số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty cổ phần thiết kế xây dựng Hồng Hà

Lời nói đầu ………………………………………………………………………....1 Chương I : Lý luận chung về quản lý nhân sự ………………………………......3 I. Lý luận chung về quản trị nhân sự

MỤC LỤC

Lời nói đầu ……… 1

Chương I : Lý luận chung về quản lý nhân sự ……… 3

I.Lý luận chung về quản trị nhân sự……… 3

1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự……… 3

1.1 Khái niệm quản trị nhân sự……… 3

1.2 Vai trò của quản trị nhân sự……… 3

1.3 Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự……… 4

2 Một vài học thuyết về quản trị nhân sự……… 6

3 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự……… 7

3.1 Khái niệm……… 7

3.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự……… 7

II Nội dung của quản trị nhân sự……… 8

1 Phân tích công việc……… 8

1.1 Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc……… 8

1.2 Nội dung của phân tích công việc………9

2 Tuyển dụng nhân sự……… 12

2.1 Nguồn tuyển dụng……… 12

2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự……… 14

3 Đào tạo và phát triển nhân sự………16

3.1 Đào tạo nhân sự……… 17

3.2 Phát triển nhân sự……… 19

4 Sắp xếp và sử dụng lao động……… 19

5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự……… 21

5.1 Đánh giá thành tích công tác……… 21

5.2 Đãi ngộ nhân sự……… 22

5.2.1 Đãi ngộ vật chất……… 23

5.2.2 Đãi ngộ tinh thần……… 25

III Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị nhân sự… 26

1 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự………26

1.1 Nhân tố môi trường kinh doanh……… 26

1.2 Nhân tố con người……… 28

1.3 Nhân tố nhà quản trị……… 29

2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự……… 30

Chương II : Thực trạng về quản trị nhân sự tại công ty thiết kế xây dựng Hồng Hà……… 32

I Khái quát chung về công ty thiết kế xây dựng Hồng Hà……….32

1.Quá trình ra đời và phát triển……… 32

2 Chức năng và nhiệm vụ……… 34

3 Mô hình tổ chức của công ty……… 34

4 Nghành nghề kinh doanh của tổng công ty……… 37

II Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty……… 37

III Thực trạng quản trị nhân sự tại công ty……… 39

1 Tình hình quản trị nhân sự tại tổng công ty……… 39

2 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty……… 43

3 Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự……… 45

3.1 Đào tạo nhân sự……… 46

3.2 Phát triển nhân sự……… 50

4.Thực trạng đãi ngộ nhân sự trong công ty……….51

4.1 Đãi ngộ vật chất……… 51

4.2 Đãi ngộ tinh thần………52

5 Đánh giá về quản trị nhân sự tại công ty……… 54

5.1 Phân tích công việc……… 56

5.2 Tuyển dụng nhân sự……… 56

5.3 Đào tạo và phát triển nhân sự……….57

5.3.1 Đào tạo……….57

5.3.2 Phát triển nhân sự……….57

5.4 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự……… 57

5.4.1 Đánh giá nhân sự……… 57

5.4.2 Đãi ngộ nhân sự……… 58

Chương III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty cổ phần thiết kế xây dựng Hồng Hà……….60

I Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới……… 60

II Định hướng tuyển dụng , đào tạo tại công ty……… 61

1 Định hướng tuyển dụng nhân lực……… 61

2 Định hướng đào tạo nguồn nhân lực……….62

III Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần tư vấn thiết kế xây dựng Hồng Hà……… 63

1 Các giải pháp đối với công ty……….… 63

2 Các giải pháp đối với nhà nước……… 72

Kết Luận……… 75

Tài liệu tham khảo ……… 76

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

2.1 Một số chỉ tiêu kinh tế đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh……….382.2 Cơ cấu nguồn nhân lực……… 392.3 Quy mô lao động của công ty phân theo trình độ lao dộng gián tiếp…………412.4 Quy mô lao động phân theo giới tính………412.5 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của công ty……… 422.6 Tình hình tuyển dụng qua các năm………432.7 Tổng hợp chung nhu cầu về đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công nhân viên giaiđoạn 2007-2009……… 472.8 Tình hình thu nhập của cán bộ, công nhân viên trong công ty……… 53

Lời nói đầu

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “mọi quản trị suy chocùng cũng là quản trị con ngời” Thật vậy quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một

tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị

Tầm quan trọng của yếu tố con ngời trong bất cứ một doanh nghiệp hay một

tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vựcnào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận đợc Trong doanh nghiệp mỗicon ngời là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làmgì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽgiúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thànhbại của một doanh nghiệp

Nhận thức đợc tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị nhân sựtrong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên em đã lựa chon đề tài:

“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại

Công ty thiết kế xõy dựng Hồng Hà ”

Trong thời gian thực tập tại cụng ty thiết kế xõy dựng Hồng Hà, qua nghiêncứu công tác quản trị nhân sự của công ty em thấy công tác này đ ợc công ty thựchiện tơng đối tốt Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên tổng công ty vẫncòn một số điểm hạn chế nhất định Vì thế cho nên em đã mạnh dạn đa ra một sốbiện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại Công ty

Đề tài của em gồm 3 chơng:

Chơng 1: Lý luận chung về quản trị nhân sự

Chơng 2: Thực trạng về quản trị nhân sự tại công ty thiết kế xõy dựng HồngHà

Chơng 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân sự tại Công tythiết kế xõy dựng Hồng Hà

