Tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại ban quản lý dự án đầu tư xây dựng thành phố bảo lộc, tỉnh lâm đồng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐẠO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG T[.]

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

ĐỀ CƯƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG THÀNH PHỐ BẢO LỘC, TỈNH LÂM ĐỒNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỤC LỤC

Table of Contents

1 MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

1.6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

2.1 Khát quát về tạo động lực

2.1.1 Các khái niệm

2.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc

2.2 Các học thuyết về tạo động lực

2.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

2.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực làm việc

2.3.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ

2.3.2 Các yếu tố bên trong công việc

2.3.3 Các yếu tố thuộc về môi trường

2.4 Nội dung tạo động lực làm việc trong các đơn vị

2.4.1 Đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu và điều chỉnh các biện pháp

tạo động lực

2.4.2 Xác định nhu cầu của NLĐ

2.4.3 Xây dựng và áp dụng chính sách tạo động lực thông qua tiền lương, thưởng, phúc lợi

2.4.4 Tạo động lực cho NLĐ bằng cách tạo điều kiện làm việc thuận lợi

2.4.5 Tạo động lực cho NLĐ bằng cách tạo môi trường làm việc thân thiện

2.4.6 Tạo động lực cho NLĐ bằng chú trọng công tác đào tạo và chính sách thăng tiến hợp lý

2.4.7 Tạo động lực bằng đánh giá thực hiện công việc công bằng

2.4.8 Tạo động lực bằng phân công, bố trí lao động hợp lý

3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4 CẤU TRÚC DỰ KIẾN CỦA LUẬN VĂN

5 KẾ HOẠCH NGHIÊN CỨU

6 TÀI LIỆU THAM KHẢO

7 ĐỀ XUẤT NGƯỜI HƯỚNG DẪN

1 MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài

Trong thời đại phát triển và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt về nguồn nhânlực có chất lượng cao, một đơn vị muốn tồn tại và phát triển thì phải tận dụng tối đanhững nguồn lực hiện có như: Nguồn nhân lực, tài chính, trang thiết bị và máy móc,thông tin, thời gian hoặc các tài sản vô hình, trong đó nguồn nhân lực được thừanhận là nhân tố quan trọng nhất, quyết định sự thành bại của một đơn vị Nguồn lựccủa con người là năng lực cốt lõi để tạo ra giá trị cho đơn vị; do đó, việc sử dụngcon người như thế nào để họ lao động hăng say, cống hiến hết mình cho đơn vị làcông việc hết sức quan trọng của nhà quản trị đơn vị

Đầu tiên nhà quản trị đơn vị phải hiểu rõ về nhu cầu của người lao động (NLĐ),đồng thời xem xét các yếu tố chủ đạo ảnh hưởng đến động cơ làm việc của cá nhân,tác động vào những yếu tố đó nhằm phát huy hết khả năng tiềm ẩn bên trong của mỗicon người để hoàn thiện cá nhân NLĐ và phát triển đơn vị Thực tế cho thấy công táctạo động lực cho NLĐ ở các đơn vị sự nghiệp nhà nước nói chung và các ban quản lý

dự án nói riêng còn một số hạn chế như: các hình thức tạo động lực làm việc còn đơnđiệu, hiệu quả chưa cao, môi trường làm việc và cơ sở vật chất chưa đáp ứng đượcyêu cầu làm việc

Ban Quản lý Dự án Đầu tư Xây dựng thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng (sauđây gọi tắt là Ban Quản lý) là đơn vị sự nghiệp công lập, hạch toán độc lập, có chứcnăng quản lý dự án đầu tư xây dựng và bồi thường giải phóng mặt bằng trên địa bànthành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng

