BÁO CÁO BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ HỌC ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

MỤC LỤC BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC 2 LỜI MỞ ĐẦU 3 NỘI DUNG BÀI BÁO CÁO 4 1. Cơ sở dữ liệu 4 1.1. Tháp nhu cầu Maslow 4 1.2. Lý thuyết thiết lập mục tiêu 5 1.3. Thuyết duy trì động viên của Herzberg 6 1.4. Thuyết công bằng John Stacey Adams 7 1.5 Thuyết kì vọng của Victor Vroom 8 2. Phân tích, đánh giá và bàn luận video 9 2.1. Các lý thuyết được người lãnh đạo sử dụng ở video 9 2.1.1. Tháp nhu cầu Maslow 9 2.1.2. Học thuyết thiết lập mục tiêu 11 2.1.3. Thuyết duy trì động viên của Herzberg 13 2.1.4. Học thuyết công bằng 14 2.1.5. Theo thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15 2.2. Bàn luận về video 15 2.2.1. Ưu điểm cần phát huy 15 2.2.2. Nhược điểm cần khắc phục 16 2.3. Bài học từ video 16 2.3.1. Xây dựng từng mục tiêu, có tính khả thi cao. 16 2.3.2. Thể hiện sự đáng tin cậy cho nhân viên. 16 2.3.3. Biết tạo ra sự ảnh hưởng. 16 KẾT LUẬN 18 TÀI LIỆU THAM KHẢO 20 1 2 LỜI MỞ ĐẦU Nguồn lực con người là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, tổ chức. Một tổ chức, doanh nghiệp muốn phát triển đi lên cần phải biết cách sử dụng triệt để, hiệu quả nguồn lực con người. Một trong điều cần làm để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chính là tạo động lực làm việc cho người lao động (nhân viên). Đối với mỗi cá nhân, mỗi nhân viên nói riêng và đối với con người nói chung, việc thỏa mãn và hài lòng với công việc có ý nghĩa rất quan trọng để tạo ra năng lượng, gia tăng hiệu suất làm việc để từ đó có thể đạt được những mục tiêu cao hơn với tinh thần quyết liệt hướng đến sự thành công của đội nhóm, của công ty. Trong lĩnh vực quản trị, việc tạo động lực cho nhân viên là nhiệm vụ của người quản lý nhằm khơi dậy, giật dậy tinh thần, củng cố tinh thần của nhân viên để giúp họ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra bên cạnh đó cũng giúp họ khám phá những tiềm năng bên trong của họ chưa được khai phá. Thực tế, có rất nhiều người lãnh đạo không thể tạo được động lực cho nhân viên, hoặc đã tạo động lực không đúng cách. Vì vậy, nhóm chúng em mong muốn thông qua các ví dụ thực tiễn sẽ giúp mọi người hiểu rõ hơn về động lực trên cơ sở lý thuyết của môn quản trị học. 3 NỘI DUNG BÀI BÁO CÁO 1.Cơ sở dữ liệu 1.1. Tháp nhu cầu Maslow Hệ thống nhu cầu của Maslow thường được mô tả theo hình dạng của một kim tự tháp với những nhu cầu cơ bản nhất, lớn nhất ở phía dưới và nhu cầu tự thể hiện và siêu việt ở phía trên. Nói cách khác, các nhu cầu cơ bản nhất của cá nhân phải được đáp ứng trước khi họ có động lực để đạt được nhu cầu cấp cao hơn. Năm tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow: Tầng thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về thể lý (physiological) thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi. Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo. 4 Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (lovebelonging) muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy. Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng. Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao (self actualization) muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt. 1.2. Lý thuyết thiết lập mục tiêu Tạo động lực cho nhân viên là một thách thức quản lý quan trọng. Trong những năm 1960, tiến sĩ Edwin Locke đã bắt đầu nghiên cứu của mình về việc thiết lập mục tiêu. Ông đã nghiên cứu mối quan hệ giữa thiết lập mục tiêu và cải thiện hiệu suất và thấy rằng các công ty có thể đặt mục tiêu theo cách để thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để đạt được mục tiêu cụ thể. Sau đó, ông đã tinh chỉnh các phương pháp của mình và xác định các yếu tố thành công bổ sung. Phương pháp của Locke đặc biệt hiệu quả trong các doanh nghiệp nhỏ hơn, nơi các nhà quản lý biết nhân viên của họ. 5 Mục tiêu được thiết lập cần tuân theo nguyên tắc SMART WC. Nguyên tắc SMARTWC thực chất là từ ghép được ghép từ các chữ cái đầu của các từ khác nhau, mỗi từ chữ cái đại