Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội.DOC

Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội

Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam Độc lập – Tự do – Hạnh phúcBẢN CAM ĐOAN

Sinh viên: ĐOÀN CÔNG DANH

Lớp: Quản Trị Nhân Lực - 48

Khoa: kinh tế và quản lý nguồn nhân lực

Trường: Đại học Kinh tế Quốc dân

Dưới đây là chuyên đề tốt nghiệp: “Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội” Em xin cam đoan rằng chuyên đề tốt nghiệp không sao chép

từ bất cứ nguồn tài liệu nào Nếu bị phát hiện em xin chịu trách nhiệm theo quyđịnh của nhà trường

Sinh viên:

LỜI CẢM ƠN.

Trong suốt thời gian thực tập tại chi nhánh Ngân hàng TMCP Công thương TP

Hà Nội em đã nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp “ Đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội” Em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo nhiệt

tình của các cô chú trong phòng Tổ chức Hành chính và thầy giáo hướng dẫnPGS.TS Trần Xuân Cầu

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên:

ĐOÀN CÔNG DANH

Chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội là chi nhánh củaNgân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam Hiện nay chi nhánh đã đạt hiệu quảcao trong những hoạt động tạo động lực cho người lao động giúp chi nhánh gópphần hoàn thành kế hoạch, mục tiêu đề ra của Ngân Hàng TMCP Công ThươngViệt Nam Với đội ngũ cán bộ nhân viên năng động và có trình độ cao việc tạo độnglực trong lao động là rất quan trọng, làm cho người lao động nhiệt tình làm việccống hiến cho chi nhánh cũng như giữ người lao động ở lại làm việc cho chi nhánh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả tạo động lực lao động

- Phạm vi nghiên cứu: Đánh giá hiệu quả tạo động lực cho người lao động tạichi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội

Trong khi thực hiện nghiên cứu đề tài em sử dụng 3 phương pháp chính:

+ Phần I: Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

+ Phần II: Đánh giá hiệu quả các hoạt động tạo động lực cho cán bộnhân viên tại chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP HàNội

+ Phần III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lựccho cán bộ nhân viên tại chi nhánh Ngân Hàng TMCP CôngThương TP Hà Nội

* Phần kết luận

PHẦN I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC

TRONG LAO ĐỘNG.

I ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC

1 Động lực lao động:

1.1 Động cơ lao động.

Để nghiên cứu về động cơ chúng ta tìm hiểu quá trình của động cơ

(Nguồn: Quản trị học cơ bản, trang 336)Động cơ lao động là sự phản ánh thế giới khách quan vào con người Động cơđược bắt đầu từ nhu cầu không được thoản mãn nó thúc đẩy hành vi nhằm hướngđến mục tiêu để thỏa mãn nhu cầu đó

Qua nghiên cứu động cơ của người lao động ta có thể rút ra một số đặc điểm

cơ bản của động cơ:

- Động cơ của con người rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian Bởivậy khó có thể xác định được chính xác động cơ mà phải dựa vào việc phán đoánđiều tra

- Động cơ xảy ra bên trong con người rất khó nhận biết Để nhận biết động cơcủa con người đòi hỏi nhà quản lý cần quan sát hành vi của họ Tuy nhiên khôngphải lúc nào động cơ và hành vi bên ngoài cũng đồng nhất với nhau nên rất dễ dẫnđến việc nhà quản lý đánh giá sai động cơ của người lao động Động cơ có khi làmột hành động vô thức

Khi nghiên cứu về động cơ rất khó có thể nhận biết đâu là động cơ thực củacon người Do đó các nhà quản lý cần phải nắm rõ các đặc điểm từ đó nhà quản lýsẽ nắm bắt và hiểu được những mong muốn của người lao động, những động cơchính của người lao động và động cơ nào là cần thiết đối với sự tồn tại và phát triểncủa tổ chức

1 Nhu cầu không được thỏa mãn

mục tiêu

Sơ đồ 1: Quá trình của động cơ

Một số đặc điểm của động lực:

+ Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không

có động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào

+ Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa làkhông ai sinh ra đã có sẵn động lực lao động và không có động lực lao động

+ Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực lao động là nguồngốc dẫn tới năng suất hiệu quả công việc cao hơn

1.2.2 Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ và động lực lao động.

a Nhu cầu.

Để có thể tồn tại và phát triển con người bao giờ phải cần có những điều kiệnnhất định Chính những điều kiện đó là những nhu cầu thiết yếu để con người có thểtồn tại và phát triển

Nhu cầu là trạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể đối với một sự vật hay mộthiện tượng khách quan nhằm có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển.Nhu cầu không bao giờ tồn tại biệt lập, nó luôn nằm trong mối quan hệ giữatrạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể và môi trường xung quanh ta gọi đó là quan

1 Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực- NXB Đại học kinh tế quốc dân 2007

2 Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức – NXB Thống kê 2003.

+ Nhu cầu tinh thần: Là những đòi hỏi về điều kiện giúp con người tồn tại vàphát triển về mặt trí lực.

Xét theo mức độ thỏa mãn nhu cầu người ta chia hệ thống nhu cầu ra làm 3loại là nhu cầu bậc thấp, nhu cầu vận động và nhu cầu sáng tạo:

+ Nhu cầu bậc thấp hay còn gọi là nhu cầu sinh lý: là hệ thống nhu cầu nhằmduy trì sự tồn tại của con người như ăn, mặc, ở, đi lại, sức khỏe…đây là nhu cầuquan trọng nhất song cũng là nhu cầu dễ thỏa mãn nhất

+ Nhu cầu thứ 2 hay còn gọi là nhu cầu vận động: vận động là phương thứcbiểu hiện sự tồn tại và phát triển của con người bao gồm các loại vận động trong sảnxuất, trong vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này đến nơi khác…

+ Nhu cầu bậc cao nhất còn được gọi là nhu cầu sáng tạo: là nhu cầu được pháthuy tối đa khả năng, năng lực trong hoạt động của con người

