Vận dụng mô hình chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cốt lõi cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chè

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐÀO THỊ HƢƠNG VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CỐT LÕI CHO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH CHÈ TRÊN ĐỊA BÀN TỈN[.]

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH

DOANH

ĐÀO THỊ HƯƠNG

VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ

NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CỐT LÕI CHO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH CHÈ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH

DOANH

ĐÀO THỊ HƯƠNG

VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ

NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CỐT LÕI CHO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH CHÈ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THÁI NGUYÊN

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ LAN ANH

THÁI NGUYÊN - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn được thực hiện nghiêm túc và trung thực, mọi số liệu trong này được trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả

Đào Thị Hương

đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với cô giáo TS Nguyễn Thị Lan Anh,

người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt thời gian nghiên cứu đề tài.

Tôi xin chân thành cảm ơn cán bộ Sở Kế hoạch và Đầu tư, Sở Nông nghiệp

& PTNT, Hội nông dân tỉnh Thái Nguyên, các doanh nghiệp, các cơ sở, hộ sản xuất chế biến đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghên cứu đề tài.

Tác giả

Đào Thị Hương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Ý nghĩa khoa học của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CỐT LÕI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA 5

1.1 Cơ sở lý luận về năng lực cốt lõi của các DNVVN 5

1.1.1 Những vấn đề chung của doanh nghiệp nhỏ và vừa 5

1.1.2 Năng lực cốt lõi của các doanh nghiệp 9

1.1.3 Vận dụng mô hình chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cốt lõi trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa 13

1.2 Kinh nghiệm một số địa phương nâng cao năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chè 20

1.2.1 Kinh nghiệm của một số địa phương nâng cao năng lực cốt lõi cho DNNVV ngành chè 20

1.2.2 Bài học cho tỉnh Thái Nguyên 24

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

2.1 Câu hỏi đặt ra mà đề tài cần giải quyết 26

2.2 Phương pháp nghiên cứu 26

2.2.1 Thu thập số liệu thứ cấp 26

2.2.2 Thu thập số liệu sơ cấp 27

2.3 Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu 29

Chương 3 THỰC TRẠNG VẬN DỤNG MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CỐT LÕI CHO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH CHÈ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THÁI NGUYÊN 29

3.1 Thực trạng phát triển DNNVV ngành chè trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên 29

3.1.1 Khái quát về địa bàn tỉnh Thái Nguyên 29

3.1.2 Tình hình phát triển DNNVV ngành chè tỉnh Thái Nguyên 34

3.2 Thực trạng năng lực cốt lõi của các DNVVN ngành chè trong chuỗi giá trị

40 3.2.1 Nhóm các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị của DNNVV ngành chè 40

3.2.2 Các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị của DNNVV ngành chè 55

3.3 Chiến lược duy trì chuỗi giá trị trong ngành chè 66

3.3.1 Thực trạng về hình thức cấu trúc tổ chức liên kết kinh tế giữa DNVVN ngành chè với “bốn nhà” 66

3.3.2 Thực trạng về quản trị thực hiện liên kết kinh tế giữa DNVVN ngành chè với hộ nông dân trồng chè 68

3.4 Đánh giá chung về vận dụng mô hình chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cốt lõi cho các DNNVV ngành chè tỉnh Thái Nguyên 74

3.4.1 Những kết quả đã đạt được 74

3.4.2 Những mặt hạn chế 76

3.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 78

Chương 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CỐT LÕI CHO CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA NGÀNH CHÈ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH THÁI NGUYÊN 80

4.1 Phương hướng, mục tiêu nâng cao năng lực cốt lõi cho các DNVVN ngành chè trong thời gian tới của tỉnh Thái Nguyên 80

4.1.1 Các quan điểm nâng cao năng lực cốt lõi cho các DNVVN ngành chè ở Thái Nguyên 80

4.1.2 Phương hướng phát triển ngành chè Thái Nguyên giai đoạn 2013 - 2015, định hướng đến năm 2020 84

4.1.3 Mục tiêu phát triển sản xuất chè của tỉnh giai đoạn từ này đến năm 2020 85

4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cốt lõi cho các DNNVV ngành chè trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên 86

4.2.1 Tạo lợi thế cạnh tranh cho DNVVN ngành chè 86

4.2.2 Xây dựng lợi thế cạnh tranh cho DNVVN ngành chè Thái Nguyên 94

4.2.3 Duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững từ chuỗi giá trị 95

4.3 Kiến nghị 100

4.3.1 Đối với Nhà nước 100

4.3.2 Đối với những người trồng chè 102

4.3.3 Đối với các Sở ban ngành trong tỉnh 102

4.3.4 Đối với DNVVN ngành chè 103

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHIẾU THU THẬP THÔNG TIN VỀ DOANH NGHIỆP 108

DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

loại theo nguồn vốn sở hữu năm 2013 45Bảng 3.6: Trình độ chuyên môn của các chủ doanh nghiệp ở DNVVN

ngành chè Thái Nguyên 48Bảng 3.7: Trình độ chuyên môn của người lao động trong DNVVN

ngành chè tỉnh Thái Nguyên 49Bảng 3.8: Nguồn vốn tín dụng của DNVVN ngành chè tỉnh Thái Nguyên 52Bảng 4.1: Dự kiến diện tích, sản lượng chè toàn tỉnh đến năm 2020 86

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Phân đoạn chuỗi giá trị cho một sản phẩm 14

Sơ đồ 1.2: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 14

Sơ đồ 3.1: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 40

Sơ đồ 3.2: Quy trình sản xuất chè xanh của các DNVVN 44

Sơ đồ 3.3: Chuỗi phân phối chè của nông dân tới DNVVN ngành chè Thái Nguyên 62

Sơ đồ 3.4: Hạt nhân trung tâm của các DNVVN ngành chè về hình thức tổ chức liên kết với bốn nhà 67

Hình 3.1: Một số hình ảnh sản phẩm chè Thái Nguyên 63

Biểu đồ 3.1: Số lượng DNVVN ngành chè Thái nguyên từ năm 2008-2013 35

Biểu đồ 3.2: Tỷ trọng vốn sản xuất kinh doanh của DNVVN ngành chè Thái Nguyên năm 2013 37

