Nghệ thuật lãnh đạo đặc điểm cá nhân và kỹ năng của nhà lãnh đạo

Các thành viên khác là những người dưới quyền, mặc dù họ có thể là nhữngngười lãnh đạo của các nhóm nhỏ hoặc giúp đỡ người lãnh đạo trong việc thực hiệncác chức năng lãnh đạo.Cuộc tranh

NGHỆ THUẬT LÃNH

ĐẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM TP HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-   

-MỤC LỤC

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO 4

1.1 Khái niệm lãnh đạo 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 So sánh lãnh đạo và quản lý 7

1.2 Đặc điểm công việc của nhà lãnh đạo 11

1.2.1 Công việc nặng nhọc và căng thẳng 11

1.2.2 Tương tác với đồng sự và những người bên ngoài tổ chức 12

1.2.3 Tương tác đối mặt và giao tiếp thông qua lời nói 12

1.2.4 Quá trình quyết định là lộn xộn và mang tính chính trị 13

1.2.5 Phần lớn sự hoạch định là phi chính thức và mang tính thích ứng 14

1.3 Vai trò của nhà lãnh đạo 15

1.3.1 Các vai trò tương tác 15

1.3.2 Vai trò cung cấp thông tin 15

1.3.3 Các vai trò quyết định 16

1.4 Các hướng tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo 16

1.4.1 Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng 17

1.4.2 Tiếp cận theo phẩm chất 17

1.4.3 Tiếp cận theo phong cách 17

1.4.4 Tiếp cận theo tình huống 17

1.4.5 Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất 17

Chương 2 ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN VÀ KỸ NĂNG CỦA LÃNH ĐẠO 19

2.1 Đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo 19

2.1.1 Tổng kết các nghiên cứu theo đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo 19

2.1.2 Mô hình năm yếu tố tính cách của nhà lãnh đạo 21

2.1.3 Nghiên cứu về nhà lãnh đạo trật hướng 23

2.1.4 Thuyết động cơ vai trò quản trị của Miner 24

2.1.5 Thuyết nhu cầu của Mc Clelland 24

2.2 Tổng kết các nghiên cứu về kỹ năng của nhà lãnh đạo 26

2.2.1 Nghiên cứu của Katz về ba kỹ năng quản trị cơ bản 26

2.2.2 Mô hình các kỹ năng của nhà lãnh đạo 28

Chương 3: QUYỀN LỰC VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC ẢNH HƯỞNG 31

3.1 Khái niệm 31

3.1.1 Định nghĩa sự ảnh hưởng 31

3.1.2 Quyền lực 32

3.2 Những cơ sở quyền lực của nhà lãnh đạo 33

3.2.1 Quyền lực vị trí - Quyền hạn chính thức 33

3.2.2 Quyền lực cá nhân 37

3.2.3 Quyền lực chính trị 39

3.3 So sánh lãnh đạo và quyền lực, lãnh đạo và sự trừng phạt 41

3.4 Các chiến lược gây ảnh hưởng của nhà lãnh đạo 42

3.4.1 Chiến lược thân thiện 43

3.4.2 Chiến lược mặc cả (Trao đổi) 44

3.4.3 Chiến lược đưa ra lý do 44

3.4.4 Chiến lược quyết đoán 45

3.4.5 Chiến lược tham khảo cấp trên 45

3.4.6 Chiến lược liên minh 46

3.4.7 Chiến lược trừng phạt 46

Chương 4: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 47

4.1 Khái niệm phong cách lãnh đạo 47

4.2 Nghiên cứu phong cách lãnh đạo của Kurt Lewin 47

4.3 Mô hình của trường đại học bang OHIO 48

4.4 Nghiên cứu hệ thống quản lý của R Likert 50

4.5 Sơ đồ mạng lưới lãnh đạo 51

Chương 5: PHONG CÁCH LĐ THEO TÌNH HUỐNG 53

5.1 Thuyết Miền lựa chọn liên tục hành vi lãnh đạo 53

5.2 Thuyết Đường dẫn đến mục tiêu 54

5.3 Thuyết Chu kỳ mức độ trưởng thành của người lao động 55

5.4 Thuyết Ngẫu nhiên 57

5.5 Mô hình ra quyết định của Vroom/ Yetton/Jago 58

5.6 Những thay thế cho lãnh đạo 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO 60

Chương 1.

TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO

1.1 Khái niệm lãnh đạo

1.1.1 Khái niệm

Lãnh đạo là một chủ đề được quan tâm hàng ngàn năm nay, ở bất cứ đâu, với bất

cứ ai bạn cũng có thể thảo luận về lãnh đạo và cuộc thảo luận luôn nhận được sự quantâm đặc biệt Khi nói về lãnh đạo chúng ta thường mường tượng ra những người đầyquyền lực và năng động đã chỉ đạo một đạo quân lớn, một quốc gia, những tổ chứchùng mạnh, những khám phá về sự thông minh và tài nghệ của người lãnh đạo là điểmcốt lõi của những câu chuyện và những truyền thuyết về những người lãnh đạo Sựquyến rũ của những câu chuyện và truyền thuyết về lãnh đạo là do nó luôn mang tínhhuyền bí có ý nghĩa giáo dục cho mỗi người trong chúng ta

Khi thảo luận về lãnh đạo rất nhiều câu hỏi được đặt ra mà chưa có câu trả lờithỏa đáng Do đâu mà những người lãnh đạo đạt tới những sự hy sinh của những ngườidưới quyền? Do đâu mà họ xây dựng và đứng đầu những quốc gia hùng mạnh hoặccác tổ chức khổng lồ? Vì sao lại có những người lãnh đạo thành công và những ngườilãnh đạo thất bại? Tại sao có những người lãnh đạo được nhân viên kính trọng và cũng

có những người lãnh đạo bị nhân viên ghét bỏ và thù địch

Những câu hỏi tương tự luôn là quan tâm của mỗi chúng ta và danh sách củanhững câu hỏi là rất dài và không bao giờ chấm dứt Câu trả lời cho những câu hỏi đó

đã từ lâu và thậm chí cho đến nay vẫn chứa đựng những sự suy đoán Song, nghiêncứu về lãnh đạo mới chỉ được bắt đầu từ đầu thế kỷ 20 Phần lớn các nghiên cứu chútrọng vào nghiên cứu hiệu quả lãnh đạo Nhiều nhà nghiên cứu về hành vi chú trọnggiải thích người lãnh đạo về phẩm chất, năng lực, hành vi tạo ra quyền lực và nhữngyếu tố tình huống xác định khả năng của người lãnh đạo trong việc ảnh hưởng tớinhững người khác và đạt tới những mục tiêu của tổ chức Nhiều quan điểm học thuyết

về lãnh đạo đã được đưa ra song phần lớn đều xoay quanh việc giải thích sự thànhcông của hoạt động lãnh đạo

Với những nghiên cứu của các nhà khoa học trên thế giới, nhiều huyền, thoại vềlãnh đạo đã được làm sáng tỏ song vẫn còn nhiều điểm chưa có câu trả lời xác đáng.Cuốn sách này sẽ trình bày với bạn những nghiên cứu chủ yếu của các nhà nghiên cứutrên thế giới xoay quanh sự thành công của lãnh đạo trong các tổ chức, đặc biệt là cácdoanh nghiệp

Trong chương này chúng ta sẽ xem xét các quan niệm khác nhau về lãnh đạo, từ

đó nghiên cứu các tiếp cận trong việc giải thích về hiệu quả lãnh đạo, các tiêu thứctrong việc đánh giá hiệu quả lãnh đạo Ở phần cuối cùng của chương này chúng ta sẽnghiên cứu các phương pháp tiếp cận khác nhau trong việc nghiên cứu về lãnh đạo vàhiệu quả lãnh đạo

Khái niệm về lãnh đạo

Lãnh đạo là một thuật ngữ được hiểu khác nhau, ở những người khác nhau vớinhững ý nghĩa rất khác nhau Nếu bạn hỏi ai đó về lãnh đạo là gì thì câu trả lời sẽ làmột ví dụ về một người lãnh đạo hoặc hoạt động lãnh đạo nào đó hơn là một địnhnghĩa về lãnh đạo Vấn đề này trở nên phức tạp hơn khi trong nhiều tài liệu về quản trịthuật ngữ “Lãnh đạo” và “Quản trị” được sử dụng thay thế cho nhau, nhiều nhà nghiêncứu đã cố gắng thực hiện sự phân biệt hai khái niệm này Trong thực tiễn quản lý cácnhà quản trị thường cho rằng hai khái niệm này là rất giống nhau Tại các cường quốc

có sự phát triển mạnh về lý luận quản trị thì cách hiểu cũng rất khác nhau Ở Mỹ,

“Lãnh đạo” được ưa thích hơn “Quản trị”, trong khi đó ở Anh thì ngược lại Một tácgiả có sự phân biệt thành công được nhiều người chấp nhận là Kotter, ông cho rằng

“Quản trị là thích ứng với sự phức tạp, quản trị biết đáp ứng những đòi hỏi và tạo ramức độ cao của sự nhất quán với những khía cạnh cốt lõi như chất lượng và năng lựclợi nhuận của sản phẩm Trong khi đó “Lãnh đạo" là thích ứng với sự thay đổi Ôngtiếp tục làm rõ nhu cầu lạnh đạo khi nhà quản trị phải thích ứng với những thay đổingày càng tăng Những hoạt động của quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo vàKiểm tra Trái lại, hoạt động lãnh đạo đưa ra các chỉ dẫn, bố trí lực lượng lao động vàđộng viên nhân viên

Trong phần này sẽ cố gắng trình bày khái niệm về lãnh đạo, song phần lớn cácnhà quản trị sẽ thấy rằng trong thực tiễn rất khó phân biệt mỗi cách rõ ràng các yếu tố

ở một chức vụ quản lý cụ thể Rõ ràng rằng sự thay đổi rất nhanh của môi trường hiệnnay đại làm tăng nhu cầu về những kỹ năng lãnh đạo có hiệu quả Để làm rõ hơnchúng ta xem xét những khái niệm nhận được sự quan tâm lớn của các nhà nghiên cứutrên thế giới:

“Lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm

để đạt tới những mục tiêu chung” (Hemphill & Coons, 1957)

“Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặc trưng bởi nhận thứccủa các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi nhữngdạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viênnhóm” (Janda, 1960)

“Lãnh đạo là sự ảnh hưởng (tác động) mang tính tương tác, được thực hiện trongmột tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu

cụ thể” (Tannenbaum, Weschler, &Masarik, 1961)

“Lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một người trình bàynhững thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với những kết cục là anhta và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử theo những điều được đềnghị hoặc, được đòi hỏi (Jacobs, 1970)

“Lãnh đạo là sự khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tươngtác”(Katz Kahn, 1978)

“Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổ chức đểđạt tới mục tiêu” (Rauch & Behling, 1984).

Phần lớn những nhận thức về lãnh đạo bao hàm quan điểm là một hoặc nhiềuthành viên nhóm có thể được nhận dạng như là người lãnh đạo theo một số nhữngđiểm khác biệt có thể thấy được giữa họ và những người khác - những người được gọi

là người dưới quyền Những định nghĩa về lãnh đạo luôn có những điểm chung với giảđịnh là nó bao hàm sự tương tác giữa hai hay nhiều người Hơn nữa, phần lớn nhữngđịnh nghĩa về lãnh đạo phản ảnh giả định là nó bao gồm quá trình ảnh hưởng khi sựảnh hưởng có mục đích được thực hiện bởi người lãnh đạo với người dưới quyền của

họ Nói chung, các định nghĩa về lãnh đạo là khác biệt nhau trên nhiều phương diện,

nó có thể bao gồm sự khác biệt quan trọng về người thực hiện nỗ lực ảnh hưởng, mụcđích của những nỗ lực ảnh hưởng và bối cảnh trong đó sự ảnh hưởng được thực hiện.Những điểm khác biệt quan trọng trong nhận thức về lãnh đạo thể hiện ở chỗ ai sẽđược xem là lãnh đạo được tóm tắt trong bảng sau:

Nhận thức khác nhau về người lãnh đạo

Hiểu theo nghĩa rộng

1 Cá nhân ảnh hưởng tới các thành viên nhóm

2 Cá nhân ảnh hưởng tới các thành viên trên mọi phương diện

3 Cá nhân ảnh hưởng tới các thành viên nhóm để các thành viên nhóm tuân thủnhững đòi hỏi của anh ta (sẵn lòng hoặc miễn cưỡng)

Hiểu theo nghĩa hẹp

1 Cá nhân thực hiện phần lớn những ảnh hưởng tới những thành viên khác củanhóm (lãnh đạo tập trung)

2 Cá nhân ảnh hưởng một cách có hệ thống tới hành vi của các thành viên nhóm

để đạt tới những mục tiêu của nhóm

3 Cá nhân đạt tới sự tích cực của các thành viên nhóm trong việc tích cực thựchiện các đòi hỏi của anh ta (Gary Yuki “Leadership in Organizations” Prentice HallInternational Editions 1989 Focus Leadership)

Những sự khác biệt trong định nghĩa về lãnh đạo không chỉ là về người lãnh đạo

là ai mà còn về quá trình lãnh đạo Những sự khác biệt giữa các nhà nghiên cứu trongnhận thức của họ về lãnh đạo dẫn tới những sự khác biệt trong chọn lựa các nhân tố đểkhám phá và để phân biệt trong diễn đạt các kết quả

Một trong những tranh luận chủ yếu là về những nhân tố để phân biệt Một sốnhà lý luận cho rằng lãnh đạo là không có gì khác biệt với quá trình ảnh hưởng xã hội,

mà quá trình ảnh hưởng này xảy ra trong tất cả các thành viên nhóm và lãnh đạo đượcxem quá trình tập thể được chia sẻ bởi các thành viên nhóm Quan điểm ngược lại chorằng tất cả các thành viên nhóm có sự chuyên môn hoá vai trò mà sự chuyên môn hoávai trò này bao gồm vai trò lãnh đạo Theo quan điểm này, sẽ chỉ có ý nghĩa khi xem

xét lãnh đạo khi có sự phân biệt với người dưới quyền Cá nhân có phần lớn những sựảnh hưởng, trong nhóm và thực hiện phần lớn chức năng lãnh đạo được xem là ngườilãnh đạo Các thành viên khác là những người dưới quyền, mặc dù họ có thể là nhữngngười lãnh đạo của các nhóm nhỏ hoặc giúp đỡ người lãnh đạo trong việc thực hiệncác chức năng lãnh đạo.

