Điều chỉnh hướng phát triển công ty Garmex sài gòn

Điều chỉnh hướng phát triển công ty Garmex sài gòn

ĐỀ CƯƠNG

GARMEX SÀI GÒN js

GIAI ĐOẠN 2011 – 2013

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

ĐẶT VẤN ĐỀ

• Toàn cầu hóa và liên kết kinh tế ngày càng sâu rộng  hình thành chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của

các công ty đa quốc gia  việc trở thành mắt xích trong chuỗi giá trị đó là vấn đề sống còn của các đơn vị sản xuất;

• VN hội nhập WTO 4 năm với độ mở kinh tế ngày càng phụ

thuộc vào diễn biến chung của tình hình kinh tế thế giới; việc điều chỉnh giá (năng lượng, lương, xăng dầu, …) theo cơ chế thị trường  tiêm ẩn lạm phát là tất yếu;

• Cty bước vào thập niên thứ 2 của thế kỷ 21 trong bối cảnh thế giới thay đổi nhanh chóng và diễn biến phức tạp, cả về kinh tế lẫn chính trị Là công ty xuất khẩu, việc nhận thức và dự báo tình hình cũng như chủ động điều chỉnh các chỉ tiêu, giải pháp phát triển dài hạn là cần thiết Điều đó sẽ giúp cho công ty

phát huy được nội lực, tự tin vượt qua thách thức, khẳng định

vị thế ở tương lai;

A ĐIỂM QUA KẾT QUẢ HỌAT ĐỘNG CÔNG TY

GIAI ĐOẠN 2004 – 2010, từ sau CP hóa

• Doanh thu từ 124 tỷ/2004 631 tỷ/2010, tăng

trưởng bình quân 72,7%/năm;

• Lợi nhuận từ 10,87 tỷ  40 tỷ, tăng trưởng

52,56%/năm; Ln sx từ 5,3 tỷ 32 tỷ, tăng bình quân 86,25%/năm;

• Vốn điều lệ từ 22,75 tỷ 88,68 tỷ, tăng bình quân

56%/năm; so với Vốn chủ sở hữu (135 tỷ) tăng bình quân 84,77%/năm

• Đầu tư TSCĐ >90 tỷ, bq 12,85 tỷ/năm  Tổng

TS>330 tỷ (9/2010);

• Tỷ suất ln sau thuế/VĐL ≥30% (EPS ≥ 3.000đ)

• Thu nhập bình quân từ 1,87 triệu/tháng  4,5

triệu/tháng, tăng trưởng 34,37%/năm

1 Về hình thức thể hiện là sự tăng trưởng đều đặn mỗi

năm trên nền tảng năng lực lõi.

2 Về nội hàm:

2.1 Lđ ổn định: bao gồm việc làm, cường độ làm việc; thu

nhập ổn định; môi trường làm việc thân thiện, dân chủ, văn minh

Khi được phỏng vấn, CN phát biểu “cảm thấy hạnh phúc khi

làm việc tại garmex sàigòn”  các k/h BSCI, decathlon, Columbia đánh giá cao;

Biến động lđ năm 2007 là 12%, năm 2009 chỉ 7% và 2010

chỉ 5%.

Đây là lợi thế cạnh tranh, ổn định phát triển và là tài sản vô

hình của Cty may.

Sự phát triển Cty có bền vững?

2.2 Bộ máy quản trị, điều hành:

• Bộ máy quản lý, điều hành sản xuất họat động ổn định với hơn

200 cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ có Kinh nghiệm FOB và khả năng cung ứng ‘trọn gói’ theo yêu cầu khách hàng (phát triển mẫu -

sx - xuật nhập khẩu);

• Phương pháp quản lý, điều hành luôn tuân thủ phương châm

“ko thỏa mãn với quá khứ, ko bằng lòng với hiện tại, tin tưởng

ở tương lai”:

– Tốc độ tăng trưởng bình quân dệt may VN từ 2000 ~ 2009 chỉ là 17%/năm, Cty đến 2010  72,7%/năm