diện cho một tiêu chí khi bạn đặt ra mục tiêu cá nhân, bao gồm: Specific (cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu) – Measurable (đo đếm được) – Achievable Attainable (có thể đạt được bằng chính khả năng của mình) – Realistic Relevant (thực tế, không viễn vông) – Time bound Time based (thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra), Written down (Viết ra), Challenging 1.3. Thuyết duy trì động viên của Herzberg Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên. Thuyết này được đề xuất bởi Frederick Herzberg một nhà tâm lí học 6 quan tâm đến mối tương quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc. Herzberg lập luận rằng việc khắc phục các nguyên nhân của sự không hài lòng không tạo ra sự hài lòng. Ngoài ra, việc tăng thêm các yếu tố hài lòng cũng sẽ không loại bỏ sự bất mãn. Người quản lí phải đảm bảo cung cấp đủ các nhân tố duy trì, đồng thời xây dựng sự thỏa mãn hoặc động lực thúc đẩy công việc của nhân viên. Về bản chất, các nhân tố duy trì là cần thiết để đảm bảo cấp dưới không bất mãn, và động lực là cần thiết để thúc đẩy nhân viên làm việc hướng tới mức hiệu suất cao hơn. 1.4. Thuyết công bằng John Stacey Adams Lý thuyết này cho rằng cá nhân thường so sánh tỉ lệ giữa thành quả (O: outcome) của họ và những công sức (I: Inputs) của họ bỏ ra để có được thành quả đó với những người khác, từ đó có phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất công 7 nào nếu có. Công sức ở đây được hiểu là kỹ năng, sự cố gắng, kinh nghiệm, thời gian làm việc và những đóng góp khác cho tổ chức. Nhân viên có thể so sánh mình với những người khác làm cùng công việc trong cùng tổ chức hoặc ở tổ chức khác. Ngoài ra, họ cũng có thể so sánh công việc hiện tại của mình với những công việc khác họ đã từng làm. Khi tiến hành so sánh, họ sẽ nhận thức là đã có hay không sự công bằng. Tuy nhiên các học giả hành vi đánh giá lý thuyết này ít có giá trị thực tiễn. Nó có những hạn chế như: Thiếu tính cụ thể để dự báo nhu cầu động viên của nhân viên cũng như hành vi của họ Không cho thấy những thành quả hay công sức nào là có giá trị nhất; Không đưa ra những so sánh khác ngoài OI; giả định nhân viên có tính cá nhân, ích kỷ và hành xử theo lý trí là không chính xác vì trên thực tế, vẫn có những người sống vì người khác Sự công bằng hay bất công là hoàn toàn dựa trên cảm nhận cá nhân. 1.5. Thuyết kì vọng của Victor Vroom Học thuyết của Vroom lí giải tại sao con người lại có động lực để nỗ lực hoàn thành công việc. Đây là học thuyết được sử dụng rộng rãi nhất trong các học thuyết động lực. Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kì vọng của họ trong tương lai. 8 Con người sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực để đạt mục tiêu của tổ chức tùy thuộc vào mức độ kì vọng và kết quả, phần thưởng họ nghĩ sẽ nhận được và mức độ quan trọng của phần thưởng với họ. Xác định động lực cá nhân: Vroom đã đưa ra công thức xác định động lực cá nhân: M = E x I x V Với các thành phần: M Motivation là động lực làm việc E Expectancy là kì vọng. Đó là niềm tin của người lao động rằng nỗ lực của họ trong công việc cụ thể sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này thể hiện mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance). I Instrumentality là công cụ. Người lao động có niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này thể hiện mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcomerewards). V Valence là giá trị. Giá trị thể hiện mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc, là giá trị cá nhân gán cho phần thưởng được nhận. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Hệ thống nhu cầu của Maslow thường được mô tả theo hình dạng của một kim tự tháp với những nhu cầu cơ bản nhất, lớn nhất ở phía dưới và nhu cầu tự thể hiện và siêu việt ở phía trên. Nói cách khác, các nhu cầu cơ bản nhất của cá nhân phải được đáp ứng trước khi họ có động lực để đạt được nhu cầu cấp cao hơn. 2.Phân tích, đánh giá và bàn luận video 2.1. Các lý thuyết được người lãnh đạo sử dụng ở video 2.1.1. Tháp nhu cầu Maslow