Biểu đồ 3.3: Các ưu tiên chọn vùng nguyên liệu của các doanh nghiệp chế biến 69

Biểu đồ 3.4: Các ưu tiên lựa chọn đối tác nông dân liên kết của các DNVVN ngành chè Thái Nguyên 70

Biểu đồ 3.5: Tỉ lệ % thực hiện các hình thức đàm phán ký kết hợp đồng giữa nông dân với các DNVVN ngành chè chế biến 71

Biểu đồ 3.6: Mức độ thực hiện và hiệu quả các hình thức xử lý tranh chấp của DNVVN ngành chè chế biến với nông dân 73

Biểu đồ 3.8: Động cơ thúc đẩy doanh nghiệp chế biến thực hiện liên kết 75

Biểu đồ 3.9: Tỉ lệ % số hộ thực hiện phương thức nông nghiệp hợp đồng 76

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong cộng đồng DN Việt Nam thì doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV)

là loại hình DN chiếm đa số và chủ yếu trong nền kinh tế Theo đó, loại hình

DN này đóng vai trò quan trọng nhất là tạo việc làm, tăng thu nhập chongười lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển,xóa đói giảm nghèo… Cụ thể, về lao động, hàng năm tạo thêm trên nửa triệulao động mới; Sử dụng tới 51% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP…

Một trong những thách thức mà DNNVV Việt Nam phải đối mặt đó là

sự xuất hiện của các công ty nước ngoài (FDI), công ty đa quốc gia tại ViệtNam và khu vực Các công ty này đang có sự điều chỉnh chiến lược cạnhtranh ở Việt Nam và khu vực nhanh và mạnh, khiến cho việc cạnh tranhtrên thị trường nội địa ngày càng trở nên gay gắt Nguy cơ bị lấn sân nhàtăng lên với các DNNVV, trong đó đặc biệt là những mặt hàng đến từTrung Quốc và Asean Tất cả những điều đó đưa DNNVV Việt Nam vàothế bất lợi do năng lực cạnh tranh thấp, môi trường kinh doanh lại chưa đượccải thiện nhiều, bối cảnh kinh tế vĩ mô còn gặp nhiều khó khăn, khó tiếp cận

với lãi suất ngân hàng

Để tồn tại và phát triển, bên cạnh việc các DNNVV phải chủ động tái

cơ cấu, tự vượt khó để thích ứng với những đòi hỏi mới, thì việc thay đổichiến lược kinh doanh là cần thiết, bởi nếu không thay đổi để thích ứng thìcác DNNVV sẽ khó tồn tại, nhưng trước khi thay đổi các DNNVV cũng cần

có những “suy ngẫm” để “nhận dạng” bản thân mình, từ đó có những lựachọn thay đổi phù hợp Do vậy các DNNVV nên tập trung vào ngành nghềcốt lõi bởi đây là những DN có số vốn mỏng, và kinh nghiệm quản lý cũngnhư mối quan hệ kinh doanh không nhiều Thái Nguyên là tỉnh miền núitrung du phía Bắc, là cửa ngõ giao thương với rất nhiều tỉnh thành và đang

thu hút đầu tƣ khá mạnh mẽ cùng với sự phát triển của các DNNVV cũng không loại trừ.

Thái Nguyên là mảnh đất gắn liền với sản phẩm chè uống truyền thống

Chính vì lý do đó, tôi đã chọn đề tài “Vận dụng mô hình chuỗi giá trị nhằm

nâng cao năng lực cốt lõi cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chè trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên” có ý nghĩa thiết thực cả về lý luận và thực tiễn.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung: Trên cơ sở làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn

về năng lực cốt lõi DNNVV, đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhờ vậndụng mô hình chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cốt lõi cho DNNVVngành chè trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên

+ Đề xuất một số quan điểm và giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao nănglực cốt lõi cho DNNVV ngành chè ở tỉnh Thái Nguyên trong những năm tới

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu là các hoạt động trong mô hình chuỗi giá trịnhằm nâng cao năng lực cốt lõi của các DNNVV chế biến đóng gói trongngành chè tỉnh Thái Nguyên

- Phạm vi về nội dung: Luận văn nghiên cứu đối với các DNNVV chếbiến và đóng gói; nghiên cứu về tình hình hoạt động hỗ trợ và hoạt động chủyếu; đồng thời là các chiến lược duy trì và nâng cấp chuỗi giá trị nằm trongchuỗi giá trị của DNVVN ngành chè trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên.

4 Ý nghĩa khoa học của luận văn

Một số luận văn thạc sỹ có liên quan đến vấn đề nâng cao năng lựccạnh tranh và năng lực cốt lõi cho DNNVV như: Nguyễn Văn Tuất (2008):

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa tỉnh Cà Mau: thực trạng

và giải pháp”, Bùi Trọng Tín (2010): “Thúc đẩy đổi mới công nghệ nhằmnâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thời kỳ hộinhập quốc tế”, Lê Duy Hiếu (2012): “Nâng cao năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn tỉnh Lai Châu” Các tác giả đã nêu rađược các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của DNNVV, các nhân tố ảnhhưởng đến môi trường kinh doanh của DNNVV nhằm chỉ ra năng lực cạnhtranh của các doanh nghiệp Bên cạnh đó, việc sử dụng mô hình chuỗi giá trịnhằm nâng cao năng lực cạnh tranh được thực hiện trong rất nhiều các ngành,lĩnh vực, sản phẩm dịch vụ cụ thể

Ngoài ra còn rất nhiều công trình nghiên cứu được đăng tải trên các tạpchí phản ánh về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, năng lực cốt lõi củacác DNNVV bằng việc sử dụng các mô hình khác nhau Tuy nhiên các đề tàitrên chưa đi sâu khai thác cụ thể các yếu tố hoạt động chủ yếu và các yếu tốhoạt động hỗ trợ, các yếu tố này chính là các yếu tố thuộc mô hình chuỗi giátrị đang tồn tại trong DNNVV, do đó doanh nghiệp chưa thực sự nâng caonăng lực cốt lõi bằng việc khẳng định ngành nghề cốt lõi hoặc các sản phẩmcốt lõi của riêng mình, đặc biệt trong các DNNVV và ở một số địa phương cụ

thể cho đến nay vẫn chưa được nghiên cứu một cách đầy đủ và có hệ thống.

