Hội thảo kỹ năng quản lý và lãnh đạo

 Phân biệt giữa mẫu người lãnh đạo “Toàn tác” transactional leader chỉ huy mọi người tiến hành công việc và người lãnh đạo “có khả năng chuyển hóa” tạo ra sự thay đ ổi i hiện tại để ph

Hội Thảo Kỹ Năng Quản Lý &

Lãnh đạo

Nội dung

 Kỹ năng Quản lý, Lãnh đạo và Tác động

 Ra quyết định và giải quyết vấn đề

 Thay đổi chiến lược quản lý

 Quản lý nhân sự

 Trao quyền và thuyết phục

 Lập kế hoạch, quản lý thời gian, Ủy quyền

 Tái tuyển dụng, giữ chân, và phát triển ngồn nhân lực

 Kỹ năng thương lượng (đàm phán)

Các quan điểm trình bày

 Quan điểm Tây phương

 Quan điểm của các công ty tư nhân

Cần áp dụng những quan điểm trên đúng thời điểm, đúng nơi, đúng con người?

Đội ngũ tham gia soạn thảo

 Elaine Bailey, University

 Kem Lowry, Uni of Hawaii

 Deb Fennell, Dart Energy

 Thomas Little, Inc.

Phần I

Kỹ năng Quản lý, Lãnh đạo

& Tác động

Nội dung

 Tìm hiểu tác động của các mô hình quản ký đối với các cá nhân, tổ chức và các nền văn hóa; và các khái niệm về kỹ năng quản lý

 Phân biệt giữa mẫu người lãnh đạo “Toàn tác”

(transactional leader) (chỉ huy mọi người tiến hành công việc) và người lãnh đạo “có khả năng chuyển hóa” (tạo ra sự thay đ ổi i hiện tại để phục vụ cho tương lai) (Transformational leadership)

 Tác động của các mô hình quản lý trong việc hình thành nên khái niệm về công tác quản lý một cách

Kỹ năng quản lý theo quan niệm dân chủ

mọi công dân đều có quyền tự do và trách

nhiệm phát triển thể chất và tinh thần của cá nhân và cộng đồng

đồng mà mọi người vừa có tự do và nhận

thức được trách nhiệm?

Kỹ năng quản lý chuyển hoá (Transformational

Leadership)

 Kỹ năng quản lý chuyển hoá (Transformational Leadership):người lãnh

đạo phải tạo ra sự thay đổi và tiến triển không ngừng

 Có 3 hướng tiếp cận QL chuyển hóa:

1 Burns, Kotter, và Kouzes & Posner: cho rằng người lãnh đạo

cần phải có tầm nhìn xa về mọi việc và từ đó sắp xếp các thành tố

và nhân lực có liên quan đến công việc thông qua khả năng giao tiếp, tạo ra động lực và trao quyền cho nhân viên một cách thuyết phục

2 Heifetz & Laurie, Lipman-Blumen: cho rằng người lãnh đạo

phải căn cứ vào những suy đoán, ý kiến của tập thể để cùng nhau đưa ra một sự thống nhất chung, tạo điều kiện cho nhân viên được thể hiện ý chí, nguyện vọng, quan điểm cá nhân của mình trong công việc, và cung cấp cho nhân viên tất cả các nguồn hổ trợ cần

6 phẩm chất, kỹ năng cần có của người lãnh đạo theo

mô hình QL chuyển hóa

 Tầm nhìn: có định hướng rõ ràng; có khả năng chuyển tải

‘tầm nhìn’ đến cấp trên và nhân viên; tạo được hứng thú

cho nhân viên trong việc thực hiện theo ‘tầm nhìn’ của

mình

 Năng động: khơi gợi sự nhiệt tình và niềm tự hào, niềm tin

của nhân viên đối với bản thân họ thông qua việc tham khảo

ý kiến các cá nhân và tạo điều kiện cho các cá nhân được

thể hiện cảm xúc

 Khen thưởng: xác định những nhân viên ưu tú để khen

thưởng, có kế hoạch tổ chức các buổi lễ tuyên dương và

khen thưởng cho các cá nhân, nhóm, tổ xuất sắc và những

thành tích đã đạt được

 Trao quyền: tạo điều kiện cho các cá nhân phát triển, hổ trợ tháo gỡ những vướng mắc, cản trở trong công việc; phân

bố công việc, trách nhiệm và ủy quyền cho các cá nhân,

nhóm có khả năng thực hiện công việc.