Cuộc tranh luận về lãnh đạo luôn gắn liền với những tranh luận về những nỗ lựcảnh hưởng là một bộ phận của lãnh đạo Một số nhà lý luận cho rằng lãnh đạo chỉ baogồm quá trình ảnh hưởng liên quan tới mục tiêu và nhiệm vụ của nhóm Theo quanđiểm này, những nỗ lực ảnh hưởng là không liên quan tới hoặc bất lợi đối với sứ mạngcủa nhóm và chỉ nhằm để đạt tới lợi ích của người lãnh đạo Quan niệm này giới hạngiải thích về lãnh đạo trong các nhóm nhiệm vụ chính thức của tổ chức hơn là cácnhóm xã hội (nhóm phi chính thức) khi các mục tiêu của nhiệm vụ là không thể hiệnmột cách rõ ràng

Một số nhà lý luận chỉ giới hạn việc giải thích về lãnh đạo là phân biệt kết cụccủa lãnh đạo là sự tích cực nhiệt tình của người dưới quyền với sự tuân thủ hoặc sựkháng cự Quan điểm này cho rằng ngườỉ lãnh đạo sử dụng quyền hạn và kiểm soátthông qua phần thưởng và sự trừng phạt là không phải lãnh đạo Quan điểm ngược lạicho rằng hiểu như thế là quá cứng nhắc vì nó loại trừ quá trình ảnh hưởng mà quá trìnhảnh hưởng là quan trọng cho việc hiểu biết lý do của sự thành công hoặc thất bại củamột người lãnh đạo trong những tình huống nhất định Những người theo quan điểmnày phê phán quan điểm đối nghịch với họ là không trả lời được điểm quan trọng trongviệc lý giải mục tiêu quan trọng trong nghiên cứu về lãnh đạo là nguyên nhân nào dẫntới hiệu quả của một người lãnh đạo

Một trong những tranh luận gây nhiều sự chú ý như đã trình bày là phân biệt lãnhđạo và quản trị Chắc chắn những người là người lãnh đạo nhưng không phải là nhàquản trị và một người là nhà quản trị nhưng không lãnh đạo Hơn nữa, trong thực tiễn

có nhiều nhà quản trị không có nhân viên, ví dụ như nhà quản lý các tài khoản tiền gửitrong quản trị tài chính hay nhà quản lý mạng trong hệ thống thông tin Không một tácgiả nào cho rằng hai khái niệm này là giống nhau, nhưng mức độ trung lặp là điểm gây

ra tranh luận Một số tác giả cho rằng hai khái niệm này là khác nhau về chất, thậm chíchứng loại trừ nhau Ví dụ, Berihis và Nanus cho rằng “Nhà quản trị là người giảiquyết công việc đúng, còn người lãnh đạo là người giải quyết đúng công việc.Zaleznik cho rằng nhà quản trị quan tâm tới việc làm sao để thực hiện công việc trongkhi đó người lãnh đạo quan tâm tới việc công việc đó có ý nghĩa gì Sự phân biệt chủyếu thể hiện là người lãnh đạo ảnh hưởng tới sự tích cực nhiệt tình trong khi nhà quảntrị chủ yếu thực hiện trách nhiệm vị trí của anh ta

Rõ ràng lãnh đạo là một chủ đề nhận được sự quan tâm rộng lớn song đây cũng

là một khái niệm phức tạp và chưa có sự nhất trí Để theo đuổi việc hiểu biết nhiều hơn

về lãnh đạo ta nên sử dụng nhiều khái niệm khác nhau như là cơ sở của những tiếp cậnkhác nhau Trong các nghiên cứu về lãnh đạo, tùy theo mục đích của nghiên cứu của

các nhà nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu có thể là nhận dạng người lãnh đạo đểhuấn luyện họ, khám phá những điều họ làm, xác định cách thức mà họ được chọn làmlãnh đạo, hoặc khám phá ra những nguyên nhân làm cho họ hoạt động có hiệu quả.

1.1.2 So sánh lãnh đạo và quản lý, nhà lãnh đạo được bổ nhiệm và nhà lãnh đạo thực sự

Các khái niệm:

- Quản lý: Là sự tác động của chủ thể quản lý tới đối tượng quản lý một cách có

tổ chức, có hướng đích nhằm đạt mục tiêu đã đề ra

- Quản lý, Lãnh đạo, Chỉ huy đều là hoạt động chỉ đạo, định hướng, điều khiểnthực hiện một công việc theo một mục đích nhất định

Quản lý, lãnh đạo, chỉ huy đều là sự tác động có hướng đích, có tổ chức của chủthể (quản lý, lãnh đạo, chỉ huy) tới đối tượng (bị quản lý, lãnh đạo, chỉ huy) để đạtmục tiêu đã đề ra Hoạt động này đều là tác động điều khiển có hướng đích, có mụctiêu xác định, thể hiện mối quan hệ giữa hai bộ phận đó là: chủ thể (là cá nhân hoặc tổchức làm nhiệm vụ quản lý, lãnh đạo, chỉ huy) và đối tượng bị điều khiển (là bộ phận

bị quản lý, lãnh đạo,chỉ huy)

- Đều gắn với con người, quan hệ người với người, giữa chủ thể và đối tượng

- Xét về bản chất nội dung thì Quản lý, Lãnh đạo, Chỉ huy cũng đều chính là hoạtđộng bao gồm quá trình ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định, điều khiển hoạtđộng của đơn vị tổ chức đạt đến mục đích đã đặt ra

- Xét về hình thức và phương pháp thì đều là đều là sự vận động của thông tin, sựđiều khiển, định hướng, dựa trên cơ sở tác động chủ quan của chủ thể điều khiển tớiđối tượng bị điều khiển thông qua hệ thống các công cụ, phương tiện

- Dưới góc độ hoạt động cụ thể thì cả quản lý, lãnh đạo và chỉ huy không phải làhoạt động ra quyết định đơn thuần là định hướng chung chung, mà cả ba hoạt độngnày còn phải trực tiếp chỉ đạo mỗi tổ chức cá nhân con người cụ thể, từng khâu côngtác cụ thể trong phạm vi chức trách của mình Thậm chí có nhiều khâu công tác để đạt

sự tác động có hướng đích và có tổ chức người quản lý, người lãnh đạo và người chỉhuy phải giữ vị trí trực tiếp thực hiện, do vậy chúng đồng nghĩa với hoạt động địnhhướng điều khiển chỉ đạo thực tiễn.

- Quản lý, lãnh đạo và chỉ huy có nhiều chỗ tương đồng, đều phục vụ chung mộtmục đích, gần như bổ sung cho nhau, đan xen nhau mà không cản trở nhau Trong một

số trường hợp cụ thể thì quản lý, lãnh đạo, chỉ huy có thể gắn liền với nhau trong mộtchủ thể và trong một quá trình, cùng có một quá trình tác động và nội dung, phạm vihoạt động giống nhau Trong thực tế thường khó có sự phân định tách bạch giữa baloại công tác này, đặc biệt với mô hình tổ chức nhỏ, không có nhiều sự phân cấp, phân

hệ rõ nét

- Quản lý, lãnh đạo và chỉ huy đều có vai trò quan trọng đặc biệt trong đời sống

xã hội con người Mục đích của nó là tạo sự tập trung thống nhất chặt chẽ, phát huy tối

đa khả năng của tổ chức, đơn vị, tập thể, thống nhất ý chí và các nguồn lực, phát huy

“tính trồi” của tổ chức để đạt mục tiêu đề ra với hiệu quả cao nhất

b/ Sự khác nhau: Các nhà nghiên cứu chưa thống nhất được về một định nghĩa rõràng, rành mạch cho ba khái niệm này, chúng không đồng nhất và được giải thích tuỳthuộc vào từng lĩnh vực nghiên cứu xong đều bao hàm ý tác động và điều khiển nhưngkhác nhau về mức độ và phương thức tiến hành, đều có chung khẳng định: quản lý,lãnh đạo và chỉ huy là ba công việc khác nhau, thậm chí khác nhau rất cơ bản

Theo Từ điển tiếng Việt, "lãnh đạo" là đề ra chủ trương và tổ chức động viênthực hiện, còn "quản lý" là tổ chức và điều khiển các hoạt động theo các yêu cầu đã đề

ra, còn “chỉ huy” là điều khiển hoạt động của một tập thể, hoặc trong cơ chế “Đảnglãnh đạo, nhà nước quản lý, nhân dân làm chủ”

Như vậy có thể hiểu, lãnh đạo quyết định đường lối, sách lược, gắn với nhữngvấn đề tổng quát, còn quản lý là tổ chức thực hiện, xử lý những vấn đề rất thực tế, chỉhuy là hoạt động tổ chức thực hiện nhiệm vụ cụ thể trong thời gian cấp bách, khẩntrương Lãnh đạo nặng về lĩnh vực chính trị, chủ trương, đường lối, bao quát; còn quản

lý nặng về lĩnh vực hành chính, điều hành, chấp hành, chỉ huy là hoạt động điều hànhnhưng mang tính cụ thể cấp bách, đòi hỏi phục tùng tuyệt đối So sánh nội hàm vàngoại diên của các khái niệm trên có thể thấy:

+ Về hiệu lực, lãnh đạo tập hợp các cá nhân đối tượng bị lãnh đạo thành tổ chứcchặt chẽ và làm cho ảnh hưởng của lãnh đạo lan tỏa ra trong toàn tổ chức; còn quản lý

và chỉ huy thường thông qua hoạt động của điều hành, tác động trực tiếp đến các cácnhân, nhóm của tổ chức, hiệu lực là trực tiếp

- Khác về nội dung chức năng:

+ Lãnh đạo gồm có: xác định phương hướng, mục tiêu lâu dài, lựa chọn chủtrương chiến lược, điều hòa phối hợp các mối quan hệ và động viên thuyết phục conngười

+ Quản lý bao gồm các việc: xây dựng kế hoạch, sắp xếp tổ chức, chỉ đạo điềuhành và kiểm soát tiến trình hoạt động

+ Chỉ huy bao gồm sử dụng nhiệm vụ quyền hạn đặc biệt được giao một cáchđộc lập, chủ động, yêu cầu cấp dưới phải chấp hành phục tùng tuyệt đối

Quản lý không chỉ xử lý quan hệ giữa người với người mà còn phải xử lý mốiquan hệ tài chính và vật chất, giữa vật chất và con người, giữa con người và tài chính,các nguồn lực khác Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so với lãnh đạo vàchỉ huy

+ Lãnh đạo: hoạt động điều khiển của chủ thể lãnh đạo đối với đối tượng bị lãnhđạo ở tầm vĩ mô (hoạt động lãnh đạo là hoạt động có tầm vĩ mô)

Lãnh đạo là việc đưa ra các phương châm, nguyên tắc, chính sách hoạt động, xâydựng những quyết sách lớn ở tầm vĩ mô được thực hiện trong một không gian rộng lớnbao quát và một khoảng thời gian tương đối dài Thực hiện những công việc chung,lớn, theo đuổi hiệu quả của toàn bộ tổ chức, lực lượng Lãnh đạo là quản lý nhưng mụctiêu xa hơn rộng hơn, khái quát cụ thể hơn, đồng thời lãnh đạo cũng là chỉ huy khi yêucầu điều khiển là cấp bách, khẩn trương và mang tính thời điểm cụ thể

Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường được gọi là chức năng lãnh đạo,còn chức năng khác của quản lý lại không phải là lãnh đạo

Ví dụ: công việc mà những người tham mưu trong tổ chức làm là công tác quản

lý, nhưng không phải là công tác lãnh đạo

Quản lý ở đây chỉ hành vi quản lý, công tác lãnh đạo vừa bao gồm hành vi quản

lý, vừa bao gồm hoạt động nghiệp vụ khác Thông thường, lãnh đạo và chỉ huy chủyếu là lãnh đạo con người, xử lý quan hệ giữa người với người, đặc biệt là quan hệ cấptrên và cấp dưới Đây là vấn đề cốt lõi trong hoạt động quản lý

+ Chỉ huy: Là tổ chức thực hiện làm sao để chủ trương, đường lối, kế hoạch dolãnh đạo đặt rađược áp dụng trong khi thực thi một nhiệm vụ nhất định

Đi sâu vào việc chấp hành, tổ chức thực hiện một công việc cụ thể (ở tầm vi mô).Gắn liền với hoạt động cụ thể, nhiệm vụ cấp bách khẩn trương và cần tập trung sức lựctrí tuệ để thực hiện trong một thời gian nhất định (ở khoảng thời gian tương đối ngắn ).Thực hiện những công việc cụ thể, rõ ràng, tính kỷ luật chặt chẽ, thường mangđặc trưng công tác vũ trang, và trong điều kiện khó khăn yêu cầu phức tạp, thời giangấp gáp (ví dụ như chỉ huy bộ đội, chỉ huy công an, chỉ huy công trình đang thi công,chỉ huy phòng chống bão lụt, tìm kiếm cứu nạn )

Trong thực tế chỉ huy thường gắn với vai trò lãnh đạo trực tiếp

Kết luận: Qua phân tích trên cho thấy, để hoạt động của một tổ chức cũng nhưmột xã hội ổn định hài hoà và hiệu quả cũng đều cần cả lãnh đạo, chỉ huy và quản lý.Tuy vậy, lãnh đạo phải đi trướcmột bước, biết nhìn xa trông rộng, vạch đường chỉ lối

và nói chung, không thể có sai lầm hệ thống; lại phải luôn theo dõi tiến trình quản lý,chỉ huy bằng nhận thức chiến lược và đánh giá kếtquả chung, không chỉ của quá trìnhquản lý cũng như hoạt động chỉ huy cụ thể

Vai trò Lãnh đạo Vai trò Quản lý, giám sát

- Đưa ra các định hướng, mục tiêu phát - Cụ thể hoá các mục tiêu và hướng pháttriển triển thành các bước đi cụ thể

- Tạo động lực làm việc và mục tiêu phấn - Lập Kế hoạch chi tiết

đấu cho nhân viên - Kiểm tra giám sát

- Hỗ trợ, kèm cặp và Giao quyền cho

nhân - Tổ chức điều phối công việc hàngngàyViên - Tiến hành khen thưởng và kỷ luật nhân

- Đánh giá và thừa nhận sự đóng góp của viên

nhân viên - Duy trì sự ổn định trong tổ chức

- Khởi sướng quá trình đổi mới của doanh - Đặt ra và trả lời câu hỏi: Điều này đã

- Đặt ra và trả lời câu hỏi: làm thế nào

cho

tốt hơn?

1.2 Đặc điểm công việc của nhà lãnh đạo

Nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng những phương pháp khác nhau như quan sát,ghi chép và phỏng vấn trong việc khám phá những việc mà người lãnh đạo làm và

cách thức mà họ sử dụng thời gian Những nghiên cứu này đã làm sáng tỏ bản chất củacông việc lãnh đạo của những người lãnh đạo trong vị trị chính thức của họ.

1.2.1 Công việc nặng nhọc và căng thẳng

Các nhà nghiên cứu thế giới chỉ ra rằng công việc của một người lãnh đạo là mộtcông việc nặng nhọc Thông thường thời gian làm việc trung bình của một người lãnhđạo cấp trung và cao là 12 giờ một ngày, thậm chí có những người phải làm tới 16 giờ

mà không hết việc Trong thực tế, rất nhiều người phải đem công việc về nhà để giảiquyết Sự quá tải về công việc là một trong những đặc tính phổ biến trong việc mô tảlao động của người lãnh đạo Do đặc tính của công việc lãnh đạo, những người lãnhđạo luôn tìm kiếm các thông tin, phân tích chúng và do đó họ luôn nghĩ về công việccủa mình khi họ ở nhà hoặc thậm chí ngay trong các kỳ nghỉ Những người lãnh đạoluôn nhận được những thông tin, những đề nghị, đưa ra các chỉ dẫn, quan hệ và làmviệc với rất nhiều người với tính chất quan hệ rất khác nhau như với cấp trên, cấpdưới, đồng sự, những người ở bên ngoài tổ chức Điều này thể hiện rõ ở tất cả chúng tatrong nhận thức về người lãnh đạo là những người luôn bận rộn và làm không hết việc

là khác biệt, đa dạng và không liên tục

Người lãnh đạo phải thực hiện rất nhiều những hoạt động cụ thể trong một ngàylàm việc, số lượng các hoạt động khác nhau tăng lên ở những cấp thấp và các hoạtđộng có thời gian rất ngắn Mintzberg đã quan sát hoạt động của những người lãnh đạocấp cao và thấy rằng “Hơn một nửa các hoạt động được kết thúc trong chín phút và chỉ

có một phần mười các hoạt động là kéo dài hơn một giờ Nghiên cứu khác của Guest

và Ponder chỉ ra rằng phần lớn các hoạt động của các người lãnh đạo cấp thấp chỉ kéodài trong vòng hai phút

Trong một ngày làm việc cụ thể, công việc của một người lãnh đạo là rất khácvới công việc của những người không phải là lãnh đạo các hoạt động của người lãnhđạo có xu hướng bị ngắt ra làm từng đoạn, không liên tục và rất khác biệt, (Những sựngắt quãng xảy ra thường xuyên, những cuộc điện thoại bị cắt ngang, những công việcquan trọng bị đình lại bởi những công việc khẩn cấp và các hoạt động này luôn đòi hỏingười lãnh đạo phải có một sự thay đổi về phong cách, các trạng thái tâm lý, cách ứng

xử rất khác nhau

Bị ngắt quãng những hoạt động quản lý thể hiện một sự thật là nhiều quan hệđược khởi xướng bởi những người khác và như vậy thực chất hoạt động của ngườilãnh đạo là phản ứng hơn là chủ động Những vấn đề cần giải quyết xảy ra một cáchngẫu nhiên, những người lãnh đạo chọn việc giải quyết một sể vấn đề khi họ nhận thứcđược trong khi đó những vấn đề không được nhận thức thì bị lờ đi hoặc bị gác lại.Luôn luôn có nhiều vấn đề cần giải quyết hơn là khả năng có thể giải quyết chúng củangười lãnh đạo trong một thời gian nhất định vì vậy một số dạng vấn đề có thể nhậnđược sự chú ý tức thời của người lãnh đạo trong khi đó những vấn đề khác bị lờ đi Rõràng những người lãnh đạo khác nhau sẽ quan tâm giải quyết những vấn đề rất khácnhau do họ có những cách thức xác định khác nhau về tầm quan trọng của các vấn đề

và nguyên nhân gây ra vấn đề Những người lãnh đạo thường phản ứng với các vấn đềmang tính thúc bách, đòi hỏi hành động ngay do sự phê phán, thời hạn, hoặc nhữngmong đợi của lãnh đạo cấp cao hơn hoặc khách hàng Nếu không có những sức ép nàyvấn đề dường như dễ nhận được sự chú ý khi nó được nhận thức là tượng tự nhưnhững vấn đề đã được người lãnh đạo giải quyết một cách thành công trước đây, khi

nó được nhận thức một cách rõ rằng nghĩa vụ chủ yếu của người lãnh đạo và khi ngườilãnh đạo nhân thấy những nguồn lực cần thiết cho việc giải quyết vấn đề là sẵn có.Những người lãnh đạo có xu hướng lờ đi hay gác lại những vấn đề khi nó không cónhững sức ép từ bên ngoài đòi hỏi hành động những vấn đề phức tạp và rắc rối trongchẩn đoán, những vấn đề đòi hỏi những nguồn lực và sự hỗ trợ

Nhận thức thông thường về những người lãnh đạo là họ thường dành ra rất nhiềuthời gian trong việc phân tích các vấn đề kinh doanh một cách cẩn thận và phát triểncác kế hoạch rất tỷ mỉ trong việc giải quyết các vấn đề Tuy nhiên, các nhà nghiên cứuchỉ ra rằng những người lãnh đạo thường dành rất ít thời gian để lập kế hoạch mộtcách kỹ lưỡng và có suy nghĩ cẩn thận Các hoạt động ngắt quãng, gãy khúc và mộtkhối lượng công việc nặng nhọc làm cho những người lãnh đạo khó có thời gian dàikhông bị ngắt quãng để suy nghĩ một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để vấn đề.Những công việc quan trọng thường không được giải quyết thấu đáo ổn thỏa do nhữngcông việc khẩn cấp tức thời đòi hỏi phải thực hiện Những công việc thường ngày mànhững người lãnh đạo thực hiện tại văn phòng của họ thường là đọc các thư từ, côngvăn, các báo cáo từ những người lãnh đạo cấp dưới, viết các báo cáo hoặc bảng ghinhớ, lướt qua các bài báo và tạp chí Hơn nữa, những người lãnh đạo thường hướng tớinhững khía cạnh công việc của họ, họ thường có xu hướng chú trọng vào các vấn đề

cụ thể, trước mắt hơn là những vấn đề tổng thể hoặc chiến lược

1.2.2 Tương tác với đồng sự và những người bên ngoài tổ chức

Mặc dù phần lớn các nghiên cứu về lãnh đạo là tập trung vào quan hệ giữa ngườilãnh đạo với người dưới quyền, song những nghiên cứu mô tả về lãnh đạo thấy rằngnhững người lãnh đạo sử dụng rất nhiều thời gian trong quan hệ với đồng sự và nhữngngười bên ngoài tổ chức hơn là chỉ đạo người dưới quyền và quan hệ với cấp dưới.Những quan hệ của người lãnh dạo là rất phức tạp, bao gồm: cấp dưới của cấp dưới;cấp trên của cấp trên; các đồng sự (những người cùng cấp trong tổ chức); những ngườidưới quyền của các đồng sự; cấp trên của các đồng sự Hơn nữa, những người lãnhđạo cũng dành một khoảng thời gian lớn để quan hệ với những người ở bên ngoài tổchức như các khách hàng; các nhà cung cấp; những nhà thầu; đại diện của các cơ quanchính quyền; những nhân vật quan trọng trong cộng đồng, cấp quản lý càng cao thì sốlượng mối liên hệ bên ngoài càng lớn và thời gian dành cho những mối liên hệ nàycàng nhiều Trong những nghiên cứu về sử dụng thời gian của người lãnh đạo các nhànghiên cứu cho rằng trong các tổ chức hiện đại những người lãnh đạo cấp cao sử dụnghơn 50% thời gian công tác của mình để đối ngoại

Những quan hệ rộng lớn ở bên ngoài càng nhiều ở cấp lãnh đạo càng cao biểuhiện nhu cầu về thông tin của người lãnh đạo đối với những sự kiện và những tìnhhuống phức tạp và không chắc chắn mà những điều này có ảnh hưởng mạnh mẽ tớihoạt động và hiệu quả của tổ chức Điều này, cũng thể hiện sự thành công của tổ chứcphụ thuộc lớn vào sự hợp tác và hỗ trợ của rất nhiều các nhân vật bên ngoài.

