Xây dựng chiến lược sản phẩm gạch lát vĩa hè của công ty liên doanh xi măng Việt hoa

Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường.. Do đó, vấ

-   

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM GẠCH LÁT VĨA HÈ CỦA

CÔNG TY LIÊN DOANH

XI MĂNG VIỆT HOA

Ths PHAN THỊ NGỌC KHUYÊN TRẦN LÊ TRỌNG NGHĨA

Mã số SV: B060164 Lớp: Quản Trị Kinh Doanh

LỜI CẢM TẠ -  -

Trong suốt quá trình học tập vừa qua được sự hướng dẫn của Quý thầy cô Khoa Kinh Tế - Quản trị kinh doanh Trường Đại học Cần Thơ em đã tiếp thu được rất nhiều kiến thức bổ ích, đặc biệt là trong quá trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô Phan Thị Ngọc Khuyên, và Quý thầy cô Khoa Kinh Tế - QTKD đã tạo điều kiện cho em thực hiện đề tài này

Em xin gởi lời cám ơn chân thành đến các Cô, Chú, Anh, Chị ở Công

ty Liên Doanh Xi Măng VIỆT HOA đã tạo điều kiện thuận lợi cho em khảo sát và thu thập số liệu và hoàn đề tài này

Xin gởi lời cám ơn đến gia đình đã khuyến khích, động viên, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình học tập và sự hỗ trợ, giúp đỡ của các bạn Lớp Quản trị kinh doanh tổng hợp khóa 32 trong học tập cũng như lúc em thực hiện Luận văn tốt nghiệp

Xin kính chúc quí Thầy Cô, Ban Giám Đốc, toàn thể Cô Chú, Anh, Chị trong Công ty Liên Doanh Xi Măng Việt Hoa cùng Cha mẹ, anh chị em trong gia đình một lời chúc sức khỏe và thành đạt!

Cần Thơ, ngày …tháng…năm 2009

Sinh viên thực hiện

Trần Lê Trọng Nghĩa

-  -

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất

kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Cần Thơ, ngày …tháng…năm 2009

Sinh viên thực hiện

Trần Lê Trọng Nghĩa

Vĩnh Long, ngày …tháng…năm 2009

Thủ trưởng đơn vị

Cần Thơ, ngày …tháng…năm 2009

Giáo viên hướng dẫn

Phan Thị Ngọc Khuyên

Cần Thơ, ngày …tháng…năm 2009

Giáo viên phản biện

Trang

Chương 1: PHẦN GIỚI THIỆU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 3

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

2.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 4

2.1.1 Giới thiệu khái quát về quản trị chiến lược 4

2.1.2 Nghiên cứu môi trường kinh doanh 10

2.1.3 Phân tích nội lực 12

2.1.4 Hình thành và xác định chiến lược để lựa chọn 12

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 20

2.2.2 Phương pháp phân tích 20

Chương 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY LIÊN DOANH XI MĂNG VIỆT HOA 22

3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 22

3.2 QUY MÔ VÀ LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG 23

3.2.1 Quy mô hoạt động 23

3.2.2 Lĩnh vực hoạt động 23

3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC, CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN TRONG CÔNG TY 24

