xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của công ty dệt may khánh linh

Doanh nghiệp chỉ thành công khi sản phẩm doanhnghiệp được nhiều người tiêu dùng biết đến và sẵn sàng bỏ tiền để mua sản phẩm củacông ty, tức là khối lượng tiêu thụ của công ty trong năm

LỜI MỞ ĐẦU

Trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế đang trên đà phát triển thì sự cạnh tranhgiữa các doanh nghiệp sản xuất cùng loại sản phẩm ngày càng trở nên gay gắt Ngàynay không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không muốn gắn kinhdoanh của mình với thị trường Doanh nghiệp chỉ thành công khi sản phẩm doanhnghiệp được nhiều người tiêu dùng biết đến và sẵn sàng bỏ tiền để mua sản phẩm củacông ty, tức là khối lượng tiêu thụ của công ty trong năm nhiều hay ít phụ thuộc vàochính sách phát triển của công ty và điều kiện khách quan tác động của các yếu tố bênngoài

Một doanh nghiệp phải thực hiện các hoạt động theo một quá trình liên hoàn trongmôi trường kinh doanh trên thị trường, quá trình đó bao gồm:

-Tìm kiếm các yếu tố đầu vào trên thị trường, chọn lọc và mua sắm các yếu tố đó-Tổ chức, phối hợp các yếu tố đã mua để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ dự kiến

-Tổ chức bán sản phẩm hoặc dịch vụ trên thị trường

-Tổ chức hoạt động tồn kho các yếu tố chưa sử dụng hết hoặc các sản phẩm chưa đượctiêu thụ

Chính vì vậy mà quá trình quản trị kinh doanh ngày càng giữ vai trò quan trọng, làchìa khoá của sự thành công của mỗi tổ chức kinh tế

Qua bài tập lớn này em xin trình bày việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanhhàng năm của công ty Dệt may KHÁNH LINH

Do năng lực có hạn cộng với chưa có kinh nghiệm thực tế nên chắc chắn bài làm của

em còn nhiều thiếu sót, kính mong các thầy cô góp ý để bài tập lớn của em được tốthơn Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo đã hướng dẫn và giúp em hoàn thành bài tậpnày

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC LẬP KẾ HOẠCH

I KẾ HOẠCH KINH DOANH

2 Vai trò

Kế hoạch kinh doanh là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của cácthành viên trong một doanh nghiệp Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổncủa doanh nghiệp Việc doanh nghiệp bắt buộc các nhà quản trị phải nhìn về phíatrước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường,cân nhắc các ảnh hưởng của chúng và đưa ra ứng phó thích hợp

Lập kế hoạch kinh doanh giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãngphí Đồng thời lập kế hoạch kinh doanh thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiệncho công tác kiểm tra

3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch chiến lược bao gồm ba yếu tố cơbản sau:

Thứ nhất, về cách quản lý

Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược Còn kếhoạch tác nghiệp thường các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp

Thứ hai, về chu kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Việc lập kế hoạch của doanh nghiệp không đồng nhất với các giai đoạn tăngtrưởng của doanh nghiệp Độ dài, tính bất ổn của các kế hoạch sẽ khác nhau ở nhữnggiai đoạn khác nhau Ở giai đoạn hình thành các nhà quản trị phải dựa trên những kếhoạch định hướng Thời kỳ này rất cần đến sự mềm dẻo và linh hoạt Vì mục tiêu củadoanh nghiệp có tính chất thăm dò vì thị trường chưa có gì chắc chắn Kế hoạch địnhhướng trong giai đoạn này giúp cho các nhà quản trị nhanh chóng có những thay đổikhi cần thiết Ở giai đoạn tăng trưởng thì các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên

về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn Ở giai đoạn chín muồi thì tính ổn định

và tính dự đoán được của doanh nghiệp là rất lớn cho nên kế hoạch dài hạn và cụ thểtrong giai đoạn này là thích hợp nhất Ở giai đoạn suy thoái, kế hoạch chuyển từ dàihạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hướng cũng như thời kỳ đầu Thời kỳ suy thoáicần đến sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải đựơc xem xét và đánh giá lại