Trong hệ thống nhu cầu trên thì cấp bậc thứ 2 và thứ 3 là khó thỏa mãn hơn

Do đó để thỏa mãn nhu cầu, con người phải tham gia vào quá trình lao động sảnxuất Cũng vì thế mà nhu cầu của con người đã tạo ra sự thúc đẩy họ tham gia vàonền sản xuất xã hội nhằm thỏa mãn hệ thống nhu cầu của bản thân Do vậy để đạtđược sự phát triển của một xã hội hay một tổ chức nào đó cần phải chú ý tạo điềukiện để người lao động thỏa mãn nhu cầu của mình Tuy nhiên nhu cầu không phải

là động lực chính thúc đẩy con người làm việc mà lợi ích mới chính là động lựcchính

Do đó để thỏa mãn nhu cầu nhất định các chủ thể nhu cầu phải thực hiện cácquan hệ xã hội khác nhằm đạt được những lợi ích cụ thể Để thực hiện được các nhucầu riêng của bản thân đòi hỏi họ phải quan hệ với nhau, các chủ thể có cùng chung

3 Nguồn: Bài giảng chuyên đề kinh tế nguồn Nhân lực- PGS TS Trần Xuân Cầu

lợi ích thì sẽ hợp tác với nhau trong các quan hệ xã hội và ngược lại họ sẽ đấu tranhvới nhau.

Lợi ích được tạo ra từ việc thỏa mãn các nhu cầu do vậy nhu cầu càng phongphú, đa dạng bao nhêu thì lợi ích cũng càng phong phú và đa dạng bấy nhiêu

Cũng như nhu cầu lợi ích có thể được chia thành lợi ích vật chất và lợi ích tinhthần, lợi ích xã hội, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể nhưng dễ nhận biết hơn cả là lợiích cá nhân Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần phải nhận biết loại lợi ích nàođóng vai trò quan trọng trong công tác tạo động lực cho người lao động

Lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thìkhông có lợi ích, lợi ích là biểu hiện của nhu cầu Lợi ích chỉ có ý nghĩa khi đặttrong mối quan hệ với nhu cầu

Lợi ích thúc đẩy người lao động hăng say làm việc và làm việc có hiệu quảhơn Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược lạimức độ thỏa mãn càng yếu thì động lực tạo ra càng yếu thậm trí bị triệt tiêu

Như vậy động cơ lao động của con người là do nhu cầu tạo ra song chính lợiích mới là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động tham gia làm việc với hiệuquả cao

Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục và cần đầu tư nhiều đòi hỏi các nhàquản lý nắm bắt được các nhu cầu của người lao động từ đó đề ra các chính sách màlợi ích gắn chặt với hoạt động của tổ chức

Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực xảy ra các bước:

4 Nguồn: Bài giảng chuyên đề kinh tế nguồn Nhân lực- PGS TS Trần Xuân Cầu

Nguồn: Giáo trình Hành vi tổchức

Nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng thường kích thíchnhững động cơ bên trong cá nhân Những động cơ này sẽ tạo ra một cuộc tìm kiếmnhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫnđến giảm sự căng thẳng

Các nhân viên có động lực lao động thường ở trong trạng thái căng thẳng, đểlàm giảm sự căng thẳng này họ sẽ tham gia vào các hoạt động Mức độ căng thẳngcàng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng Vì vậy khi thấycác nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó chúng ta có thể kếtluận được rằng họ bị tri phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nhấtđịnh mà họ cho là có giá trị

Như vậy ta có thể nói giữa nhu cầu, lợi ích, động cơ, động lực lao động có mốiquan hệ chặt chẽ với nhau Có nhu cầu mới có lợi ích, khi hình thành nhu cầu và lợiích thì sẽ xuất hiện động cơ và động lực lao động Do vậy cần tìm hiểu các yếu tốảnh hưởng đến quá trình tạo động lực

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực.

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực

2.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động.

Hệ thống nhu cầu: cá nhân ai cũng có nhu cầu được sống tốt đẹp hơn và hệthống nhu cầu này sẽ khác nhau ở mỗi cá nhân khác nhau Nghiên cứu hệ thống nhucầu của người lao động sẽ biết người lao động muốn gì Đây chính là cơ sở để tạođộng lực cho người lao động

Mục tiêu và các giá trị: mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích muốn hướng tớicủa cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái mà cá nhân thấy là thật sự có ý nghĩa quan

Các động cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu được thỏa mãn

Giảm

sự căng thẳng

Sơ đồ 2: Quá trình tạo động lực

trọng đối với mình Do vậy các nhà quản lý phải biết kết hợp các mục tiêu cá nhân

và giá trị cá nhân trong một tổ chức tạo thành hệ thống giá trị chung của tổ chức.Như vậy tạo động lực cho người lao động mới phát huy được trong giá trị mục tiêucủa tổ chức

Quan điểm, thái độ của con người trước một vấn đề nào đó: là cách nhìn nhậncủa mỗi cá nhân đối với sự vật hiện tượng nào đó theo hướng đánh giá tích cực hoặctiêu cực

Đặc điểm cá tính, cá nhân: với mỗi cá nhân khác nhau thì có đặc điểm, cá tínhkhác nhau đòi nhà quản lý phải đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với đa sốngười lao động trong tập thể

Khả năng, năng lực của cá nhân: là việc cá nhân có thể giải quyết công việcbằng kiến thức kỹ năng đảm bảo hiệu quả cao Nhà quản lý cần dựa vào khả năng,năng lực của từng cá nhân để đưa ra phương pháp kích thích họ phát huy tối đa khảnăng sở trường của mình

2.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức.

Không những chịu tác động từ nhóm nhân tố bên trong người lao động màđộng lực lao động còn chịu tác động rất lớn từ những nhân tố thuộc về tổ chức như:chính sách nhân sự, phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức, cơ cấu và điều kiện làmviệc của bản thân…

a Điều kiện làm việc và bản thân công việc.

Trạng thái tinh thần khi làm việc chịu ảnh hưởng của bản than công việc vàđiêu kiên nơi làm việc

Trong quá trình thực hiện công việc thì điều kiện nơi làm việc tác động đếntâm sinh lý người lao động bao gồm: máy móc thiết bị, ánh sáng, độ ồn, chế độ bảo

hộ lao động…Tất cả những yếu tố này đều có tác động 2 mặt, nó có thể tạo điềukiện cho người lao động hoàn thành công việc mặt khác nó cũng có thể cản trở côngviệc gây ức chế thần kinh

Bản than công việc thể hiện ở sự yêu cầu công việc, các nội dung công việccần phải được thực hiện Qua đó xác định xem công việc có gây hứng thú haykhông, có tạo hấp dẫn cho người lao động hay không? Tùy theo từng mức độ khácnhau mà kgar năng tạo động lực của công việc cũng không giống nhau Đây là nhân

tố được đánh giá có tác động mạnh mẽ nhất đến công việc

Do đó nhà quản lý cần quan tâm đến điều kiện nơi làm việc giúp người laođộng làm việc một cách thoải mái từ đó giúp họ hăng say với công việc.

b Chính sách nhân sự.