– Chỉ tiêu D/Thu 2008 là 244 tỷ, đạt 420 tỷ; Định hướng phát triển NK 2 đến năm 2013, DT đạt 600 tỷ, năm 2010 đạt 631 tỷ;

• Chỉ đạo đột phá có trọng tâm, trọng điểm: Triển khai

Chương trình Lean hóa (hoạch định, quản lý KH, t/c

chuyền,…), chuyển đổi cơ chế quản lý từ phân quyền sang tập trung, chuyển đổi phương thức FOB, niêm yết Hose,…

• Cân đối hài hòa các quan hệ lợi ích: Cty (đtư TSCĐ >90

tỷ), cổ đông (giá trị Cp, cổ tức ổn định ở mức trung

bình cao), NLĐ (thu nhập bq , phúc lợi, …).

• Tính thích nghi với thị trường cao, luôn có giải pháp

thích hợp với diễn biến tình hình thị trường về giá cả, chủng loại sản phẩm để giữ ổn định sản xuất  ổn

định lao động, bảo toàn nguồn lực.

2.3 Phát triển theo chiều sâu (Lđ giảm 4,2%, từ 2.923/2004 

2.800/2010 nhưng doanh thu tăng 508%, từ 124 tỷ 631 tỷ):

– W tăng 206%, từ 5,8$/2004 12$/2010 Riêng 2010/2009,  34,27%.

– Đầu tư thiết bị >43,8 tỷ, bq 6,3 tỷ/năm.

– Chuyển dần phương thức kinh doanh từ g/c sang FOB để nâng cao hiệu quả Từ 30,58%/2004 99%/2010 (Từ 38,24 tỷ

>600 tỷ/2010).

2.4 Xác lập vị thế trong chuỗi Thiết kế - sx – tiêu thụ của khách hàng:

– Qui mô sản xuất và chất lượng phù hợp yêu cầu k/h;

– Hợp tác tốt, sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu hợp lý của k/h và cung ứng dịch vụ trọn gói;

– Lực lượng lao động sản xuất ổn định, tinh nhuệ; bộ máy điều hành, nghiệp vụ chuyên nghiệp;

CƠ HỘI

1 Hội nhập với Hiệp định thương mại Asean – Hàn quốc, Nhật

bản; hiệp định TM VN – Hoa kỳ, EU, Trung quốc,… và cơ hội phát triển nguồn khách, nguồn cung ứng NPL và công nghệ, thiết bị;

2 Kinh tế toàn cầu hồi phụctăng nhu cầu tiêu thụ;

3 Tỷ giá đồng Nhân dân tệ điều chỉnh + giá nhân công tại TQ

tăng và cơ hội củng cố vị thế Cty trong chuỗi thiết kế - cung ứng – tiêu thụ của k/h;

4 Ổn định chính trị và tăng trưởng GDPthu nhập quốc dân

tăngphát triển thị trường nội địa và khu vực chung Asean vào 2015;

5 Diễn biến tình hình kinh tế đất nước hiện nay là thách thức

và cũng là cơ hội để khẳng định vị thế GMC trong những năm tới

THÁCH THỨC

1 Nền kinh tế VN chuyển dịch theo cơ chế thị trường điều chỉnh

tăng giá theo lộ trình (lương, điện, nước, xăng dầu…)khả năng lạm phát  chi phí lao động, chi phí tín dụng,… Biến phí tăng.

2 Cơ cấu khách hàng, thị trường chưa cân đối, phụ thuộc diễn biến

tình hình tài chánh, kinh tế khu vực (Mỹ ≈ 20%, Châu Âu ≈ 80% năng lực sản xuất);

3 Hồi phục kinh tế toàn cầu nhu cầu tăng NVL tăng giá hoặc

việc cung ứng sẽ gây trở ngại sx về chất lượng, kế hoạch giao hàng.