Chính vì vậy, tôi đã lựa chọn đề tài: “Vận dụng mô hình chuỗi giá trị nhằm

nâng cao năng lực cốt lõi cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chè trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên” làm Luận văn Thạc sỹ.

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận nội dung chính của luận văn được kết cấuthành 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cốt lõi của các doanh

nghiệp nhỏ và vừa

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu;

Chương 3: Thực trạng vận dụng mô hình chuỗi giá trị nhằm nâng cao

năng lực cốt lõi tại các DNNVV ngành chè địa bàn tỉnh Thái Nguyên

Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng năng lực cốt lõi tại

các DNNVV ngành chè địa bàn tỉnh Thái Nguyên

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CỐT LÕI

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

1.1 Cơ sở lý luận về năng lực cốt lõi của các DNVVN

1.1.1 Những vấn đề chung của doanh nghiệp nhỏ và vừa

1.1.1.1 Doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế, có tên riêng, có tài sản, có trụ sởgiao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luậtnhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh (Theo luật doanh nghiệpnăm 2005)

1.1.1.2 Doanh nghiệp nhỏ và vừa

Căn cứ Khoản 1, Điều 3 Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009

của Chính phủ về Định nghĩa Doanh nghiệp nhỏ và vừa:

Doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy

mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên).

Bảng 1.1: Phân loại doanh nghiệp

Quy mô

Khu vực

DN siêu nhỏ Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa

Số lao động nguồn vốn Tổng Số lao động nguồn vốn Số lao động Tổng

I Nông, lâm nghiệp

và thủy sản

10 người trở xuống

20 tỷ đồng trở xuống

từ trên 10 người đến 200 người

từ trên 20 tỷ đồng đến

100 tỷ đồng

từ trên 200 người đến

300 người

II Công nghiệp và

xây dựng

10 người trở xuống

20 tỷ đồng trở xuống

từ trên 10 người đến 200 người

từ trên 20 tỷ đồng đến

100 tỷ đồng

từ trên 200 người đến

300 người

III Thương mại

và dịch vụ

10 người trở xuống

10 tỷ đồng trở xuống

từ trên 10 người đến 50 người

từ trên 10 tỷ đồng đến 50

tỷ đồng

từ trên 50 người đến 100 người

(Nguồn: Điều 3, Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ)

1.1.1.3 Đặc điểm của các doanh nghiệp nhỏ và vừa

Mỗi loại hình doanh nghiệp có những đặc điểm nhất định Những đặcđiểm này sẽ ảnh hưởng đến quá trình phát triển của doanh nghiệp cũng nhưcách thức tác động của Nhà nước đối với quá trình này So với các doanhnghiệp lớn, DNNVV có những đặc điểm như sau:

Một là, quy mô doanh nghiệp không lớn; vốn nhỏ và thường là vốn tự

có; trang thiết bị và công nghệ thường có trình độ trung bình; lao độngthường có trình độ không cao, lao động phổ thông là chủ yếu; không đòi hỏikết cấu hạ tầng quá cao; công tác tổ chức quản lý thường do chủ doanhnghiệp trực tiếp thực hiện hoặc kiêm nhiệm, mức độ chuyên môn hóa khôngcao

Hai là, hình thức tổ chức rất đa dạng Kể từ khi đổi mới đến nay, đặc

biệt là từ khi có Luật Doanh nghiệp ra đời, các DNNVV phát triển rất đa dạng

và thuộc nhiều thành phần kinh tế khác nhau, với nhiều hình thức tổ chứckhác nhau như DNNN, DNTN, HTX

Ba là, số lượng doanh nghiệp lớn và phân bố trên tất cả các miền của

đất nước Theo số liệu thống kê hàng năm, các DNNVV thường chiếm trên90% tổng số doanh nghiệp hiện có và có mặt trên tất cả các miền của đấtnước, từ thành thị đến nông thôn và miền núi

Bốn là, DNNVV cũng có thể hoạt động trong điều kiện phân tán nhỏ lẻ,

tận dụng các yếu tố đầu vào thông qua việc thuê nhân công và sử dụngnguyên vật liệu tại chỗ, qua đó giảm chi phí vận chuyển Nó thay thế cácdoanh nghiệp lớn khi điều kiện hạ tầng kỹ thuật không cho phép

Năm là, ngành nghề kinh doanh của các DNNVV rất đa dạng Hiện nay,

DNNVV phát triển đa dạng, có mặt trong tất các ngành nghề, lĩnh vực SXKD

1.1.1.4 Ưu thế và hạn chế của các doanh nghiệp nhỏ và vừa

Với những đặc điểm trên, DNNVV ở Việt Nam có một số ưu thế vàhạn chế sau:

Một là, dễ điều chỉnh SXKD để thích ứng với sự biến đổi của thị

trường Với quy mô nhỏ, hệ thống tổ chức sản xuất, quản lý gọn nhẹ, cơ sởvật chất kỹ thuật không lớn, công việc điều hành mang tính trực tiếp, lại cómối liên hệ trực tiếp với thị trường và người tiêu dùng nên DNNVV có thểphản ứng nhanh nhạy với những biến động của thị trường, dễ dàng thay đổisản xuất, chuyển hướng kinh doanh theo yêu cầu của thị trường

Hai là, dễ khởi nghiệp Phần lớn DNNVV có thể dễ dàng được khởi

nghiệp từ khi có ý tưởng Vì DNNVV không yêu cầu kết cấu hạ tầng quá cao,vốn đầu tư ban đầu cho việc xây dựng cơ sở vật chất, đất đai, nhà xưởngthường không lớn, có thể tận dụng được các nguồn lực sẵn có như nhà cửa,nhân lực, vật liệu để tiến hành SXKD Đây là điều kiện thuận lợi để cáctầng lớp dân cư với các điều kiện văn hóa, giáo dục khác nhau có cơ hội lậpnghiệp và có việc làm