Đây là chính sách do ban lãnh đạo công ty để ra trên cơ sở phù hợp với phápluật áp dụng đối với người lao động trong tổ chức Các chính sách bao gồm các vấn

đề về thuyên chuyển, đề bạt người lao động, khen thưởng, kỹ luật, trả lương…đểhướng vào việc đạt được mục tiêu tổ chức.Các chính sách này đều hướng vào việcđạt được mục tiêu của tổ chức Các chính sách tác động đến người lao động khi họlàm việc nếu nó đáp ứng được nhu cầu của người lao động cao thì nó sẽ tạo ra độnglực cao và ngược lại nó sẽ hạn chế hoạt động và làm giảm tinh thần của người laođộng

c Văn hóa tổ chức.

Văn hóa tổ chức được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy phạmđược chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người laođộng theo hướng nào đó Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tạo ra cho mìnhmột nét riêng, một phong cách riêng Việc tạo ra một văn hóa riêng, một bầu khôngkhí vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người laođộng trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc

d Phong cách lãnh đạo.

Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen, các cư xử đặctrưng mà người quản lý tác động đến nhân viên của mình trong giải quyết côngviệc

Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởngrất lớn đến nhân viên của họ Một người lãnh đạo cởi mỡ, gần gũi, quan tâm đếnnhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốtnhiệm vụ từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại

Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau Trong quátrình tạo động lực cho người lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân tố

và các hướng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh nghiệp mình

mà tìm ra các biện pháp hợp lý thúc đẩy người lao động làm việc nâng cao năngsuất lao động cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức

2.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về công việc.

Bên cạnh hai nhóm nhân tố trên thì nhóm nhân tố thuộc về công việc đóng vaitrò rất quan trọng

Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của con người Là mộtnhà quản lý cần biết điều này để tổ chức tạo động lực cho người lao động Mỗi mộtcông việc yêu cầu như:

- kỹ năng nghề nghiệp

- Mức độ chuyên môn hóa

- Mức độ phức tạp

- Sự hao phí về trí lực

- Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc

2.3 Mục đích của tạo động lực lao động

Tạo động lực lao động là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quảnhất và đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức Khi ngườilao động có động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng sáng tạo từ đótạo ra tiềm năng tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức.Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động.Với một hệ thốngcông nghệ dù hiện đại như thế nào đi nữa thì cũng cần đến con người Năng lực củacon người nếu không biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra cho tổ chức một khoản chi phí lớn

từ đó làm tăng chi phí lao động làm cho hiệu quả sản xuất giảm đi

Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.Một người lao động có làm việc một cách tự nguyện không, nhiệt tình với côngviệc, họ có thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhà quản lýtạo động lực cho họ

II CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC.

Qua việc nghiên cứu tạo động lực các nhà quản lý luôn phải đặt ra vấn đề tạođộng lực ra sao và theo hướng nào Có nhiều học thuyết đề cập đến vấn đề tạo độnglực cho người lao động Mỗi học thuyết đề cập đến các vấn đề khác nhau Vì thế cácnhà quản lý cần nghiên cứu để từ đó đưa ra các chính sách, chế độ, quy định nhằmmục đích tạo động lực cho người lao động sao cho phù hợp với điều kiện của tổchức, phù hợp với tâm sinh lý, nhân cách của mỗi cá nhân

1 Học thuyết nhu cầu của Maslow.

Maslow cho rằng nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú có nhữngcấp độ khác nhau về nhu cầu Khi những nhu cầu về cấp độ thấp được thỏa mãn thìlập tức những nhu cầu ở mức độ cao hơn thúc đẩy người lao động làm việc để thỏamãn nhu cầu cao hơn đó

Qua nghiên cứu về nhu cầu của con người đã được ông chia thành 5 loại vàsắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao

- Nhu cầu về sinh lý: là những nhu cầu cơ bản của con người bao gồm các nhucầu về ăn, mặc, ở, đi lại…

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu an ninh và được bảo vệ khỏi nguy hiểm về thânthể và các nhu cầu sinh lý cơ bản

- Nhu cầu hội nhập: là nhu cầu giao tiếp trong xã hội

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu mong muốn được người khác tôn trọng,việc thỏa mãn được tôn trọng này sẽ tạo ra cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực và sựkiềm chế

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người cóthể đạt tới tức là làm cho tiềm năng của con người đạt tới độ tối đa và hoàn thànhđược mục tiêu đó

Nhu cầu

tự hoàn thiệnNhu cầu đượctôn trọngNhu cầu hội nhậpNhu cầu an toànNhu cầu sinh lý

Sơ đồ 3: Tháp nhu cầu của Maslow

2 Học thuyết về sự kỳ vọng của V.room

Học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào

đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định,cái họ nhận được là sự thỏa mãn mong muốn, sự hấp dẫn từ kết quả đó Trong lýthuyết này ông đã đưa ra 3 biến số sau:

- Tính hấp dẫn (sức đam mê): là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quảhay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong mỗi công việc

- Mối liên hệ giữa kết quả - phần thưởng (hy vọng): là mức độ cá nhân tin rằngthực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu hút được mộtkết quả như mong muốn

- Sức mạnh là khả năng mà mỗi cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lựcnhất định sẽ đem lại một kết quả

Mối quan hệ giữa 3 biến số của học thuyết được thể hiện như sau:

Sức mạnh = Sức đam mê + Hy vọng

3 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.S.Skinler

Học thuyết này bàn tới vai trò của thưởng và phạt đối với việc lặp lại của cáchành vi

Quan điểm của học thuyết là:

- Những hành vi được thưởng có xu hướng được lặp lại, những hành vi khôngđược thưởng thậm chí bị phạt có xu hướng không lặp lại

- Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong điều kiện hành vi cá nhân

- Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng càng ngắn bao nhiêucàng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết này co thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cầnphải có chính sách khen thưởng hợp lý, kịp thời, công bằng khách quan, hìnhthưởng nhiều hơn so với hình phạt

Việc áp dụng hình thức thưởng phạt đều phải dựa vào kết quả đạt được củatừng người lao động là tốt hay xấu tránh đánh giá một cách sai lệch

4 Học thuyết về 2 nhóm yếu tố của Herzberg.

Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn

và không thỏa mãn của con người trong công việc Các yếu tố đó chia thành 2nhóm

- Nhóm các yếu tố thúc đẩy: là những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn về công việccủa người lao động như thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm

III CÁC PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG.