Thực hiện Nghị định số 60/2021/NĐ-CP về cơ chế tự chủ tài chính các đơn vị

sự nghiệp công lập của Chính Phủ, ban hành ngày 21 tháng 06 năm 2021, đòi hỏiBan Quản lý Dự án Đầu tư Xây dựng thành phố Bảo Lộc phải tiến hành tái cấu trúc

và xây dựng lại các quy chế về lương, thưởng, về nhân sự và cách làm việc mới đểphù hợp với cơ chế tự chủ tài chính theo lộ trình đã định Chính vì vậy, lãnh đạo BanQuản lý áp dụng các chính sách, biện pháp động viên, khuyến khích, tạo động lựccho NLĐ Tuy nhiên, công tác này tại Ban Quản lý vẫn còn một số hạn chế thể hiệnqua năng suất lao động chưa đáp ứng được như mong đợi, một số nhân viên xin nghỉviệc do áp lực công việc, đồng thời chưa thực sự kích thích để khai thác hết mọi tiềmnăng của NLĐ Bên cạnh đó, một số bộ phận còn chưa hài lòng với việc phân chia

công việc và bố trí nhân sự; Công tác đào tạo nâng cao trình độ nhân viên tại một số

bộ phận cũng chưa được chú trọng; Chính sách thăng tiến chưa được công khai, minhbạch

Với mong muốn nghiên cứu thực trạng các chính sách tạo động lực cho NLĐ tạiBan Quản lý nhằm phát huy các điểm tích cực đã đạt được và đưa ra các giải phápkhắc phục những mặt còn hạn chế để tham mưu cho Ban Lãnh đạo Ban Quản lý điềuchỉnh những chính sách, giải pháp tạo động lực cho NLĐ phù hợp hơn trong thời gian

tới Với lý do trên, tôi chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho viên chức và người

lao động tại Ban Quản lý Dự án Đầu tư Xây dựng thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng” làm luận văn cao học của mình.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Mục tiêu tổng quát của luận văn là đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp

để tạo động lực làm việc cho viên chức và người lao động tại Ban Quản lý Dự ánĐầu tư Xây dựng thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực cho

viên chức và NLĐ trong các đơn vị

Hai là, phân tích thực trạng công cụ tạo động lực cho viên chức và NLĐ tại

Ban Quản lý Dự án Đầu tư Xây dựng thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng trong thờigian qua

Ba là, đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công cụ tạo động lực cho viên chức

và NLĐ tại Ban Quản lý Dự án Đầu tư Xây dựng thành phố Bảo Lộc, tỉnh LâmĐồng trong thời gian tới

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi 1: Thực trạng công cụ tạo động lực cho viên chức và NLĐ tại Ban

Quản lý Dự án Đầu tư Xây dựng thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng trong thời gianqua như thế nào?

Câu hỏi 2: Giải pháp về công cụ tạo động lực nào là phù hợp để tạo động lực

làm việc cho viên chức và NLĐ tại Ban Quản lý Dự án Đầu tư Xây dựng thành phốBảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng trong thời gian tới

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu công tác tạo động lực cho cho viên chức

và NLĐ tại Ban Quản lý Dự án Đầu tư Xây dựng thành phố Bảo Lộc, tỉnh LâmĐồng

- Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến

công cụ tạo động lực cho cho viên chức và NLĐ tại Ban Quản lý Dự án Đầu tư Xâydựng thành phố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng

Về thời gian: Số liệu sử dụng phân tích trong luận văn từ 2019- 2021 Giải pháp

được đề xuất trong đề tài có ý nghĩa trong khoảng thời gian 2022-2025

Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp tạo động lực

cho viên chức và NLĐ tại Ban Quản lý Dự án Đầu tư Xây dựng thành phố Bảo Lộc,tỉnh Lâm Đồng

1.5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Luận văn có ý nghĩa thực tiễn thông qua việc phân tích thực trạng công cụ tạođộng lực cho viên chức và NLĐ tại Ban Quản lý Dự án Đầu tư Xây dựng thành phốBảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng một cách có hệ thống Trên cơ sở đó, đánh giá và xem xétcác nguyên nhân chủ quan và khách quan của những kết quả đạt được, những hạnchế và nguyên nhân Từ đó, luận văn đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công cụtạo động lực cho viên chức và NLĐ tại Ban Quản lý Dự án Đầu tư Xây dựng thànhphố Bảo Lộc, tỉnh Lâm Đồng trong thời gian tới