Ba là, suất đầu tư thấp và thu hồi vốn nhanh Do quy mô nhỏ lại phát

huy được các nguồn lực tại chỗ như tài nguyên, nhà cửa, lao động, vốn nhànrỗi từ các khu vực dân cư cho SXKD và hoạt động chủ yếu trong cácngành nghề truyền thống, trong các lĩnh vực về thương mại, dịch vụ, côngnghiệp nên suất đầu tư thấp, có khả năng thu hồi vốn nhanh

 Hạn chế:

Bên cạnh những ưu thế trên, DNNVV có những hạn chế sau:

Một là, khả năng tiếp cận thị trường vốn hạn chế Hiện nay, các

DNNVV đang gặp rất nhiều khó khăn về vốn sản xuất, vốn đầu tư mở rộngSXKD nhưng khả năng tiếp cận các nguồn vốn tín dụng chính thức còn nhiềukhó khăn DNNVV khó có khả năng tiếp cận nguồn vốn tín dụng của hệthống ngân hàng, vì thủ tục thế chấp phiền hà, cách xác định giá trị tài sản thếchấp để vay vốn không hợp lý, trong khi đó trình độ lập hồ sơ vay vốn, chế độ

kế toán, tài sản thế chấp của DNNVV lại hạn chế

Hai là, sức cạnh tranh của sản phẩm còn nhiều hạn chế Do quy mô và

năng lực sản xuất hạn chế, chi phí sản xuất lớn nên giá thành cao, chất lượngsản phẩm còn thấp và thiếu ổn định, mẫu mã hàng hoá thường lạc hậu, chưa

đa dạng, không hấp dẫn người mua

Ba là, khả năng mở rộng thị trường, đặc biệt là thị trường thế giới còn

nhiều hạn chế Điều này, một mặt, là do sức cạnh tranh sản phẩm hàng hóacủa các DNNVV còn rất hạn chế Mặt khác, đại bộ phận DNNVV chưa nắmbắt được nhu cầu của thị trường thế giới, không hiểu hệ thống luật pháp vàphương thức kinh doanh của các nước khác, thiếu vốn nên việc tiếp thị,marketing còn rất hạn chế

1.1.1.5 Vai trò của doanh nghiệp nhỏ và vừa

Trên thế giới, kể cả ở các nước phát triển và đang phát triển, người tađều thừa nhận DNNVV đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh

tế và xã hội của mỗi quốc gia ở nước ta, sau những năm đổi mới, vai trò đócàng được khẳng định và được thể hiện qua các mặt sau đây:

Một là, đóng góp vào sự tăng trưởng của nền kinh tế Theo số liệu

thống kê hàng năm và theo đánh giá của các chuyên gia, thì mỗi nămDNNVV đã đóng góp khoảng 25%-26% GDP Trong những năm gần đây,với sự phát triển mạnh mẽ của mình, khả năng đóng góp của DNNVV vàoGDP ngày càng tăng

Hai là, góp phần thực hiện chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công

nghiệp hoá, hiện đại hoá Điều đó thể hiện qua đóng góp của các DNNVV vào

sự tăng trưởng và chuyển dịch cơ cấu kinh tế hàng năm Phát triển DNNVVcòn có ý nghĩa đặc biệt đối với khu vực nông nghiệp, nông thôn DNNVVphát triển đã đẩy nhanh quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế nông nghiệp,nông thôn theo hướng thúc đẩy thương mại, dịch vụ ở nông thôn phát triển,xóa dần tình trạng thuần nông và độc canh

Ba là, góp phần quan trọng giải quyết việc làm và tăng thu nhập cho

phải đi kèm với giải quyết những khó khăn, bức xúc trong xã hội, trong đógiải quyết vấn đề thất nghiệp là một trong những khó khăn lớn nhất mà bất kỳchính phủ nước nào cũng phải quan tâm Sau những năm đổi mới, sự pháttriển của các DNNVV không những đáp ứng các nhu cầu hàng hoá, dịch vụcủa nhân dân mà trước đây Nhà nước còn phải bao cấp mà còn tạo ra nhiềuviệc làm cho mọi đối tượng trong xã hội, từ thành thị đến nông thôn, từ laođộng phổ thông đến lao động có trình độ Sự tăng trưởng lâu dài và ổn địnhcủa các DNNVV sẽ góp phần tăng thu nhập, cải thiện và nâng cao đời sốngcủa người dân, qua đó góp phần quan trọng đảm bảo ổn định chính trị, xã hội.

Bốn là, làm cho nền kinh tế năng động, hiệu quả hơn Với sự góp mặt

của các DNNVV, số lượng các doanh nghiệp trong nền kinh tế tăng lên rấtlớn, kéo theo sự tăng lên về chủng loại, mặt hàng, dịch vụ Quá trình nàylàm tăng thêm mức độ cạnh tranh trong nền kinh tế, người tiêu dùng sẽ đượchưởng sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt hơn, giá cả rẻ hơn, phương thứcphục vụ văn minh, tiện lợi hơn

Tóm lại, DNNVV có vai trò quan trọng trong sự nghiệp phát triển kinh

tế - xã hội của đất nước và vai trò này ngày càng tăng lên cùng với quá trìnhCNH, HĐH: Là động lực cho phát triển kinh tế, tạo việc làm, huy động cácnguồn lực trong nước, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, góp phần giữ vững ổn địnhchính trị, xã hội

1.1.2 Năng lực cốt lõi của các doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm năng lực cốt lõi

Năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Doanh

nghiệp có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nóhoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ Với thành tích đó nó đã tạo ranhiều giá trị

hơn đối thủ và sẽ nhận đƣợc tỷ lệ lợi nhuận cao hơn trung bình ngành.

Năng lực cốt là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốthơn những năng lực khá trong nội bộ, năng lực đó mang tính trung tâm đối vớikhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụtất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, mộtmũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trungvào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau.