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

_*** _

BÁO CÁO BÀI TẬP NHÓM MÔN QUẢN TRỊ HỌC

ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

MỤC LỤC

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC 2

LỜI MỞ ĐẦU 3

NỘI DUNG BÀI BÁO CÁO 4

1 Cơ sở dữ liệu 4

1.1 Tháp nhu cầu Maslow 4

1.2 Lý thuyết thiết lập mục tiêu 5

1.3 Thuyết duy trì - động viên của Herzberg 6

1.4 Thuyết công bằng John Stacey Adams 7

1.5 Thuyết kì vọng của Victor Vroom 8

2 Phân tích, đánh giá và bàn luận video 9

2.1 Các lý thuyết được người lãnh đạo sử dụng ở video 9

2.1.1 Tháp nhu cầu Maslow 9

2.1.2 Học thuyết thiết lập mục tiêu 11

2.1.3 Thuyết duy trì - động viên của Herzberg 13

2.1.4 Học thuyết công bằng 14

2.1.5 Theo thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15

2.2 Bàn luận về video 15

2.2.1 Ưu điểm cần phát huy 15

2.2.2 Nhược điểm cần khắc phục 16

2.3 Bài học từ video 16

2.3.1 Xây dựng từng mục tiêu, có tính khả thi cao 16

2.3.2 Thể hiện sự đáng tin cậy cho nhân viên 16

2.3.3 Biết tạo ra sự ảnh hưởng 16

KẾT LUẬN 18

TÀI LIỆU THAM KHẢO 20

1

2

LỜI MỞ ĐẦU

Nguồn lực con người là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bạicủa một doanh nghiệp, tổ chức Một tổ chức, doanh nghiệp muốn phát triển đilên cần phải biết cách sử dụng triệt để, hiệu quả nguồn lực con người Một trongđiều cần làm để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chính là tạo động lực làm việccho người lao động (nhân viên) Đối với mỗi cá nhân, mỗi nhân viên nói riêng vàđối với con người nói chung, việc thỏa mãn và hài lòng với công việc có ý nghĩarất quan trọng để tạo ra năng lượng, gia tăng hiệu suất làm việc để từ đó có thểđạt được những mục tiêu cao hơn với tinh thần quyết liệt hướng đến sự thànhcông của đội nhóm, của công ty

Trong lĩnh vực quản trị, việc tạo động lực cho nhân viên là nhiệm vụ củangười quản lý nhằm khơi dậy, giật dậy tinh thần, củng cố tinh thần của nhân viên

để giúp họ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra bên cạnh đó cũng giúp họ khám phánhững tiềm năng bên trong của họ chưa được khai phá

Thực tế, có rất nhiều người lãnh đạo không thể tạo được động lực cho nhânviên, hoặc đã tạo động lực không đúng cách Vì vậy, nhóm chúng em mongmuốn thông qua các ví dụ thực tiễn sẽ giúp mọi người hiểu rõ hơn về động lựctrên cơ sở lý thuyết của môn quản trị học