3.3.1 Sơ đồ tổ chức 24

3.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 24

Chương 4 NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 30

4.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY 30

4.2 MÔ TẢ VÀ ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY 30

4.2.1 Mô tả sản phẩm 30

4.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 30

4.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 30

4.3.2 Phân tích môi trường vi mô 35

4.4 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ NỘI LỰC 39

4.4.1 Nhân sự 39

4.4.2 Công tác marketing 42

4.4.3 Sản xuất 44

4.4.4 Tình hình tài chính 46

4.4.5 Nghiên cứu và phát triển 49

4.5 HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 51

4.5.1 Tổng hợp các cơ hội 51

4.5.2 Tổng hợp các mối đe dọa 52

4.5.3 Tổng hợp các điểm mạnh 52

4.5.4 Tổng hợp các điểm yếu 53

4.5.5 Ma trận SWOT 53

4.5.6 Ma trận SPACE 53

4.5.7 Ma trận chiến lược chính 55

4.5.8 Lựa chọn chiến lược 55

Chương 5: GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC 59

5.1 QUẢN TRỊ 59

5.1.1 Thâm nhập thị trường 59

5.1.2 Phát triển thị trường 59

5.2 VỀ NHÂN SỰ 59

5.2.1 Cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý 60

5.2.2 Công tác đào tạo và phát triển 60

5.2.3 Công tác động viên khen thưởng 60

5.3 VỀ MAKETING 60

5.4 VỀ TÀI CHÍNH 61

5.5 VỀ SẢN XUẤT 61

5.6 NGHIÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN 62

Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63

6.2 KIẾN NGHỊ 63

6.2.1 Đối với công ty 63

6.2.2 Đối với chính quyền địa phương 64

Tài liệu tham khảo 65

Phụ Lục 66

Trang

Bảng 1: Tổng hợp môi trường kinh doanh 11

Bảng 2: Thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung 13

Bảng 3: Phân biệt các chiến lược đa dạng hóa 14

Bảng 4: Tổng hợp các chỉ số kinh tế 31

Bảng 5: Tổng hợp phân tích môi trường vĩ mô 35

Bảng 6: Tổng hợp phân tích môi trường vi mô 40

Bảng 7: Tình hình nhân sự của công ty 40

Bảng 8: Giá cơ bảng theo đối tượng khách hàng 43

Bảng 9: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 46

Bảng 10: Tổng hợp các chỉ số tài chính 50

Bảng 11: Tổng hợp các yếu tố nội tại 51

Bảng 12: Bảng phân tích ma trận vị trí chiến lược 53

Bảng 13: Ma trận SWOT 54

Bảng 14: Bảng phân tích tính hấp dẫn các chiến lược 57

Trang

Hình 1: Sơ đồ công tác quản trị trong doanh nghiệp 5

Hình 2: Sơ đồ ma trận SWOT .7

Hình 3: Mô hình quản lý chiến lược 9

Hình 4: Ma trận SPACE 18

Hình 5: Ma trận chiến lược chính 19

Hình 6: Sơ đồ tổ chức .24

Hình 7: Sơ đồ kênh phân phối 44

Hình 8: Quy trình sản xuất 45

Hình 9: Biểu đồ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 47

Hình 10: Sơ đồ ma trận SPACE 55

Hình 11:Ma trận chiến lược chính lý thuyết 56

CHƯƠNG 1 PHẦN GIỚI THIỆU



1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong xu thế hội nhập hiện nay, chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Trước hết chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình, đó

là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Khi điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của môi trường kinh doanh, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời giúp doanh nghiệp chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thương trường cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh tạo đà cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp

Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường

Công ty LD Xi Măng Việt Hoa đã hoạt động hơn 6 năm Sản phẩm sản xuất ban đầu là xi măng nhưng hoạt động không hiệu quả đã chuyển hướng sang sản xuất gạch lát vĩa hè để tận dụng nguồn xi măng sản xuất tại công ty để phát triển Tuy nhiên, Công ty vẫn không có một chiến lược kinh doanh cụ thể và dài hạn nào để vượt qua bối cảnh thị trường biến động phức tạp và thay đổi nhanh chóng như hiện nay

Do đó, vấn đề cốt lõi của công ty hiện nay là phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường tương thích với khả năng trong điều kiện thị trường nhiều biến động, cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ và sôi động như hiện nay Đó là

lý do chọn đề tài “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN

PHẨM GẠCH LÁT VĨA HÈ” để tìm ra được giải pháp thiết thực và mang lại hiệu quả cho công ty

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu tổng quát:

Thực hiện đề tài “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO SẢN PHẨM GẠCH LÁT VĨA HÈ” nhằm đánh giá và tìm ra các giải pháp và hướng phát triển để tăng doanh số và góp phần vào việc tăng lợi nhận cho công

ty Từ đó giúp cho doanh nghiệp phát hiện ra hướng đi trong điều kiện kinh tế khó khăn để phát triển công ty trong tương lai

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Từ mục tiêu tổng quát trên có thể triển khai ra các mục tiêu cụ thể như sau:

Mục tiêu 1: Nghiên cứu thực trạng hoạt động doanh nghiệp tìm ra các mặt

mạnh và mặt yếu của Công ty

Mục tiêu 2: Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động

kinh doanh của Công ty, nhận thức rõ các cơ hội và thách thức

Mục tiêu 3: Lựa chọn, đề ra chiến lược và đề xuất biện pháp thực hiện thích

hợp cho công ty trong giai đoạn 2009-2012

Qua bài nghiên cứu này nhằm làm rõ thêm vấn đề: Đánh giá của công ty đối với tình hình kinh doanh hiện nay như thế nào?; Công ty đã có biện pháp và bước chuẩn bị nguồn lực để đối đầu với những thách thức như thế nào? Chiến lược của công ty trong thời gian tới ra sao?

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

 Xây dựng chiến lược hoàn chỉnh cần phân tích các yếu tố môi trường một cách cặn kẽ là điều tất yếu nhưng do hạn chế thông tin nên việc phân tích về các đối thủ cạnh tranh chỉ trình bày sơ lược

 Do tác động của điều kiện khách quan cũng như chủ quan bài viết chỉ tập trung phân tích tình hình hoạt động của công ty trong thời gian từ năm 2006 đến năm 2008

 Do thời gian thực tập là có hạn nên bài viết xin được phép dừng lại ở giai đoạn lựa chọn chiến lược, sau đó tìm ra những giải pháp để thực hiện nó.

 Đề tài chỉ tập trung vào khảo sát và đánh giá sản phẩm gạch lát vĩa hè

do công ty sản xuất và kinh doanh

1.4 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Luận văn tốt nghiệp:

 Lê Thị Mỹ Hường, (2008) “Hoạch định chiến lược Maketing cho sản

phẩm tấm lợp Fibrocement của công ty CP vật liệu xây dựng Motilen Cần Thơ”

Luận văn tốt nghiệp, Đại học Cần Thơ Nội dung: Mô tả khái quát về hoạch định chiến lược và dựa trên thực tiễn hoạt động công ty đưa ra chiến lược hoạt động Maketing đến năm 2013

Sách, tài liệu tham khảo:

 Đỗ Thị Tuyết “Bài giảng quản trị chiến lược” Nội dung: Các khái

niệm về quản trị chiến lược và cách lập chiến lược

 FREDR DAVID, (2006) “Khái luận về quản trị chiến lược” Nội dung: Các

khái niệm và khái luận cơ bản về quản trị chiến lược, các điểm cần chú ý khi lựa chọn chiến lược Các bước thực lập chiến lược

a) Khái quát về Quản trị

Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề

ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp Từ khái niệm này ta thấy rằng, quản trị là những hoạt động liên tục và cần thiết cho sự tồn tại

và phát triển của mọi tổ chức

Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư, tức là tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực thấp nhất Do đó có thể nói rằng, lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì mong muốn hiệu quả, và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì mới quan tâm đến hoạt động quản trị

Hay nói một cách khác: công tác quản trị trong doanh nghiệp là quá trình lập kế hoạch, tổ chức phối hợp và điều chỉnh các hoạt động của các thành viên, các bộ phận và các chức năng trong doanh nghiệp nhằm huy động tối đa mọi nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức Do đó, quản trị có 4 chức năng cơ bản là: lập kế hoạch (hoạch định), tổ chức, lãnh đạo (điều khiển), kiểm tra giám sát trong quá trình kinh doanh Và mối quan hệ chặt chẽ của chúng được thể hiện trong sơ đồ hình 1:

Ngoài ra quá trình ra quyết định phải trải qua các bước sau:

 Bước 1: Phân tích cụ thể vấn đề, tìm hiểu bản chất thực sự của vấn đề

 Bước 2: Xây dựng các phương án có thể xảy ra, có thể có

 Bước 3: So sánh và chọn ra phương án khả thi nhất

 Bước 4: Chọn phương án tối ưu

 Bước 5: Thực hiện phương án đã chọn

 Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện

Hình 1: Sơ đồ công tác quản trị trong doanh nghiệp

b) Khái niệm chiến lược:

 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể

 Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang

và sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, thực hiện như thế nào và sẽ kinh doanh lĩnh vực gì?

c) Khái niệm chính sách:

 Chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẩn cho các nổ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường lặp lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ

 Chính sách được xác định như là đường lối hành động mà nhà quản trị lựa chọn đối với một lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp kể cả các mục tiêu mà doanh nghiệp tìm kiếm và lựa chọn các phương pháp để theo đuổi các mục tiêu

đó

 Các chính sách thường được đề ra dưới hình thức các hoạt động quản trị, tiếp thị, tài chính/kế toán, sản xuất/ điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin

d) Khái niệm quản trị chiến lược:

Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên

có thể tập hợp vào trong 3 cách tiếp cận sau đây:

 Cách tiếp cận về môi trường:

Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài

 Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:

Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty

 Các tiếp cận các hành động:

Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét các hoàn cảnh hiện ở tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi các quyết định và kiểm soát chúng, tập trung vào thực hiện những mục tiêu trong hoàn cảnh hiện tại và tương lai

2.1.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: Thiết lập chiến lược (hình thành chiến lược), thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược

a) Giai đoạn hình thành chiến lược:

Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế này gồm việc: phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn những chiến lược đặc thù

để thay thế

Ba hành động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định

 Tiến hành nghiên cứu:

Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu nhập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của công ty Về bản chất, tiến hành nghiên

cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng

 Hòa hợp trực giác với phân tích:

Có nhiều kỹ thụât quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả thi Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE),

ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT); ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE),

ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG)…Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian nên bài viết này chỉ sử dụng ma trận SWOT để phân tích

Ô này luôn luôn để trống

3

Các chiến lược ST

1

2.Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng các điểm mạnh

nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu biết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định Họ có quyền gắn những nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi

b) Giai đoạn thực hiện chiến lược

Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên

và phân phối tài nguyên để các chính sách lập ra có thể thực hiện được Thực thi chiến lược là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, nó đòi hỏi tính tận tụy, tính kỹ luật và đức hy sinh của mỗi các nhân trong tổ chức

Thực thi chiến lược gồm có các việc: phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

c) Đánh giá kiểm tra chiến lược

Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi trong tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên

Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:

 Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

 Đo lường kết quả đạt được

 Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì sự thành công ở hiện tại không bảo đảm cho thành công trong tương lai

2.1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược

 Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích được tinh thần, trách nhiệm của mỗi nhân viên

 Trong vấn đề nội bộ của công ty giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển tạo

ra khái niệm về sức mạnh nội bộ Đó là nguồn động viên lớn nhất

 Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường như : biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe doạ Từ đó nhà quản trị định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường

 Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, vật lực, tài lực …) đưa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh

Quản trị chiến lược có những ưu điểm nổi bật như trên Tuy nhiên, nó vẫn tồn tại những khuyết điểm cần khắc phục:

 Thường mất thời gian và chi phí hơn, đối với một công ty có kinh nghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này

có thể hạn chế tối đa được

 Dễ rơi vào cứng nhắc thậm chí thụ động, nếu như không nhận thấy đặc điểm của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt động

 Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm các nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược

2.1.1.4 Mô hình của quản trị chiến lược

Hình 3: Mô hình quản lý chiến lược [3 tr 17]

Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục Sự thay đổi bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi thay đổi một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và kiểm tra đánh

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và chiến lược

Phân tích & lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá & kiểm tra chiến lược

giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời điểm cố định Quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

2.1.2 Nghiên cứu môi trường kinh doanh

Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn

bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu Như vậy môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế … nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay còn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù)

2.1.2.1 Môi trường vĩ mô :

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết theo một cách nhất định

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi : doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu :

2.1.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó tác động

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là :

Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

Mức độ tác động đối với hãng

Tính chất tác động

Điểm cộng dồn

3 = cao, 2= trung bình,

1 = thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với hãng

Nguồn: [3 tr.107]

2.1.3 Phân tích nội lực

Hoàn cảnh nội tại của hãng bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của hãng Các hãng phải phân tích một cách cạn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như :

Các nguồn lực chủ yếu để hãng tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên vật liệu