Qua một thời gian thực tập tại Công ty cổ phần thiết kế xõy dựng Hồng Hà,bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, em đãmạnh dạn đa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện quản trị nhân

sự tại công ty Do lần đầu tiên đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình trình bày

bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định Vì vậy em rấtmong nhận đợc những ý kiến đóng góp để đề tài này đợc hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn sự hớng dẫn nhiệt tình của PGS.TS Nguyễn Hồng Thỏi, chủ nhiệm bộ mụn Quản trị kinh doanh cùng với các cán bộ nhân viên

phòng tổ chức hành chớnh_ công ty cổ phần thiết kế xõy dựng Hồng Hà đã có những

ý kiến đóng góp và giúp đỡ để đề tài này đợc hoàn thành đúng thời hạn

CHƯƠNG I:

LÍ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

I Lý luận chung về quản trị nhân sự

1 Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự

1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại vàphát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào Vì vậy vấn đề nhân sự luôn đợc quantâm hàng đầu

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự:

Theo giáo s ngời Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biệnpháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trờnghợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Còn giáo s Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuậtchọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lợngcông việc của mỗi ngời đều đạt mức tối đa có thể”

Vậy quản trị nhân sự đợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quátrình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngời gắn với công việccủa họ trong bất cứ tổ chức nào

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tínhnghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức vàchứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác

1.2 Vai trò của quản trị nhân sự

Yếu tố giúp ta nhận biết đợc một cụng ty hoạt động tốt hay không hoạt độngtốt, thành công hay không thành công chính là lực lợng nhân sự của nó- những conngời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến Mọi thứ còn lại nh: máy móc thiết

bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đợc, học hỏi đợc, sao chép

đ-ợc, nhng con ngời thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự cóvai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị,giúp nhà quản trị đạt đợc mục đích thông qua nỗ lực của ngời khác Các nhà quản trị

có vai trò đề ra các chính sách, đờng lối, chủ trơng có tính chất định hớng cho sựphát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là ngời biết nhìn xa trông rộng,

có trình độ chuyên môn cao Ngời thực hiện các đờng lối chính sách mà nhà quản trị

đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụthuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọiquản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngời”

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn

đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung

đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngời lao động hởng thànhquả do họ làm ra

Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nàocũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng củachức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng cónhân viên dới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân sựtạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong nhữngyếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của mộtdoanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhng lại quyết

định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.3 Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổchức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động mộtcách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý,trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo vàphát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện

Nội dung của quản trị nhân sự có thể khái quát theo sơ đồ

Sơ đồ 1.1: Nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự

8

Phân tích công việc: xác định nội dung

đặc điểm của từng công việc, đánh giá

tầm quan trọng của nó, và đ a ra các yêu cầu cần thiết đối với ng ời thực hiện.

Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn

ra những ng ời có khả năng thực hiện công việc.

Sắp xếp và sử dụng ng ời lao động: Đảm bảo sự phù hợp, sự t ơng xứng giữa công việc và ng ời thực hiện công việc Đảm bảo mọi công việc đ ợc thực hiện tốt.

Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp ng ời lao động xác định đ ợc mục tiêu h ớng đi của mình, tạo môi tr ờng thuận lợi để ng ời lao động làm việc tốt.

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: nhằm kích thích ng ời lao động nâng cao hiệu quả

2.Một vài học thuyết về quản trị nhân sự

2.1 Thuyết X: Thuyết con ngời kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol)

Thuyết này cho rằng: bản chất của con ngời là lời biếng, máy móc, vô tổchức Con ngời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc,chỉ thích vật chất không cần giao lu bạn bè hội nhóm Vì vậy cách giải quyết hợp lýnhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học Ngoài ra cácnhà quản lý phải thờng xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của cácnhân viên thừa hành Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khenthởng, trừng phạt nghiêm khắc Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viêncảm thấy lo lắng và sợ hãi Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lơng cao vàngời chủ hà khắc Trong điều kiện nh thế ngời lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổnhại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành côngviệc đợc giao Điều này ảnh hởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanhnghiệp

2.2 Thuyết Y: Thuyết con ngời xã hội (Gregor, Maslow, Likest).

Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ngời là những khả năng rất lớn cần

đ-ợc khơi gợi và khai thác Con ngời ở bất kỳ cơng vị nào cũng có tinh thần tráchnhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc đợc giao Ai cũng thấymình có ích và đợc tôn trọng, đợc chia sẻ trách nhiệm, đợc tự khẳng định mình Từcách nhìn nhận và đánh giá này thì phơng pháp quản lý đợc áp dụng là thông qua sự

tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra côngviệc của mình Nhà quản lý phải tin tởng chủ động lôi cuốn nhân vào công việc, cóquan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dới Với phong cáchquản lý này ngời nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng

có trách nhiệm hơn với công việc đợc giao phó Tự nguyện tự giác làm việc, tậndụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốtnhất

2.3 Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản

Thuyết này cho rằng ngời lao động sung sớng là chìa khoá dẫn tới năng suấtlao động cao Sự tin tởng tuyệt đối vào ngời lao động, sự tế nhị trong c xử và phốihợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trịnhân sự trong doanh nghiệp Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhânviên của mình, tạo điều kiện cho họ đợc học hành, phân chia quyền lợi thích đángcông bằng Phơng pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tởng và trung thành vớidoanh nghiệp, coi doanh nghiệp nh nhà của mình Nhng đôi khi phong cách quản lýnày lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hởng tớitiến độ hoạt động của doanh nghiệp

3 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

3.1 Khái niệm

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thựchiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trongquan hệ với chi phí để có đợc kết quả đó

3.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp đợc đánh giá thông qua một hoặcmột số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào cácmục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả

Cũng nh các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanh nghiệpthờng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêu đó thờng là cácmục tiêu sau đây:

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất

- Giá trị ( lợi nhuận ) do ngời lao động tạo ra lớn nhất

- Đạt đợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngời lao động và không

có tình trạng d thừa lao động

- Ngời lao động làm đúng ngành nghề đã đợc học của mình

- Nâng cao chất lợng lao động

- Tăng thu nhập của ngời lao động

- Đảm bảo công bằng giữa những ngời lao động.