1.6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Nghiên cứu của Herzberg (1959), Two Factor Theory: Motivation Factors.Nghiên cứu đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc là cácnhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì Một số biến đo lường này được vận dụng vàotrong nghiên cứu của tác giả

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Nghiên cứu các nhân tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Công ty lắp máy Việt Nam (Lilama)”, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ Qua nghiên

cứu các tác giả đã phát hiện có 07 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củanhân viên trực tiếp sản xuất tại Lilama là: Văn hóa doanh nghiệp; công việc; cơ hộiđào tạo và phát triển; điều kiện làm việc; lương và chế độ phúc lợi; mối quan hệ với

đồng nghiệp; mối quan hệ lãnh đạo Trong đó, lương và chế độ phúc lợi, văn hóadoanh nghiệp là các yếu tố tác động mạnh nhất.

Nguyễn Thị Thu Trang (2013), “Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân

viên tại Công ty dịch vụ công ích Quận 10, TP Hồ Chí Minh”, Nghiên cứu khoa

học, Tạp chí Khoa học Xã hội và Nhân văn Kết quả nghiên cứu cho thấy, trong 8yếu tố đề xuất từ ban đầu (lương bổng và đãi ngộ tài chính, đào tạo và phát triển,đặc điểm công việc, môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp, Lãnh đạo, côngviệc ổn định, văn hóa Công ty) thì chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến động viênnhân viên, bao gồm: Lương bỗng và đãi ngộ tài chính, đào tạo và phát triển, quan hệđồng nghiệp, phong cách lãnh đạo Bên cạnh đó nghiên cứu cũng đề xuất một sốchính sách mang tính gợi ý cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Công ty dịch

vụ công ích Quận 10, TP Hồ Chí Minh

Võ Nguyễn Cẩm Vinh (2016), Tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty

cấp thoát nước Đà Nẵng, Luận văn thạc sỹ Khoa quản trị kinh doanh Đại học Đà

Nẵng Tác giả đã thực hiện khái quát các lý luận về tạo động lực làm việc, dùng cácphương pháp nghiên cứu để đánh giá thực trạng chính sách tạo động lực tại doanhnghiệp và chỉ ra các điểm còn hạn chế, đồng thời đưa ra các khuyến nghị, giải pháp

để nhà quản trị điều chỉnh nhằm tăng động lực làm việc cho nhân viên

Tạ Bích Huyền (2015), Tạo động lực làm việc bằng kích thích phi vật chất tại

Công ty TNHH MTV thiết bị lưới điện, Luận văn thạc sỹ Khoa quản trị kinh doanh

Đại học Lao động – Xã hội Tác giả áp dụng các học thuyết và các mô hình nghiêncứu trước đây và từ đó khái quát hóa lý luận tạo động lực Trong phạm vi luận vănnày, học viên đã trình bày những phân tích, đánh giá về thực trạng và đưa ra cácgiải pháp nhằm cải thiện việc tạo động lực làm việc bằng kích thích phi vật chất.Abby M Brooks (2007, Hoa Kỳ) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏngvấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các côngviệc khác nhau trên khắp nước Mỹ Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợpgiữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để

dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sựhài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên,đóng góp vào tổ chức

Mohammad Kamal Hossain và cộng sự (2012), Anowar Hossain (2012),

Factors affecting employee’s motivation in the fast food industry: The case of KFC