Năng lực cốt lõi là nhân tố đặc biệt mà một doanh nghiệp nhìn nhậnnhư là khả năng cốt lõi của mình Năng lực cốt lõi phải thỏa mãn 3 tiêu chísau:

- Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng

- Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước

- Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thịtrường khác

Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệthân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh Năng lựccốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất,kinh doanh

Năng lực cốt lõi có thể tồn tại dưới nhiều dạng bao gồm cả bí quyết, kỹthuật, quy trình tốt và hoặc các mối quan hệ gần gũi với khách hàng và nhàcung cấp Năng lực cốt lõi cũng có thể bao gồm việc phát triển sản phẩm hoặcvăn hóa công ty ví dụ như sự tận tâm của nhân viên Năng lực cốt lõi là thếmạnh đặc biệt liên quan đến các tổ chức khác trong ngành - những tổ chức là

cơ sở cơ bản làm tăng giá trị gia tăng Những năng lực cốt lõi có thể là thái độhọc tập trong các tổ chức, liên quan đến việc liên kết các kỹ năng sản xuất đadạng và tích hợp nhiều công nghệ Đó là truyền thông, sự gắn kết và cam kếtlàm việc lâu dài tại nhiều nước của tổ chức Rất ít công ty có thể xây dựngcác nhà lãnh đạo tầm thế giới chỉ trong năm hoặc sáu năng lực cơ bản

Năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có Nó đƣợc hình thành và

phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp Năng lựccốt lõi khi đã có thì chúng cần phải được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả

về chất lượng lẫn số lượng

Hợp tác, liên kết, liên doanh, dựa vào thế mạnh của đối tác, rồi dần dầnxây dựng năng lực cốt lõi cho mình là một trong những quyết sách khôn ngoan,đem lại sự thành công vượt bậc cho nhiều doanh nghiệp trong thời gian gầnđây

Các năng lực cốt lõi của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là cácnguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó Các nguồn lực:

Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức,

kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty Các nguồn lực có thể chiathành hai loại: Nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, baogồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ Cácnguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng

Các nguồn lực vô hình là nguồn có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn sovới các nguồn hữu hình trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi Với nền kinh tếtoàn cầu thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực cótính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó Hơn nữa, khả năng đểquản trị trí tuệ con người và chuyển nó thành những sản phẩm/dịch vụ mộtcách thành công, đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng điều hành cơ bảncủa thời đại Có nhiều bằng chứng cho thấy tỷ trọng các nguồn vô hìnhđang có khuynh hướng tăng lên rất nhanh và chiếm ưu thế so với các nguồnhữu hình

Danh tiếng là một nguồn lực vô hình quan trọng tạo ra lợi thế cạnhtranh Hình thành chủ yếu từ các hoạt động, sản phẩm, dịch vụ và truyềnthông với các bên hữu quan, danh tiếng là kết quả của năng lực thị trườngđược các bên hữu quan đánh giá vượt trội trong nhiều năm Một nhãn hiệu

thế cạnh tranh.

Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty Để sinh ra

khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và có giá trị Một nguồn lựcđộc đáo là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được Giá trị chiếnlược của các nguồn lực được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của chúngđến việc phát triển các khả năng và các năng lực cốt lõi và cuối cùng đến lợithế cạnh tranh.

Các khả năng tiềm tàng:

Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đãđược tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêumong muốn như là sự liên kết chặt chẽ tổ chức lại với nhau, các khả năngsản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vôhình và hữu hình Các kỹ năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của

tổ chức, đó là cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong

để đạt đến mục tiêu của tổ chức Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng củamột công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúngxác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức,các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của công ty

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểuđiều gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt Một công ty có thể có cácnguồn lực độc đáo và đánh giá nhưng nếu có không có khả năng tiềm tàng để

sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trìkhả năng tạo sự khác biệt Điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng mộtcông ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đánh giá để thiếtlập các khả năng khác biệt miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đốithủ cạnh tranh không có

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sửdụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Năng lực cốt lõi làm cho một công

ty có tính cạnh tranh và phẩm chất riêng có của nó Năng lực cốt lõi được duytrì và phát triển theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy một cách

có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và khả năng khác nhau Nhƣ

Số hóa bởi tâm Học liệu – i học Thái n lrc-tnu.edu.vn/

Đầu vào cụ thể Sản xuất Chuyển đổi Tiếp thị Tiêu dùng

Trồng, chăn Phân loại Chế biến Đóng gói

một khả năng hành động, các năng lực cốt lõi là động lực và sức sống trườngtồn của một doanh nghiệp, các hoạt động làm công ty thực hiện tốt so với đốithủ cạnh tranh và thông qua đó nó làm tăng giá trị cho các hàng hóa và dịch

vụ trong suốt thời gian dài

Không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là cáctài sản có tính chiến lược Các tài sản có tính chiến lược phải có giá trịcạnh tranh và có tiềm năng sử dụng như một nguồn lợi thế cạnh tranh, thậmchí có thế có cả các nguồn lực và khả năng còn gây ra các bất lợi về mặtchiến lược bởi chúng nằm trong vùng mà công ty yếu thế trong so sánh vớiđối thủ Do đó, có thể có một số nguồn lực và khả năng không được pháttriển thành một năng lực cốt lõi Các doanh nghiệp có sức mạnh tài chính

có thể sử dụng nguồn lực này để mua các nhà xưởng, thuê thêm nhân viêncần thiết tạo ra các sản phẩm cung cấp giá trị cho khách hàng Tuy nhiên,các doanh nghiệp không có nguồn lực tài chính đủ mạnh, có thể bộc lộđiểm yếu của họ trong việc mua hay tạo dựng các khả năng mới Để thànhcông, các doanh nghiệp phải hướng tới các cơ hội của môi trường sao chokhả năng của nó có thể khai thác được, tránh phải đương đầu với nhữnglĩnh vực mà nó có điểm yếu

1.1.3 Vận dụng mô hình chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cốt lõi trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa

1.1.3.1 Khái niệm chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một hoạt động kinh doanh có quan hệ với nhau, từ việc cung cấp các đầu vào cho một sản phẩm, đến sơ chế, vận chuyển, tiếp thị đến việc cuối cùng là bán sản phẩm đó cho người tiêu dùng.