- Đảm bảo sự đồng thụân của ngời lao động

- Thái độ chấp hành và trung thành của ngời lao động đối với doanh nghiệp Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồntại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lợng, trình độ đểthực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồngthời đạt đợc sự ổn định nhân sự Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệuquả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lợng, trình độ và đạt đợc sự ổn địnhtrong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó

II.Nội dung của quản trị nhõn sự

1 Phân tích công việc

1.1 Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc

 Khái niệm:

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng

công việc, đo lờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về nănglực, phẩm chất mà ngời thực hiện công việc cần phải có Phân tích công việc là mộtnội dung quan trong của quản trị nhân sự , nó ảnh hởng trực tiếp đến các nội dungkhác của quản trị nhân sự

- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lợng thực hiện công việc

1.2 Nội dung của phân tích công việc

Sơ đồ 1.2: Nội dung phân tích công việc

Tiêu

ớc 1 : Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt

động thờng xuyên và đột xuất, các phơng tiện và điều kiện làm việc, các quan hệtrong công việc

Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đợc thực hiện nh thế nào tại nơi

làm việc

- Tiếp xúc trao đổi: Phơng pháp này đợc thực hiện với chính những ngời làm

công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộctiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đợc những thông tin cần thiết, tạo cơ hội đểtrao đổi và giải quyết các vấn đề cha rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một

số dụng cụ cần thiết nh: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ

- Bản cân hỏi: Theo phơng pháp này các bản câu hỏi đợc thảo ra phát rộng

rãi cho các công nhân viên và những ngời có liên quan đến công việc để họ trả lời.Câu hỏi đa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ

B ớc 2 : Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn,các hoạt động thờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn

đánh giá chất lợng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập đợc từ thực

tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nộidung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung Từ đó xác định đợc bảnmô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

B ớc 3 : Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngời đảmnhận công việc phải đạt đợc Đối với các công việc khác nhau, số lợng và mức độyêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay đợc đề cập đến:

- Sức khoẻ (thể lực và trí lực)

- Trình độ học vấn

- Tuổi tác, kinh nghiệm

- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.

Các tiêu chuẩn đa ra sẽ đợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiếthay chỉ là mong muốn

B ớc 4 : Đánh giá công việc

Là việc đo lờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đấnh giácông việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởivì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác địnhmức lơng tơng xứng cho công việc này Chất lợng của công tác đánh giá phụ thuộcvào phơng pháp đánh giá

Có 2 nhóm ph ơng pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phơng pháp tổng quát.

- Phơng pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá

sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận vềmức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc

- Phơng pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đợc tiến hành bằng cách so

sánh lần lợt một công việc này với công việc khác

- Ngoài ra còn có một số phơng pháp khác: phơng pháp đánh giá theo các

công việc chủ chốt, phơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiệncông việc

Nhóm 2: Các phơng pháp phân tích:

Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thànhmột đánh giá chung

- Phơng pháp cho điểm: mỗi yếu tố đợc đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau

tơng đơng với một số điểm nhất định

- Phơng pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ

doanh nghiệp

Sơ đồ1.3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp

13 Thu thập

thông tin thông tin Xử lý Ra quyết định

- Phơng pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đợc trình bầy dới dạng 3 ma trận.

Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn

thành công việc

Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, t duy cần thiết để có thể phân

tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề

Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.

Theo phơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại

2 Tuyển dụng nhân sự

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm

đợc những ngời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệpnhận đợc một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đợc giao gópphần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Bản thân những ngời

đợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trờng của mình sẽ rất hứng thú

và an tâm với công việc Ngợc lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không đợc thực hiện

đúng thì sẽ gây ra những ảnh hởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngời lao

động

2.1.Nguồn tuyển dụng

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyênchuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sangcông việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những u điểm sau:

- Nhân viên của doanh nghiệp đã đợc thử thách về lòng trung thành, thái độnghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiệncông việc, nhất là trong thời gian đầu ở cơng vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen,

hiểu đợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làmviệc mới và biết cách để đạt đợc mục tiêu đó.

- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệpcũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họlàm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn

Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhợc điểm sau:

- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểuthăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tợng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đợcthăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trớc đây, họ sẽ dập khuân vì thếmất đi sự sáng tạo, không dấy lên đợc không khí thi đua mới

- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thànhcông”, họ là những ngời đợc ứng cử vào các chức vụ nhng không đợc tuyển chọn từ

đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết

Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trờng lao động bên ngoài doanh nghiệp

Ưu điểm:

- Giúp doanh nghiệp thu hút đợc nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua

đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc củamình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

Nhợc điểm :

Đó là ngời đợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc

và doanh nghiệp Do đó họ có thể cha hiểu rõ đợc mục tiêu, lề lối làm việc củadoanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định

Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thôngqua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trờng Đại học vàmột số hình thức khác

2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự

Sơ đồ 1.4: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự

15

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên

Kiểm tra sức khoẻ

B ớc 1 : Chuẩn bị tuyển dụng.