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động củamình vào các lĩnh vực sau

1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc:

1.1 Xác định mục tiêu và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu.

Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao đòi hỏi với bất kỳ tổ chức nào cầnphải luôn đề ra những chính sách kế hoạch để thực hiện mục tiêu của mình Mụctiêu có được xác định rõ rang và phổ biến đến từng người lao động mới giúp họnhận thấy rằng hoạt động của họ sẽ góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của tổchức từ đó họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn

1.2 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ.

Muốn cho người lao động thực hiện nhiệm vụ kinh doanh một cách tốt hơncần phải xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cho từng người Việc này đượcthể hiện qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Qua bản

mô tả công việc giúp người lao động hiểu được nội dung công việc cần làm và bảntiêu chuẩn giúp họ thực hiện công việc tốt hơn Đây là cơ sở để nhà quản lý đánhgiá kết quả thực hiện công việc của người lao động

1.3 Đánh giá thường xuyên, công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động.

Đánh giá thường xuyên và công bằng kết quả thực hiện công việc của ngườilao động vừa để ghi nhận sự đóng góp của họ trong hoạt động chung của tổ chức.Mục đích giúp cho họ thấy được mức độ thực hiện công việc của họ như thế nào,

có gặp trở ngại không Qua kết quả đánh giá sẽ giúp người lao động làm việc tốthơn.

Nhà quản lý cần đánh giá một cách khách quan và công bằng, đánh giá hợp lý

và kịp thời sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động

2 Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.

2.1 Tuyển chọn và bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu công việc.

Để phát huy tối đa tính sáng tạo của người lao động nhà quản lý cần tuyểnchọn và bố trí người lao động vào vị trí thích hợp sao cho phù hợp với năng lựcchuyên môn, trình độ để đáp ứng công việc Hoạt động này tốt sẽ nâng cao hiệu quảhoạt động của tổ chức

2.2 Loại trừ trở ngại không cần thiết.

Trở ngại không cần thiết có thể là: độ ồn, ánh sáng, môi trường, vệ sinh, tổchức phục vụ nơi làm việc… Những yếu tố này nếu không đảm bảo hay tổ chứcchưa tốt sẽ ảnh hưởng tới thể lực, tinh thần người lao động dẫn tới lãng phí sức laođộng, tinh thần mệt mỏi Do vậy cần tìm các biện pháp để loại trừ những trở ngạinày

3 Kích thích lao động.

3.1 Kích thích về vật chất

Kích thích vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc cótinh thần trách nhiệm, nhiệt tình và hăng say trong công việc Kích thích về vật chấtbao gồm kích thích về tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các phúc lợi vàdịch vụ khác Đây là những khoản sẽ giúp người lao động đảm bảo cuộc sống của

việc nếu như nó phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân lao động và ngượclại nó sẽ tạo ra sự bất mãn Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng laođộng trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định.

Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, giữngười lao động gắn bó với tổ chức Tiền lương là khoản thu nhập chính giúp họ vàgia đình ổn định và nâng cao mức sống.Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, địa

vị của người lao động do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao độnglàm việc và ngược lại nếu tiền lương không thỏa đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê củangười lao động với công việc

Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế đểthúc đẩy người lao động làm việc tốt Để có một hệ thống trả lương sao cho hợp lý

và khoa học mỗi tổ chức cần phải xây dựng hệ thống trả lương sao cho tiền lươngphải có tác dụng kích thích tạo động lực

Để đảm bảo tính hiệu quả của tiền lương đối với công tác tạo động lực chongười lao động nhà quản lý cần chú ý đến các nguyên tắc sau:

- Nguyên tắc cân bằng thị trường: Việc trả lương ngang nhau đối với các laođộng giữa các doanh nghiệp, sự khác biệt này dựa trên sự khác biệt giá cả thịtrường

- Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân đảm bảo hiệu quảhoạt động sản xuất kinh doanh

- Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau việc trả lươngcông bằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc

3.1.2 Tiền thưởng:

Tiền thưởng là khoản thù lao phụ thêm ngoài tiền lương, tiền trả công thêm chongười lao động hoàn thành tốt công việc.Tiền thưởng là động lực trực tiếp thúc đẩyngười lao động hăng hái làm việc

Tiền thưởng là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động sáng tạo, say mê làmviệc, tiết kiệm nguyên liệu, tăng năng suất lao động, đảm bảo yêu cầu về chất lượngsản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc

Tiền thưởng có tác dụng kích thích về tinh thần đối với người lao động do đótiền thưởng sẽ tạo ra động lực lao động lực lao động

Khi thực hiện chính sách về tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định do đó cần phải có tiêuchuẩn thưởng.

- Khoảng thời gian diễn ra hành vi và thời điểm thưởng không quá dài

Mức tiền thưởng quá thấp hoặc quá cao đều làm triệt tiêu đi vai trò của tiềnthưởng Nếu mức tiền thưởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho người lao độngphấn đấu Nếu mức thưởng quá cao thì dễ dẫn đến người lao động chạy theo sốlượng, đồng thời sẽ quá đề cao vai trò của tiền thưởng

- Thưởng phải dựa vào thành tích của mỗi người, thưởng phải đảm bảo sựcông bằng, hợp lý khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà họ nỗ lực đạtđược là xứng đáng tạo cho người lao động phấn khởi thỏa mãn với công việc

3.1.3 Các phúc lợi và dịch vụ khác:

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyếnkhích tài chính

Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp đỡ người lao động đảm bảođời sống ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động Đồng thờiphúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ được lao động giỏi của mình vàthu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài

Phúc lợi có 2 loại:

- Phúc lợi bắt buộc: là loại mà doanh nghiệp phải đưa ra theo đòi hỏi của phápluật như các loại bảo đảm, trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp đau ốm, tai nạn lao động,bệnh nghề nghiệp…

- Phúc lợi tự nguyện: ngoài các khoản do pháp luật quy định, doanh nghiệpcòn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người laođộng làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn như: cácchương trình bảo vệ cho sức khỏe, các dịch vụ, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác

3.2 Kích thích về tinh thần.

Nhu cầu về tinh thần của con người rất phong phú và đa dạng, nó có tác độngtrực tiếp đến đời sống của người lao động, người lao động làm việc thoải mái haytrong tình trạng ức chế phụ thuộc một phần vào mức độ thỏa mãn những nhu cầu vềmặt tinh thần Hiện nay ở các nước phát triển các nhà quản lý quan tâm đến việckích thích về tinh thần mạnh hơn kích thích vật chất, có khi người lao động làm việc

là để thoả mãn nhu cầu tinh thần như giao tiếp, khẳng định mình… hơn là để thoảmãn nhu cầu về vật chất.