1

Sơ đồ 1.1: Phân đoạn chuỗi giá trị cho một sản phẩm

Vậy chuỗi giá trị có nghĩa là:

- Một chuỗi các quá trình sản xuất (các chức năng) từ cung cấp các đầuvào cho một sản phẩm cụ thể tới sản xuất sơ bộ, chế biến, tiếp thị và tiêu thụcuối cùng

- Sự sắp xếp có tổ chức, kết nối và điều phối người sản xuất, nhà sảnxuất, thương gia và nhà phân phối liên quan đến một sản phẩm cụ thể

- Mô hình kinh tế trong đó kết nối việc lựa chọn sản phẩm và côngnghệ thích hợp với cách thức tổ chức các đối tượng liên quan để tiếp cận thịtrường

1.1.3.2 Mô hình chuỗi giá trị trong doanh nghiệp

Nhận dạng các nguồn lực và năng lực tiềm tàng có khả năng làm tănggiá trị thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2: Chuỗi giá trị của doanh

nghiệp

Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp của các hoạt động để thiết kế, sảnxuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm của họ Tất cả các hoạt độngnày có thể được thể hiện trong một chuỗi giá trị Chuỗi giá trị của doanhnghiệp và phương pháp thực hiện những hoạt động đơn lẻ của doanh nghiệpphản ánh quá trình lịch sử của doanh nghiệp đó, của chiến lược, phương pháptriển khai chiến lược và đặt nền móng kinh tế cho bản thân các hoạt động này.

Khả năng tương ứng để xây dựng một chuỗi giá trị chính là các hoạtđộng của doanh nghiệp trong ngành của họ Một ngành - hoặc khu vực củangành có chuỗi giá trị rộng lớn, chúng có thể che đi những nguồn gốc quantrọng của lợi thế cạnh tranh Mặc dù các doanh nghiệp trong cùng một ngành

có thể có những chuỗi giá trị tương tự nhau, nhưng các đối thủ cạnh tranhthường có những chuỗi giá trị khác nhau Những khác biệt trong chuỗi giá trịcủa đối thủ là nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh Chuỗi giá trị củadoanh nghiệp trong ngành sẽ phần nào thay đổi để tạo những khác biệt khácbiệt trong dòng sản phẩm, hoặc những người mua khác, những khu vực đại lýkhác, những kênh phân phối khác Chuỗi giá trị tại những tập hợp con này củadoanh nghiệp được liên kết chặt chẽ với nhau, tuy thế chỉ có thể hiểu rõ sựlien kết này trong bối cảnh của sự xâu chuỗi các đơn vị kinh doanh

Mỗi hoạt động giá trị đều phải thu mua đầu vào, nhân lực (người laođộng và đội ngũ quản lý), và một hình thái công nghệ nào đó để thực hiệnchức năng của nó

Các hoạt dộng giá trị có thể chia ra làm hai loại chính: hoạt động sơ cấp

và hoạt động hỗ trợ Hoạt động sơ cấp, liệt kê ở phần dưới là những hoạt độngmang tính vật chất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao chokhách hàng cũng như nhũng công tác hỗ trợ sau bán hàng Trong mọi doanhnghiệp, hoạt động sơ cấp có thể chia thành năm loại tổng quát Các hoạt động

hỗ trợ sẽ bổ sung choa hoạt động sơ cấp và tự chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau

thong qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực vàchức năng khác trong toàn doanh nghiệp.

Theo đó, các hoạt động giá trị là những khối riêng biệt của lợi thế cạnhtranh Phương thức tiến hành mỗi hoạt động này và sự liên hệ đến tính kinh

kế của chúng sẽ xác định doanh nghiệp có chi phí tương đối cao hay thấp sovới đối thủ cạnh tranh Mỗi hoạt động này được thực hiện như thế nào cũngquyết định sự đóng góp của nó đến nhu cầu của người mua và theo sau đó là

sự khác biệt hóa So sánh chuỗi giá trị của các đối thủ sẽ cho thấy sự khác biệtquyết điịnh lợi thế cạnh

Sơ đồ 1.2, liên quan đến vấn dề cạnh tranh trong mọi ngành Mỗi loạilại được chia ra thành nhiều hoạt động riêng rẽ, tùy thuộc vào từng nghành vàtừng chiến lược riêng của doanh nghiệp

Các hoạt động chủ yếu bao gồm:

Hậu cần đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho,phần phối các đầu vào của sản phẩm, chẳng hạn như quản lý nguyên vật liệu,lưu kho và quản lý tồn kho, lập trình hoạt động cho các phương tiện và hoàntrả cho nhà cung cấp

Vận hành: Các hoạt động liên quan quan đến chuyến hóa các đầu vàothành hình sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia công, đóng gói, lắp ráp, in ấn vàcác hoạt động tiện ích khác

Hậu cần đầu ra: Các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ vàphân phối thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thànhphẩm, quản lý các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phôi, quy trìnhđặt hàng và xây dựng lịch làm việc

Tiếp thị và bán hàng: Các hoạt động lien quan đến việc cung cấpphương tiện đến khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm,

ví dụ như quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá và làm giá

Dịch vụ: Các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằmtăng cường hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, chẳng hạn lắp đặt sửa chữa,huấn luyện, cung cấp phụ tùng, và điều chỉnh sản phẩm.

Các hoạt động hỗ trợ

Các hoạt động tạo giá trị mang tính hỗ trợ cho việc cạnh tranh trongmọi nghành có thể được phân chia thành bốn nhóm tổng quát Cũng nhưcác hoạt sơ cấp, các loại hình của hoạt động giá trị khác nhau mang tínhđặc thù của ngành

 Thu mua:

Nói đến thu mua là nói đến chức năng của công tác thu gom các đầuvào để sử dựng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Công tác thu mua đầuvào bao gồm nguyên vật liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm đểtiêu thụ khác Cho dù những hạng mục thu mua đầu vào này thường liên kếtvới các hoạt động sơ cấp, nhưng chúng xuất hiện trong mọi hoạt động giá trị

và cả nhưng hoạt động hỗ trợ

Một hoạt động thu mua cho trước có thể kết hợp với một hoạt động giátrị đặc trưng hoạt các hoạt động mà nó hỗ trợ, mặc dù thong thường bộ phậnmua hàng phục vụ nhiều hoạt động giá trị và chính sách thu mua áp dụngtrong toàn doanh nghiệp Chi phí của bản thân các hoạt động mua thường chỉchiếm một phần nhỏ trong tổng chi phí, nếu không muốn nói là không đángchú ý, nhưng nó lại tạo ra những ảnh hưởng rộng lớn trong vấn đề chi phí vàkhác biệt hóa nói chung của toàn doanh nghiệp Hoạt động thu mua tiên tiến

có thể tác động mạnh đến chi phí và chất lượng của mua hàng đầu vào cũngnhư các hoạt động khác lien quan đến tiếp nhận, sử dựng đầu vào và sựtương tác với các nhà cung cấp

 Phát triển công nghệ:

Mỗi hoạt động giá trị đều hiện thân của công nghê, đó là bí quyết, quy

trình, hoặc công nghệ hiện thân trong các thiết bị của quy trình Công nghệ

được triển khai rộng khắp trong nhiều doanh nghiệp, từ công nghệ ứng dụngtrong khâu chuẩn bị chứng từ và vận chuyển hàng hóa đến các công nghệchứa đựng ngay bên trong sản phẩm.

Phát triển công nghệ không những chỉ áp dụng cho các công nghệ cóliên hệ trực tiếp với sản phẩm sau cùng mà nó còn xuất hiện dưới nhiều hìnhthức khác, từ nghiên cứu cơ bản và thiết kế sản phẩm đến nghiên cứu truyềnthông, thiết kế quy trình thiết bị, các thủ tục phục vụ Phát triển công nghệliên quan đến sản phẩm và các đặc trưng của sản phẩm sẽ hỗ trợ toàn bộchuỗi giá trị, trong khi những loại hình khác nó chỉ liên kết với các hoạt động

sơ cấp hoặc hoạt động hỗ trợ đặc trưng

Phát triển công nghệ rất quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh trong mọingành, thậm chí giữ vai trò quyết định trong vài ngành

 Quản trị nguồn nhân lực

Bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến tuyển dụng, thuê lao động,huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự Quản trịnguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động sơ cấp, hoạt động hỗ trợ đơn lẻ vàtoàn bộ chuỗi giá trị Hoạt động quản trị nguồn nhân lực xuất hiện trong nhiềukhâu khác nhau của doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọidoanh nghiệp, thông qua vai trò của nó trong quyết định kỹ năng, động lựccủa người lao động và các chi phí tuyển dụng, đào tạo

 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị tổng quát, lập kết hoạch, tàichính, kế toán, pháp lý, công tác với các cơ quan nhà nước, và quản trị chấtlượng Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ tầng thường hỗtrợ toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào Tùy

thuộc vào doanh nghiệp có thể bao gồm toàn bộ hoặc được phân chia giữa các đơn vị kinh doanh.

1.1.3.3 Tác dụng của phân tích chuỗi giá trị

Phân tích chuỗi giá trị giúp chúng ta xác định những khó khăn của từngkhâu trong chuỗi, từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục để sản phẩm đáp ứngđược yêu cầu của thị trường và phát triển bền vững

Xây dựng chiến lược phát triển chuỗi giá trị liên quan đến những gì màtác nhân tham gia chuỗi giá trị phải làm để trở nên cạnh tranh hơn và để giá trịgia tăng lớn hơn trong tương lai

Phân tích chuỗi còn giúp các nhà hỗ trợ xác định được các nút thắt cần

hỗ trợ đối với các tác nhân trong các khâu của chuỗi và có những tác động hỗtrợ phát triển chuỗi khi doanh nghiệp: bắt đầu một quá trình thay đổi; nhằmcung cấp thông tin; thiết kế và chuẩn bị một chiến lược nâng cấp và xác định

cơ sở cho hoạt động theo dõi

1.1.3.4 Vận dụng mô hình chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cốt lõi ở các doanh nghiệp nhỏ và vừa

- Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể sử dụng các hoạt động hỗ trợ vàhoạt động chủ yếu của mô hình chuỗi giá trị để chọn ra các năng lực tạo giátrị cần được duy trì, nâng cấp hay phát triển và các năng lực cần mua từbên ngoài Cụ thể:

+ Các hoạt động hỗ trợ gồm: Thu mua, phát triển công nghệ, quản trịnguồn nhân lực, cơ sở vật chất của doanh nghiệp

+ Các hoạt động chủ yếu gồm: Hậu cần đầu vào; Vận hành; Hậu cầnđầu ra; Tiếp thị và bán hàng; Dịch vụ

- Chiến lược duy trì:

+ Liên kết, hợp tác, liên doanh giữa các doanh nghiệp

+ Kết hợp các doanh nghiệp nhỏ và vừa lẫn nhau:

• Điều đó đáp ứng người mua chính của họ

• Điều đó đem lại khả năng tiếp cận những thị trường lớn hơn và do

đó tạo điều kiện cho tăng trưởng

• Điều đó cho phép họ chuyên môn hoá vào những hoạt động nhất định

- Chiến lược nâng cấp/phát triển chuỗi giá trị gồm:

Nâng cấp chuỗi giá trị là thực hiện các giải pháp để tháo gỡ những khókhăn trong chuỗi nhằm đảm bảo sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của thịtrường và phát triển chuỗi một cách bền vững

Để nâng cấp chuỗi một cách thành công, các tác nhân trong chuỗi đóngvai trò chủ đạo thực hiện nhiệm vụ nâng cấp và các nhà hỗ trợ đóng vai trò hỗtrợ các tác nhân trong quá trình nâng cấp

Để nâng cấp chuỗi giá trị, cần có một tầm nhìn Tầm nhìn nâng cấp mô

tả những đổi thay mong muốn của chuỗi giá trị trong tương lai nhằm trả lờicâu hỏi: Chuỗi này sẽ như thế nào trong 5 hoặc 10 năm tới?