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lợng thành phần và quyềnhạn của hội đồng tuyển dụng

- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nớc và tổ chức,doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự

- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêuchuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phậncơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

B ớc 2 : Thông báo tuyển dụng.

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báotuyển dụng sau:

- Quảng cáo trên báo, đài, tivi

- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động

- Thông báo tại doanh nghiệp

Các thông báo đa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thôngtin cơ bản cho ứng cử viên Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin vềnội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thứctuyển dụng và nội dung tuyển dụng.

B

ớc 3 : Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.

- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc Ngời xin tuyển dụng phải nộpcho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu

- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cửviên và có thể loại bớt đợc một số ứng cử viên không đáp ứng đợc tiêu chuẩn đề ra

để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thểgiảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp

B ớc 4 : Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên.

Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng địnhvấn đề

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đợc các ứng cử viên xuấtsắc nhất Các bài kiểm tra sát hạch thờng đợc sử dụng để đánh giá các ứng cử viên

về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số nănglực đặc biệt của ứng cử viên nh: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay

- Phỏng vấn đợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều

ph-ơng diện nh: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng

- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc

đánh giá đợc thực hiện một cách chính xác nhất

B

ớc 5 : Kiểm tra sức khoẻ.

Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tcách đạo đức tốt, nhng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng Nhậnmột ngời có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hởng tới chất lợng thực hiện công việc

và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý chodoanh nghiệp

B ớc 6 : Đánh giá ứng cử viên và quyết định.

Sau khi thực hiện các bớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bớc tiếptheo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động

Trởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc kýhợp đồng lao động Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cầnghi rõ chức vụ, lơng bổng, thời gian thử việc.

Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mauchóng làm quen với công việc mới

3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng caotrình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự Ngoài ra nó còn bao gồm nội dunggiáo dục nhân sự cho doanh nghiệp Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời

đại khoa học kỹ thuật phát triển nh vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới khôngngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con ngời cần phải đợc trang bị những kiến thức

và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ

3.1.Đào tạo nhân sự

Trong quá trình đào tạo mỗi ngời sẽ đợc bù đắp những thiếu hụt trong họcvấn, đợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyênmôn đợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thểhoàn thành tốt công việc đợc giao mà còn có thể đơng đầu với những biến đổi củamôi trờng xung quanh ảnh hởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo đợc ápdụng cho những ngời thực hiện một công việc mới hoặc những ngời đang thực hiệnmột công việc nào đó nhng cha đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng caotrình độ đó là việc bồi dỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho ngời lao động để họ cóthể làm đợc những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động cótrình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết

định đợc việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác

đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp

Đào tạo về t duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con ngời

Đào tạo nhân sự đợc chia làm 2 loại:

Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho ngời lao động

Đợc áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và ngời lao động trực tiếp

Các phơng pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân đợc phân công làm việc

chung với một ngời có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phơng pháp này ápdụng rất đơn giản, đào tạo đợc số lợng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhng

nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy đ ợctính sáng tạo trong công việc

- Phơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những ngời có trách nhiệm đào tạo liệt kê

những công việc, nhiệm vụ, những bớc phải tiến hành, những điểm then chốt, nhữngcách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn h-ớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phơng pháp này có u thế hơn phơng pháptrớc, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của ngời học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lựcnăng khiếu của mỗi ngời

- Đào tạo theo phơng pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp

học, hớng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài mộtcách gián tiếp

Hình thức đào tạo này đợc phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trịviên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khảnăng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nângcao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rấtcần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng

đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp

Các phơng pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị:

- Phơng pháp luân phiên: thờng xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của ngời

đào tạo là cho đối tợng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho ngờilao động hiểu đợc về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phơng pháp kèm cặp: ngời đợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ

sẽ thay thế trong tơng lai Ngời này có trách nhiệm hớng dẫn, kèm cặp cách thứcgiải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngời đợc đào tạo Phơng pháp

đợc áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

- Phơng pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung

gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tơng đơng sau đó giao quyền cho họ để họgiải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dới sự giám sát của tổchức và giám đốc

- Một số phơng pháp khác: đó là các phơng pháp đào tạo bên ngoài doanh

nghiệp nh: phơng pháp nghiên cứu tình huống, phơng pháp trò chơi quản trị, phơngpháp hội thảo, phơng pháp nhập vai

3.2.Phát triển nhân sự

Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự và các cán bộtrong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lựccủa mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân sự là việc làm thờng xuyên củamỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúpdoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho ngờilao động tìm ra đợc hớng đi cho mình, tạo cho họ môi trờng thuận lợi để họ làm việctốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân sự :

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con ngời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốnphát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triểnnguồn lực con ngời trong doanh nghiệp

4 Sắp xếp và sử dụng lao động

Đào tạo, lựa chọn và đánh giá cha đủ để đảm bảo phát huy chất lợng của độingũ ngời lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quảhoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí ngời lao động cũng nh cán bộ quản lýphải đợc thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lợng hoạt động, là sựphù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầucủa công việc đảm nhận

Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của ng

-ời lao động Đảm bảo sự tơng xứng giữa công việc và ng-ời thực hiện công việc Đảmbảo cho mọi công việc đợc thực hiện tốt

Để đạt đợc những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp đợc đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí,sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do ngời đợc đào tạo phù hợp đảm nhận.