Thứ ba, về tính bất ổn của môi trường

Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng

và ngắn hạn bấy nhiêu.Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổnđịnh thường có các kế hoạch dài hạn trong khi đó những doanh nghiệphoạt động trongmôi trường động thường có kế hoạch ngắn hạn

II MỤC TIÊU- XUẤT PHÁT ĐIỂM CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH

1 Khái niệm

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm hay toàn bộ

tổ chức Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thànhnên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế với lý do đó mục tiêu

là xuất phát điểm đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch

2 Mục tiêu thực và mục tiêu phát triển

Mục tiêu phát triển là những mục tiêu mà doanh nghiệp chính thức công bố, đó

là những điều mà doanh nghiệp muốn công chúng tin là mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu phát triển thường do lãnh đạo đề ra và thường được thấy trong hiếnchương của doanh nghiệp hoặc báo cáo hàng năm

Mục tiêu thực là những mục tiêu mà doanh nghiệp thực theo đuổi và được xácđịnh bởi những việc làm thực của các thành viên trong thư viện trong doanh nghiệp

III HỆ THỐNG CÁC CHI TIÊU KINH DOANH

Một quy trình làm kế hoạch kinh doanh hàng năm ở một công ty có sản xuất vàkinh doanh Xác định hệ thống các chi tiêu kinh doanh chủ yếu:

Để thực hiện việc giám sát, đo lường thực hiện kế hoạch kinh doanh, cần cómột hệ thống các chỉ tiêu đo lường cơ bản Các chỉ tiêu này cũng được phân bổ theotừng lĩnh vực, và hệ thống chỉ tiêu cơ bản nhất:

Về kinh doanh:

- Doanh thu

- Doanh thu theo từng mặt hàng

- Sản lượng theo từng mặt hàng

- Giá bình quân từng mặt hàng và giá bình quân chung

- Tỷ trọng mặt hàng chiến lược mà công ty muốn phát triển

Về tài chính:

- Lợi nhuận

- Tỷ suất lợi nhuận / doanh thu, tỷ suất lợi nhuận / vốn đầu tư

- Lợi nhuận / đầu người

- Doanh thu / vốn lưu động

- Dòng tiền tệ

- Giá trị gia tăng / đầu người

- Vốn lưu động

Về sản xuất

- Năng suất ca / máy

- Sản lượng / đầu người

- Tỷ lệ phế phẩm

- Tiêu thụ năng lượng (điện, hơi, nước) / kg sản phẩm

- Các chỉ tiêu đo lường chất lượng

Về nhân sự

- Tổng số CNV

- Tổng quỹ tiền lương / đầu người

- Tiền lương / doanh thu, tiền lương / lợi nhuận

- Tình hình bán hàng hiện tại (doanh số, sản lượng, chủng loại mặt hàng)

- Các thông tin về thị trường trong năm tới như tốc độ tăng trưởng, thị trường chính,chủng loại mặt hàng chính

- Thông tin về hoạt động của đối thủ cạnh tranh như thị phần, giá bán, chínhsách bán, sản phẩm, kênh phân phối

- Dự kiến về chính sách bán hàng của công ty, sản phẩm mới nếu có, và mức độ

hy vọng ảnh hưởng của chính sách trên thị trường

Từ đó công ty xác định được khả năng bán của năm tới chi tiết cho tới từngchủng loại mặt hàng, theo từng tháng bán, với sản lượng và giá bán đã được tính toán

Để có được các thông tin này, bộ phận kinh doanh của công ty cần cập nhật thông tinliên tục hàng tháng, luôn nắm chắc vị thế của công ty trên thị trường, thị phần, cũngnhư mức độ thỏa mãn khách hàng với sản phẩm – dịch vụ của công ty Các thông tinnày sẽ được tổng hợp và thể hiện vào trong quá trình dự báo bán hàng của năm