Để khuyến khích đến tinh thần cho người lao động thì nhà quản lý cần chútrọng đến những vấn đề sau:

3.2.1 Sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với công việc:

Để bố trí lao động phù hợp với công việc các nhà quản lý trước hết phải xácđịnh đúng trình độ lành nghề của người lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc,xác định được mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp và bố trí lao động phùhợp với từng công việc cụ thể

Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác được tiềm năngcủa họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao sẽ nâng cao được năng suấthiệu quả làm việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm

lý chán nản không muốn làm việc

3.2.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Khi kết quả thực hiện công việc của người lao động gắn với những gì họ nhận

được họ sẽ cảm thấy thoải mái bởi lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa những ngườilao động trong tổ chức

Đánh giá kết quả công việc là công cụ quan trọng kích thích người lao độnghăng hái làm việc, là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương và các hoạtđộng khác Đồng thời qua kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp người laođộng biết được mức độ hoàn thành công việc để từ đó người lao động cố gắng đạtkết quả cao hơn nữa Do đó việc đánh giá kết quả lao động cho người lao động làđòn bẩy tạo động lực cho người lao động

3.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức kỹ năng cho người lao động:

Nhằm đáp ứng nhu cầu tinh thần cơ bản của con người là được học tập vànâng cao kiến thức chuyên môn của mình để có thể hoành thành công việc đạt hiệuquả cao, tăng năng xuất lao động Để đáp ứng nhu cầu này nhà quản lý cần quantâm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập nâng cao trình độ Khi đó họlàm được những công việc phức tạp hơn làm cho tiền lương của họ sẽ tăng lên

3.2.4 Tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao:

Qua việc tổ chức phong trào thi đua sẽ giúp cho người lao động học hỏi đượckiến thức, kinh nghiệm từ đồng nghiệp Thi đua giữa các cá nhân nhằm nâng caotrình độ tay nghề đưa những người có trình độ chậm tiến lên trình độ tiên tiếnhơn Thi đua giữa các tập thể tạo sự gắn bó tinh thần, đoàn kết giữa họ với nhau đểcùng hoàn thành nhiệm vụ chung.

Bên cạnh các phong trào thi đua tổ chức nên phát huy các phong trào về vănnghệ, thể thao, môi trường làm việc sôi nổi gây khí thế làm việc trong toàn tổ chức

3.2.5 Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể:

Đó là mối quan hệ thân thiện, hợp tác và giúp đỡ nhau trong công việc cũngnhư trong cuộc sống Những người lao động khi được làm việc trong bầu không khílành mạnh thì sẽ có thái độ tích cực, xuất hiện mối quan hệ tương trợ, tạo nên sự ấmcúng, yêu mến tập thể của mình hơn, tập thể đạt được hiệu quả cao hơn trong laođộng và ngược lại nếu mối quan hệ này không được quan tâm xây dựng tốt nó sẽ tácđộng đến hành vi của con người, giữa những người lao động với nhau

IV CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ VÀ NẮM BẮT ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG.

1 Phương pháp điều tra bảng hỏi.

2 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp.

3 Phương pháp phỏng vấn gián tiếp.

4 Phương pháp hòm thư kín

V SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LƯC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG.

Động lực lao động giúp người lao động vượt qua được nhiều khó khăn trongcông việc nó kích thích tính sáng tạo của người lao động, làm cho người lao độnglàm việc với hiệu quả cao hơn từ đó tạo sự gắn bó với công việc Việc tạo động lựccho người lao động không những có tác dụng tốt cho bản thân họ mà còn có tácdụng đối với tổ chức và xã hội

- Đối với người lao động:

+ Động lực lao động giúp cho người lao động vượt qua nhiều khó khăn trangcông việc

+ Làm cho người lao động hăng say, phát huy tinh thần sáng tạo từ đó thấy yêucông việc của minh nhiều hơn và cảm thấy hứng khởi khi làm việc

có xu hướng ra khỏi tổ chức.

- Đối với xã hội:

Động lực lao động giúp các cá nhân có thể tiến tới các mục đích của mình,thỏa mãn được các nhu cầu đặt ra trong cuộc sống làm phong phú hơn cuộc sốngtinh thần của bản thân và dần hình thành nên những giá trị xã hội mới cho cuộcsống hiện đại Mặt khác, động lực lao động còn gián tiếp xây dựng xã hội ngày mộtphồn vinh dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh

PHẦN II ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÁC CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN

HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG TP HÀ NỘI.

I Tổng quan về chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội.

1 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội.

Ngân hàng Thương mại cổ phần(TMCP) Công thương Việt Nam là một Ngânhàng hàng đầu trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam.Ngân Hàng TMCP CôngThương chi nhánh Thành Phố Hà Nội (NH TMCP CT CN TP HN) là một Ngânhàng thương mại, trực thuộc Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam, đượcthành lập vào tháng 12/1998 có trụ sở hiện nay tại 34 Hai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội.Chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương chi nhánh Thành Phố Hà Nội làngân hàng cấp I,thành lập từ năm 1998 đến nay, là một Ngân hàng có tiến độ pháttriển nhanh và toàn diện, với quy mô lớn đầy đủ các phòng ban chức năng theo quyđịnh của NHCT Việt Nam Đây là điều kiện cho chi nhánh phát triển

Hiện nay cùng với sự phát triển của hệ thống Ngân Hàng Thương Mại, có thểnói là rất nổi bật, luôn đổi mới và trở thành trung tâm thực sự của nền kinh tế, chinhánh Thành phố Hà Nội đã tìm ra hướng đi thích hợp cho riêng mình Hướng đi đótrước hết phải đảm bảo hai yếu tố: an toàn và lợi nhuận hợp lý đi đôi với việc gópphần thúc đẩy phát triển kinh tế

2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội.