4 Hội nhập và những rào cản, bảo hộ mậu dich.

5 Sập “Bẫy phát triển trung bình” do dư địa tăng trưởng doanh thu

sản xuất của Cty ngày càng thu hẹp:

– tỷ lệ hàng FOB đã đạt 100%;

– Năng lực mở rộng sản xuất đến giới hạn tại An Nhơn, An Phú,

w đạt đỉnh;

6 Lợi thế phương thức kinh doanh (sự khác biệt trong kinh doanh)

sẽ sụt giảm khi ngày càng nhiều Cty tiến hành phương thức FOB;

B CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CTY GIAI ĐOẠN

2011 – 2013

1 MỤC TIÊU:

Ổn định và phát triển thành một trong những doanh nghiệp may mặc hàng đầu tại VN vào cuối nhiệm kỳ II (2013):

• Xác lập vị thế trong ngành cung ứng hàng may mặc XK;

• Củng cố vị trí mắt xích trong chuỗi ”Thiết kế - cung ứng

– tiêu thụ “ của khách hàng;

• Tăng năng lực SX để phát triển khách hàng mới, cân

đối cơ cấu thị trường, giảm thiểu sự phụ thuộc khách hàng và tạo điều kiện phát triển năng lực gián tiếp;

• Phát triển nội lực công ty hữu hình (nhân lực, tài lực và

vật lực) và vô hình (thương hiệu GMC)

Chỉ tiêu đánh giá chủ yếu (hợp nhất)

1 Doanh thu 100% FOB ≥ 1.000 tỷ;

2 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/VĐL ≥ 50%;

3 T/suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (RoE) ≥ 24%;

4 T/suất lợi nhuận/tài sản (RoA) ≥ 12%;

5 Cổ tức ≥ 20%/năm;

6 Lao động ổn định:

1 Việc làm ổn định, cường độ làm việc ≈ 10g làm

việc/ngày.Ko làm chủ nhật.

2 Thu nhập bình quân ≥ 200$/tháng

3 Môi trường, điều kiện làm việc thân thiện – công

bằng – dân chủ - văn minh.

7 Giá trị cổ phiếu GMC trên Hose/thị trường CK

C NHIỆM VỤ CHIẾN LƯỢC

Tổ chức 3 cụm sản xuất tập trung, đến năm 2013 đạt:

• An nhơn = An phú = 14 chuyền(65 – 70 lđ ) /XN; Wbq

25.000$/chuyền ; t/gian sx 11,5 tháng/năm; FOB ≈ 3,5 –

4 lần giá CM.

DT FOB/năm: 28c x 25.000$ x 11,5t x 3,5 lần =

28.175.000$/năm (1)

• Tân Mỹ, 18 chuyền; wbq 20.000$/chuyền

DT= 18c x 20.000$ x 11,5t x 3,5 lần = 14,5 triệu usd (2)

• Trượt giá usd bq 5%/năm (thấp hơn CPI), đến năm

2015, ước tỷ giá usd là 25.000$/usd

• DT 2015: (1) + (2) = 42.675.000$ x 25.000đ ≈ 1067 tỷ

(3) hoặc ≈ 982 tỷ, nếu tỷ giá 23.000đ/usd

1 Sản Xuất lõi

2 GMCi:

Cty quản lý, đầu tư, phát triển quỹ đất Cty:

1 213 Hồng Bàng: Do tình hình thị trường bất

ổn và BV/ĐHYD ko thể hoàn tất công trình

của UBND thành phố nên có khả năng dời sang năm 2013 mới khởi công.

2 332 Lũy bán Bích: Tìm cơ hội để hợp tác đầu

tư theo qui hoạch;

3 55E Minh phụng: nt

ý

3 dịch vụ thương mại:

1 Thành lập và phát triển chuỗi Thiết kế - cung ứng –

thương hiệu – tiêu thụ thông qua chiến lược phát triển thị trường nội địa có hướng tới thị trường chung Asean vào năm 2015;

M&A hoặc phát triển nhà thầu phụ):

hoạch, kỹ thuật đơn hàng, QA,…;

3 Xây dựng và phát triển dịch vụ cung ứng NPL ngành,

thiết kế phát triển mẫu và may mẫu;

Hoạch định nguồn nhân lực: Đây là giải pháp chủ

yếu quyết định sự thành công của chiến lược Cán bộ được hoạch định phải được đào tạo, rèn luyện chuyên nghiệp bằng nhiều hình thức khác nhau.