Kế hoạch sản xuất

Kế hoạch sản xuất là việc xác định các định mức về năng suất, sản lượng theođầu thiết bị, tỷ lệ phế phẩm, tiêu thụ năng lượng Để làm tốt kế hoạch sản xuất, công

ty cần có hệ thống đo lường hàng ngày, luôn nắm chắc năng suất, chi phí thực tế trong

Kế hoạch sản xuất chính là đầu vào để tính toán giá thành trong kế hoạch tài chính vàcân đối dây chuyền, quyết định mức đầu tư TSCĐ Trong lập kế hoạch sản xuất, phảiluôn nắm quan điểm “Cải tiến liên tục”, do vậy các chỉ tiêu của năm sau phải có sựtiến bộ so với năm trước

Kế hoạch tài chính

Kế hoạch tài chính được phát triển từ kế hoạch bán hàng chi tiết, bộ phận tàichính sẽ đưa vào các chi phí sản xuất chính, chi phí bán hàng biến đổi và cố định, chiphí lương, cũng như các chi phí hành chính khác Việc xác định các chi phí sản xuấtchính quan trọng nhất là dự kiến các chi phí vật liệu chính Trong đó cần có sự phântích, đánh giá tình hình thị trường vật liệu không chỉ trong nước mà còn cả trên thếgiới Đây là việc rất quan trọng có thể ảnh hưởng trực tiếp đến lãi, lỗ kinh doanh củacông ty Do vậy cần có dự phòng rủi ro Kế hoạch tài chính cũng xem xét việc cân đốidây chuyền sản xuất về mặt công suất của từng loại thiết bị so với yêu cầu sản lượngcủa kế hoạch bán hàng Nếu thiếu công suất sẽ cần đầu tư TSCĐ, điều này cũng cầnđược cân nhắc phê duyệt và thể hiện trong kế hoạch chi tiêu về vốn của công ty(capital expenditure)

Kế hoạch nhân sự

Kế hoạch nhân sự là việc xem xét xác định mức biên chế ở từng khu vực, theo

kế hoạch sản xuất – kinh doanh và đầu tư mới TSCĐ Nguyên tắc của việc lập kếhoạch nhân sự là phải đảm bảo năng suất lao động cá nhân năm sau cao hơn nămtrước Điều đó thể hiện qua các chỉ tiêu sau: doanh thu / đầu người, sản lượng SX /CNV làm việc ở khu vực SX, giá trị gia tăng / đầu người, Lợi nhuận / đầu người

Kế hoạch nhân sự còn bao gồm cả việc dự tính kế hoạch trả lương cho CNV

Để có được chính sách lương chính xác, cũng cần có việc đo lường so sánh với mứclương chung trên thị trường, đảm bảo giữ được đội ngũ CBCNV trung thành

Định kỳ xem xét lại kế hoạch kinh doanh

Việc dự báo lại không mang ý nghĩa hạ chỉ tiêu mà là giúp lãnh đạo biết trướcđược khả năng thực hiện có xác suất đạt được cao nhất và kịp thời hiệu chỉnh các kếhoạch chi tiêu khác cho phù hợp với thu nhập dự kiến

Làm tốt công tác lập kế hoạch kinh doanh là yếu tố then chốt quyết định thành côngcủa donah nghiệp Nhờ có kế hoạch chi tiết, khoa học, bắt nguồn từ những cơ sở vữngchắc, khả năng ra quyết định kinh doanh đúng đắn tăng cao Đồng thời hạn chế rủi ro

do các yếu tố chưa được xem xét đến gây ra Do vậy đây cần là công việc cần đượcđược các nhà quản lý quan tâm như một trọng tâm công tác của mình

CHƯƠNG II: LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

I Ý TƯỞNG KINH DOANH

Buôn bán, trao đổi sản phẩm đang ngày càng khẳng định vị trí thống soái trênkhông gian ảo, khi mà mọi người đua nhau thiết lập các trang web thương mại điện tử

và bổ sung chức năng mua sắm trực tuyến trên trang web của mình

Mặc dù mức độ cạnh tranh ngày một gia tăng, hoạt động kinh doanh trực tuyếnvẫn có thể đạt được những doanh số bán hàng ấn tượng, nếu biết cách xúc tiến hiệuquả