1.2.3 Tương tác đối mặt và giao tiếp thông qua lời nói

Người lãnh đạo có năm cách chủ yếu để đạt tới thông tin cần thiết: những thôngđiệp viết; những thông điệp qua điện thoại; những cuộc họp định kỳ; những cuộc họpđột xuất; những cuộc thăm quan, khảo sát Những người lãnh đạo luôn thích sử dụnggiao tiếp thông qua lời nói để đạt tới những thông tin như điện thoại Các nghiên cứuchỉ ra những người lãnh đạo cấp trung và cấp thấp sử dụng từ 27% đến 82% thời giancủa họ trong giao tiếp thông qua lời nói, những người lãnh đạo cấp cao sử dụng từ65% đến 75% thời gian của họ trong giao tiếp thông qua lời nói Và phần lớn các giaotiếp này là thông qua tương tác mặt đối mặt trong các cuộc họp hoặc gặp gỡ, bạn sẽkhông ngạc nhiên khi nhiều người nói rằng “nghề lãnh đạo là nghề đi họp”

Những người lãnh đạo thích giao tiếp thông qua lời nói để trao đổi thông tin và

để ảnh hưởng tới người khác Những thông tin mới thường được thích hơn nhữngthông tin cũ, những thông tin mới thường có được thông qua giao tiếp mặt đối mặt vớinhững người có chúng bao gồm cả những người ở bên trong và bên ngoài tổ chức.Những thông tin nóng hổi và chi tiết thường có được từ giao tiếp mặt đối mặt trong khi

đó những báo cáo, hồ sơ, tài liệu luôn tóm tắt và chứa đựng những thông tin cũ

Giao tiếp thông qua lời nói là một phương tiện tốt của quá trình ảnh hưởng nhưthuyết phục, khuyên nhủ, hoặc truyền cảm Nó còn được hỗ trợ bởi nhưng thông tinphi ngôn ngữ như giọng nói, điệu bộ, cử chỉ Giao tiếp thông qua lời nói còn giúpngười lãnh đạo nhận được những thông tin phản hồi ngay lập tức Hơn nữa, giao tiếpthông qua lời nói còn giúp người lãnh đạo trong việc duy trì và phát triển các quan hệqua lại giữa các cá nhân Trong khi giao tiếp người lãnh đạo không chỉ dễ dàng thựchiện điều mình muốn mà còn có thể thảo luận về các vấn đề không liên quan tới côngviệc như gia đình, các vấn đề xã hội đang nổi lên, đua giỡn, tiếu lâm tất cả nhữnghoạt động này góp phần rất lớn vào việc duy trì và phát triển những quan hệ hợp tácgiúp đỡ cần thiết cho việc hoàn thành nhiệm vụ

1.2.4 Quá trình quyết định là lộn xộn và mang tính chính trị

Nhiều tài liệu về quản trị mô tả các quyết định như là những sự kiện rời rạc (mỗilần giải quyết một vấn đề) và được đề ra một cách hợp lý Những nghiên cứu xungquanh vấn đề này chỉ ra rằng các quyết định quan trọng hiếm khi được ra vào một thờiđiểm mà thường là kết quả của rất nhiều hành động được thực hiện mà không có liênquan tới những vấn đề chiến lược rộng lớn

Quá trình quyết định là phức tạp, lộn xộn và mang tính xúc cảm hơn là hợp lý.Thay vì phân tích một cách kỹ lưỡng những kết cục có thể trong quan hệ với mục tiêu

đã định, thông tin luôn bị bóp méo, lấp liếm để phục vụ cho định kiến về cách giảiquyết tốt nhất hay vì những lợi ích cá nhân của một chọn lựa cụ thể Việc đột ngột pháthiện ra những vấn đề nghiêm trọng, lo lắng băn khoăn về việc chọn lựa các giải phápkhông hấp dẫn có thể dẫn tới việc từ chối, khước từ những bằng chứng tiêu cực, trìhoãn việc ra quyết định, băn khoăn trước các chọn lựa và phản ứng một cách hoảng sợbởi người lãnh đạo.

Quá trình ra quyết định, luôn mang tính chính trị, những quyết định quan trọngluôn đòi hỏi sự đồng tình, ủng hộ và giúp đỡ của những người khác nhau ở những cậpkhác nhau, trong và ngoài tổ chức Mặc dù những người ra quyết định có thể đồng ývới nhau về các mục tiêu song họ thường không nhất trí với nhaụ về nguyên nhân củavấn đề và các giải pháp Sự không nhất trí này là do sự khác biệt về các giả định, kiếnthức, kinh nghiệm và nhận thức của những người ra quyết định Điều này thường dẫntới việc ra quyết định có thề bị kéo dài hàng tháng, thậm chí hàng năm Đối với nhữngquyết định quan trọng gồm sự thay đổi to lớn về chiến lược và các chính sách thì sựthành công của nó phụ thuộc rất lớn vào những kỹ năng ảnh hưởng, sự kiên trì củangười lãnh đạo và phụ thuộc lớn vào những tương quan quyền lực của những liênminh trong tổ chức trong việc ra quyết định

Tất nhiên không phải tất cả các quyết định đều là quan trọng và đều là quá trìnhchính trị tốn kém thời gian Thông thường, có thể chia các quyết định của người lãnhđạo làm hai loại: quan trọng nhưng không khẩn cấp và khẩn cấp nhưng không quantrọng Trong hoạt động thường ngày, những người lãnh đạo thường ra các quyết địnhkhông quan trọng như giải quyết các vấn đề vận hành, xác định các mục tiêu ngắn hạn,giao nhiệm vụ cho người dưới quyền, xây dựng ngân sách, lên lịch hoạt động Nhữngquyết định này bao gồm việc giải quyết những vấn đề trước mắt, ít rủi ro và tương đối

rõ ràng Các giải pháp cho quyết định sẵn có và số lượng người có liên quan ít nênchúng dường như ít gây ra mâu thuẫn giữa các bộ phận và cá nhận trong tổ chức Mặtkhác, người lãnh đạo cũng phải ra các quyết định giải, quyết những vấn đề quan trọng,phức tạp mà các giải pháp là không có sẵn Những quyết định này bị chi phối, ảnhhưởng bởi rất nhiều các bộ phận và cá nhân có những lợi ích và quan điểm khác nhau

Vì vậy, chúng luôn đòi hỏi một sự phân tích, tính toán, cân nhắc kỹ lưỡng cũng nhưphải tranh thủ sự đồng tình ủng hộ của nhiều người vì thế dẫn tới việc kéo dài quátrình ra quyết định

Mặc dù tầm quan trọng của các quyết định là khác nhau song việc giải quyếtđúng đắn, chính xác, có hệ thống và tích cực tất cả các vấn đề luôn dẫn tới sự thànhcông của tổ, quyết định thành công đòi hỏi những kỹ năng kỹ thuật phù hợp của ngườilãnh đạo, năng lực xác định sự cân đối hợp lý giữa độ dài về thời gian, sự phân tích kỹlưỡng, tốc độ của các hành động Những sự phân tích vội vã có thể dẫn tới quyết địnhtồi, song nếu quá cẩn thận trong việc thu thập thêm thông tin thì cơ hội cho việc giảiquyết vấn đề sẽ đóng lại

1.2.5 Phần lớn sự hoạch định là phi chính thức và mang tính thích ứng

Trong các sách báo về quản trị, hoạch định luôn được xem như một quá trìnhchính thức của các mục tiêu, chiến lược, chính sách, ngân sách từ cấp trên xuống cấpdưới trong hệ thống thứ bậc của tổ chức, càng xuống thấp thì các kế hoạch càng chitiết và cụ thể Các nghiên cứu mô tả chỉ ra rằng các quyết định luôn luôn được đề ramột cách phi chính thức và ngầm hiểu (không rõ ràng) Những người lãnh đạo luônphát triển các kế hoạch và mục tiêu có liên quan tới nghĩa vụ của họ Những kế hoạch

và mục tiêu ngắn hạn luôn cụ thể và chi tiết, nhưng những kế hoạch và mục tiêu dàihạn thường không rõ ràng, mơ hồ và sự liên hệ là lỏng lẻo Những người lãnh đạo mớiluôn bắt đầu quá trình phát triển các kế hoạch của họ ngay lập tức, song quá trình nàyđường như là khó khăn và không đầy đủ Cùng với thời gian, khi người lãnh đạo thuthập thêm các thông tin về tổ chức và các phân hệ thì các kế hoạch được làm tinh tếhơn và được mở rộng Việc thực hiện kế họach luôn là quá trình liên tục và từng bước.Hàng ngày, những người lãnh đạo luôn sử dụng nhiều kỹ thuật ảnh hưởng khác nhautrong tương tác qua lại với những người khác để tạo ra sự ủng hộ, giúp đỡ để thực hiện

kế hoạch Chính kế hoạch giúp cho người lãnh đạo xác định đúng và khai thác mộtcách có hiệu quả các quan hệ với những cá nhân và tổ chức có liên quan

Phần lớn các quyết định chiến lược quan trọng được đề ra bên ngoài quá trìnhhoạch định chính thức và các quyết định được đề ra năng động và cảm tính Để phầnứng với những sự kiện không lường trước được, những người lãnh đạo phát triển các

kế hoạch rộng lớn mang tính dự kiến và mở ra nhiều chọn lựa cho đến khi người lãnhđạo hiểu rõ hơn về các đặc tính của môi trường và hành động hợp lý có thể Các kếhoạch, chiến lược được hoàn thiện dần dần thể hiện nhu cầu phát triển các liên minhcho việc hỗ trợ chúng cũng như để tránh các rủi ro có thể mắc phải Thay vì các chiếnlược được đề ra theo quá trình "trên - xuống” các mục tiêu và chiến lược rộng lớn củacác công ty thường là kết quả của quá trình chính trị “dưới - lên” theo đó các mục tiêu

và lợi ích của các nhân vật đầy quyền lực và của các phân hệ của tổ chức được giảiquyết và hội nhập

1.3 Vai trò của nhà lãnh đạo

Vào cuối những năm 1960, Henry, Mintzberg đã tiến hành nghiện cứu cẩn thậnhoạt động, của các nhà quản trị Đến thời điểm này, nhận thức thông thường trong lýluận và thực tiễn quản trị xem các nhà quản trị là những người suy nghĩ một cách kỹlưỡng xử lý thông tin một cách cẩn thận có hệ thống trước khi ra quyết định

Mintzberg (1973) kết luận là các nhà quản trị thực hiện mười vai trò khác nhaunhưng có liên quan chặt chẽ với nhau Mười vai trò này có thể nhóm lại thành banhóm:

(1) Các vai trò tương tác (đại diện, lãnh đạo, liên lạc);

(2) Các vai trò thông tin (giám sát, phổ biến và phát, ngôn);

(3) Các vai trò quyết định (khởi xướng, giải quyết xung đột, phân bổ nguồn lực

và thương thuyết)

1.3.1 Các vai trò tương tác

- Vai trò người đại diện

Như là kết quả của quyền hạn chính thức, người lãnh đạo là người đứng đầu tổchức, có nghĩa vụ phải thực hiện một số nhiệm vụ, mang tính biểu tượng mang tính xãhội hay pháp lý; Những nhiệm vụ này bao gồm việc ký các giấy tờ (hoá đơn, hợpđồng), chủ trì, điều khiển những cuộc họp hoặc các nghi lễ; tham gia các hoạt động cótính nghi lễ đón tiếp khách thăm quan hoặc quan hệ với các tổ chức, Các nhà quản trịphải tham dự vào tất cả các hoạt động trên mặc dù chúng (có thể không có liên quantới công việc quản trị và các nhiệm vụ chủ yếu của người lãnh đạo)

- Vai trò lãnh đạo

Thể hiện vai trò lãnh đạo như tuyển lựa nhân viên, huấn luyện, chỉ đạo, chúcmừng khen ngợi, phê bình, thăng tiến và thải hồi nhân viên Vai trò lãnh đạo baotrùm toàn bộ các hoạt động quản trị trong đó những hoạt động khác nhau thì mục đíchcủa các hoạt động có thể khác nhau

1.3.2 Vai trò cung cấp thông tin

Các nhà quản trị có khả năng tiếp cận đựợc những nguồn thông tin khác nhau mànhững người dưới quyền không có đựợc

Một số các thông tin này có thể được cung cấp cho những người dưới quyền để

họ có thể thực hiện các nghĩa vụ của họ Các thông tin khi được chuyển cho ngườidưới quyền có thể là nguyên xi (không hề có sự điều chỉnh, thay đổi) song cũng có thể

là những thông tin đã được xử lý bởi người lãnh đạo

- Vai trò liên lạc

Vai trò liên lạc bao gồm các hoạt động trong việc thiết lập và duy trì những quan

hệ với môi trường bền ngoài và bên trong của tổ chức để đạt tới các thông tin cần thiết.Phát triển những liên hệ và quan hệ là một trong những nghĩa vụ quan trọng của ngườilãnh đạp trong việc gắn tổ chức với môi trường của nó Đối với các nhà quản trị cấptrung và cấp thấp, những, quan, hệ thẹo chiều ngang là rất quan trọng Các hoạt độngthể hiện vai trò liên lạc có thể là chú ý tới các sự kiện xã hội, tham gia các hội đồng,các ủy ban, các cậu lạc bộ, các hiệp hội ngành nghề; gửi điện hoặc thư chúc mừng, đềnghị các nhà quản trị của các bộ phận khác cung cấp những thông tin hoặc những hỗtrợ cần thiết các vai trò thông tin

- Vai trò giám sát

Tất cả các nhà quản trị đều theo đuổi liên tục việc thu thập các thông tin từ rấtnhiêu nguồn khác nhau như đọc báo cáo, tham dự các cuộc họp, thực hiện các cuộcthăm viếng Các thông tin thu thập được phân tích, xử lý để xác định những cơ hội

hoặc những vấn đề cần giải quyết hoặc có một sự hiểu biết đầy đủ về đặc tính của môitrường trong đó tổ chức đang hoạt động.