3

NỘI DUNG BÀI BÁO CÁO

1 Cơ sở dữ liệu

1.1 Tháp nhu cầu Maslow

Hệ thống nhu cầu của Maslow thường được mô tả theo hình dạng của một kim

tự tháp với những nhu cầu cơ bản nhất, lớn nhất ở phía dưới và nhu cầu tự thểhiện và siêu việt ở phía trên Nói cách khác, các nhu cầu cơ bản nhất của cá nhânphải được đáp ứng trước khi họ có động lực để đạt được nhu cầu cấp cao hơn

Năm tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

 Tầng thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về "thể lý"

(physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở,

nghỉ ngơi

 Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an

toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

 Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn

có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

 Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm

giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng

 Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao (self -

actualization) - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân,

trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt

1.2 Lý thuyết thiết lập mục tiêu

Tạo động lực cho nhân viên là một thách thức quản lý quan trọng Trongnhững năm 1960, tiến sĩ Edwin Locke đã bắt đầu nghiên cứu của mình về việcthiết lập mục tiêu Ông đã nghiên cứu mối quan hệ giữa thiết lập mục tiêu và cảithiện hiệu suất và thấy rằng các công ty có thể đặt mục tiêu theo cách để thúcđẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn để đạt được mục tiêu cụ thể Sau đó, ông

đã tinh chỉnh các phương pháp của mình và xác định các yếu tố thành công bổsung Phương pháp của Locke đặc biệt hiệu quả trong các doanh nghiệp nhỏ hơn,nơi các nhà quản lý biết nhân viên của họ

5

Mục tiêu được thiết lập cần tuân theo nguyên tắc SMART - WC Nguyên tắcSMART-WC thực chất là từ ghép được ghép từ các chữ cái đầu của các từ khácnhau, mỗi từ/ chữ cái đại diện cho một tiêu chí khi bạn đặt ra mục tiêu cá nhân,bao gồm: Specific (cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu) – Measurable (đo đếm được) –Achievable/ Attainable (có thể đạt được bằng chính khả năng của mình) –Realistic/ Relevant (thực tế, không viễn vông) – Time bound/ Time based (thờihạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra), Written down (Viết ra), Challenging

1.3 Thuyết duy trì - động viên của Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực của nhân viên tại nơi làm việc; là các nhân tố duy trì và các nhân tốđộng viên Thuyết này được đề xuất bởi Frederick Herzberg - một nhà tâm lí học

quan tâm đến mối tương quan giữa thái độ của nhân viên và động lực làm việc.

Herzberg lập luận rằng việc khắc phục các nguyên nhân của sự không hài lòngkhông tạo ra sự hài lòng Ngoài ra, việc tăng thêm các yếu tố hài lòng cũng sẽkhông loại bỏ sự bất mãn Người quản lí phải đảm bảo cung cấp đủ các nhân tốduy trì, đồng thời xây dựng sự thỏa mãn hoặc động lực thúc đẩy công việc củanhân viên Về bản chất, các nhân tố duy trì là cần thiết để đảm bảo cấp dướikhông bất mãn, và động lực là cần thiết để thúc đẩy nhân viên làm việc hướngtới mức hiệu suất cao hơn

1.4 Thuyết công bằng John Stacey Adams

Lý thuyết này cho rằng cá nhân thường so sánh tỉ lệ giữa thành quả (O:

outcome) của họ và những công sức (I: Inputs) của họ bỏ ra để có được thànhquả đó với những người khác, từ đó có phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất công 7

nào nếu có Công sức ở đây được hiểu là kỹ năng, sự cố gắng, kinh nghiệm, thờigian làm việc và những đóng góp khác cho tổ chức Nhân viên có thể so sánhmình với những người khác làm cùng công việc trong cùng tổ chức hoặc ở tổchức khác Ngoài ra, họ cũng có thể so sánh công việc hiện tại của mình vớinhững công việc khác họ đã từng làm Khi tiến hành so sánh, họ sẽ nhận thức là