Mới đây, chương trình cộng tác tại Amazon.com và những nhà bán lẻ trựctuyến khác đã được công bố Chỉ bằng việc giới thiệu các khách ghé thăm trang webcủa công ty tới một quyển sách liên quan hay một sản phẩm nào đó trên Amazon.com,công ty đã có thể nhận hoa hồng từ bất kỳ giao dịch mua sắm nào của khách hàng nàytại Amazon Thành công của Amazon và nhiều công ty B2B khác đã khiến các nhà tưvấn kinh doanh trực tuyến không ít lần đưa ra lời khuyên rằng nếu có thể, hãy bán mọithứ qua Internet

Ý tưởng kinh doanh đặt ra đối với công ty là bắt đầu tiến đến bán hàng quamạng

II MÔ TẢ Ý TƯỞNG

1 Thiết lập một cơ sở hạ tầng vững chắc mà tiết kiệm

Công ty không cần thuê một chuyên gia HTML, một hoạ sĩ thiết kế hay một kỹ

sư mạng để xây dựng thêm một trang web thương mại điện tử Công việc phức tạp và

có phần tốn kém này giờ đây hoàn toàn có thể được thực hiện bằng một vài phần mềmcùng các lựa chọn outsourcing (thuê nguồn lực bên ngoài) liên quan tới thiết kế web vàhosting, chẳng hạn như Microsoft's Commerce Manager

Những gói phần mềm trên thị trường sẽ cung cấp rất nhiều lựa chọn mẫu thiết

kế chuyên nghiệp, cả các catalogs sản phẩm, màn hình hiện giá, hệ thống đặt hàng tựđộng, giỏ mua hàng, hệ thống xử lý quy trình và quản lý lưu kho và thậm chí cả hệthống kế toán

Một số phần mềm tuỳ biến khác có thể trợ giúp về chuyên gia về dải tần, duyệtweb,… qua đó nâng cao hiệu ứng trang web

Sẽ rất quan trọng với meny drop-down (quay trở lại), không buộc khách hàngmua sắm phải trông cậy vào nút “back” trên trình duyệt web của họ Và thường xuyênhỏi khách hàng xem họ cảm thấy chưa hài lòng hay khó chịu về điều gì

3 Hiểu rõ về khách hàng

Những khách hàng mua sắm trực tuyến rất khác những khách hàng mua sắmngoại tuyến Phải luôn nghiên cứu và xác định những khách hàng trực tuyến thông quacác cuộc điều tra trực tuyến, nhóm nghiên cứu hay đơn giản gọi điện cho khách hàng.Cần xác định những sản phẩm/dịch vụ nào sẽ lôi cuốn các khách hàng mua sắm trực

tuyến và từ đó hợp lý hoá cách chào hàng Ngoài ra, những đề xuất sản phẩm miễnphí, giảm giá hay dùng thử,… cũng rất giá trị

4 Duy trì nguyên tắc thiết kế

“Khi bạn thiết kế một cửa hàng trực tuyến, sẽ rất dễ sa vào mong muốn đưa vào

đó mọi thứ”, Karen Frishman, giám đốc tiếp thị của hãng Ruby Lane (rubylane.com),một trang web thương mại điện tử cho những nhà bán lẻ đồ gốm sứ, đồ cổ,…, cho biết,

“Tất cả những hình ảnh động hay việc bổ sung thêm đồ hoạ trên trang web chỉ khiếntốc độ duyệt của trang web chậm đi Một thiết kế rõ ràng và đơn giản là tốt hơn cả”

5 Đảm bảo yếu tố nội dung thích hợp

Miêu tả sản phẩm dễ đọc và dễ hiểu, các bức hình chất lượng cao, những hướngdẫn mua sắm và giao nhận rõ ràng Các nhà bán lẻ trực tuyến thường xuyên đăng tảinhững thông tin nghèo nàn, họ tự mình soạn thảo nội dung hay đưa lên những hình ảnh

mờ nhạt, chất lượng thấp Kết quả là tạo ra một hình ảnh thiếu chuyên nghiệp, khiếncác khách hàng kết luận rằng hàng của họ có chấp lượng thấp Chính vì vậy, công ty sẽthuê những chuyên gia viết quảng cáo, tiếp thị và sử dụng những nhà nhiếp ảnh kỹthuật số có tay nghề cao Sau đó xác định nội dung để công việc bán hàng được diễn ratốt nhất