- Vai trò phát ngôn

Các nhà quản trị có nghĩa vụ phải trình bày những thông tin với những nhân vật

có liên quan bên ngoài tổ chức Khi trình bày các thông tin các nhà quản trị hành độngnhư những người tạo ra sự ủng hộ của các nhân vật có liên quan đối với tổ chức củamình Để làm được điều đó các nhà quản trị cần phải có một sự hiểu biết về môitrường bên trong cũng như môi trường bên ngoài của tổ chức

so với tất cả các vai trò khác

- Vai trò phân bố nguồn lực

Các nhà quản trị sử dụng quyền hạn của họ trong việc phân bổ các nguồn lực nhưtài chính, nhân lực, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, các phương tiện và dịch vụ Việc phân bổ nguồn lực được thực hiện trong các quyết định của người lãnh đạo vềnhững điều phải làm, trong việc phân quyền cho những người lãnh đạo cấp dưới, trongviệc lập ngân sách trong việc lên kế hoạch công tác của người lãnh đạo Bằng, việc giữlại quyền phân bổ các nguồn lực các nhà quản trị duy trì sự kiểm soát đối với việc hìnhthành chiến lược và hành động để hợp tác các hoạt động của các bộ phận và cá nhânkhác nhau trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược

- Vai trò thương thảo

Các nhà quản trị luôn phải thực hiện vai trò nhà thương thuyết, họ có thể thamgia quá trình đàm phán như những người phát ngôn của tổ chức; người đại diện của tổchức để đảm bảo độ tin cậy của các cuộc đàm phán Trong quá trình đàm phán hoạtđộng của nhà quản trị có thể là người phân bổ nguồn lực người phát ngôn, người đạidiện và nhà thương thuyết

1.4 Các hướng tiếp cận chủ yếu trong nghiên cứu về lãnh đạo

Lãnh đạo đã và đang được nghiên cứu theo những cách thức rất khác nhau phụthuộc vào nhận thức của người nghiên cứu về lãnh đạo và các phương pháp mà nhànghiên cứu sử dụng Phần lớn các nhà nghiên cứu giải quyết vấn đề với một viễn cảnhrất hẹp Hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo có thể được phân loại thành các tiếp cậnsau đây: (1) Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng; (2) Tiếp cận về phẩm chất; (3)

Tiếp cận về hành vi (phong cách); (4) Tiếp cận về tình huống (5) Tiếp cận về ngườilãnh đạo mới về chất.

1.4.1 Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Hầu hết các nghiện cứu về lãnh đạo theo tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực một người lãnh đạo

có các dạng quyền lực và cách thức sử dụng quyền lực Quyền lực là quan trọng khôngchỉ trọng sự ảnh hưởng tới người dưới quyền mà còn quan trọng trong việc ảnh hưởngtới những người khác như đồng sự, cấp trên và cả những người ngoài tổ chức như cácnhà cung cấp hoặc khách hàng, vấn đề quan tâm đối với các nhà nghiên cứu theo tiếpcận quyền lực và sự ảnh hưởng là cơ sở của quyền lực cá nhân và sự tương tác giữatình huống trong việc xác định mức độ quyền lực mà một cá nhân có Một vấn đề đượcquan tâm nữa theo tiếp cận này là cách thức mà quyền lực có thể đạt được hoặc bị mấtthông qua quá trình ảnh hưởng qua lại giữa các cá nhân Những vấn đề cụ thể của tiếpcận quyền lực và sự ảnh hưởng sẽ được đề cập tới trong chương 2 và 3

1.4.2 Tiếp cận theo phẩm chất

Tiếp cận theo phẩm chất chú trọng vào những đặc tính cá nhân của người lãnhđạo Các nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng giải thích người lãnh đạo là người thếnào Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận phẩm chất đã được thực hiện trong khoảngthời gian những năm 1930-1940 trong một nỗ lực tìm kiếm các phẩm chất của mộtngười lãnh đạo thành công, song các nghiên cứu này đều không tìm ra được các phẩmchất bảo đảm cho sự thành công của người lãnh đạo Trong một nỗ lực tìm kiếm cácphẩm chất của người lãnh đạo thành công các nhà nghiên cứu rất quan tâm tới tổng kếtcủa Stogdill Hơn nữa, những nghiên cứu theo tiếp cận này gần đây chú trọng vào việcxem xét các quan hệ của các phẩm chất cụ thể với các vai trò cụ thể của những ngườilãnh đạo ở các cấp khác nhau

1.4.3 Tiếp cận theo phong cách

Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều mà người lãnh đạolàm trên cương vị công tác của họ Những nghiên cứu đầu tiên của tiếp cận này chútrọng vào việc mô tả các dạng hành vi của người lãnh đạo, cách thức mà những ngườilãnh đạo giành thời gian của họ cho việc giải quyết các nhiệm vụ Rất nhiều nghiêncứu theo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và giải thích phong cách của người lãnh đạothành công và phận biệt dạng hành vi thành công và không thành công trong hoạt độngcủa người lãnh đạo Những nghiên cứu gần đây trên thế giới trong việc sử dụngphương pháp so sánh đã nghiên cứu phong cách lành đạo dưới sự ảnh hưởng của cácgiá trị về văn hoá của các dân tộc

1.4.4 Tiếp cận theo tình huống

Những nghiên cứu theo tình huống cho rằng không có phong cách lãnh đạo thànhcông cho mọi tình huống, sự thành công củạ người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợpgiữa, phong cách và tình huống Vì vậy, các nghiên cứu chú trọng vào việc xác định

các đặc tính của tình huống như quyền hạn của người lãnh đạo, thực chất của côngviệc được thực hiện bởi đơn vị của người lãnh đạo, mức độ động viên và năng lực thựchiện nhiệm vụ của người lao động Tiếp đến là chú trọng vào việc xác định các dạnghành vi (phong cách) của người lãnh đạo Sau đó xác định sự phù hợp của phong cáchvới từng tình huống cụ thể

1.4.5 Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Từ cuối những năm 1970 và đặc biệt là đầu những năm 1990 các nhà nghiên cứutrên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu về lãnh đạo trong một môi trường đầy biếnđộng trước sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và quátrình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới Đặc trưng của môi trườngkinh doanh hiện đại là thay đổi rất nhanh và khốc liệt mang tính toàn cầu Do đó, sựtồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộc vào năng lực của nó trong việc thích ứngvới môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh

Trong điều kiện như vậy, tính thích ứng của tổ chức chỉ có thể được bảo đảmbằng việc phát huy sự sáng tạo là vai trò làm chủ của người lao động Lãnh đạo mới vềchất là việc lãnh đạo bằng sức hấp dẫn, sức cuốn hút, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảmhứng bất tận của người lao động trong thực hiện nhiệm vụ và bằng việc phát huy tối đatài năng của người lao động với tư cách là những con người và là nguồn lực quantrọng nhất của sự phát triển

Chương 2.

ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN VÀ KỸ NĂNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO

2.1 Đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo

2.1.1 Tổng kết các nghiên cứu theo đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo

Nghiên cứu về phẩm chất là những nghiên cứu sớm nhất về lãnh đạo, trong nửađầu thế kỷ thứ hai mươi đã có hàng trăm các nghiên cứu xoay quanh vấn đề này Tiếpcận chủ yếu của các nghiên cứu này xoay quanh việc so sánh để tìm sự khác biệt giữanhững người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo về các mặt như: các đặctính thể chất, tính cách, thái độ, năng lực và động cơ Một số các nghiên cứu khác cốgắng so sánh giữa những người lãnh đạo thành công và những người phẩm chất vớihiệu quả lãnh đạo Sự thành công hay hiệu quả lãnh đạo được đo lường bằng việc thựchiện nhiệm vụ của nhóm, sự thăng tiến trong địa vị của người lãnh đạo (lên chức, tănglương) Có rất nhiều các nhà nghiên cứu đã tổng kết các nghiên cứu khác nhau, songhai lần tổng kết của Stogdill vào năm 1948 và 1974 đã nhận được một sự quan tâm tolớn của các nhà nghiên cứu trên thế giới về lãnh đạo

(1) Tổng kết của Stogdill năm 1948

Vào năm 1948, Stogdill đã xem xét, đánh giá 124 nghiên cứu về lãnh đạo theophẩm chất trong thời kỳ 1904 - 1948 Nhiều phẩm chất lặp đi lặp lại ở nhiều nghiêncứu khác nhau đã phân biệt người lãnh đạo và những người không phải là lãnh đạo.Những kết quả nghiên cứu này phù hợp với nhận thức về người lãnh đạo là người đạtđược địa vị thông qua việc tham gia tích cực và thông qua việc thể hiện những khảnăng trong việc thúc đẩy những nỗ lực của nhóm trong việc đạt tới những mục tiêu của

tổ chức

Những phẩm chất lặp đi lặp lại ở nhiều nghiên cứu khác nhau có tương quan chặtvới việc thực hiện các vai trò của người lãnh đạo bao gồm:

1 Sự thông minh

2 Hiểu biết nhu cầu của người khác

3 Hiểu biết nhiệm vụ

4 Chủ động và kiên trì trong việc giải quyết các vấn đề

5 Tự tin

6 Mong muốn có trách nhiệm

7 Mong muốn nắm giữ vị trí thống trị và kiểm soát

Rõ ràng các nghiên cứu ở đầu thế kỷ đã chỉ ra rằng có một sự khác biệt giữanhững người lãnh đạo và những người không phải lãnh đạo ở một số phẩm chất như đã

kể trên, song Stogdili thấy rằng tầm quan trọng của các phẩm chất này là rất khác nhautrong các tình huống khác nhau và tầm quan trọng của các phẩm chất là phụ thuộc vàotình huống Điều này được thể hiện trong một số nghiên cứu có quan tâm tới việc đolường các nhân tố tình huống

Khi nghiên cứu quan hệ của từng phẩm chất riêng rẽ với sự thành công, Stogdillcho rằng từng phẩm chất một có tương quan yếu hoặc không tương quan với sự thànhcông nhưng một nhóm các phẩm chất thì có tương quan rất chặt với sự thành công Như vậy, các nghiên cứu đã thể hiện một sự ủng hộ với những giả định cơ bảncủa tiếp cận theo phẩm chất là con người phải có được những phẩm chất đặc biệt để cóthể trở thành người lãnh đạo thành công

Mặc dù các phẩm chất thể hiện một sự tương quan với sự thành công song cácphẩm chất trên không phải là điều kiện cần và cũng không phải là điều kiện đủ để bảođảm sự thành công Có những người lãnh đạo có các phẩm chất trên song họ đã khôngthành công, nhưng có những người lãnh đạo có ít các phẩm chất trên lại thành công.Một người lãnh đạo với một số những phẩm chất nào đó có thể thành công trongnhững điều kiện này nhưng lại không thành công trong những điều kiện khác Hơnnữa, hai người lãnh đạo với những phẩm chất khác nhau nhưng lại cùng thành côngtrong những điều kiện giống nhau

(2) Tổng kết của Stogdill năm 1974

Tổng kết năm 1948 của stogdill với kết luận là các phẩm chất cá nhân không phải

là điều kiện cần và điều kiện đủ để bảo đảm sự thành công của người lãnh đạo đã làmnản lòng các nhà nghiên cứu tiếp cận theo phẩm chất

Tuy nhiên, vào sau chiến tranh thế giới thứ hai toàn thế giới lao vào việc phụchồi các nền kinh tế sau chiến tranh và quá trình công nghiệp hoá diễn ra mạnh mẽ trêntoàn thế giới đã đòi hỏi phải tuyển lựa, bố trí và đào tạo những người lãnh đạo cho các

xí nghiệp công nghiệp đang phát triển nhành chóng trên toàn thế giới Hơn nữa, do sựtiến bộ của khoa học tâm lý trong việc phát triển các kỹ thuật nghiên cứu nên các nhàtâm lý học công nghiệp đã tiếp tục đi theo tiếp cận phẩm chất nhằm đáp ứng cho nhucầu của việc tuyển lựa và đào tạo những người lãnh đạo

Do việc quan tâm tới sự thành công của lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu trongthời kỳ này đã không chỉ tiếp tục nghiên cứu về các phẩm chất mà còn khám phánhững kỹ năng kỹ thuật về quản lý, những khía cạnh cụ thể của việc động viên có liênquan tới thực hiện vai trò của người lãnh đạo

Tổng kết lần thứ 2 của Stogdill vào năm 1974, trên cơ sở nghiên cứu của 163 đềtài về phẩm chất và kỹ năng của người lãnh đạo trong thời kỳ 1949 - 1970

Do các phương pháp nghiên cứu trong thời kỳ này tốt hơn và các nhà nghiên cứulại sử dụng nhiều phương pháp khác nhau nên kết quả thu được là phù hợp hơn Phần

lớn các phẩm chất được chỉ ra trong những nghiên cứu trước đây, được lặp lại và một

số các phẩm chất và kỹ năng khác được tìm thấy Các phẩm chất và kỹ năng này đượcthể hiện qua bảng sau:

- Thích ứng - Tài giỏi, thông minh

- Am hiểu môi trường xã hội - Nhận thức

- Tham vọng và định hướng - Sáng tạo

- Thành tựu - Ngoại giao và lịch thiệp

- Quyết đoán - Diễn đạt thông tin

- Có tin thần hợp tác - Có khả năng hiểụ biết về

- Kiên quyết nhiệm vụ của nhóm

- Đáng tin cậy - Kỹ năng tổ chức

- Thống trị (có nhu cầu cao - Kỹ năng thuyết phục

trong việc ảnh hưởng và - Kỹ năng xã hội

kiểm soát người khác)

2.1.2 Mô hình năm yếu tố tính cách của nhà lãnh đạo

Lãnh đạo đã và đang được nghiên cứu theo những cách thức rất khác nhau phụthuộc vào nhận thức của người nghiên cứu về lãnh đạo và các phương pháp mà nhànghiên cứu sử dụng Phần lớn các nhà nghiên cứu giải quyết vấn đề với một viễn cảnhrất hẹp Hầu hết các nghiên cứu về lãnh đạo có thể được phân loại thành các tiếp cận

sau đây: (1) Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng; (2) Tiếp cận về phẩm chất; (3)Tiếp cận về hành vi (phong cách); (4) Tiếp cận về tình huống (5) Tiếp cận về ngườilãnh đạo mới về chất.