- Sắp xếp theo hớng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp ngời lao động đisâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng Mỗi ngời cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì?Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ đợc gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?

- Sắp xếp, sử dụng ngời lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộctính tâm lý cũng nh kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy u điểm, khắc phục nhợc điểm

Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển.

Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của ngời lao độngcấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụthể

Cách thi tuyển tơng tự nh thi tuyển công chức Ngay cả với cơng vị lãnh đạocũng có thể áp dụng phơng pháp thi tuyển

Việc sắp xếp ngời lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào mộtngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng ngời lao động trong thực hiệncông việc Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sửdụng cán bộ quản lý

5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

5.1.Đánh giá thành tích công tác

 Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích:

Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quảntrị nhân sự Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng nh pháttriển nhân sự và đãi ngộ nhân sự Đánh giá là một thủ tục đã đợc tiêu chuẩn hoá, đ-

ợc tiến hành thờng xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quảcông tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi ngời

Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sựchính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ đợc năng lực và triển vọng của mỗingời, từ đó có thể đa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến ngời đó Việc đánhgiá thành tích đợc thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện đợc bầu không khí trong tập thể,

mỗi ngời đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành ngời tích cực hơn, để đón nhậnnhững đánh giá tốt về mình.

Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: ngời bị

đánh giá và hội đồng đánh giá Không những ngời bị đánh giá có ý thức hơn về hành

vi, lời nói, việc làm của mình mà những ngời trong hội đồng đánh giá cũng phảinâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về ngời khác.Ngợc lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng

ấm ức nơi ngời bị đánh giá Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họkhông tập trung t tởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạonên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể

 Nội dung của công tác đánh giá thành tích:

Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau:

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập đợc vềcác tiêu chuẩn đã đợc đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

 Một số phơng pháp đánh giá thành tích công tác

- Phơng pháp xếp hạng luân phiên: đa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh

sách những ngời cần đợc đánh giá sau đó lần lợt những ngời giỏi nhất đến những

ng-ời kém nhất theo từng khía cạnh đó Phơng pháp này đơn giản, nhng có vẻ ángchừng, không đợc chính xác và mang nặng cảm tính

- Phơng pháp so sánh từng cặp: các nhân viên đợc so sánh với nhau từng đôi

một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lợng công việc hoàn thành, về chấtlợng công việc

- Phơng pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau,

mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tơngứng với số điểm từ một đến năm Phơng pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản vàthuận tiện

Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến côngviệc và đặc tính liên quan đến cá nhân đơng sự

Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lợng và chất lợng côngviệc.

Các yếu tố liên quan đến cá nhân đơng sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sựthích nghi, sự phối hợp

Mỗi nhân viên sẽ đợc cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành côngviệc, sau đó sẽ đợc tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc củamỗi ngời

ợc mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lợng,

đúng lúc, đem lại kết quả nh mong muốn

Đãi ngộ đợc thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinhthần

5.2.1 Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việcnhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đợc giao

 Tiền lơng: Tiền lơng là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những

chính sách có liên quan tới con ngời tại xí nghiệp cũng nh trong xã hội Về phíanhững ngời ăn lơng tiền lơng thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánhgiá của sơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Tiền lơng là giá cả sức lao động đợc hình thành qua thoả thuận giữa ngời có

sức lao động và ngời sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thịtrờng

Hệ thống tiền lơng là toàn bộ tiền lơng doanh nghiệp trả cho nhân viên do

công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lơng cần phải có các yêucầu cơ bản sau:

- Cách tính tiền lơng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngời có thể hiểu

- Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật nh là mức lơng tốithiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ.

- Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trờng

- Tơng xứng với năng lực và đóng góp của mỗi ngời, đảm bảo sự công bằngtrong doanh nghiệp

- Trong cơ cấu tiền lơng phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phầnlinh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lơng chủ yếu trong doanh nghiệp :

- Trả lơng theo thời gian: Tiền lơng sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công

việc của mỗi ngời Có thể trả lơng theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lơngnày thờng áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng banhoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao

Hình thức trả lơng này có u điểm là khuyến khích ngời lao động đảm bảongày công lao động Nhng hình thức trả lơng này còn có nhợc điểm là mang tínhbình quân hoá, do đó không kích thích đợc sự nhiệt tình sáng tạo của ngời lao động,

t tởng đối phó giảm hiệu quả công việc

- Trả lơng theo sản phẩm: Là việc trả lơng không dựa vào thời gian làm việc

mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức này gắn thu nhập của ngời lao động với kết quả làm việc của họ.Vì vậy trả lơng theo sản phẩm đợc gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi ngờinâng cao năng suất lao động của mình

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lơng theo sản phẩm khác nhau thích hợpvới mỗi hoàn cảnh cụ thể nh: trả lơng theo sản phẩm gián tiếp, trả lơng theo sảnphẩm trực tiếp, trả lơng khoán

Ngoài tiền lơng ngời lao động còn nhận đợc các khoản tiền bổ xung nh: phụcấp, trợ cấp, tiền thởng

 Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các

công việc chịu thiệt thòi hoặc u đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt

 Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhng không mang tính

chất thờng xuyên nh phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó

 Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lơng, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá

tợng trng, ăn tra miễn phí, bồi dỡng thêm

 Tiền thởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân

phối theo lao động

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối vớinhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên tiền th-ởng khẳng định tính vợt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toànnhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