đã có hay không sự công bằng

Tuy nhiên các học giả hành vi đánh giá lý thuyết này ít có giá trị thực tiễn Nó

có những hạn chế như:

 Thiếu tính cụ thể để dự báo nhu cầu động viên của nhân viên cũng như hành vi của họ

 Không cho thấy những thành quả hay công sức nào là có giá trị nhất;

 Không đưa ra những so sánh khác ngoài O/I; giả định nhân viên có tính

cá nhân, ích kỷ và hành xử theo lý trí là không chính xác vì trên thực

tế, vẫn có những người sống vì người khác

 Sự công bằng hay bất công là hoàn toàn dựa trên cảm nhận cá nhân

1.5 Thuyết kì vọng của Victor Vroom

Học thuyết của Vroom lí giải tại sao con người lại có động lực để nỗ lực hoànthành công việc Đây là học thuyết được sử dụng rộng rãi nhất trong các họcthuyết động lực Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngườiđược quyết định bởi nhận thức của con người về những kì vọng của họ trongtương lai

Con người sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực để đạt mục tiêucủa tổ chức tùy thuộc vào mức độ kì vọng và kết quả, phần thưởng họ nghĩ sẽnhận được và mức độ quan trọng của phần thưởng với họ.

E - Expectancy là kì vọng Đó là niềm tin của người lao động rằng nỗ lực của

họ trong công việc cụ thể sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này thể hiện mốiquan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

I - Instrumentality là công cụ Người lao động có niềm tin rằng kết quả tốt sẽ

dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này thể hiện mối quan hệ giữa kếtquả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

V - Valence là giá trị Giá trị thể hiện mức độ quan trọng của phần thưởng đối

với người thực hiện công việc, là giá trị cá nhân gán cho phần thưởng được nhận.Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards)

và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Hệ thống nhu cầu của Maslow thường được mô tả theo hình dạng của một kim

tự tháp với những nhu cầu cơ bản nhất, lớn nhất ở phía dưới và nhu cầu tự thểhiện và siêu việt ở phía trên Nói cách khác, các nhu cầu cơ bản nhất của cá nhânphải được đáp ứng trước khi họ có động lực để đạt được nhu cầu cấp cao hơn

2 Phân tích, đánh giá và bàn luận video

2.1 Các lý thuyết được người lãnh đạo sử dụng ở video

2.1.1 Tháp nhu cầu Maslow

9

Mở đầu video, vị lênh đạo có đuổi một người nhđn viín ra khỏi phòng, vă níucao tinh thần tôn trọng lẫn nhau giữa câc đồng nghiệp Theo thâp nhu cầuMaslow, điều năy chứng tỏ ông đê nắm bắt được nhu cầu xê hội của nhđn viín,

đó lă muốn có một môi trường lăm việc mă mọi người yíu thương lẫn nhau, tôntrọng lẫn nhau, giúp đỡ lẫn nhau Bín cạnh đó còn lă nhu cầu an toăn, không ai

có quyền được buông lời lăng mạ người khâc, đảm bảo công việc được duy trì

ổn định vă đối xử công bằng giữa câc nhđn viín

Tiếp theo, nhă lênh đạo đê 2 lần đề cập đến mức thu nhập 1 triệu đô trongvòng 3 năm của nhđn viín Việc lặp lại năy đê đânh thẳng văo nhu cầu vật chấtcủa nhđn viín cụ thể theo như thâp nhu cầu Maslow đê đề cập lương thưởng văphúc lợi lă vấn đề đầu tiín mă ứng viín quan tđm Nó quyết định khả năng ứngviín có duy trì được cuộc sống được hay không? Tuy nhiín, con số 1tr đô mẵng nói ra quả thực lă một con số trong mơ, 1 triệu đô trong 3 năm, tức lă kiếmđược khoảng 333 nghìn đô 1 năm, Trong khi đó GDP bình quđn đầu người củanước Mỹ chỉ khoảng 68 nghìn đô theo dự bâo năm 2021 Việc đưa ra con sốtrong mơ năy rất có thể sẽ phản tâc dụng, khiến cho câc nhđn viín của ông takhông tin văo ông, từ đó cũng sẽ mất đi động lực lăm việc Tuy nhiín, ngay sau