UK Nghiên cứu xác định 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

như (1) mục tiêu cá nhân và môi trường, (2) quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, (3)môi trường làm việc, (4) công nhận, (5) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp vàcuối cùng (6) lương và phúc lợi Nghiên cứu thấy rằng các yếu tố phi tài chính cómột tác động cao hơn đáng kể về động lực của nhân viên hơn các yếu tố tài chính.Cuối cùng, nghiên cứu kết luận rằng các nhân tố tạo động lực cho nhân viên làmviệc tại Công ty KFC Anh là thúc đẩy thỏa đáng, mặc dù một sự khác biệt đáng kể

về mức độ của động cơ đã được nhận thấy giữa các giới tính, độ tuổi khác nhaunhóm, trạng thái làm việc, vị trí công việc và thời gian của so sánh việc làm

Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hainhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tácđộng đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tạiMalaysia Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất

là điều kiện làm việc Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sáchcông ty và các yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trìhiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Seyed Abdol Rasoul Hosseini (2014), Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên ngân hàng ở Arsanjan Nghiên cứu khảo sát điều tra 50

nhân viên Các kết quả của nghiên cứu này chỉ ra rằng có một mối quan hệ giữa nhucầu xã hội, quan tâm việc làm, sự hiệu quả, sự hài lòng, kỹ năng giao tiếp, xúc tiếnviệc làm, năng lượng, nhu cầu sinh lý, tiền lương và động lực công việc Bên cạnh

đó, nó đã được ghi nhận rằng nhu cầu của xã hội có các yếu tố mạnh nhất trong việc

dự đoán tạo động lực công việc

Kenneth S Kovach (1987), What motivates employees? Workers andsupervisors give different answers Business Horizons, Volume 30, pp.58-65 Môhình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và đượcnhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viênlàm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau Mười yếu tố động viên nhân viên baogồm: (1) Công việc thú vị; (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; (3) Sự tựchủ trong công việc; (4) Công việc ổn định; (5) Lương cao; (6) Sự thăng tiến vàphát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với

nhân viên; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giảiquyết những vấn đề cá nhân.

Cùng một số tài liệu, luận văn của các tác giả nghiên cứu khác Các nghiêncứu trên là cơ sở cho quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài luận văn này

Ngoài ra, các giáo trình, tài liệu và công trình nghiên cứu trên đã khẳng định rằng,trong bất cứ tổ chức nào dù lớn hay nhỏ thì công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tốquan trọng hàng đầu, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức Đồng thờicác tác giả trên cũng cho rằng, để nâng cao hiệu quả sản xuất và năng suất lao động thìnhân tố con người đóng vai trò quyết định Vì vậy, để NLĐ làm việc với niềm đam mê,tận tâm, cống hiến hết năng lực của mình nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức thì cácnhà quản trị cần phải áp dụng nhiều biện pháp tạo động lực khác nhau để thỏa mãn nhucầu cho NLĐ Tuy nhiên, để có thể áp dụng các chính sách động viên NLĐ một cáchthành công và mang lại hiệu quả thì cần phải căn cứ vào tình hình thực tế của từngdoanh nghiệp

2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

Từ các định nghĩa trên có thể khái quát một số đặc điểm cơ bản của động lựcnhư sau:

Thứ nhất, động lực là một thuộc tính tâm lý của NLĐ, nó gắn với công việc cụ

thể, môi trường làm việc cụ thể

Thứ hai, động lực luôn mang tính tự nguyện, do đó nhà quản lý cần giao việc

đúng khả năng, sở trường của NLĐ mới tạo ra sự hứng thú cho NLĐ, lãnh đạo cầnnắm bắt tốt tâm lý để động viên NLĐ trong công việc

Thứ ba, động lực làm việc có thể thay đổi nếu các yếu tố như tính chất công

việc, tác động từ lãnh đạo hoặc các yếu tố mang tính cá nhân khác của NLĐ thayđổi Do đó, nghệ thuật của người lãnh đạo là luôn biết tạo động lực và duy trì độnglực cho người lao động