Các hình thức khen thởng chủ yếu:

- Thởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc đợc giao

- Thởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao

động và hiệu quả kinh doanh

- Thởng cho những ngời trung thành và tận tụy với doanh nghiệp

- Thởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp

5.2.2 Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đadạng của ngời lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đợc áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngàycàng cao của ngời lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyệnvọng của mỗi ngời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, ờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dới

th Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dới Tạo điều kiện để cùng sinhhoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ Định kỳhàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

- Trong nhiều trờng hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kíchthích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho ngờilao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác nh: gửi th khen ngợi, đăngbáo, dán hình tuyên dơng

- Đánh giá nhân viên thờng xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi ỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

d Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâmtrạng vui tơi thoải mái cho ngời lao động.

- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụngchế độ này ngời lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Vềkhía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trêntin tởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua làphơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của ngời lao

động

III Các nhân tố ảnh hởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị nhân sự

1.Các nhân tố ảnh hởng đến quản trị nhân sự

1.1 Nhân tố môi trờng kinh doanh

 Môi trờng bên ngoài doanh nghiệp : ảnh hởng đến các hoạt động của

doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trờng bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứmạng mục tiêu của mình

- Khung cảnh kinh tế : Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hởng rất lớn

đến quản trị nhân sự Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiềuhớng đi xuống thì sẽ ảnh hởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanhnghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phảigiảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhânviên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

- Dân số, lực lợng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ

phát triển kinh tế, lực lợng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp cónhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lợng

- Văn hoá - xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá

trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấpnhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trongdoanh nghiệp bị ảnh hởng

- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trờng nhà quản trị không phải chỉ

cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt

trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanhnghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện đợc điều này các doanhnghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thởnghợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệpcòn phải có một chế độ lơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiệnmôi trờng làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốtchính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ng ơì có trình

độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉvấn đề lơng bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo

kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một sốcông việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải

đào tạo lại lực lợng lao động của mình Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc

là cần ít ngời hơn nhng vẫn phải sản xuất ra số lợng sản phẩm tơng tự nh trớc nhng

có chất lợng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lợng lao động

d thừa

- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trờng bên ngoài Doanh số làmột yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy cácnhà quản trị phải đảm bảo đợc rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩmphù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mìnhhiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hộilàm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hởng đến tiền lơngcủa họ Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu đợc điều này

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp: Đây là một yếu tố thuộc môi trờng

bên trong của doanh nghiệp, ảnh hởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụthể là bộ phận quản trị nhân sự

- Chính sách chiến lợc của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hởng tới

quản trị nhân sự: cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khíchmọi ngời làm việc hết khả năng của mình, trả lơng và đãi ngộ khuyến khích nhânviên làm việc với năng suất cao

- Bầu không khí - văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị,

niềm tin, các chuẩn mực đợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ

chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dỡng, khuyến khích sự thích ứngnăng động, sáng tạo.

1.2.Nhân tố con ngời

Nhân tố con ngời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.Trong doanh nghiệp mỗi ngời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau vềnăng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có những nhu cầu hammuốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biệnpháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của ngời lao độngcũng đợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hởng tới cáchnhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hàilòng với công việc và phần thởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhâncũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tácnhân sự là phải nắm đợc những thay đổi này để sao cho ngời lao động cảm thấy thoảmãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên th-

ơng trờng phụ thuộc rất lớn vào con ngời xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lơng là thu nhập chính của ngời lao động, nó tác động trực tiếp đến ngờilao động Mục đích của ngời lao động là bán sức lao động của mình để đợc trả công.Vì vậy vấn đề tiền lơng thu hút đợc sự chú ý của tất cả mọi ngời, nó là công cụ đểthu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự đợc thực hiện một cách cóhiệu quả thì các vấn đề về tiền lơng phải đợc quan tâm một cách thích đáng

1.3.Nhân tố nhà quản trị

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đờng lối, phơng hớng cho sựphát triển của doanh nghiệp điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyênmôn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đa ra các định hớng phù hợp chodoanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thờng xuyên quantâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm chonhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt

nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sốngcho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết đểmỗi ngời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tìnhtrạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp.Nhà quản trị đóng vai trò là phơng tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhânviên Để làm đợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trịnhân sự giúp nhà quản trị học đợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của

họ, tìm ra đợc tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nh mong muốn haykhông phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng củangời lao động

2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự

“Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngời” Thật vậy, quản trịnhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào nó có mặt ở tấtcả các phòng ban, đơn vị Hiệu quả của công tác quản trị nhân sự là vô cùng lớn đốivới một doanh nghiệp Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng chonhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các trờng hợp xảy liên quan đếncông việc đó Nếu không có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷluật Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con ngời cụ thể cónhững sở thích năng lực riêng biệt Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trongdoanh nghiệp nhằm tạo ra đợc một đội ngũ ngời lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bóvới doanh nghiệp

Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vai trò củanhà quản trị là rất quan trọng Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn nhà quảntrị phải là ngời có t cách đạo đức tốt, công minh Muốn công tác quản trị nhân sự đạtkết quả tốt nhà quản trị phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm minhkhông để mất lòng ai

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng ngời trongdoanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi ngời trong doanh nghiệp Để tạo