Mỗi bộ phận chức năng của hãng chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên

2.1.4 Hình thành và xác định chiến lược để lựa chọn

2.1.4.1 Các chiến lược cơ bản:

a) Những chiến lược tăng trưởng tập trung:

Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch

vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn

Các tình huống có thể thực hiện: các thị trường hiện tại không bị lão hóa với các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại, tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ có thể tăng cao, thị phần của đối thủ cạnh tranh sụt giảm nhưng doanh số toàn ngành tăng, khi mức tiết kiệm về lợi thế phạm vị cho công ty những lợi thế cạnh tranh chính

 Chiến lược phát triển thị trường:

Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất

Các tình huống có thể thực hiện: các kênh phân phối mới đã sẵng sàng, công ty thành công trong sản phẩm dịch vụ hiện tại, thị trường mới chưa bảo hòa,

có vốn và nhân lực để mở rộng hoạt động, khi còn thừa khả năng sản xuất

 Chiến lược phát triển sản phẩm:

Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc cải tiến hoặc sửa đổi sản phẩm hiện tại để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động

Bảng 2: THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

Nguồn: [2 tr 222]

b) Những chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng

 Sự hội nhập về phía sau : (hội nhập dọc ngược chiều )

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng sự kiểm soát đối với những nguồn cung ứng nguyên liệu

Ngành sản xuất

Trình độ sản xuất

Công nghệ

Thâm nhập thị trường Hiện đang sản

Phát triển thị trường Hiện đang sản

c) Những chiến lược đa dạng hóa:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại hiệu quả vượt dự kiến

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

 Đa dạng hóa kết hợp:

Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

Bảng 3: PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ

Ngành sản xuất

Trình độ sản xuất

Công nghệ

Hiện tại hoặc Mới Hiện tại

Hiện tại hoặc Mới

2.1.4.2 Tiến trình hình thành chiến lược

a) Xác định nhiệm vụ:

Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện sự kinh doanh, thể hiện những niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có được một số lợi ích như sau:

- Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng

- Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức nhằm đạt được mục đích đề ra

- Phân phối ngược lại

- Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu

- Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty

- Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình

Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta cần phải xem xét một số yếu

tố sau:

- Phải xác định chính xác khách hàng của doanh nghiệp là những ai ?

- Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào ?

- Công nghệ nào đang được sử dụng ?

- Phải tự đánh giá về mình

- Mối quan tâm đến các thành viên trong tổ chức

b) Xác định mục tiêu:

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một thời gian nhất định Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại để làm gì Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:

- Mục tiêu phải mang tính định lượng

- Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thực hiện trong thực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hoàn thành được trong thực tế, nếu không nó sẽ trở thành vô nghĩa

- Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương ứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không làm hại mục tiêu kia

mà phải có sự tương tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Mục tiêu phải hợp lý: nếu không có sự chấp nhận của con người thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn, con người là yếu

tố quan trọng, nó vừa là chủ thể vừa là đối tượng, do đó phải đảm bảo tính hợp

lý, tính linh hoạt và tính riêng biệt của mục tiêu

- Mục tiêu phải mang tính linh hoạt thể hiện khả năng thích nghi với

sự biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc

- Mục tiêu phải cụ thể: đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có sự riêng biệt nhau Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn thành

Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là

ai, năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì

Có nhiều chỉ tiêu dùng để phân loại mục tiêu, nhưng các nhà quản trị thường quan tâm đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Công tác xây dựng mục tiêu thường bị một số áp lực:

- Những người chủ doanh nghiệp hướng tới việc gia tăng lợi nhuận

- Lực lượng nhân viên thì có xu hướng bảo vệ tính an toàn và ổn định của họ

- Khách hàng muốn thoã mãn một cách hiệu quả nhất các nhu cầu của

3 giai đoạn

 Giai đọan nhập vào

Các qui trình để hình thành ma trận Ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và Ma trận IFE Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các gia đoạn trước của quá trình hình thành chiến lược Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên ngoài sẽ cho phép các nhà quản trị chiến lược ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả hơn Những phán đoán bằng trực giác tốt là cần thiết cho việc quyết định đúng đắn tầm quan trọng và sự phân loại