đó, ông ta đê đưa ra một loạt câc dẫn chứng như có xe Ferrari, có biệt thự (bằngcâch tung chìa khóa trín băn), núi tiền, … Chính vì những uy tín, thănh tựu đó,ông phần năo đê truyền một nguồn cảm hứng, động lực to lớn cho câc nhđn viíncủa mình

Đối với nhu cầu được tôn trọng, doanh nghiệp cần phải để nhđn viín thấyđược rằng về địa vị xê hội, giâ trị lao động, đêi ngộ vật chất vă tinh thần của họđược công nhận vă đâp ứng một câch thích đâng, ở đđy ông sếp đê nói “Công tynăy chỉ chứa những người ở tuổi câc anh, chứ không phải tôi”

Thím văo đó, ông gọi nhđn viín bằng những mỹ từ như lă “Thế hệ mới”,

“Siíu sao tương lai của công ty” đânh văo nhu cầu được tôn trọng của nhđn viín

Khi đã gắn bó đủ lâu tại một doanh nghiệp, nhân viên họ mong muốn được chia

sẻ, trình bày, góp tiếng nói của mình cho sự phát triển chung Đồng thời, sự côngnhận về năng lực, sự đề bạt và thăng tiến trở thành một nhu cầu lớn của nhânviên Và một lần nữa sau khi đã làm cho nhân viên cảm thấy có động lực, nhàlãnh đạo bắt đầu đề cập đến yêu cầu công việc, nói rằng công việc này là mộtcông việc vất vả, và các nhân viên phải làm việc nỗ lực nhất, và ông gọi họ là

“người chiến thắng” Ông đã khéo léo dùng những mỹ từ để đáp ứng nhu cầuđược tôn trọng của các ứng cử viên

Bên cạnh đó ông cũng không quên đề cập thêm một lần nữa mức lương thựctập là 150$ 1 tuần, tuy không nhiều nhưng lại đánh trúng vào nhu cầu vật chấtcủa nhân viên theo tháp nhu cầu Maslow, khiến họ cũng được động viên phầnnào

Tiếp theo là về vấn đề sức ép của bạn bè và gia đình, người lãnh đạo đã sửdụng một loạt các động từ mạnh đánh vào nhu cầu được tôn trọng của nhân viên,

họ muốn mọi người tôn trọng nghề nghiệp này, những thứ họ đang làm để tạo rathu nhập Vì họ luôn mong rằng những nỗ lực của mình sẽ được ghi nhận và sựtôn trọng từ cấp trên đồng nghiệp và cả những người thân như bạn bè gia đình sẽtạo động lực để làm việc hăng hái hơn, cảm nhận muốn gắn bó lâu dài cùng tậpthể công ty

Sau đó ông có nói về thành quả đó là việc “mua một chiếc xe Lexus” cho họ,đánh vào nhu cầu vật chất và nhu cầu tự khẳng định của nhân viên, khẳng địnhrằng họ sẽ làm giàu, tạo ra tài sản vật chất từ chính công việc này, đi kèm với đócũng chính là nhu cầu được tôn trọng của họ đã được thỏa mãn

2.1.2 Học thuyết thiết lập mục tiêu

Thiết lập được mục tiêu sẽ giúp công ty có được tầm nhìn dài hạn và động lựcngắn hạn Từ đó giúp các thành viên tập trung kiến thức, nỗ lực; sắp xếp thờigian và nguồn lực của mình – khai thác tối đa năng lực của bản thân nhằm đạt 11