2.1 Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội.

Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Ngân hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội

Nguồn: Báo cáo cơ cấu tổ chức.

Phòng Tổ Chức Hành Chính - Năm 2009

Bộ máy quản lý của chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nộiđược thiết lập theo mô hình trực tuyến chức năng Theo cơ cấu này cơ quan chứcnăng không có quyền ra lệnh trực tiếp cho các phòng ban

Các bộ phận chức năng chỉ tham mưu tư vấn giúp ban giám đốc khi ra quyếtđịnh hoặc góp ý để tìm ra những giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp Cácquyết định của phó giám đốc phụ trách các phòng ban sẽ đưa xuống các đơn vịtương ứng thông qua cấp lãnh đạo trực tiếp của họ Thực hiện quản lý theo mô hìnhtrực tuyến chức năng sẽ đẩy việc chuyên môn hóa và các bộ phận chức năng chứkhông riêng với cấp lãnh đạo mà mình trực thuộc

P KT giao dịch,

P

KTTC

P

thanh toán XNK

P Tiền

tệ kho quỹ

P

thông tin điện toán

P Tổ chức hành chính

2.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban.

2.2.1 Phòng kinh doanh đối nội.

Là phòng thực hiện cho vay đối với nền kinh tế

Nhiệm vụ của phòng kinh doanh: chấp hành nghiêm túc quy trình cho vay mộtcách chặt chẽ, duy trì sự ổn định trong hoạt động kinh doanh, khắc phục các khoản

nợ quá hạn, nâng cao chất lượng tín dụng cho các khoản vay

2.2.2 Phòng kế toán - thanh toán.

Là phòng có chức năng thanh toán các giao dịch tại nhân hàng

Nhiệm vụ: phải luôn kết hợp chặt chẽ với phòng kinh doanh và kinh doanh đốingoại trong khâu quản lý tài sản có, theo dõi chặt chẽ các kỳ hạn nợ, nắm chắc cáckhế ước ngắn hạn để thu nợ, thu lãi kịp thời, hạn chế các khoản nợ quá hạn gópphần chống thất thu

2.2.3 Phòng kinh doanh đối ngoại

Chức năng: thu hút tiền gửi ngoại tệ đồng thời hạch toán các khoản cho vaybằng ngoại tệ, đảm bảo nhu cầu thanh toán của khách hàng, thực hiện các nghiệp vụthanh toán quốc tế Ngoài ra còn có nhiệm vụ kinh doanh mua bán ngoại tệ

Nhiệm vụ: kiểm tra các hợp đồng kinh tế hướng dẫn khách hàng ký hợp đồngvới mước ngoài Mở L/C thanh toán hàng nhập khẩu với khách hàng có nhu cầu.Thực hiện các chức năng chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ đòi hỏi phải nắm bắttình hình tỷ giá để kinh doanh có lãi

2.2.4 Phòng kế hoạch tổng hợp và nguồn vốn tiếp thị.

Chức năng: kiểm tra tình hình hoạt động của các quỹ tiết kiệm nằm rải ráctrong Thành Phố Các quỹ tiết kiệm này có nhiệm vụ giao dịch với khách hàng.Nhiệm vụ: Huy động tiền gửi dân cư, có thể huy động ở rất nhiều hình thứcnhư phát hành kì phiếu, trái phiếu

2.2.5 Phòng tiền tệ kho quỹ.

Chức năng: theo dõi tiền mặt thu đủ và chi đủ Thực hiện công tác điều chuyểntiền, kiểm đếm và bảo quản tiền

Nhiệm vụ: quản lý hộ tài sản của doanh nghiệp, quản lý toàn bộ các giấy tờ cógiá của hệ thống ngân hàng, quản lý giấy tờ thế chấp của khách hàng tại Ngân hàng

và quản lý tài sản cầm cố

2.2.6 Phòng tổ chức hành chính.

Chức năng: phân công lao động đáp ứng nhu cầu về cơ sở vật chất để cácphòng ban và bộ phận hoạt động, làm công tác tham mưu cho ban giám đốc trongcông tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, đề bạt nâng lương cho cán bộ nhânviên

Nhiệm vụ: thực hiện các chính sách BHYT, BHXH, công đoàn….cho cán bộnhân viên

3 Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện của chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội.

Năm 2009: chi nhánh Ngân Hàng TMCP Công Thương TP Thành Phố Hà Nội

đã tự cân đối được vốn kinh doanh nâng cao chất lượng tín dụng đảm bảo đầu tư antoàn hiệu quả, phát triển đa dạng dịch vụ ngân hàng và có được chất lượng dịch vụcao nhằm thỏa mãn khách hàng mang đến sự an toàn và tin tưởng tuyệt đối từ kháchhàng

Năm 2010: chi nhánh tiếp tục tự cân đối được vốn kinh doanh phấn đấu nguồnvốn tăng trưởng 10% so với năm 2009, tiếp tục nâng cao chất lượng tín dụng, đảmbảo đầu tư an toàn hiệu quả và phát triển đa dạng dịch vu ngân hàng

Áp dụng mức lãi suất linh hoạt trong giới hạn cho phép của Ngân Hàng TMCPCông Thương Việt Nam đối với các khách hàng có số dư tiền gửi lớn

Bố trí các bàn thu di động tại các điểm có ngồn thu

Mở rộng mạng lưới huy động vốn, nâng cấp các quỹ tiết kiệm

3.2 Công tác đầu tư tín dụng.

Tiếp tục củng cố và nâng cao chất lượng tín dụng Nâng cao chất lượng thẩmđịnh cho vay, đặc biệt chú trọng các khâu thủ tục hồ sơ, quy trình cấp tín dụng,quản lý tín dụng

Đổi mới cơ cấu tín dụng theo hướng: tăng tỷ trọng cho vay có bảo đảm bằngtài sản (tài sản bảo đảm phải có tính thanh khoản cao) Đẩy mạnh cho vay bằngngoại tệ nhằm khai thác tối đa nguồn vốn ngoại tệ tại chỗ

Xây dựng lực lượng khách hàng chiến lược, có chính sách, cơ chế thích hợpđối với khách hàng có tiềm lực tài chính tốt, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có tínnhiệm đối với ngân hàng

Tăng cường thu chi tiền mặt, đảm bảo tuyệt đối an toàn cho kho quỹ

4 Các đặc điểm về lao động, kĩ thuật – công nghệ, Đặc điểm sản xuất kinh doanh.

4.1 Đặc điểm lao động của chi nhánh.