6 Xây dựng lòng tin và sự tín nhiệm

Thường xuyên tái khẳng định với các khách hàng rằng công ty sẽ giao hàngđúng hẹn và tuyệt đối bảo vệ các thông tin cá nhân “Sai lầm lớn nhất của những nhàbán hàng ít kinh nghiệm là không đưa đủ thông tin về việc họ là ai và chuyên môn nhưthế nào”, Frishman cho biết, “Các khách hàng mong muốn biết rõ người mà họ đangmua hàng”

Với một mức chi phí không đáng kể, có thể đăng ký và có được những nhãnmác phê chuẩn từ các tổ chức tư vấn khách hàng như TRUSTe (www.truste.org) hayBetter Business Bureau Online (www.bbbonline.org) Việc đưa ra đảm bảo hoàn tiền100% cũng sẽ xoa dịu được nỗi băn khoăn của khách hàng

CHƯƠNG III : HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH MARKETING NĂM 2008

1 Sơ đồ công nghệ sản xuất hiện tại :

Mỗi nhà máy của công ty đều có 2 phân xưởng : tiền chỉnh và hậu chỉnh Mỗi phânxưởng lại có hệ thống máy móc thiết bị hiện đại chuyên dụng phục vụ cho dây chuyềnsản xuất sản phẩm của công ty

-Sơ đồ quy trình sản xuất ở phân xưởng tiền chỉnh :

Nguyên liệu sợi các loại sau khi đưa về được nhập voà kho sợi Sợi với màu sắc vàchủng loại khác nhau được đưa đến dây chuyền máy dệt Ở đây các công nhân tổ dệtlàm thành các mảnh, sau đó bộ phận kiểm vá mảnh tiến hành nhận các mảnh và kiểmtra về mặt chất lượng theo quy định, nếu có lỗi thì tiến hành khắc phục sửa chữa rồichuyển sang bộ phận may Công nhân ở bộ phận may may các mảnh rời đó thành sảnphẩm rồi chuyển sang khâu móc Ở bộ phận này các đường chỉ may được cắt bỏ khéoléo, tạm thời hoàn thành một sản phẩm

-Sơ đồ quy trình sản xuất ở phân xưởng hậu chỉnh :

Bán TP Soi đèn (Sơ kiểm)Kiển vá May mác Giặt tẩy

Là-Đo

Kiểm vá(TổngĐóng gói

Xuất xưởng

Sản phẩm được hoàn thành ở công đoạn sản xuất cuối cùng của phân xưởng tiền chỉnhlại trở thành bán thành phẩm cho phân xưởng hậu chỉnh.

Quy trình sản xuất sản phẩm ở 2 phân xưởng có liên quan chặt chẽ với nhau Sảnphẩm hoàn thành có chất lượng cao la nhờ sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phậntrong từng phân xưởng Trong năm 2007 công ty sẽ tiến hành đại tu, bảo dưỡng toàn

bộ máy móc đồng thời nhập mới nhiều loại máy móc, thiết bị hiện đại, tiên tiến từ Mỹ,Nhật như hệ thống máy giặt, vắt tự động, dây chuyền máy may

* Chi phí trực tiếp để sản xuất một đơn vị sản phẩm :

Chi phí trực tiếp để sản xuất ra một chiếc áo dệt kim được thể hiện ở bảng số 09:

Bảng số 09:

1 Chi phí nguyên vật liệu Đồng/chiếc 31500

2 Chi phí nhân công trực tiếp Đồng/chiếc 12700

2 Kế hoạch bao gói, chi phí cho bao gói:

Sản phẩm của công ty sử dụng bao gói là túi nilong, hộp giấy Bao gói công ty không

tự sản xuất mà thuê ngoài gia công Trong năm tới công ty không có kế hoạch thay đổibao gói Chi phí bao gói cho 1 chiếc áo là 2700 đồng/chiếc