Thứ tư, động lực chỉ là yếu tố thúc đẩy lao động quan trọng chứ không hoàn

toàn quyết định đến năng suất lao động Năng suất lao động còn tùy thuộc vào nhiềuyếu tố khác như trình độ chuyên môn, kỹ năng, tay nghề, sự hợp tác,… của ngườilao động

(2) Động cơ:

Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người

có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một cách thức hành động

đã xác định [3, tr.201]

Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nổ lực ở mức độcao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt đượckết quả để thỏa mãn được nhu cầu của cá nhân

Động cơ thường được che giấu từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quanđiểm xã hội Hơn nữa, động cơ luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biếnđổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người có những yêu cầu và động cơ làmviệc khác nhau Vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy NLĐ làm việc phải xét đếntừng thời điểm cụ thể, môi trường cụ thể, và đối với từng cá nhân NLĐ

Động cơ thúc đẩy của những nhân viên có ý nghĩa quyết định then chốt đến sựthành công của đơn vị và một phần trong công tác quản trị nguồn nhân lực Xácđịnh một cách rõ ràng động lực thúc đẩy là tập hợp các ảnh hưởng đó là nguyênnhân con người có thái độ tích cực hơn

(3) Tạo động cơ thúc đẩy:

Con người không bao giờ hành động vô cớ, mà do một hay nhiều động lựcthúc đẩy Động cơ được coi là nguyên nhân của hành động, định hướng hành vi

chung của cá nhân.

Muốn thúc đẩy người khác làm theo ý mình thì phải cần tạo được động cơ làmviệc ở họ, tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu đó cho họ, đồng thời hướng sự thỏa mãnnhu cầu đó vào việc thực hiện mục tiêu của mình Chính vì thế trong hoạt độngquản trị chúng ta cần hiểu được những nhu cầu, mong muốn của nhân viên, xemngười ta thật sự cần điều gì nhất để đưa ra những chính sách xứng đáng kích thích

họ thực hiện những mục tiêu của tổ chức

(4) Động lực làm việc:

Có nhiều khái niệm và mỗi khái niệm có một quan điểm khác nhau nhưng đềulàm rõ được bản chất của động lực làm việc

Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ

lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức [4, tr.143].

Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm

việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực

là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ [5, tr.85]

Bản chất của động lực làm việc là những gì kích thích con người hành động đểđạt được mục tiêu nào đó Mục tiêu của con người đặt ra một cách có ý thức đượcphản ảnh bởi động cơ của NLĐ và quyết định hành động của họ, còn động lực laođộng là biểu hiện của sự thích thú, hưng phấn, thôi thúc để họ hăng say làm việc.Người quản lý phải hiểu và phân tích động cơ, động lực của NLĐ để đưa ra cácchính sách hợp lý thúc đẩy NLĐ nhằm nâng cao hiệu suất làm việc, đạt được mụctiêu tổ chức và thỏa mãn nhu cầu của họ Nhà quản lý cần biết về việc động viênnhân viên đó là tạo ra các điều kiện, môi trường làm việc thích hợp để khích lệ sựxuất hiện động lực mạnh mẽ bên trong bản thân NLĐ

Động lực lao động có một số đặc điểm đáng chú ý như sau: Động lực lao độngluôn phải gắn liền với một công việc, một tổ chức hay một môi trường làm việc cụthể; Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân; Khi các yếu tốkhác không đổi, thông thường động lực lao động sẽ dẫn tới năng suất lao động vàhiệu quả làm việc cao hơn Nhưng điều này không có nghĩa là tất yếu bởi sự thựchiện công việc còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác (khả năng NLĐ, phương tiện,nguồn lực…); NLĐ khi không có, bị mất đi hoặc bị suy giảm động lực lao động thì

vẫn có thể hoàn thành công việc và không mất khả năng thực hiện công việc, tuynhiên, họ lại có xu hướng rời bỏ tổ chức.