(1) Tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

Hầu hết các nghiện cứu về lãnh đạo theo tiếp cận về quyền lực và sự ảnh hưởng

nỗ lực trong việc giải thích hiệu quả lãnh đạo về mức độ quyền lực một người lãnh đạo

mà quyền lực có thể đạt được hoặc bị mất thông qua quá trình ảnh hưởng qua lại giữacác cá nhân

(2) Tiếp cận theo phẩm chất

Tiếp cận theo phẩm chất chú trọng vào những đặc tính cá nhân của người lãnhđạo Các nghiên cứu theo tiếp cận này cố gắng giải thích người lãnh đạo là người thếnào Rất nhiều nghiên cứu theo tiếp cận phẩm chất đã được thực hiện trong khoảngthời gian những năm 1930 -1940 trong một nỗ lực tìm kiếm các phẩm chất của mộtngười lãnh đạo thành công, song các nghiên cứu này đều không tìm ra được các phẩmchất bảo đảm cho sự thành công của người lãnh đạo

Trong một nỗ lực tìm kiếm các phẩm chất của người lãnh đạo thành công các nhànghiên cứu rất quan tâm tới tổng kết của Stogdill Hơn nữa, những nghiên cứu theotiếp cận này gần đây chú trọng vào việc xem xét các quan hệ của các phẩm chất cụ thểvới các vai trò cụ thể của những người lãnh đạo ở các cấp khác nhau

(3) Tiếp cận theo phong cách

Tiếp cận theo phong cách chú trọng vào xem xét những điều mà người lãnh đạolàm trên cương vị công tác của họ Những nghiên cứu đầu tiên của tiếp cận này chútrọng vào việc mô tả các dạng hành vi của người lãnh đạo, cách thức mà những ngườilãnh đạo giành thời gian của họ cho việc giải quyết các nhiệm vụ Rất nhiều nghiêncứu theo tiếp cận này cố gắng tìm kiếm và giải thích phong cách của người lãnh đạothành công và phân biệt dạng hành vi thành công và không thành công trong hoạt độngcủa người lãnh đạo

Những nghiên cứu gần đây trên thế giới trong việc sử dụng phương pháp so sánh

đã nghiên cứu phong cách lành đạo dưới sự ảnh hưởng của các giá trị về văn hoá củacác dân tộc

(4) Tiếp cận theo tình huống

Những nghiên cứu theo tình huống cho rằng không có phong cách lãnh đạo thànhcông cho mọi tình huống, sự thành công của người lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợpgiữa, phong cách và tình huống Vì vậy, các nghiên cứu chú trọng vào việc xác địnhcác đặc tính của tình huống như quyền hạn của người lãnh đạo, thực chất của côngviệc được thực hiện bởi đơn vị của người lãnh đạo, mức độ động viên và năng lực thựchiện nhiệm vụ của người lao động Tiếp đến là chú trọng vào việc xác định các dạnghành vi (phong cách) của người lãnh đạo Sau đó xác định sự phù hợp của phong cáchvới từng tình huống cụ thể

(5) Tiếp cận người lãnh đạo mới về chất

Từ cuối những năm 1970 và đặc biệt là đầu những năm 1990 các nhà nghiên cứutrên thế giới đã tập trung vào nghiên cứu về lãnh đạo trong một môi trường đầy biếnđộng trước sự phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và quátrình toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới Đặc trưng của môi trườngkinh doanh hiện đại là thay đổi rất nhanh và khốc liệt mang tính toàn cầu Do đó, sựtồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộc vào năng lực của nó trong việc thích ứngvới môi trường kinh doanh thay đổi rất nhanh

- Hay giận dữ, có hành vi không phùhợp Phá vỡ quan hệ con người

Những phẩm

chất Người lãnh đạo thànhcông Người lãnh đạo trệch hướng

Sự phòng thủ Dám nhận lỗi Dám nhận

trách nhiệm Tích cực thựchiện các hành động để giảiquyết các vấn đề Tích cựctìm kiếm các giải phápkhác để giải quyết vấn để

Phòng thủ để không rơi vào thất bại.Phản ứng bằng việc che đậy các sailầm Thường hay đổ lỗi cho ngườikhác

Kỹ năng kỹ thuật thường là nguyênnhân thành công của họ khi ồ cấp thấp.Điều này dẫn tới sự tự phụ Họ thường

từ chối những đề nghị tốt, loại trừ

những người có trinh, độ Kiểm soátchặt chẽ những người có trình độ cókhả năng Do thăng tiến quá nhanh nênkhông đủ thời gian để học những kỹnăng; quản lý, nhận thức.

Trong điều kiện như vậy, tính thích ứng của tổ chức chỉ có thể được bảo đảmbằng việc phát huy sự sáng tạo là vai trò làm chủ của người lao động Lãnh đạo mới vềchất là việc lãnh đạo bằng sức hấp dẫn, sức cuốn hút, bằng tầm nhìn, bằng nguồn cảmhứng bất tận của người lao động trong thực hiện nhiệm vụ và bằng việc phát huy tối đatài năng của người lao động với tư cách là những con người và là nguồn lực quantrọng nhất của sự phát triển

2.1.3 Nghiên cứu về nhà lãnh đạo trật hướng

Năm 1983, Mc Cail và Lombado tại Trung tâm lãnh đạo sáng tạo đã nỗ lực nhậndạng các phẩm chất và các hành vi có liên quan tới sự thành công hoặc thất bại của cácnhà quản trị cấp cao Những cuộc khảo sát được tiến hành với những nhà quản trị đượcthăng tiến lên cấp trung gian và cấp cao nhưng sau đó đã không thực hiện nhiệm vụmột cách hiệu quả

Những nhà lãnh đạo “trật hướng” là những người bị sa thải, thuyên chuyển hoặcđược về hưu non và không còn những cơ hội cho việc thăng tiến và phát triển Việckhảo sát cũng được tiến hành với các nhà quản trị thành công là những người đượcthăng tiến lên cấp cao nhất trong tổ chức một cách rất thành công

Hai nhóm nhà quản trị này được phân tích so sánh để tìm ra những điềm tươngđồng và những điểm khác biệt giữa những người lãnh đạo thành công và những ngườilãnh đạo trật hướng

2.1.4 Thuyết động cơ vai trò quản trị của Miner

Tầm quan trọng của động cơ quản trị như là một cơ sở để dự báo hiệu quả quảntrị đã được các nhà nghiên cứu theo phẩm chất đề cập trong nhiều nghiên cứu khácnhau Điều này đã được Miner (1965) đặc biệt quan tâm trong việc nghiên cứu Thuyết

về động cơ vai trò quản trị Thuyết này mô tả các đặc tính động cơ cần thiết cho sựthành công của nhà quản trị Vai trò quản trị được mô tả và các dạng động cơ có liênquan được Miner chỉ ra như sau:

(1) Thái độ tích cực đối với các biểu tượng quyền lực

Các nhà quản trị nên có thái độ tích cực đối với những người lãnh đạo nhằm thiếtlập những quan hệ tốt với họ và để đạt được những sự hỗ trợ và các nguồn lực Mộtthái độ thù địch, chán gét và băn khoăn đối với những người nắm giữ các vị trí quyềnlực đều dẫn tới những khó khăn cho việc đáp ứng những nhu cầu công việc

(2) Nhu cầu cạnh tranh với đồng sự, các nhà quản trị nên sẵn lòng cạnh tranh vớiđồng sự vì những lợi ích của họ và của những người dưới quyền của họ Những người

không sẵn lòng cạnh tranh cho địa vị, sự thăng tiến, các nguồn lực hoặc sự ủng hộ từcấp trên thì khó lòng đáp ứng được đòi hỏi của công việc.

(3) Quyết đoán, các nhà quản trị là người ra các quyết định, thực hiện nhữnghành động kỷ luật khi cần thiết và bảo vệ các thành viên nhóm Những người thiếuquyết đoán khó lòng có thể thực hiện tốt các nhiệm vụ trên cương vị lãnh đạo

(4) Mong muốn sử dụng quyền lực Nhà quản trị là những người sử dụng quyềnlực của mình với những người dưới quyền, nói với người dưới quyền những điều họphải làm và đôi khi cũng phải sử dụng quyền lực để trừng phạt những người khôngthực hiện tốt các nhiệm vụ Những người cho rằng việc sử dụng quyền lực đối vớingười khác là không đúng hoặc cảm thấy khó khăn trong việc sử dụng quyền lực vớingười khác thường không hoàn thành nhiệm vụ của mình

(5) Nhu cầu trở thành người vượt trội trong nhóm Công việc của nhà quản trị đòihỏi người thực hiện phải có vị trí cao hơn những người khác, họ phải thực hiện việcchú ý, thảo luận và thậm chí phê bình, chỉ trích người dưới quyền Những người khôngthích trở thành người vượt trội thì khó có khả năng thực hiện các công việc quản trị cóhiệu quả

(6) Sẵn lòng thực hiện các công việc quản trị lặp đi lặp lại

Công việc của nhà quản trị luôn đòi hỏi việc thực hiện các hoạt động quản trị nhưxây dựng ngân sách, lập kế hoạch, viết báo cáo Những hoạt động này là những hoạtđộng rất khác nhau ở những vị trí khác nhau, song dù ở vị trí nào các nhà quản trị vẫnphải thực hiện nó lặp đi lặp lại Những người không thích các công việc lặp đi lặp lạinày khó có thể thực hiện được vai trò của nhà quản trị

2.1.5 Thuyết nhu cầu của Mc Clelland

David Mc Clelland cùng với các cộng sự của ông đã nghiên cứu sức mạnh củacác nhu cầu trong sự liên quan tới sự thành công của quản trị MC Clelland cùng cáccộng sự cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: (1) nhu cầu thành tựu, (2) như cầuliên minh, và (3) nhu cầu quyền lực

(1) Nhu cầu quyền lực

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc củangười khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác Những người có nhu cầu quyềnlực mạnh là những người nghĩ nhiều đến việc ảnh hưởng tới những người khác, đánhbại đối thủ cạnh tranh, giành thắng lợi trong tranh luận và nỗ lực trong việc đạt tới vịtrí quyền lực cao hơn trong tổ chức Mc Cleliand chỉ ra rằng người có nhu cầu quyềnlực mạnh có xu hướng trở thành những người lãnh đạo như: các nhà quản trị cao cấptrong các tổ chức kinh doanh, các nhà chính trị, những người lãnh đạo công đoàn, luật

sư và các nhà chỉ huy trong quân đội và cảnh sát

Mc Clelland cho rằng nhu cầu quyền lực mạnh là quan trọng đối với những nhàquản trị trong các tổ chức lớn và các tổ chức đã được thiết lập vì nó đòi hỏi người lãnh

đạo phải thực hiện một sự ảnh hưởng mạnh mẽ tới cấp trên, cấp dưới và đồng sự Nhucầu quyền lực là cần thiết, song hiệu quả lãnh đạo cũng còn phụ thuộc vào cách thứcbiểu lộ của nhu cầu này Những người có nhu cầu quyền lực mạnh thường có xuhuớng thể hiện nhu cầu quyền lực hoặc “quan tâm tới quyền lực mang tính cá nhânhoá” hoặc “quan tâm tới quyền lực mang tính xã hội”.