3 Kế hoạch về nhãn hiệu, chi phí cho nhãn hiệu:

Nhãn hiệu là một phần rất quan trọng của sản phẩm Dựa vào đó người ta có thể phânbiệt sản phẩm của công ty này với sản phẩm cùng loại của công ty khác Nhãn hiệucòn phần nào nói lên chất lượng của sản phẩm nếu đó là những nhãn hiệu nổi tiếng.Nhãn hiệu của công ty do công ty tự thiết kế và sản xuất bao gồm mác hàng hoá và thẻbài Mác hàng hoá được may trực tiếp trên áo, trên đó có tên công ty và biểu tượng củacông ty Thẻ bài được treo kèm vào sản phẩm, trên đó có hình ảnh về sản phẩm Chiphí nhãn hiệu cho một chiếc áo là 1500 đồng/chiếc

4 Tổng chi phí sản xuất cho một chiếc áo:

Gọi :

Csx : tổng chi phí sản xuất cho một chiếc áo (đồng/chiếc)

Ctt : chi phí trực tiếp để sản xuất ra một chiếc áo (đồng/chiếc)

Cbg : chi phí bao gói cho một chiếc áo(đồng/chiếc)

Cnh : chi phí nhãn hiệu cho một sản phẩm(đồng/chiếc)

Tổng chi phí sản xuất một chiếc áo :

Csx = Ctt + Cbg + Cnh = 64300+ 2700+1500 = 68500 (đồng/chiếc)

5 Tổng khối lượng sản phẩm sẽ bán:

Dựa vào quy mô của các thị trường, khối lượng bán năm 2006, nguồn lực của công ty

và môi trường Marketing của công ty… Công ty dự định trong năm 2007 khối lượngbán ra là 1450000 chiếc áo dệt kim ( theo 2.2 )

4.2 CÁC CHÍNH SÁCH VỀ LƯU THÔNG PHÂN PHỐI VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

4.2.1 KẾ HOẠCH VỀ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH LÊN LƯU THÔNG PHÂNPHỐI

Ngày nay kênh phân phối đóng một vai trò vô cùng quan trong giúp đưa sản phẩm từnhà sản xuất đến tận tay từng người tiêu dùng Để có thể thu thập những thông tinphản hồi từ phía khách một cách nhanh nhất và tiêu thụ được phần lớn khối lượng sảnphẩm sản xuất ra công ty đã sử dụng 2 hình thức phân phối là trực tiếp và gián tiếp Sửdụng hình thức phân phối trực tiếp thông qua các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩmcủa công ty Thông qua đó công ty có thể thu thập một cách chính xác các thông tinphản hồi từ phía khách hàng như phản ứng của khách hàng về chất lượng, kiểu dáng,mẫu mã,… cùng các ý kiến đóng góp của khách hàng về sản phẩm nhằm làm cho sảnphẩm ngày càng đáp ứng được sở thích của người tiêu dùng Qua kênh phân phối trựctiếp công ty còn có thể cung cấp các thông tin về sản phẩm hiện tại, thông tin về sảnphẩm mới cho khách hàng Bên cạnh kênh phân phối trực tiếp công ty còn sử dụngkênh phân phối gián tiếp thông qua trung gian là các đại lý, các cửa hàng bán lẻ.Thông qua lực lượng trung gian này, sản phẩm của công ty được phân phối rộng rãiđến các tỉnh, thành phố khác nhau

Để hoạt động phân phối có hiệu quả hơn công ty có kế hoạch về các yếu tố cấu thànhlên lưu thông phân phối như sau :

-Xử lý đơn đặt hàng : Rút ngắn thời gian xử lý các đơn đặt hàng xuống còn 2/3 thờigian so với trước đây.