 ‘Kích thích khả năng trí tuệ’: lôi kéo nhân viên tham gia

vào công việc bằng cách giúp họ nhận thức được vấn đề và kết hợp ý kiến các cá nhân để đưa ra giải pháp tối ưu

 Liêm chính: chính trực, đáng tin cậy, công minh không

thiên vị, làm việc tuân thủ theo đúng các quy định của cơ quan, tổ chức nói chung và đối với người lãnh đạo nói

riêng

Lãnh đạo theo nguyên tắc trung/

Lãnh đạo theo Tinh thần phục vụ

(Principled Centered / Servant Leadership)

 Mô hình lãnh đạo thứ 3 hiện nay là:

 Học thuyết về lãnh đạo theo nguyên tắc tập trung của Covey

 Khái niệm Lãnh đạo theo tinh thần phục vụ của Greenleaf

 Lãnh đạo phải dựa trên nguyên tắc ‘đạo đức’

 Dần dần người ta nhận ra rằng hiện đại hóa không thể tự động mang lại tiến bộ cho con người theo hướng ngày càng

tự do, công bằng và bình đẳng

 Theo Greenleaf: người lãnh đạo thực thụ trước hết là vì

nguyên nhân đạo đức và dựa vào đó để lãnh đạo theo tinh thần phục vụ Trách nhiệm của người lãnh đạo là phục vụ nhu cầu của những người dưới quyền mình

Người lãnh đạo luôn học hỏi, tiếp thu

 1990s, Peter Senge, trong quyển Learning Organization (Tìm hiểu

về tổ chức) đã đưa ra những đề xuất sau:

 Các tổ chức cần phải không ngừng nghiên cứu, học hỏi, tiếp thu để

nắm bắt những thay đổi trên thế giới

 Không có điều kiện hay bị hạn chế về khả năng học hỏi, tiếp thu thì

tổ chức khó có thể học hỏi, tiếp thu cũng như lãnh đạo một cách hiệu quả

 Một số biện pháp để khắc phục tình trạng hạn chế về khả năng học

hỏi, tiếp thu:

 Xem lại các mô hình và các mối quan hệ trong tổ chức,

 Xem xét lại các giả định làm nền tảng cho các hoạt động của tổ chức,

 Tìm kiếm những giải pháp mang tính hệ thống để giải quyết các vấn đề chứ không nên đỗi lỗi vì đã đặt ra những mục tiêu quá

Kỹ năng quản lý & Nhận thức chung

 Đòi hỏi những người lãnh đạo phải đương đầu với những vấn đề

liên quan đến tự do, bình đẳng và công bằng của trên phạm vi

rộng lớn của nhiều quốc gia và tổ chức khác nhau

 Sự phát triển của công nghệ và xu hướng tăng cường hợp tác toàn

cầu có thể giúp cải thiện tình trạng thể chất & tinh thần của con người, nhưng đồng thời cũng có thể tạo nên những khoảng cách (chênh lệch) là nguyên nhân làm tăng tình tạng nghèo khó, sức khỏe kém và những xung đột, mâu thuẫn trên thế giới

 Những lựa chọn về mặt đạo đức của người lãnh đạo có thể để lại

hậu quả cho những thời đại sau

 Sự tái xuất hiện của khái niệm “cá nhân có trách nhiệm” với

Những kỹ năng quản lý mới

 Chú trọng đến tài năng của người quản lý và môi

trường mà người quản lý xây dựng nên, cụ thể:

 Tạo một môi trường làm việc sao cho mọi người luôn có điều kiện học hỏi, tiếp thu

 Tạo môi trường mà mọi nhân viên đều thấy thoải mái trong hợp tác và giao tiếp

 Làm cho nhân viên nhận thấy giá trị của sự khác biệt là một lợi thế cạnh tranh

 Xem những vấn đề khó khăn là những cơ hội

 Là ‘đòn bẩy’ thúc đẩy thực hiện những sứ mệnh của cơ quan, tổ chức và quản lý ‘tài năng’ một cách hiệu quả

Lựa chọn một kiểu quản lý cho bản thân

 Quan điểm của anh (chị) về kỹ năng quản lý và những lợi

điểm chiến lược của nó so với những cách quản lý khác là gì?