Hoạch định nguồn nhân lực vừa mang tính ngắn hạn (quản lý nghiệp vụ, sản xuất, phục vụ yêu cầu phát triển dịch vụ, đầu tư dự án khai thác quỹ đất,…) vừa mang tính dài hạn, chuẩn bị lực lựơng kế thừa cho HĐQT, Ban điều hành nhịêm

kỳ 2, 3.

D GIẢI PHÁP

Hoạch định sản xuất:

Theo hướng phát huy tối đa năng lực sản xuất để giảm thiểu

định phí:

1 Xúc tiến phát triển thị trường/k/h mới + Tăng cường hợp

tác k/h truyền thống để phát triển năng lực sản xuất (trực

tiếp và gián tiếp) của Cty theo từng giai đoạn và tạo cơ hội

lựa chọn k/h;

2 Thúc đẩy nghiên cứu, phát triển công nghệ và ứng dụng các

giải pháp kỹ thuật, đầu tư chiều sâu để đạt chỉ tiêu năng suất lao động (25.000$/chuyền đối với AN, AP và

20.000$/chuyền đối với TM);

3 Hoàn thiện mô hình quản lý, điều hành xưởng/chuyền sản

xuất  nâng cao hiệu quả, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững;

4 Tập trung hoạch định phát triển toàn diện, dài hạn Cty may

Tân Mỹ để đạt mức qui hoạch 36 chuyền may Xem đây là phương thức cần thiết để nâng cao doanh thu và lợi nhuận, phát triển năng lực lõi của Cty;

Tăng cường quản trị công ty

1 Minh bạch hóa các họat động công ty Xây dựng và tổ

chức thực hiện nghiêm túc các nguyên tắc quản trị công ty; Cập nhật, hiệu chỉnh qui chế quản trị, qui chế họat động nội bộ, quan hệ cổ đông cho phù hợp thực tiễn, tiệm cận với nguyên tắc quản trị của OECD (tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế)

2 Xây dựng, phát huy và ổn định họat động các tiểu ban

chuyên ngành của HĐQT (kiểm toán nội bộ, quản lý rủi ro

và đầu tư tài chánh)

3 Chẩn đoán doanh nghiệp định kỳ để nâng cao hiệu lực

quản lý, phòng ngừa rủi ro và hiệu chỉnh chiến lược phát triển cho phù hợp thực tiễn phát sinh;

4 Phát huy vai trò các thành viên HĐQT, nhất là các thành

viên độc lập, BKS để đảm bảo tính minh bạch, khách quan trong giám sát họat động điều hành;

Nâng cao hiệu quả điều hành:

1 Tiếp tục cải tiến phương pháp điều hành, hoàn thiện

chương trình lean hóa họat động công ty theo phương châm “ko thỏa mãn với quá khứ, ko bằng lòng với hiện tại

và tin tưởng ở tương lai”

2 Tăng cường xây dựng “quyền lực mềm” làm nền tảng cho

sự phát triển bền vững Xây dựng hệ thống các chính sách phát huy nội lực, tiết giảm chi phí, bồi dưỡng nguồn lực trong đó luôn xem việc ổn định lao động là động lực thúc đẩy sự phát triển của Cty, quyết định tính hiệu quả điều hành;

3 Tăng cường quản lý tài chánh, hạch toán giá thành, chi phí

ẩn; cân đối vốn tín dụng (nội tệ - ngoại tệ) và vốn chủ sở hữu; chuẩn bị và giám sát chặt chẽ nguồn vốn phục vụ nhu cầu tăng tốc phát triển của công ty khi tiến hành 100% FOB hướng tới doanh số 1.000 tỷ; theo dõi dòng tiền, tỷ giá hối đoái chặt chẽ; cải tiến phương pháp theo dõi và thu hồi công nợ, thúc đẩy vòng quay vốn;