được mục tiêu đã đề ra Ở trong video trên, lãnh đạo của công ty đã xác địnhmục tiêu rất rõ ràng qua câu nói: “Nếu các anh làm trong công ty này, các anh sẽkiếm một triệu đô trong vòng 3 năm.” Ta sẽ dùng lý thuyết SMART để phân tíchmục tiêu này tốt hơn:

S – Specific: Cụ thể, dễ hiểu

Một mục đích thông minh trước tiên phải được dự án một cách cụ thể, rõ ràng.mục tiêu càng cụ thể, rõ ràng càng chứng tỏ kỹ năng đạt được cao Một trong cáccách mà người ta tận dụng để xác định một mục tiêu cụ thể là tưởng tượng vềchúng Như trong câu nói trên, mục đích của nhóm trong 3 năm tới là kiếm được

cụ thể là 1 triệu đô và một loạt hình ảnh dễ hiểu như lái xe Ferrari đời 355Cabriolet; có biệt thự ở South Fork; mua cho người nhà một chiếc Lexus;

M – Measurable: Đo lường được

Nguyên tắc này đồng nghĩa rằng ý định phải được gắn liền với những con số.Nguyên tắc Smart chắc chắn tham vọng của từng thành viên có sức nặng, cụ thể

là có thể cân, đo, đong, đếm được Chúng ta biết được chính xác những gì mìnhcần đạt được là những gì, bao nhiêu mà ở đây cụ thể chính là con số 1 triệu đô.Còn nếu không, không những bạn không tạo cho mình niềm nguyện vọng cháybỏng để tập trung vào mục tiêu, mà còn cảm thấy chán nản, không được độngviên và dẫn đến dễ bỏ cuộc

năng bản thân trước khi đề ra một chỉ tiêu quá xa vời còn nếu không muốn bỏcuộc giữa chừng Nhưng như vậy không có ý nghĩa là bạn chỉ lập cho mình mộtmục tiêu đơn giản và dễ dàng, đơn giản dễ dàng quá vì sẽ làm cho bạn khôngcảm thấy thích thú và được thách thức.

R – Realistic: Tính thực tế

Ý định bạn thiết kế cho mình cũng không nên quá xa vời so với thực tế Bạnhoàn toàn có thể áp dụng đủ các nguồn lực của mình để đảm bảo chúng sẽ đi đếnnơi cần phải đến Để làm được điều này, chúng ta hãy ngồi tính toán xem khảnăng, vật chất, quỹ thời gian, nguồn hỗ trợ…xem có thực hiện được ý địnhkhông Thực tế rằng vị lãnh đạo này đã trị lại ở công ty và đã làm được điều đó.Tiếp theo đó anh đã đưa ra những mốc công việc cụ thể để có thể đạt được mụctiêu Đầu tiên là hoàn thành ba tháng thử việc, kiếm 150$ một tuần Tiếp theo làlấy được chứng chỉ Môi giới và trở thành môi giới cấp 1 Nếu vượt qua mốc 40tài khoản sẽ được tự làm không giới hạn

T – Time bound: Cài đặt khung thời gian

Ba năm là khoảng thời gian vừa đủ, không quá ngắn nhưng cũng không quádài Nó tạo cho nhân viên một cột mốc định hướng thời điểm họ bước lên đỉnhchiến thắng Trong quá trình thực thi, các nhân viên này sẽ biết được đang đi đếnđâu trong cuộc hành trình và kịp thời chấn chỉnh mức độ phấn đấu

2.1.3 Thuyết duy trì - động viên của Herzberg

Nhân tố duy trì: “Môi giới cấp 1”; “Kiếm 1 triệu đô trong 3 năm”, “mở 40 tàikhoản”, “Mua xe Lexus”

Nhân tố động viên: Môi trường làm việc công bằng, văn minh; Chính sách đàotạo người mới của công ty

Việc khắc phục nguyên nhân của sự không hài lòng không tạo ra sự hài lòng, vàtăng thêm yếu tố hài lòng không loại bỏ sự bất mãn của nhân viên Vì thế mà 13