-Quản lý hành chính quá trình lưu thông phân phối : Tăng chi phí cho quản lý hànhchính quá trình lưu thông phân phối để công ty có thể kiểm soát được quá trình lưuthông phân phối diễn ra theo đúng tiến độ

-Bao gói vận chuyển : vì sản phẩm của công ty là hàng may mặc nên yêu cầu về baogói vận chuyển cũng không khắt khe như những loại hàng dễ vỡ hay dễ hư hỏng Baogói vận chuyển chỉ cần đảm bảo để sản phẩm không bị ẩm ươt Vì vậy công ty vẫnquyết định giữ nguyên bao gói là túi nilong, hộp giấy và thùng catton

-Vận chuyển : Công ty vẫn sử dụng phương tiện là ô tô, bên cạnh đó còn sử dụngphương tiện vận chuyển là tàu hoả nếu là vận chuyển đi vào trong Nam

-Giao nhận bốc xếp : phải đảm bảo đúng thời gian và địa điểm, việc giao nhận bốc xếpphải diễn ra nhanh gọn

-Lưu kho: giảm thời gian lưu kho để làm giảm chi phí lưu kho

-Duy trì hàng dự trữ : đảm bảo lượng hàng dự trữ tối thiểu

*)Chi phí cho các yếu tố cấu thành lên lưu thông phân phối (LTPP)

+Đối với kênh trực tiếp :

Chi phí cho các yếu tố cấu thành lên LTPP trực tiếp thể hiện ở bảng số 10:

Bảng số 10:

ĐVT : Triệu đồngSTT Các yếu tố cấu thành LTPP trực tiếp Chi phí

+)Đối với kênh gián tiếp :

Chi phí cho các yếu tố cấu thành lên LTPP gián tiếp thể hiện ở bảng số 11:

Bảng số 11

ĐVT : Triệu đồngSTT Các yếu tố cấu thành lên lưu thông phân phối Chi phí

2 Quản lý hành chính quá trình lưu thông PP 266.8

TClt : Tổng chi phí cho LTPP ( triệu đồng)

Vậy tổng chi phí cho LTPP là : TClt = Cttlt + Cgtlt = 3045 + 6670 = 9715 (triệu )Khối lượng dự tính bán ra là 1450000 chiếc

Gọi Clt là chi phí lưu thông cho một chiếc áo (đồng/chiếc)

Vì công ty đưa ra mức giá trong đó có bao gồm cả chi phí vận chuyển

Công ty vẫn sử dụng kênh phân phối trực tiếp với hệ thống các cửa hàng giới thiệu sảnphẩm ở khắp các tỉnh, thành phố Trong năm 2007 công ty sẽ mở thêm một số cửahàng ở các thi trường mới mà công ty bắt đầu xâm nhập vào.

Dự tính khối lượng tiêu thụ ở kênh trực tiếp là 450000 chiếc

Chi phí bán hàng ở kênh trực tiếp dự tính là :1500 triệu đồng

-Kênh gián tiếp :

Để kênh phân phối gián tiếp hoạt động có hiệu quả hơn công ty quyết định loại bỏ một

số đại lý hoạt động kém hiệu quả và tuyển chọn thêm nhiều đại lý mới, kích thích các thành viên trong kênh bằng cách cho hưởng chiết khấu thương mại

Dự tính khối lượng tiêu thụ ở kênh gián tiếp là 1000000 chiếc

Dự tính chiết khấu cho các thành viên trong kênh là : 3000 triệu

4.3 ĐỊNH GIÁ

4.3.1 CÁC PHƯƠNG PHÁP VÀ HÌNH THỨC TỔ CHỨC ĐỊNH GIÁ:

+)Các hình thức tổ chức định giá :

-Đối với những công ty nhỏ : giá thường do quản trị viên cấp cao đặt ra

-Đối với những công ty lớn có nhiều sản phẩm : giá thường do quản trị viên sản phẩm

Công ty Dệt may KHÁNH LINH việc định giá thường do quản trị viên sản phẩmquyết định dựa trên cơ sở chính sách giá của công ty

+)Các phương pháp định giá :

-Định giá dựa vào phí tổn

-Định giá dựa vào người mua

-Định giá dựa vào cạnh tranh và luật lệ của chính phủ

Công ty chọn phương pháp định giá dựa vào phí tổn