Năm 2007,2008,2009

Qua bảng 1 ta thấy số lượng nhân viên của chi nhánh tăng qua các năm Điềunày cũng chứng tỏ rằng sự phát triển và mở rộng về quy mô của chi nhánh trongnhững năm qua Mặc dù bị ảnh hưởng bởi sự suy thoái kinh tế toàn cầu trong khi sốlượng lao động chung đều giảm nhưng số lượng lao động của chi nhánh vẫn tăngđều trong năm 2008 tăng 9,56%, năm 2009 tăng 9,45%

* Về cơ cấu.

+ Theo giới tính.

Bảng 2: Số lao động phân theo giới tính qua các năm.

Có hay không phụ nữ làm việc giỏi hơn nam giới? Điều này thể hiện ở tỷ lệ nữqua các năm đều lớn hơn nam giới Năm 2007 tỷ lệ nữ là 80,61%, năm 2008 là78,91%, năm 2009 là 76,63% Tỷ lệ nam trong các năm 2007 là 19,39%, năm 2008

là 21,09%, năm 2009 là 23,37% Tại chi nhánh sự phân bố không đều giữa nam và

nữ, lao động trong chi nhánh chiếm đa số là nữ giới, nữ chiếm tỷ lệ lớn hơn namhơn 2 lần, chủ yếu làm công việc nhẹ nhành,đòi hỏi sự giao tiếp mềm mỏng, thíchứng với công việc tiếp tân, hành chính tổ chức… Nam giới thích hợp với công việccần sức khỏe như đi lại, đi công tác

Không có sự khác biệt nào giữa nam và nữ nói chung, năng lực lãnh đạo, nănglực trong hoạt động xã hội, năng lực học tập Điều này cũng phù hợp với hoạt độngkinh doanh dịch vụ của nghành ngân hang nói chung và của chi nhánh nói riêng Trong khi các nghiên cứu tâm lý chỉ ra rằng phụ nữ sẵn lòng hơn trong việc tuânthủ quyền lực và nam giới có mong đợi về sự thành công cao hơn phụ nữ, xong

khác biệt này không quan trọng Những thay đổi tình hình hoạt động của Ngân hàngtrong những năm gần đây cho thấy rằng nữ giới có vai trò lớn trong việc tăng năngsuất lao động.

+ Theo độ tuổi.

Bảng 3: Số lao động phân theo độ tuổi qua các năm.

Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động ở độ tuổi từ 31-45 chiếm tỷ lệ cao nhấtqua các năm: năm 2007 là 43,73%, năm 2008 là 43,27%, năm 2009 là 40,21% Sau

đó là lao động trên 45 tuổi cũng chiếm tỷ lệ lớn năm 2007 là 33,84%, năm 2008 là33,82%, năm 2009 là 36,08% Còn lại là lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ nhỏ năm

2007 là 22,43%, năm 2008 là 22,91%, năm 2009 là 23,71%

Nhìn chung với đội ngũ lao động trẻ, ở độ tuổi trung bình là chủ yếu Đây là lực

lượng lao động có kinh nghiệm, có khả năng tư duy, năng động, nhiệt tình trongcông việc và dễ dàng tiếp thu khoa học kỹ thuật Với đội ngũ cán bộ nhân viên hếtsức tin cậy này có thể đảm nhiệm được các nhiệm vụ và kế hoạch mà chi nhánh đã

đề ra

SL(người) Tỷ lệ (%)

SL(người) Tỷ lệ (%)

Trong điều kiện đất nước phát triển theo nền kinh tế thị trường, để mau chónghòa nhập trong cộng đồng kinh tế, nắm bắt kịp thời các tiến bộ khoa học trên thếgiới Trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao chính là nhân tố thúc đẩy cho sự hoạtđộng kinh doanh của đất nước nói chung và của Ngân Hàng TMCP Công Thươngchi nhánh TP Hà Nội nói riêng Với một nghành kinh doanh tiền tệ thì không đểnhững người kém hiểu biết, thiếu kinh nghiệm tham gia các hoạt động của Ngânhàng vì đây là lĩnh vực then chốt đối với sự phát triển của đất nước

Tỷ lệ lao động có trình độ đại học qua các năm chiếm tỷ lệ cao, năm 2007 là81,37%, năm 2008 là 78,91%, năm 2009 là 79,73% Ngoài ra chi nhánh còn có laođộng có trình độ trên đại học tuy nhiên còn chiếm tỷ lệ nhỏ năm 2009 là 5,5% Bêncạnh đó còn có lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp Nhìn chung lao độngcủa chi nhánh có trình độ học vấn cao

4.2 Đặc điểm về kỹ thuật công nghệ.

Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam là một trong những Ngân HàngThương mại lớn nhất cả nước Với quy mô rộng lớn và số lượng cán bộ đông đảo và

để hoàn thành tốt hơn nữa mục tiêu kinh doanh đã đề ra Ngân Hàng TMCP CôngThương đã đi đầu trong việc hiện đại hóa hệ thống trang thiết bị công nghệ kỹ thuậttrang bị máy móc hiện đại nhằm phục vụ nhu cầu làm việc và giúp cho nhân viênđạt được năng suất làm việc cao nhất

Cùng với sự hiện đại hóa kỹ thuật công nghệ của toàn hệ thống thì chi nhánhNgân hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội cũng đã được đầu tư một cách tốt nhất.Các trang thiết bị chủ yếu gồm:

- Máy tính: Bao gồm 1 máy chủ, 285 máy tính để bàn trang bị cho nhân viên

và 45 máy tính xách tay trang bị cho lãnh đạo gồm ban giám đốc và cáctrưởng phó phòng

- Máy in: 25 chiếc; máy photo copy: 15 chiếc

- Máy điện thoại cố định: 20 chiếc

- Máy fax: 26 máy

- Máy ATM: 40 máy

Với những đặc điểm kỹ thuật công nghệ được trang bị như trên đã đảm bảo phục vụtốt nhu cầu công việc của nhân viên và cũng phù hợp với chi nhánh

4.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh

Do tính đặc thù của nghành Ngân hàng nên đặc điểm về huy động vốn và sửdụng vốn đóng vai trò chủ đạo rất quan trọng có ý nghĩa quyết định tới việc bảođảm hoàn thành kế hoạch, mục tiêu của chi nhánh

* Tình hình huy động vốn

Bảng 5: Tình hình huy động vốn qua các năm.