động lực cho ngời lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động cơlàm việc của họ: phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung chodoanh nghiệp; phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân,mỗi nhóm công tác; mỗi ngời phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc màmình đã đảm nhận; phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi ngời biết mìnhlàm việc dới quyền ai và ai là ngời kiểm tra kết quả công việc của mình

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự là sắp đặt những ngời có trách nhiệm,

có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự Là

việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trờngvăn hoá hợp lý gắn bó mọi ngời trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút đợccác nhân sự từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề ngời lao

động, phải làm cho mọi ngời luôn thờng trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đàothải”

Vì vậy có thể khẳng định đợc rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sựtrong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp

CHƯƠNG II:

THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CễNG TY

CỔ PHẦN THIẾT KẾ XÂY DỰNG HỒNG HÀ

I Khái quát chung về công ty thiết kế xõy dựng Hồng Hà

1 Quỏ trỡnh ra đời và phỏt triển

Tên cụng ty: Công ty Cổ phần Thiết kế Xây dựng Hồng Hà

Tên giao dịch: Hong Ha Transport Engineering Construction Consultant JSC,

Địa chỉ: Số 44 đờng Nguyên Hồng, phờng Láng Hạ, quận Đống Đa, thành phố HàNội

Điện thoại: 04 37738351 - 04 37738352

Fax: 04.37738351

Email: honghacdc@yahoo.com

Ngời đại diện theo Pháp luật của Công ty:

ễng: Đỗ Trung Hiếu

Chức vụ: Giám đốc

Công ty Cổ phần Thiết kế Xây dựng Hồng Hà đợc thành lập và hoạt động theo

giấy phép đăng ký kinh doanh số 0103003397 do Sở Kế hoạch và Đầu t Thành phố

Hà Nội cấp

+ Vốn điều lệ : 5.000.000.000 đồng (Năm tỷ năm trăm triệu VNĐ)

+ Vốn lu động: 10.500.000.000 đồng (Mời tỷ, năm trăm triệu VNĐ)

Công ty Cổ phần thiết kế xây dựng Hồng Hà đợc thành lập vào tháng 12 năm

2003, trải qua 7 năm hình thành và phát triển Công ty đã đạt đợc những thành tựunhất định trong lĩnh vực T vấn khảo sát thiết kế, giám sát thi công các công trìnhgiao thông Điển hình nh các công trình: Dự án đầu t xây dựng công trình quốc lộ49A; T vấn thiết kế và giám sát thi công các điểm đen trên tuyến hành lang thí điểmphía Bắc (QL1: Hà Nội - Vinh) và phía Nam (QL1: Ninh Thuận - Thành phố HCM -Cần Thơ); Khảo sát, thiết kế kỹ thuật dự án nâng cấp cải tạo mạng lới đờng bộ, hợpphần bảo trì mạng lới (RNPP) vốn vay ngân hàng thế giới chơng trình năm thứ 2 và

3 Quốc lộ 5 (Km0 - Km 47) và quốc lộ 18 (Km46 - Km70) với giá trị hợp đồnglớn, đảm bảo về chất lợng và đợc Chủ đầu t đánh giá cao

Với những thành tựu đã đạt đợc, công ty đã không ngừng phấn đấu và pháttriển để trở thành một đơn vị vững mạnh trong lĩnh vực T vấn khảo sát thiết kế, giámsát thi công các công trình giao thông với những tiêu chí và định hớng phát triển nhsau:

+ Tiêu chí hoạt động của Công ty:

Làm hài lòng khách hàng

- Phấn đấu luôn luôn hoàn thành các công trình mà Chủ đầu t đã tin tởng giao cho

đúng yêu cầu, đúng tiến độ, với chất lợng cao nhất và giá thành hợp lý nhất

-Củng cố, nâng cao trình độ nghiệp vụ, năng lực chuyên môn, tay nghề cho lực lợng cán

bộ công nhân viên hiện có Xây dựng một kế hoạch khoa học và hợp lý để vừa đào tạonâng cao chất lợng đợc nguồn nhân lực tại chỗ, vừa liên tục cử các cán bộ, công nhânviên u tú trong công ty đi học các văn bằng chứng chỉ cao hơn và cập nhật các côngnghệ mới nhất

-Căn cứ vào tình hình phát triển của công ty, có kế hoạch hợp lý bổ sung thêm nguồnnhân lực với chất lợng cao, có thể đáp ứng đợc những yêu cầu ngày càng cao củaChủ đầu t.

-Xây dựng đội ngũ cán bộ khoa học ngày càng lớn mạnh cả về số lợng và chất lợng-Tăng cờng số lợng các cổ đông tham gia góp vốn Trang bị thêm trang thiết bị cũng

nh cơ sở vật chất

-Với kinh nghiệm và năng lực hiện có, nếu đợc Quý chủ đầu t giao thầu các côngtrình thuộc các lĩnh vực nằm trong Chức năng nhiệm vụ của mình, chúng tôi xin camkết sẽ hoàn hành công trình đúng yêu cầu, đúng tiến độ, với chất lợng cao nhất, antoàn và tuyệt đối tuân thủ mọi quy định hiện hành của Nhà nớc về xây dựng cơ bản

2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Cụng ty cổ phần thiết kế xõy dựng Hồng Hà được phộp kinh doanh và chỳ trọng cỏclĩnh vực là Tư vấn khảo sỏt thiết kế, giỏm sỏt thi cụng cỏc cụng trỡnh giao thụng

Nhiệm vụ:

* Cụng ty cú cỏc nhiệm vụ chớnh sau:

- Xõy dựng và thực hiện cỏc chớnh sỏch về tài chớnh, tớn dụng, giỏ cả và đầu

tư phỏt triển nhằm nõng cao vị thế của Cụng ty trờn thị trường

- Nghiờn cứu luật phỏp Việt Nam, luật phỏp quốc tế, cỏc thụng lệ kinhdoanh và cần nắm vững nhu cầu, giỏ cả cỏc loại sản phẩm vật liệu và cỏc tư liệuphục vụ cho việc đưa ra giỏ đấu thầu sỏt nhất để thắng thầu

- Nghiờn cứu cỏc đối thủ cạnh tranh để đưa ra cỏc kế sỏch để đảm bảothắng thầu và phỏt triển mới

- Thực hiện tốt cỏc chế độ chớnh sỏch cỏn bộ, chế độ quản lý lao động, tàisản, tài chớnh, tiền lương Quản lý và thực hiện tốt việc phõn phối lao động, khụngngừng đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ, trỡnh độ tay nghề cho cỏn bộ cụng nhõn viờncủa Cụng ty

* Cụng ty cú cỏc chức năng cơ bản sau:

- Đảm bảo cụng ăn việc làm ổn định, cải thiện đời sống cho cỏn bộ cụngnhõn viờn của Cụng ty

- Bảo vệ doanh nghiệp, mụi trường, giữ gỡn an ninh xó hội Tuõn thủ cỏc quy

- Thực hiện đầy đủ các quyền lợi công nhân viên theo lao động và tham gia các hoạt

động có ích cho xã hội

3 Mô hình tổ chức của công ty đợc trinh bày theo sơ đồ sau:

- Hội đồng quản trị gồm: Chủ tịch hội đồng quản trị là ngời lãnh đạo cao nhất ,

có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm trớc nhà nớc về hiệu quả sản xuấtkinh doanh, đời sống của cán bộ công nhân viên Chủ tịch có trách nhiệm cùng với

uỷ viên thờng trực, ban kiểm soát hội đồng quản trị hớng dẫn các phòng ban chứcnăng thực hiện các công việc tác nghiệp , chức năng cụ thể của mình.Nơi đưa ranhững chủ trương, đường lối và quản lý cụng ty,cụng tỏc cỏn bộ

- Ban tổng giám đốc điều hành: Chỉ đạo phối hợp HĐSXKD của cụng ty về thicụng xõy lắp, thiết kế,SXVLXD, kinh doanh cung ứng vật tư, thiết lập cỏc quan hệkinh tế với cơ quan và tổ chức kinh tế trong và ngoài nước, xỏc định kết quả cuốicựng mọi kết quả sản xuất kinh doanh của cụng ty,cú 6 phũng chức năng:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức hành chính công ty thiết kế xõy dựng Hồng

- Phòng kinh tế - kế hoạch: Tìm đơn đặt hàng, công tác thị trường, ký kết cáchợp đồng kinh tế, làm công tác giao khoán công trình cho các đơn vị, cung cấp vật

tư, thiết bị cho các công trình, quản lý và giám sát khi xuất vật tư cho các đơn vị

- Phòng kỹ thuật thi công: Lập phương án thi công, chỉ đạo sản xuất, thanh quyếttoán và nghiệm thu khối lượng các công trình, làm công tác giao khoán công trìnhcho các đơn vị

- Phòng quản lý thiết bị: Có nhiệm vụ hỗ trợ, điều động các loại xe máy thiết

bị đến các công trình, quản lý giám sát việc sữa chữa máy móc thiết bị, đảm bảo

- Phòng Kế toán – Tài chính: Ghi chép, tính toán, phân tích số liệu hiện có, tìnhhình luân chuyển và sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, tập hợp chí phí giá thành vàxác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và sử dụng kinh phí của đơn vị.

+ Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch thuchi tài chính, kỷ luật, thu nộp thanh toán

+ Chịu trách nhiệm về vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Phòng tổ chức tiền lương: Có nhiệm vụ quản lý nhân sự - tuyển dụng, đào tạo,điều động cán bộ công nhân viên trong công ty, giải quyết chính sách chế độ chocông nhân viên chức như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thai sản … và các chế độkhác

+ Theo dõi, xây dựng các kế hoạch về tiền lương, tình hình biến động lươngcủa Công ty theo chế độ của Nhà nước

- Phòng Hành chính: Quản lý đội xe con của văn phòng Công ty, làm các côngviệc như văn thư, y tế cơ quan, bảo vệ …

* Mối quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống quản lý của Doanh nghiệp

Các đội thi công được giao khoán theo phương án tổ chức thi công, cũng cócông trình khoán gọn cho đơn vị Các đội có chức năng nhiệm vụ như nhau trongquá trình thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của Công ty Các đội được trang bịnhững phương tiện kỹ thuật cần thiết cho việc thi công các công trình.Khi nhậnđược bản giao khoán thi công công trình, Các Đội công trình lập các bản kế hoạchvay mua nguyên vật liệu qua phòng kinh tế kế hoạch duyệt, kế hoạch sử dụng máy,sửa chữa máy thi công qua phòng quản lý thiết bị duyệt, sản lượng thực hiện quaphòng kỹ thuật thi công duyệt, sau đó qua phòng kế toán kiểm tra chứng từ hợp lýhợp lệ, nguồn có khả năng được vay hay không, Giám đốc duyệt thì được vay tiền

để thi công công trình

4 Ngµnh nghÒ kinh doanh cña c«ng ty