Xác định tầm nhìn giúp tập trung vaò cơ hội, định hướng rõ ràng viễncảnh trong tương lai để đặt ưu tiên các hoạt động, giúp cho các tác nhânthống nhất ý kiến trong việc nâng cấp chuỗi

1.2 Kinh nghiệm một số địa phương nâng cao năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành chè

1.2.1 Kinh nghiệm của một số địa phương nâng cao năng lực cốt lõi cho DNNVV ngành chè

1.2.1.1 Tỉnh Yên Bái

Sản phẩm chè của Yên Bái ngày nay đã dần được nhiều khách hàngbiết đến, bước đầu thị trường chấp nhận, như chè Shan Tuyết Suối Giàng,chè Bát Tiên… Với định hướng lấy ngành chè là một trong những ngànhkinh tế mũi nhọn, tỉnh Yên Bái đã có nhiều chính sách, giải pháp hướng tới

sự phát triển bền vững ngành chè của tỉnh bằng việc liên kết các tác nhântrong chuỗi giá trị như từ khâu chọn giống, phân bón, thuốc trừ sâu…đến

thu mua, sản

xuất đóng gói, bán trên thị trường Đến nay Yên Bái là tỉnh có diện tích trồngchè lớn nhất nước.

Theo thống kê, toàn tỉnh hiện có hơn 12.000 ha chè, trong đó có hơn2.296 ha chè Shan, trên 2.668 ha chè lai LDP, 1.551 ha chè nhập nội, 4.688 hachè trung du Vùng chè tập trung có diện tích lớn nhất là các huyện VănChấn 4.393 ha, Trấn Yên 2.074 ha và Yên Bình 1800 ha Năng suất chè búptươi năm 2012 đạt bình quân 8,4 tấn/ha Sản lượng chè búp tươi đạt từ91.000 tấn/năm Tổng sản lượng chè khô đạt 20.000 tấn chè khô gồm chèđen, chè xanh các loại Tổng giá trị sản phẩm chè qua chế biến đạt trên 400 tỷđồng

Tính đến hết năm 2012 trên địa bàn có 104 cơ sở chế biến gồm, trongđó: trung ương 4 cơ sở; địa phương 4 cơ sở; công ty TNHH, doanh nghiệp tưnhân 62 cơ sở; liên doanh nước ngoài 02 cơ sở; hợp tác xã, cơ sở chế biến 32

cơ sở Ngoài ra, có khoảng 400 cơ sở chế biến nhỏ quy mô hộ gia đình Tổngcông suất chế biến toàn tỉnh ước đạt 1.213 tấn chè búp tươi/ngày Để khaithác, phát huy tiềm năng thế mạnh ngành chè, tỉnh Yên Bái đã có chủ trương

và Đề án “Phát triển chè tỉnh Yên Bái giai đoạn 2013-2015”

Theo đó, Tỉnh khuyến khích các doanh nghiệp trong và ngoài nước đầu

tư xây dựng mới các nhà máy chế biến chè với công nghệ tiên tiến như dâychuyền sản xuất chè đen theo công nghệ CTC, dây chuyền sản xuất chè xanhchất lượng cao, dây chuyền tinh chế và đấu trộn chè thành phẩm, chế biến chènhúng, chè hòa tan, chè thảo mộc Đối với các doanh nghiệp đầu tư vào YênBái ngoài cơ chế chính sách hỗ trợ của Chính phủ, tỉnh Yên Bái có nhữngchính sách ưu đãi như hỗ trợ giải phóng mặt bằng, hỗ trợ xúc tiến thươngmại, lãi suất sau đầu tư và các hoạt động xúc tiến đầu tư… tạo điều kiện tốtnhất cho công nghiệp sản xuất chế biến chè phát triển

Bên cạnh việc tập trung phát triển các cơ sở chế biến chè, đã hỗ trợ cácdoanh nghiệp đầu tư dây chuyền máy móc, đổi mới công nghệ chế biến đểnâng cao chất lượng sản phẩm chè, đồng thời khuyến khích các cơ sở chếbiến đăng ký xây dựng thương hiệu chè nhằm giúp cho sản phẩm được đảmbảo ổn định về chất lượng, chính xác về nguồn gốc và pháp luật bảo vệ.Vừa qua, nhãn hiệu chè Suối Giàng của Yên Bái đã được Cục Sở hữu trí tuệcấp Giấy chứng nhận, đã khẳng định chè Suối Giàng là một thương hiệu có

uy tín trên thị trường trong và ngoài nước, đồng thời tạo điều kiện thuận lợicho các tổ chức, cá nhân trong phát triển sản xuất, chế biến và kinhdoanh chè Suối Giàng và nâng cao hiệu quả kinh tế của sản phẩm ngành chèYên Bái

Các hoạt động khuyến công của Yên Bái đã tập trung hỗ trợ cơ sở sảnxuất, doanh nghiệp đầu tư đổi mới trang thiết bị chế biến, góp phần thúc đẩychất lượng sản phẩm chè ngày một nâng cao.Để sản xuất, kinh doanh chèhiệu quả, người làm chè sống được bằng chè, hướng đến phát triển bềnvững ngành chè, tỉnh Yên Bái khuyến khích người dân, doanh nghiệp cầnphát triển sản xuất chè sạch, chè an toàn, thay đổi cách chế biến chè bằngkinh nghiệm truyền thống sang ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sảnxuất Đặc biệt từ khâu nguyên liệu, việc trồng mới, trồng cải tạo thay thếchè già cỗi bằng giống chè mới năng suất, chất lượng cao thì xây dựng theocác vùng chè sạch, chè an toàn đạt các quy chuẩn VietGap, GlobalGap, ISO

Đồng thời, các địa phương, ban ngành cũng sẽ thường xuyên mở cáclớp tập huấn kỹ thuật cho người dân, doanh nghiệp về sản xuất, chế biến chè

an toàn, chè sạch Tỉnh cũng có những chính sách, rà soát và sàng lọc chọndoanh nghiệp đủ tiềm lực tài chính, công nghệ chế biến tốt, đảm bảo an toàn

vệ sinh công nghiệp để đầu tư phát triển Ngoài ra, tỉnh cũng sẽ có những cơchế, chính sách thu hút đầu tư riêng trong sản xuất chế biến chè, nhất là trongchế biến chè sạch, chè an toàn, chè tinh nhằm đem lại hiệu quả kinh tế cao