Nhìn chung tổng nguồn vốn huy động qua các năm đều tăng,năm 2009 do tácđộng của kinh tế trên toàn thế giới vốn huy động có giảm 13,12% đó cũng là điều

dễ hiểu khi nền kinh tế đang trong giai đoạn khủng hoảng Để đạt được kết quả trênthì chi nhánh đã thực hiện linh hoạt một số chính sách nhằm thu hút một cách tối đa

lượng vốn huy động được như: chính sách chăm sóc khách hàng, chính sách tiếp thịkhuyến mại…

Trên cơ sở nguồn vốn huy động được,các khoản đầu tư cho vay của chi nhánhtăng đều qua các năm, tăng nhiều nhất là năm 2009 với 7.097 tỷ đồng tương ứngvới 35,97%

II ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG TP HÀ NỘI.

Đánh giá hiệu quả hoạt động tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại chi nhánhNgân Hàng TMCP Công Thương TP Hà Nội sử dụng số liệu do ngân hàng cung cấp

và kết quả điều tra bảng hỏi về tình hình tạo động lực với số phiếu điều tra là 50phiếu

1 Tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích về vật chất

1.1 Tiền lương.

1.1.1 Chính sách tiền lương ở chi nhánh.

Hiện nay chi nhánh trả lương cho người lao động dựa vào quy chế trả lươngcho người lao động do NHCT Việt Nam gửi xuống Do đặc thù của chi nhánh là laođộng quản lý, tiền lương nhân viên nhận được là lương trả theo thời gian

Ký hiệu: Hệ số lương cấp bậc chức vụ:(V1)

Hệ số lương kinh doanh (V2)

Cách tính lương trả cho lao động:

Tiền lương trả cho người lao động = Tiền lương cơ bản x lương kinh doanhTrong đó : Tiền lương cơ bản = Hệ số lương cấp bậc chức vụ x Mức lương tốthiểu do nhà nước quy định

Tiền lương kinh doanh = Hệ số lương kinh doanh( tương ứng với hệ số lươngcấp bậc) x Đơn giá lương kinh doanh từng tháng

1.1.2 Đánh giá tạo động lực từ công tác tiền lương.

Để xem tiền lương có tác dụng tạo động lực cho người lao động hay không cầnxem xét mức lương bình quân người lao động Thu nhập của các cán bộ nhân viênkhông chỉ là khoản lương cơ bản mà còn có các khoản thu nhập khác ngoài lươngcủa mỗi người

Bảng 7: Tốc độ tăng tiền lương bình quân của người lao động qua các năm

3 Thu nhập bình quân tháng của

người lđ trong các DNNN theo

điều tra của BLĐTBXH

-Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính

và sinh viên tự tổng hợp năm 2007,2008,2009

Tốc độ tăng tiền lương bình quân của nhân viên trong chi nhánh tăng qua cácnăm đây là dấu hiệu tốt và so với thu nhập của người lao động trong các DNNN làcao

Thông qua các câu hỏi trong phiếu điều tra ta có các số liệu sau:

1 Mức thu nhập hiện nay  <5 triệu  10 - 20 triệu

của anh/ chị là bao nhiêu?  5 - 10 triệu  >20 triệu

Bảng 8: Kết quả trả lời câu 1

Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp.

Ta thấy thu nhập của nhân viên trong chi nhánh chủ yếu nằm trong khoảng từ 5đến 10 triệu chiếm 60% Tuy vậy để xem mức độ thỏa mãn của nhân viên với thunhập ở mức độ nào được thể hiện qua câu hỏi 2

2 Anh/ chị có thỏa mãn với

thu nhập hiện tại không?

 Rất thỏa mãn  Thỏa mãn  Không thỏa mãn

Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp.

Qua tham khảo ý kiến của 50 người lao động về tiền lương Trong câu hỏi 2 có0% là rất thỏa mãn tương ứng không có người nào rất thỏa mãn với mức lương củamình; 86,5% thỏa mãn, còn lại 13,5% là không thỏa mãn thu nhập chủ yếu là mong

muốn có được thu nhập cao hơn để cải thiện cuộc sống Nhìn chung mức độ thỏamãn đối với thu nhập của cán bộ nhân viên trong chi nhánh là cao điều này chứng tỏchi nhánh đã kích thích được người lao động làm việc và thu nhập của nhân viên làtương xứng với công sức mình bỏ ra Còn một tỷ lệ nhỏ chưa thỏa mãn đối với thunhập chính điều này là động lực để cho nhân viên cố gắng hơn nữa.

Bảng 10: Kết quả trả lời câu 4

Nguồn: Sinh viên tự tổng hợp.

Vấn đề thu nhập có đảm bảo cuộc sống hiện tại hay không có: 84% nhân viêntrả lời đảm bảo mức sống; 2,27% cho rằng mức sống khá; 4,54% cho rằng sung túc

và 9,09% cho rằng thu nhập không đảm bảo Có rất nhiều lý do ảnh hưởng đển việcđảm bảo cuộc sống gia đình như: số thành viên, tỷ lệ lạm phát, nhu cầu tiêudùng….tuy nhiên thu nhập là yếu tố rất quan trọng nhất Nhìn chung thì tiền lươngtrả cho nhân viên của chi nhánh đã đảm bảo được đa số cuộc sống của người laođộng giúp nhân viên yên tâm làm việc

Ngoài tiền lương đảm bảo cuộc sống người lao động để tạo động lực còn phảiđảm bảo tính công bằng trong trả lương của chi nhánh, thông qua 2 câu hỏi sau:

3 Mức lương hiện tại có

phù hợp với đóng góp của

anh/ chị trong công việc

không?

 Thấp hơn so với đóng góp  Phù hợp với đóng góp  Cao hơn so với đóng góp