Những người quan tâm tới quyền lực mang tính cá nhân hoá là những người có

xu hướng ít tự kiềm chế và họ thường thực thi quyền lực theo cách ép buộc ngườikhác Những người này thường thích tăng cường những biểu tượng của uy tín cá nhânnhư sử dụng những phương tiện vật chất sang trọng, đắt tiền hoặc thường quan tâm tớiviệc có những phòng làm việc rộng, sang trọng Họ cũng có thể đưa ra các cố vấn, lờikhuyên nhưng theo cách trong đó thể hiện sự hơn hẳn của họ và điểm yếu hay sự phụthuộc của người khác Những người lãnh đạo này có thể tạo ra sự trung thành và tinhthần đồng đội, nhưng làm lu mờ vai trò của tổ chức Hơn nữa, sự trung thành củangười dưới quyền là trung thành với người lãnh đạo chứ không phải trung thành với tổchức và khi người lãnh đạo ra đi thường gây ra sự hỗn loạn, mất trật tự và phá vỡ tìnhthần đồng đội

Những người quan tâm tới quyền lực mang tính xã hội hoá là những người có sựtrưởng thành cao về mặt tâm lý Những người này thường thực thi quyền lực vì lợi íchcủa những người khác, không thích sử dụng quyền lực theo kiểu thực dụng, ít phòngthủ, có quan điểm dài hạn và luôn sẵn lòng lắng nghe ý kiến của những người có trình

độ Trên cương vị quản lý, nhu cầu quyền lực được thể hiện bằng việc sử dụng ảnhhưởng để phát triển tổ chức và làm cho nó hoạt động có hiệu quả Người lãnh đạo với

sự quan tâm tới quyền lực mang tính xã hội hóa luôn sẵn lòng hy sinh lợi ích cá nhân

vì lợi ích của tổ chức Do định hướng của họ là xây đắp sự tích cực nhiệt tình với tổchức nên những người này thường thích phong cách dân chủ và không thích trừng phạthoặc độc đoán

(2) Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việctốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, nghĩ nhiều về đạt tới các mục tiêucao hơn, thiết lập các kỷ lục mới, giải quyết những công việc mà trước đó chưa có ailàm được và giải quyết các công việc khó khăn một cách thành công Họ muốn cảmthấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ.Những người có nhu cầu thành tựu cao thích thực hiện những công việc khó khănmang tính thách thức, những công việc tạo ra cơ hội chọ họ trong việc sử dụng những

kỹ năng và nỗ lực của họ, và luôn đòi hỏi sự phản hồi thường xuyên và cụ thể về việclàm của họ Những người có nhu cầu thành tựu cao thường là những người nắm giữcác vị trí như đại diện bán hàng, lãnh đạo các văn phòng buôn bán bất động sản, cácnhà kinh doanh của các tổ chức nhỏ và vừa

(3) Nhu cầu liên minh

Nhu cầu liên minh là nhu cầu được chấp nhận, tình yêu, bạn bè Những người cónhu cầu liên minh mạnh là những người nghĩ nhiều về việc thiết lập các quan hệ gầngũi, thân thiện, tham gia vào các nhóm, tham gia các hoạt động xã hội, thích chia xẻnhững kinh nghiệm với những người khác Những người có nhu cầu này mạnh sẽ nhậnđược một sự thỏa mãn lớn khi được người khác chấp nhận và yêu thích, và họ thíchlàm những loại công việc hợp tác, những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ

xã hội

Mức độ trung bình của nhu cầu này là tối ưu cho hiệu quả của lãnh đạo Nhữngngười lãnh đạo có nhu cầu liên minh mạnh thường né tránh việc ra các quyết địnhkhông phổ biến, và thường thể hiện sự thiên vị đối với những quan hệ cá nhân trongviệc đưa ra các phần thường, hoặc cho phép những ngoại lệ Những người này thườngkhông quan tâm tới các luật lệ và thủ tục và điều này làm cho những người dưới quyềncảm thấy mơ hồ, không hiểu họ sẽ phải thực hiện những công việc gì và những gì sẽxảy ra Trái lại, những người lãnh đạo có nhu cầu liên minh yếu thường thích ở mộtmình ngoại trừ trong gia đình và với một số ít những bạn bè thân nhất Những ngườinày thường yếu kém trong việc thực hiện các hoạt động mang tính xã hội như thiết lậpnhững quan hệ tốt với cấp trên, cấp dưới và đồng sự

(4) Quan hệ giữa các nhu cầu và sự thành công của lãnh đạo

Đã có rất nhiều nghiên cứu được tiến hành để tìm là sự thăng tiến hoặc hiệu quảtrong các tổ chức lớn có tương quan chặt chẽ với sự quan tâm tới quyền lực mang tính

xã hội hoá

Nghiên cứu của Mc Clelland và Burnharm năm 1976 chỉ ra rằng những ngườilãnh đạo kinh doanh với nhu cầu quyền lực cao hơn nhu cầu liên minh và với sựtrưởng thành về tâm lý sẽ có những người dưới quyền với tinh thần đồng đội cao hơnhiểu biết trách nhiệm rõ ràng hơn và hiểu biết về thủ tục công việc rõ ràng hơn Nóikhác đi, những người lãnh đạo này có khả năng tạo ra một điều kiện làm việc hiệu quả

và điều này dẫn tới việc hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị tốt hơn

2.2 Tổng kết các nghiên cứu về kỹ năng của nhà lãnh đạo

Nghiên cứu về các phẩm chất không đủ để chứng minh hiệu quả của lãnh đạo,một người cần có những kỹ năng cần thiết để có thể trở thành người lãnh đạo thànhcông Trong nhiều nghiên cứu khác nhau, các tác giả có những quan niệm và cách giảithích khác nhau về những kỹ năng Điều này dễ gây nhầm lẫn và tạo ra sự khó hiểutrong khi giải thích về sự thành công của lãnh đạo Cách phân loại làm ba kỹ năng cơbản giúp chúng ta tránh được sự nhầm lẫn, do vậy chúng ta sẽ xem xét ba kỹ năngquản trị

2.2.1 Nghiên cứu của Katz về ba kỹ năng quản trị cơ bản

+ Kỹ năng kỹ thuật

Các kiến thức về phương pháp, quá trình, thủ tục và kỹ thuật để thực hiện cáccông việc chuyên môn và năng lực trong việc sử dụng các công cụ và thiết bị có liênquan tới các hoạt động.

+ Kỹ năng, nhận thức

Năng lực phân tích, suy nghĩ logic, thành thạo trong hình thành các khái niệm vàkhái quát hoá những quan hệ phức tạp giữa các sự vật và hiện tượng, sáng tạo trongviệc đề ra các ý tưởng và trong việc giải quyết các vấn đề, năng lực trong việc phântích các sự kiện và các xu thế, đón trước được những, thay đổi và nhận dạng đượcnhững cơ hội và những vấn đề còn tiềm ẩn

Rõ ràng rằng kỹ năng kỹ thuật chủ yếu có liên quan tới đồ vật, kỹ năng quan hệliên quan chủ yếu tới con người và kỹ năng nhận thức chủ yếu liên quan tới các ýtưởng và khái niệm Mỗi kỹ năng này đều có liên quan chặt chẽ với đòi hỏi vai trò củacác nhà quản trị

Kỹ năng kỹ thuật là cần thiết cho các nhà quản trị trong việc giải quyết các vấn

đề, chỉ đạo người dưới quyền trong các hoạt động chuyên môn, lượng giá việc thựchiện nhiệm vụ và đưa ra những huấn luyện cần thiết Kỹ năng kỹ thuật thường rất cụthể và là dạng dễ hiểu nhất Nó có thể học được thông qua các khoá huấn luyện về cácvấn đề chuyên môn (ví dụ như kế toán, tài chính, marketing, kỹ nghệ, lập trình), thôngqua huấn luyện tại nơi làm việc và thông qua những kinh nghiệm

Kỹ năng quan hệ hay kỹ năng con người là quan trọng trong việc thiết lập nhữngquan hệ hợp tác có hiệu quả với cấp trên, cấp dưới, với đồng sự và với những ngườibên ngoài tổ chức Những kỹ năng quan hệ phải trở thành những hoạt động tự nhiên vàliên tục trong hoạt động của người lãnh đạo, không chỉ trong lúc ra quyết định mà cònphải thể hiện trong các hành vi hàng ngày của cá nhân Tất cả những gì người lãnh đạonói và làm đều có thể ảnh hưởng một cách mạnh mẽ tới những người dưới quyền Vìvậy, những kỹ năng quan hệ phải được phát triển một cách tự nhiên, liên tục và nhấtquán trong tất cả các hành vi của cá nhân

Kỹ năng nhận thức là rất quan trọng cho việc hoạch định, tổ chức, hình thànhchính sách, giải quyết các vấn đề và phát triển các chương trình một cách có hiệu quả.Trách nhiệm chủ yếu trong hoat động của nhà quản trị là liên kết các hoạt động củacác bộ phận riêng rẽ thành một hoạt động chung thống nhất của tổ chức Để thực hiệntrách nhiệm này một cách hiệu quả nhà quản trị phải hiểu biết quan hệ qua lại giữa các

bộ phận và cá nhân khác nhau trong tổ chức Đồng thời, cũng phải hiểu biết môitrường bên ngoài và những ảnh hưởng của của nó tới tổ chức và có khả năng thích ứngcao với những sự thay đổi của môi trường Một trong những đặc điểm nổi bật của môitrường kinh doanh hiện nay là phức tạp và thay đổi rất nhanh, vì thế năng lực nhậndạng môi trường và thích ứng với sự thay đổi của môi trường càng trở nên quan trọngđối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức…

Tầm quan trọng của các kỹ năng trong các tình huống

Các nhà quản trị cần tất cả các kỹ năng trên để thực hiện những đòi hỏi vai tròcủa họ, song tầm quan trọng của từng kỹ năng phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo, khíacạnh của tình huống ảnh hưởng tới tầm quan trọng của kỹ năng là vị trí của người lãnhđạo trong thang bậc quyền lực của tổ chức

Những người lãnh đạo cấp cao có nghĩa vụ chủ yếu trong việc ra những quyếtđịnh chiến lược, do vậy những kỹ năng nhận thức đối với những người lãnh đạo cấpcao là quan trọng hơn so với những người lãnh đạo ở cấp trung và cấp thấp Chấtlượng của các quyết định chiến lược phụ thuộc rất lớn vào những kỹ năng nhận thứccủa những người ra quyết định, một số kiến thức kỹ thuật cũng là cần thiết để ra nhữngquyết định này và những kỹ năng quan hệ là quan trọng để phát triển các mối quan hệ,đạt đến những thông tin, và để ảnh hưởng tới những người dưới quyền trong việc thựchiện quyết định

Vai trò của những người lãnh đạo cấp trung là hỗ trợ, bổ sung cho cấu trúc tổchức hiện tại và phát triển những cách thức để thực hiện các chính sách và các mụctiêu được xác lập bởi cấp cao hơn (cấp trên) Vai trò này đòi hỏi một sự phối hợp bằngnhau giữa các kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quan hệ và kỹ năng nhận thức

Những người lãnh đạo cấp thấp có nghĩa vụ chủ yếu trông việc thực hiện cácchính sách, thủ tục, duy trì sự ổn định và hoạt động bình thường của các hoạt độnghiện hữu trong tổ chức Đối với những người này, kỹ năng kỹ thuật là quan trọng hơn

so với kỹ năng nhận thức hoặc kỹ năng quan hệ

Một số nghiên cứu chỉ ra rằng tầm quan trọng của những kỹ năng cho các nhàquản trị cấp cao cũng khác nhau phụ thuộc vào loại hình của tổ chức, quy mô của tổchức

Một câu hỏi lý thú về kỹ năng quản trị là liệu họ có thể thể chuyển đổi từ tìnhhuống này sang tình huống khác được không? Nói chung các nhà quản trị cấp thấpkhông dễ dàng trong việc thuyên chuyển sang các công việc chuyên môn hoá khácnhau (ví dụ: người lãnh đạo bán hàng không dễ dàng trong việc chuyển sang làm lãnhđạo kỹ thuật) do những kỹ năng kỹ thuật ở cấp thấp là sống còn cho việc thực hiện cácnhiệm vụ và là rất khác biệt giữa các chức năng khác nhau Tuy nhiên, phần đông lạicho rằng có khả năng thuyên chuyển của kỹ năng quản trị tại cấp cao Những nhà quản

trị có những quan hệ rộng lớn và kỹ năng nhận thức cao có thể dễ dàng chuyển từngành này sang ngành khác mà vẫn có hiệu quả Một số nhà nghiên cứu khác lại chorằng khả năng chuyển đổi của các nhà quản trị cấp cao là bị giới hạn do hình thức sởhữu, truyền thống và văn hoá tổ chức Những ngành khác nhau có điều kiện kinh tế,thị trường, sản phẩm và những đặc tính kỹ thuật khác nhau Những kiến thức và kinhnghiệm của một người lãnh đạo có được từ vị trí công tác của mình liệu có phù hợpkhông với cương vị công tác trong lĩnh vực khác? Chỉ có những đặc tính chung của kỹnăng nhận thức và kỹ năng kỹ thuật là có thể được chuyển đổi cho các tình huống khácnhau Những yếu tố riêng của những kỹ năng này phải được học lại cho phù hợp vớitình huống.