 Quan điểm đó mang lại những cơ hội nào cho việc quản lý

của anh chị cũng như cho tổ chức?

 Kiểu quản lý mà anh (chị) lựa chọn sẽ giúp anh (chị) giải

quyết các vấn đề hiệu quả hơn như thế nào?

Lưu ý… Kiểu quản lý của anh (chị) không phải lúc nào cũng giống của người khác

Khi kiểu quản lý của mình không phù hợp với

những người khác

Có 3 kiểu người lãnh đạo

 Mẫu người lãnh đạo TẠO RA công việc

 Mẫu người lãnh đạo ĐỨNG NHÌN công việc

 Mẫu người lãnh đạo luôn TỰ HỎI việc gì

đã xảy ra

CẤP ĐỘ 4 NGƯỜI LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ

Có tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục, có khả

năng kich thích mọi người làm việc ngày càng tốt hơn

CẤP ĐỘ 3

NGƯỜI QUẢN LÝ

CÓ NĂNG LỰC

Có khả năng tổ chức, săp xếp cong người/ các nguồn

để đạt được một mục tiêu đặt ra một cách hiệu quả

và có năng suất

CẤP ĐỘ 2 THÀNH VIÊN NHÓM CÓ NHIỀU ĐÓNG GÓP

Dùng năng lực của bản thân để đóng góp vào việc hòan thành những mục tiêu chung của nhóm và có khả năng làm việc

Hòa hợp các Kiểu Làm việc

Để tạo nên sức mạnh của nhóm

L (low: công việc đơn giản)

TELL

(sai bảo)

COACH

(dìu dắt, hướng dẫn)

Work Task (phân công công việc)

Resource Use (các nguồn lực cần sử dụng)

Assess & Learn (Đánh giá & rút ra bài học kinh nghiệm)

ADVISE (cố vấn)

SHOW (chỉ dẫn)

12

34

Với vai trò là một người lãnh đạo cần cải

thiện những gì?

“Người lãnh đạo là người tập hợp mọi

người, ra quyết định về công việc…và thực

hiện chúng”

Tạo dựng các mối quan hệ thuận lợi cho công việc

 Đáng tin cậy

(+)

 Kiên định

(+)

 Có khả năng giao tiếp

= Người lãnh đạo thành công

Làm thế nào để tạo ra sự thay đổi…

I Now…

Công thức Quản lý

B = C + E + A

(Thái độ)

Định hướng trong tương lai

Làm thế nào xây dựng nên một môi trường cân bằng vừa đạt được mục tiêu, chỉ tiêu trong công việc và nâng cao hiệu quả làm việc

của đội ngũ nhân sự?

Chiến lược quản lý

Cho biết các bước anh (chị) sẽ áp dụng

những nguyên tắc mình học hỏi được qua hội

thảo này trong cơ quan, tổ chức của mình

như thế nào để tạo ra một hệ thống quản lý

cân bằng trong tương lai?

Học hỏi & Phát triển

Quá trình thực hiện công việc

Khách hàng

Tài chính

Các nguyên tắc C.O.A.C.H.-ing của Don Shula

• Conviction-Driven: stand for something

(Thuyết phục)

• Overlearning: practice for perfection

(Không ngừng học hỏi, tiếp thu)

• Audible-ready: change when needed

(Sẵn sàng lắng nghe để có những thay đổi cần thiết)

• Consistency: predictable performance

(Kiên định, nhất quán)

• Honesty-based: high integrity in all things

(Liêm chính trong mọi trường hợp)

Lựa chọn mô hình nào?

The Coach

6 công việc của người quản lý

5 Làm gương

6 Tạo một môi trường để mọi nhân viên cảm thấy yên tâm, tựu tin và nhiệt

1 Có tầm nhìn đáng tin cậy

 Sử dụng từ ngữ sinh động kết hợp với hình ảnh minh hoạ hợp lý để mô tả hoạt động, công việc mà mình mong

muốn sẽ thực hiện

 Cần trình bày & làm rõ 3 câu hỏi: Cái gì? Tại sao? Ở đâu?