(5) Tạo động lực làm việc:

Tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc [5, tr.87]

Người lao động dù không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành côngviệc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn cótrách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm Họ làmviệc theo quán tính và khả năng

Vậy, bản chất của tạo động lực cho NLĐ là những gì kích thích con ngườihành động để đạt được mục tiêu nào đó Mục tiêu của con người đặt ra một cách có

ý thức được phản ánh bởi động cơ của NLĐ và quyết định hành động của họ

Có nhiều yếu tố cùng lúc tác động đến động lực của NLĐ, bao gồm cả yếu tốcủa bản thân NLĐ và các yếu tố khác từ môi trường bên ngoài, có tác động cộnghưởng lẫn nhau Do đó, việc tạo động lực làm việc cho NLĐ, đặc biệt là lao độngbậc cao rất khó khăn, bởi nó đòi hỏi sự tinh tế, đa dạng và linh hoạt trong cơ chế tácđộng Đối với nhà quản lý tạo động lực cho NLĐ được hiểu là hệ thống các chínhsách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm tạo ra sự hứngthú, đam mê và trách nhiệm để hoàn thành công việc với hiệu suất cao

Tùy từng người lao động, theo trình độ, nhận thức, nhu cầu và đặc điểm tâm

lý, hoàn cảnh, độ tuổi…mà việc tạo động lực có thể khác nhau Một số NLĐ có thểcoi thu nhập như là yếu tố quan trọng hàng đầu nhưng khi yếu tố thu nhập đạt đếnmột mức nào đó thì tính chất công việc và sự thăng tiến mới tạo động lực mạnh mẽ.Một số khác thì đề cao sự linh hoạt, tự chủ trong công việc trong khi đồng nghiệpcủa họ lai đề cao sự ổn định, công việc được mô tả rõ ràng, ít thử thách Nói tóm lại,tạo động lực có sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng, môi trường làm việc (trongcùng một đơn vị có các bộ phận chức năng khác nhau hay giữa các đơn vị khácnhau) và thời gian thay đổi các yếu tố tạo động lực có thể sẽ thay đổi theo Do đó,việc tạo động lực không thể là sự máy móc, cứng nhắc mà cần linh hoạt, tinh tế

Do vậy, tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi đơn

vị Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng đơn vị vững mạnh thì phải dùng

mọi biện pháp để kích thích NLĐ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trongquá trình làm việc Nói tóm lại, nhà quản trị cần phải biết tạo động lực cho NLĐ đểphát huy tối đa năng lực làm việc, mang hiệu quả hoạt động cho đơn vị

2.1.2 Vai trò của tạo động lực làm việc

Tạo động lực cho NLĐ có vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao độngkhi các điều kiện đầu vào khác không thay đổi, mang lại hiệu quả hoạt động cho cácđơn vị Do đó, tạo động lực cho người lao động không chỉ có tác dụng tích cực đối

cá nhân người lao động mà còn có hiệu ứng tích cực với đơn vị, và xã hội

(1) Đối với bản thân NLĐ:

- Tăng năng suất lao động cá nhân: Người lao động có động lực thì sẽ dồn hếtkhả năng và tâm sức của mình vào công việc Hoạt động của họ trở nên có hiệu quảhơn, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt năng suất và chất lượng cao, từ đó làmtăng nguồn thu của đơn vị

- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức: Khi cóđộng lực lao động người lao động sẽ cảm thấy mình có một bầu nhiệt huyết vớicông việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm và hăng say với nó Ngoài ra, họcòn cảm thấy được sự quan tâm của đơn vị Từ đó, hình thành nên sự gắn bó vớicông việc và tổ chức mà mình đang làm việc

- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường đượcphát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc

- Hoàn thiện cá nhân: Khi NLĐ có động lực làm việc sẽ dễ dàng vượt qua mọikhó khăn, trở ngại và yêu thích công việc của mình hơn, làm việc có hiệu quả và họcảm thấy thoả mãn với kết quả mình đạt được Khi đó thúc đẩy họ tự học hỏi vàhoàn thiện

