiệu quả làyêu cầu của kỹ năng này Nói, thuyết phục và trình bày hiện nayđược coi là kỹ năng truyền thông quan trọng bậc nhất của một nhàlãnh đạo Có ý tưởng nhưng không thuyết phục được người khác tin

và làm theo thì chắc chắn sẽ thất bại Mô hình các nhà lãnh đạo

“lẳng lặng mà làm” không còn chỗ đứng vì “im lặng là vàng nhưnglời nói đúng lúc là kim cương”

Một điểm yếu mà nhiều nhà lãnh đạo hay mắc phải là không biếtlắng nghe Nghe và chấp nhận sự khác biệt là yếu tố quan trọng củaphát triển

người đầu tiên nhìn thấy những điểm mạnh, những đóng góp, thànhcông của mình dù đó là những thành công nhỏ nhất.

Đôi khi thước đo quan trọng nhất chính là so với chính mình,mình đã làm tốt hết mức của mình chưa, mình đã thực lòng với mọingười chưa? Nếu câu trả lời là có, chúng ta có thể tự tin và đi tiếpcon đường của mình

Nhà lãnh đạo thành đạt luôn là người có những tiêu chuẩn cao

và quyết tâm theo đuổi chúng, nhưng nếu chưa đạt được thì cũngkhông bi quan

6 Kiến thức chuyên môn/nghề nghiệp

Có hai khối kiến thức mà mỗi nhà lãnh đạo cần phải có Một làkiến thức/kỹ năng chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp Hai là kiếnthức tổng quát về doanh nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan,kiến thức về môi trường kinh doanh, pháp lý, chính trị, kinh tế và xãhội, các kiến thức về môi trường kinh doanh quốc tế và các xu hướngphát triển chủ đạo Cần lưu ý kiến thức là khái niệm động, nó luônthay đổi, do đó nhà quản lý phải liên tục cập nhật và chủ động trongtích lũy kiến thức

“Học tập suốt đời” đã trở thành một phẩm chất quan trọng củamỗi nhà lãnh đạo Học tập không nhất thiết từ nhà trường mà có thể

từ tất cả mọi nơi như tự học, học từ bạn bè, học từ kinh nghiệm, học

từ các khóa huấn luyện ngắn hạn

7 Xử lý thông tin và năng lực tư duy

Tiếp nhận và xử lý thông tin một cách hiệu quả để có thể tư duyđược những quyết định chính xác Có bốn thành phần chính:

Đầu tiên, là kỹ năng phân tích vấn đề và ra quyết định

Thứ hai, là kỹ năng phân tích tài chính và định lượng Các nhàlãnh đạo phải đọc hiểu được các con số tài chính và có khả năngphân tích các con số này để phục vụ quá trình quản lý

Thứ ba, là nhà lãnh đạo phải có khả năng phát triển và sáng tạocác phương pháp giải quyết vấn đề mới cho chính mình và doanhnghiệp Sáng tạo là phẩm chất quan trọng, nhưng nó không tự nhiênđến mà là kết quả của một quá trình học hỏi, quan sát và tư duy liêntục

Thứ tư, là khả năng xử lý các chi tiết Thông tin rất nhiều và đadạng, để xử lý hiệu quả nhà lãnh đạo phải biết chọn lọc các thông tin

quan trọng, giữ được các khuynh hướng chính nhưng không mất đicác chi tiết cần thiết

Chương 3 QUYỀN LỰC VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC GÂY ẢNH HƯỞNG

Những tiếp cận đầu tiên về lãnh đạo quan niệm rằng lãnh đạo làviệc ảnh hưởng tới người khác và làm cho người khác thực hiệnnhững mong muốn của mình Song việc nghiên cứu về sự ảnh hưởng

là không đơn giản, không chỉ người lãnh đạo ảnh hưởng tới ngườidưới quyền mà người dưới quyền cũng ảnh hưởng tới người lãnh đạo.Hơn nữa, để hoàn thành nhiệm vụ (đạt tới các mục tiêu của tổ chức),những người lãnh đạo cũng được đòi hỏi phải ảnh hưởng có hiệu quảtới đồng sự và cấp trên cũng như những người khác ở bên ngoài tổchức Để hiểu điều gì tạo nên hiệu quả cần có sự phân tích một cách

có hệ thống đối với những quan hệ quyền lực và những quá trình ảnhhưởng và quan hệ giữa chúng Trong chương này chúng ta sẽ tìmhiểu điều này

3.1 Khái niệm

3.1.1 Khái niệm về sự ảnh hưởng

Ảnh hưởng là sự tác động của một bên lên phía bên kia Bênthực hiện sự tác động gọi là chủ thể, bên chịu (nhận) sự tác động gọi

là đối tượng

Đây là một khái niệm rất rộng, bởi vì chủ thể có thể là một hoặcnhiều người, đối tượng cũng có thể rất khác nhau Đối tượng cũng cóthể là một người, một nhóm

Nghiên cứu về lãnh đạo là nghiên cứu về sự tác động của conngười vào con người Chủ thể là con người và đối tượng có thể là mộtngười, một nhóm người hoặc một tổ chức chứ không phải là những

đồ vật

Khi nghiên cứu nỗ lực ảnh hưởng được thực hiện nó có thể tạo racác kết cục sau: (1) sự tích cực nhiệt tình tham gia; (2) sự tuân thủ,

sự phục tùng; (3) sự kháng cự, chống đối

(1) Sự tích cực nhiệt tình tham gia

Đối tượng đồng ý về nội tại đối với những hành động, những yêucầu của chủ thể và sẵn lòng tham gia tích cực trong việc thực hiệncác đòi hỏi của chủ thể Đối tượng tin rằng điều họ đang làm hoặc