2.2.2 Mô hình các kỹ năng của nhà lãnh đạo

Các doanh nghiệp có tầm hoạt động toàn cầu là nền tảng cốt lõi của các quốc giatoàn cầu Câu hỏi đặt ra: nhà lãnh đạo hiện đại cần trang bị những kỹ năng đặc biệtnào?

Dưới đây là 7 kỹ năng đặc biệt dành cho nhà lãnh đạo hiện đại:

1 Quản lý sự biến động

Tố chất này bao gồm các khả năng về hoạch định, tổ chức và điều hành doanhnghiệp và tổ chức công việc cá nhân Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu,xây dựng các chiến lược và kế hoạch để thực hiện các mục tiêu Trong quá trình này,nhà lãnh đạo phải dự kiến được các khó khăn, trở ngại, những biến động của môitrường kinh doanh và có những kế hoạch dự phòng

Người lãnh đạo có tầm vóc luôn trăn trở về con đường phát triển của doanhnghiệp với câu hỏi chính: “Doanh nghiệp trong 5, 10 và 20 năm tới sẽ như thế nào?”

Xu thế toàn cầu hóa có ảnh hưởng rất mạnh đến câu hỏi này Không còn giới hạncâu trả lời trong phạm vi một ngành và một quốc gia, mà đã đến lúc phải định vị nótrong bối cảnh cạnh tranh và hợp tác toàn cầu

2 Truyền cảm hứng và trao quyền

Một nhà lãnh đạo tốt phải dám nhận trách nhiệm, đương đầu với những thử thách

và chấp nhận thay đổi Họ phải biết động viên nhân viên của mình bằng cách tạo ramôi trường làm việc tốt Khen và phê bình đúng lúc, đúng mức có tác dụng động viênrất cao

Huấn luyện & phát triển cũng như phân quyền cho nhân viên cũng là các kỹ năngquan trọng của một nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo giỏi phải có các cộng sự giỏi để biếncác kế hoạch của họ thành hiện thực

3 Ứng xử và giao tiếp

Điều này đòi hỏi sự tinh tế, linh hoạt và kiến thức cũng như kinh nghiệm xã hộicủa nhà quản lý Mục tiêu của việc này là nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhautrên cơ sở nhận diện và công nhận các giá trị và nhu cầu của các đối tượng giao tiếp

Công nhận và chia sẻ các giá trị và thành tựu của người khác hoàn toàn không phải làviệc đơn giản dù giá trị đó là của cấp dưới hay đồng nghiệp, hoặc cấp trên Đây là cơ

sở quan trọng của giao tiếp, xử lý mâu thuẫn và thương lượng

4 Truyền thông

Gửi và nhận thông tin rõ ràng, chính xác, đầy đủ và hiệu quả là yêu cầu của kỹnăng này Nói, thuyết phục và trình bày hiện nay được coi là kỹ năng truyền thôngquan trọng bậc nhất của một nhà lãnh đạo Có ý tưởng nhưng không thuyết phục đượcngười khác tin và làm theo thì chắc chắn sẽ thất bại Mô hình các nhà lãnh đạo “lẳnglặng mà làm” không còn chỗ đứng vì “im lặng là vàng nhưng lời nói đúng lúc là kimcương”

Một điểm yếu mà nhiều nhà lãnh đạo hay mắc phải là không biết lắng nghe.Nghe và chấp nhận sự khác biệt là yếu tố quan trọng của phát triển

5 Tự động viên

Tự động viên là một kỹ năng rất cần thiết để luôn có tinh thần lạc quan và có cáinhìn tích cực đối với công việc của mình Đừng chờ sự công nhận và động viên từngười khác, chính chúng ta phải là người đầu tiên nhìn thấy những điểm mạnh, nhữngđóng góp, thành công của mình dù đó là những thành công nhỏ nhất

Đôi khi thước đo quan trọng nhất chính là so với chính mình, mình đã làm tốt hếtmức của mình chưa, mình đã thực lòng với mọi người chưa? Nếu câu trả lời là có,chúng ta có thể tự tin và đi tiếp con đường của mình

Nhà lãnh đạo thành đạt luôn là người có những tiêu chuẩn cao và quyết tâm theođuổi chúng, nhưng nếu chưa đạt được thì cũng không bi quan

6 Kiến thức chuyên môn/nghề nghiệp

Có hai khối kiến thức mà mỗi nhà lãnh đạo cần phải có Một là kiến thức/kỹ năngchuyên môn cụ thể về nghề nghiệp Hai là kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành,các hoạt động liên quan, kiến thức về môi trường kinh doanh, pháp lý, chính trị, kinh

tế và xã hội, các kiến thức về môi trường kinh doanh quốc tế và các xu hướng pháttriển chủ đạo Cần lưu ý kiến thức là khái niệm động, nó luôn thay đổi, do đó nhà quản

lý phải liên tục cập nhật và chủ động trong tích lũy kiến thức

“Học tập suốt đời” đã trở thành một phẩm chất quan trọng của mỗi nhà lãnh đạo.Học tập không nhất thiết từ nhà trường mà có thể từ tất cả mọi nơi như tự học, học từbạn bè, học từ kinh nghiệm, học từ các khóa huấn luyện ngắn hạn

7 Xử lý thông tin và năng lực tư duy

Tiếp nhận và xử lý thông tin một cách hiệu quả để có thể tư duy được nhữngquyết định chính xác Có bốn thành phần chính:

Đầu tiên, là kỹ năng phân tích vấn đề và ra quyết định

Thứ hai, là kỹ năng phân tích tài chính và định lượng Các nhà lãnh đạo phải đọchiểu được các con số tài chính và có khả năng phân tích các con số này để phục vụ quátrình quản lý.

Thứ ba, là nhà lãnh đạo phải có khả năng phát triển và sáng tạo các phương phápgiải quyết vấn đề mới cho chính mình và doanh nghiệp Sáng tạo là phẩm chất quantrọng, nhưng nó không tự nhiên đến mà là kết quả của một quá trình học hỏi, quan sát

và tư duy liên tục

Thứ tư, là khả năng xử lý các chi tiết Thông tin rất nhiều và đa dạng, để xử lýhiệu quả nhà lãnh đạo phải biết chọn lọc các thông tin quan trọng, giữ được cáckhuynh hướng chính nhưng không mất đi các chi tiết cần thiết

Chương 3 QUYỀN LỰC VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC GÂY ẢNH HƯỞNG

Những tiếp cận đầu tiên về lãnh đạo quan niệm rằng lãnh đạo là việc ảnh hưởngtới người khác và làm cho người khác thực hiện những mong muốn của mình Songviệc nghiên cứu về sự ảnh hưởng là không đơn giản, không chỉ người lãnh đạo ảnhhưởng tới người dưới quyền mà người dưới quyền cũng ảnh hưởng tới người lãnh đạo.Hơn nữa, để hoàn thành nhiệm vụ (đạt tới các mục tiêu của tổ chức), những người lãnhđạo cũng được đòi hỏi phải ảnh hưởng có hiệu quả tới đồng sự và cấp trên cũng nhưnhững người khác ở bên ngoài tổ chức Để hiểu điều gì tạo nên hiệu quả cần có sựphân tích một cách có hệ thống đối với những quan hệ quyền lực và những quá trìnhảnh hưởng và quan hệ giữa chúng Trong chương này chúng ta sẽ tìm hiểu điều này

3.1 Khái niệm

3.1.1 Khái niệm về sự ảnh hưởng

Ảnh hưởng là sự tác động của một bên lên phía bên kia Bên thực hiện sự tácđộng gọi là chủ thể, bên chịu (nhận) sự tác động gọi là đối tượng

Đây là một khái niệm rất rộng, bởi vì chủ thể có thể là một hoặc nhiều người, đốitượng cũng có thể rất khác nhau Đối tượng cũng có thể là một người, một nhóm.Nghiên cứu về lãnh đạo là nghiên cứu về sự tác động của con người vào conngười Chủ thể là con người và đối tượng có thể là một người, một nhóm người hoặcmột tổ chức chứ không phải là những đồ vật

Khi nghiên cứu nỗ lực ảnh hưởng được thực hiện nó có thể tạo ra các kết cục sau:(1) sự tích cực nhiệt tình tham gia; (2) sự tuân thủ, sự phục tùng; (3) sự kháng cự,chống đối

(1) Sự tích cực nhiệt tình tham gia

Đối tượng đồng ý về nội tại đối với những hành động, những yêu cầu của chủ thể

và sẵn lòng tham gia tích cực trong việc thực hiện các đòi hỏi của chủ thể Đối tượngtin rằng điều họ đang làm hoặc được đòi hỏi thực hiện là những điều đúng và sẵn lònglàm việc chăm chỉ và thực hiện những hy sinh để đạt mục tiêu của họ Khi kết cục nàydiễn ra thì điều đó có nghĩa là chủ thể đã tác động tốt đến thái độ và hành vi của đốitượng Đây là kết cục mong muốn của nỗ lực ảnh hưởng

(2) Sự tuân thủ, phục tùng

Đối tượng thực hiện những yêu cầu của chủ thể song không nhất trí với chủ thể

về điều phải làm Họ thực hiện nhiệm vụ với sự lãnh đạo, thờ ơ hơn là sự tích cựcnhiệt tình và do đó họ chỉ đưa ra một nỗ lực tối thiểu trong việc thực hiện các yêu cầucủa chủ thể Bạn có thể dễ dàng nhận ra trong kinh nghiệm của mình hoặc của nhữngngười xung quanh các trường hợp tranh luận giữa người lãnh đạo và người dướiquyền: Khi hai bên có quan điểm khác biệt mà người lãnh đạo không thuyết phục đượcngười dưới quyền song thời gian của việc thực hiện nhiệm vụ đòi hỏi nhiệm vụ phảiđược thực hiện thì người dưới quyền thường nói “tùy thủ trưởng quyết định và tôi sẽchấp hành”

Với kết cục này, chủ thể chỉ tác động tới hành vi của đối tượng song không tácđộng được tới thái độ của đối tượng Đối với những nhiệm vụ đơn giản thì kết cục này

sẽ cho phép hoàn thành nhiệm vụ, song đối với những nhiệm vụ phức tạp và nhữngnhiệm vụ đòi hỏi một nỗ lực lớn và sự tự chủ, sáng tạo cao của người dưới quyền thìkết cục này khó có thể dẫn tới việc hoàn thành nhiệm vụ

(3) Sự kháng cự, chống lại

Đây là kết cục tồi tệ nhất của một nỗ lực ảnh hưởng, đối tượng không nhữngkhông thực hiện yêu cầu của chủ thể mà còn chống lại các yêu cầu đó Đối tượng sẽ cốgắng một cách chủ động trong việc không thực hiện các đòi hỏi của chủ thể Sự kháng

cự có thể biểu hiện những những hình thức nhẹ nhàng cho đến căng thẳng như buồnrầu, chán nản, bất mãn, trì hoãn việc thực hiện công việc với hy vọng chủ thể sẽ quên

đi đòi hỏi của mình Đề nghị lãnh đạo cấp cao hơn vô hiệu hóa đòi hỏi của chủ thể, từchối thực hiện nhiệm vụ, bề ngoài thì làm ra vẻ chấp hành nhưng thực chất thì ngầmphá hủy việc thực hiện nhiệm vụ, đình công phản đối

Sự tích cực nhiệt tình tham gia là kết cục được xem là tốt nhất và được mong đợinên những người lãnh đạo và các nhà lý luận theo đuổi việc đạt tới kết cục này Mongđợi này đã dẫn các nhà nghiên cứu tới việc nghiên cứu về quyền lực bởi họ cho rằngnhững người lãnh đạo có quyền lực mạnh sẽ có ảnh hưởng to lớn và thành công tớinhững người khác

3.1.2 Quyền lực

Một cách chung nhất có thể hiểu quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnhhưởng tới đối tượng Tuy nhiên, khái niệm quyền lực được hiểu rất khác nhau ở cáctác giả khác nhau