 Kêu gọi mọi người đóng góp ý kiến về ‘tầm nhìn” của

mình đưa ra

 Hướng dẫn thực hiện

 Làm cho nhân viên nhận thấy được tầm quan trọng, vai trò của họ trong công việc sắp tới

2 Đặt ra các ưu tiên và trách nhiệm và chuyển tải chúng

3 Xây dựng và trình bày kế hoạch thành công SMARTO

Giành ưu tiên cho những gì…

 Specific and clear (Cụ thể và rõ ràng)

 Measurable (Có thể đo lường được)

 Action oriented (định hướng hành động)

 Results focused (tập trung cho kết quả mong đợi)

 Time specific (có thời hạn rõ ràng)

 Owned by the person (nhân

4 Có phản hồi rõ ràng, đồng nhất, sáng tạo về tiến trình và

kết quả công việc

 Thống nhất yêu cầu của 2 phía

 Không nên lúc nào cũng theo dõi, giám sát nhân

viên.

 Động viên, khích lệ và chỉ đạo tiến trình thực

hiện công việc theo đúng những tiêu chí và yêu

cầu đã thống nhất

 Kiểm tra về mặt “số lượng”

 Khen thưởng những thành tựu đạt được

 Rút ra bài học kinh nghiệm

6 Tạo một môi trường làm việc đáng tin cậy tăng cường niềm tin

và lòng nhiệt tình của nhân viên

 Thúc đẩy Hoạt động của Nhân viên một

cách tích cực – Một đội gồm những

thành viên tốt nhất chắc chắn sẽ giành thắng lợi

 Tạo đà – thúc đẩy mục tiêu BHAGS

 ‘Ăn mừng’ thành công đạt được

 Thúc đẩy Hoạt động của Nhân viên một

cách tích cực – Một đội gồm những

thành viên tốt nhất chắc chắn sẽ giành thắng lợi

 Tạo đà – thúc đẩy mục tiêu BHAGS

Trách nhiệm của người lãnh đạo

 “Làm cho nhân viên tuyệt đối tin tưởng vào những nổ lực nghiêm túc và xứng đáng của mình…và cũng nổ lực như mình….”

T Little

Phần II

Quyền lực và Các hoạt động chính trị

chính trị

Quyền lực và Các hoạt động chính trị

 Các hoạt động chính trị có tác động như thế nào đến những nhà quản lý và công tác quản lý?

 Cơ quan (công ty) có thể tận dụng các vấn đề chính trị một cách chiến lược hay không?

Định nghĩa quyền lực

 Quyền lực là khả năng (power)…

 Làm cho người khác làm theo những gì mình

muốn.

 Làm cho sự việc diễn ra theo ý mình muốn.

 Ảnh hưởng (influence):…

 Cái có được khi thực hiện quyền lực.

 Được thể hiện qua thái độ, hành động của những người chịu tác động của quyền lực.

Định nghĩa quyền lực

 Bắt nguồn từ các nguồn khác nhau trong tổ chức.

 Gồm các loại sau:

 Quyền lực khen thưởng (Reward power)

 Quyền lực cưỡng bức (Coercive power)

 Quyền lực pháp lý (Legitimate power)

 Process power

 Quyền lực thông tin (Information power)

 Quyền lực đại diện (Representative power)

Định nghĩa quyền lực

 Quyền lực khen thưởng (Reward power)

 Người lãnh đạo sử dụng những phần thưởng về

‘vật chất’ 7 ‘tinh thần’ để khích lệ đồng thời làm công cụ điều khiển nhân viên

 Thành công hay không tùy thuộc vào kỹ năng của người quản lý trong việc đánh giá và sử

dụng ‘phần thưởng’.

Định nghĩa quyền lực

 Quyền lực cưỡng bức (Coercive power)

 Điều khiển nhân viên bằng cách ra mệnh lệnh và

áp dụng các hình phạt.