(2) Đối với đơn vị, tổ chức, công ty:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng của ngườilao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Tạo nên được bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hoáđơn vị, tổ chức, công ty, nâng cao uy tín, hình ảnh của đơn vị, tổ chức, công ty

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề Đồng thời cũng

từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức

(3) Đối với xã hội:

- Đối với xã hội, một khi mối quan hệ giữa NLĐ và chủ sử dụng lao động hàihòa, tìm được lợi ích chung thì không còn sự căng thẳng của các cuộc bãi công,đình công của người lao động vốn xảy ra tại nhiều đơn vị và xã hội;

- Năng suất lao động của đơn vị và NLĐ tăng sẽ làm cho thu nhập và lợinhuận của đơn vị tăng Từ đó, sẽ tăng các khoản đóng góp từ thuế (thuế thu nhập cánhân, thuế thu nhập doanh nghiệp,…) cho Nhà nước

- Xã hội sẽ bớt đi các tệ nạn xã hội từ thất nghiệp và sự chán nản trong côngviệc (rượu chè, cờ bạc, stress,…) gián tiếp góp phần phát triển và tạo ra một xã hộigiàu mạnh

2.2 Các học thuyết về tạo động lực

2.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học Abraham Maslow là người Mỹ, gốc Nga Năm 1943, AbrahamMaslow bắt đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu của con người Ông đặt ragiả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sauđây:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Đến năm 1970, ông chia tháp nhu cầu thành 7 bậc, sau này các nhà kinh tế học

hiện đại giới thiệu thuyết của ông thường là 5 bậc Theo ông, hành vi con người phụthuộc vào các động lực bên trong, động lực bên trong được hình thành từ những nhucầu của con người.

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấpthấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồmcác nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhucầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp caolại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Lý thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý

và điều hành Lý thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng đốivới các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao độngcủa mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãnnhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức Hệthống nhu cầu thứ bậc của Maslow được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụhướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động

- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lương tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trưa,

ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi……

- Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảmcông việc được duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên (an toàn tínhmạng, thu nhập, công việc ….)

- Nhu cầu xã hội: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm,được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùngtham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vuichơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

- Nhu cầu được tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con người Do đó, cần có cơ chế và chính sáchkhen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân mộtcách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tinphản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnhhưởng lớn hơn

- Nhu cầu hoàn thiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển nhữngthế mạnh cá nhân, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến

khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạođiều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.

2.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tốtrên nghiên cứu của Mayo and Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì vàyếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, mô hình của mình, Herzberg cho rằngkhông chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn ở nhân viên mà còn có cácnhân tố bên trong (nhân tố động viên) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì), nhữngnhân tố này liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong mối quan hệ giữacông việc và thái độ của họ

Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Nhân tố bên ngoài

(Nhân tố duy trì)

Nhân tố bên trong (Nhân tố thúc đẩy)

4 Mối quan hệ với cấp trên 4 Công việc có ý nghĩa và giá trị

5 Quan hệ với đồng nghiệp 5 Nhận biết

6 Chính sách và quản trị của công ty 6 Thành tích

7 Điều kiện làm việc

8 Sự giám sát

Yếu tố duy trì: Là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc cần thiết phải có để

duy trì trạng thái làm việc hiệu quả và ngăn ngừa những biểu hiện không mong đợicủa NLĐ Có một điều đáng chú ý là ngay cả khi những yếu tố này được thỏa mãncao thì cũng không có tác dụng tạo động lực lao động Tuy nhiên, khi không đảmbảo được các yếu tố duy trì thì sẽ khiến NLĐ chán nản, bất mãn, không hài lòng vàlàm việc giảm sút Herzberg gọi đây là các “yếu tố gây bất mãn”, các yếu tố khôngtạo ra động lực lao động

Yếu tố thúc đẩy: Là các yếu tố thuộc về nội tại công việc khiến NLĐ cảm thấy