 Hiệu quả tùy thuộc vào quy chế từng tổ chức và

vị trí của người quản lý

ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

Định nghĩa

đến các hoạt động, nhiệm vụ và mục tiêu đẩy mạnh sứ mệnh của tổ chức.

hướng con người đến những mục đích và mục tiêu nhất định

Tầm quan trọng của động cơ trong

công tác quản lý

 Động cơ dẫn đến hành động

 Động cơ là 1 trong 3 nhân tố chính tạo nên hiệu quả trong công việc

Năng lực x Động cơ x Cơ hội

= Hiệu quả công việc

 Động cơ có thể bị chi phối do tâm

trạng thay đổi

Tầm quan trọng của động cơ trong

công tác quản lý

Năng lực x Động cơ x Cơ hội

= Hiệu quả công việc

 Năng lực là khả năng bẩm sinh vẫn

luôn ổn định theo thời gian

 Động cơ thay đổi tùy theo hoàn cảnh và

có thể bị chi phối

 Cơ hội là do các nhà quản lý tạo ra

đóng góp vào hiệu quả công việc

Tầm quan trọng của động cơ trong

công tác quản lý

 Sự thỏa mãn trong công việc

Thái độ hoặc suy nghĩ về công việc

Tiền lương, đồng nghiệp, sự giám sát công việc, tổ chức

 Động lực phức tạp hơn

 Thái độ đối với công việc

 Nhu cầu sâu xa hơn

Nhu cầu hình thành dựa trên

Tính cách

Giá trị

 Những gì chúng ta có/ mong ước

Nghiên cứu về Giá trị của các nhân tố

trong công việc

 Mỗi cá nhân tự xếp hạng các nhân tố

Xếp hạng các nhân tố theo nhóm

 So sánh với các kết luận của nghiên cứu

 Ý thức về hiệu quả công việc đứng ở vị trí cao

 Thu nhập và phần thưởng tiền bạc xếp từ vị trí cao đến trung bình tùy thuộc vào mức độ thu nhập của cá nhân

 Kém trung thành với sếp

Trong vòng 4 năm, các công ty ở Hoa Kỳ đã đánh

Tầm quan trọng của động cơ trong

 60% người trên 57 tuổi – thỏa mãn

 33% người từ 18-26 tuổi – thỏa mãn

Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu tự thể hiện bản thân

Được tôn trọng

Xã hội

An toàn

Nhu cầu Sinh lý

Hai nhân tố của động cơ

Thước đo sự công bằng

 Hãy thử mô tả các nhân tố con người và nhân

tố môi trường tương tác và tác động lẫn nhau để tạo ra những hành vi cụ thể

 Thuyết về sự công bằng – mối quan hệ đầu vào/ đầu ra

 Thuyết về sự mong đợi

• Nỗ lực sẽ được đền đáp bằng thành tích tốt

• Thành tích tốt sẽ được khen thưởng

• Phần thưởng phải có giá trị

Động cơ trong các nền Văn hoá khác nhau

 Động cơ có trong tất cả các nền văn hóa

 Các nhân tố thúc đẩy thay đổi theo từng nền văn hóa khác nhau

 Động cơ phụ thuộc vào:

 Giá trị văn hóa

 Nhu cầu cá nhân

Chủ nghĩa cá nhân khác với chủ nghĩa tập thể

Thời gian đi thẳng so với thời gian xoay vòng

Ví dụ minh họa

 Các công ty xuyên quốc gia Nhật tạo động

cơ thúc đẩy và giữ chân nhân viên tốt hơn các công ty xuyên quốc gia ở Hoa Kỳ

 Các giá trị tương tự về:

• Khoảng cách về quyền lực

• Kiên quyết tránh né những điều không chắc chắn

• Chủ nghĩa tập thể

Dễ dàng đào tạo trong hệ thống phù hợp với các giá trị

Hệ thống quản lý phản ánh giá trị quốc gia

Các thành tố tạo nên động cơ

 Sự khác biệt giới tính

 Tính lâu bền trong công việc xếp ở vị trí cao

 Thỏa mãn bản thân xếp ở vị trí cao

 Nam giới xem trọng chức vụ và tiền bạc, đứng ở vị trí thấp hơn

 Phụ nữ xem trọng ý nghĩa của công việc hơn nam giới.

Các thành tố tạo nên động cơ

 Công việc thực sự

 Xem xét nghiên cứu về các nhân tố trong công việc

 Phụ thuộc vào sự khác biệt của các cá nhân

 Không khí và văn hóa của tổ chức

 Cơ hội trong tổ chức

 Chiến lược, sứ mệnh

 Quy tắc, chính sách và thông lệ

 Cá nhân, công việc và bối cảnh tổ chức: tất cả đều đóng góp vào động cơ