 Giai đọan kết hợp

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh và điểm yếu bên trong có thể được sắp xếp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn

- Ma trận SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu

về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp một cách ăn ý hoặc là sự liên kết giữa 4 yếu tố Qua đây giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né

tránh các đe dọa, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những yếu kém Mối liên hệ giữa SWOT được thể hiện theo sơ đồ sau:

- Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động): Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức Với FS là sức mạnh tài chính, CA là lợi thế cạnh tranh, ES là sự ổn định môi trường và IS là sức mạnh của ngành

Hình 4: Ma trận SPACE

chiến lược có khả năng lựa chọn Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh

để đánh giá là: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường Ma trận gồm 4 phần tư: góc tư I là đang ở vị trí chiến lược rất tốt, góc tư II thì cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại đối với thị trường, góc vuông thứ III là đang cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm và có vị trí cạnh tranh yếu, và góc vuông thứ IV là doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức độ tăng trưởng thấp

Hình 5: Ma trận chiến lược chính

d) Lựa chọn chiến lược

Ban lãnh đạo cần biết vị trí hiện tại của hãng đang ở đâu và các chiến lược

mà hãng đang theo đuổi là gì Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đã có Chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi ban giám đốc của doanh nghiệp phải đối diện với 3 câu hỏi:

- Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?

- Chúng ta rút ra khỏi những dạng kinh doanh nào?

- Chúng ta tham gia vào những kinh doanh mới nào?

Đến đây ban lãnh đạo có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc một tổ hợp các chiến lược công ty, trong đó:

- Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư

- Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư

- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh

- Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty,

- Chú trọng đến việc thay đổi (như bằng các biện pháp chính sách) những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực tế theo dự báo

- Duy trì hiện trạng

e) Đánh giá chiến lược đã chọn:

Chiến lược đề ra có giúp đạt tới mục tiêu của công ty không?

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu:

 Các số liệu liên quan đến quá trình phân tích được thu thập trực tiếp dựa trên cơ sở những số liệu thực tế hoạt động của công ty trong thời gian qua

 Thông qua những số liệu, tin tức thu thập được trên các báo, tạp chí cùng những thông tin từ internet

 Tiếp cận với thực tế hoạt động của công ty

2.2.2 Phương pháp phân tích:

Tiến hành nghiên cứu và phân tích theo các bước sau

Bước 1: Thu thập số liệu thông qua:

 Tài liệu kế toán của Công ty

 Tham khảo các tài liệu có liên quan từ phòng kinh doanh, xưởng sản xuất

 Quan sát thực tế tại cơ quan thực tập

 Phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý của Công ty

Bước 2: Phân tích số liệu bằng một số phương pháp như:

 Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các kỳ trong năm rồi đi đến kết luận Sử dụng phương pháp này cho mục tiêu 1 và 2

 Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi mới đi đến kết luận chung Sử dụng phương pháp này cho mục tiêu 1,2 và 3

 Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học Sử dụng phương pháp này cho mục tiêu 3

 Phương pháp phân tích thông qua Ma trận SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động): Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức Sử dụng phương pháp này cho mục tiêu 3

 Phương pháp Ma trận chiến lược chính: cũng là một công cụ phổ biến

để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Sử dụng phương pháp này cho mục tiêu 3

CHƯƠNG 3:

GIỚI THIỆU CÔNG TY LIÊN DOANH XI MĂNG VIỆT HOA



3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng đã hoạt động khá hiệu quả của các công ty Việt Nam nhưng năm 1993 Bộ Giao Thông Vận Tải đã làm trung gian giúp công ty điện máy Từ Châu (Trung Quốc) tìm đối tác trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng Và đối tác mà Bộ Giao Thông Vận Tải giới thiệu với Công

ty điện máy Từ Châu là công ty sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng 720 (nay là Công ty cổ phần vật liệu xây dựng 720) trụ sở tại đường Lê Hồng Phong, Quận Bình Thuỷ, thành phố Cần Thơ

Kết quả sự hợp tác trên là sự ra đời của công ty Liên Doanh Xi Măng Việt Hoa Theo quyết định số 651/GP ngày 31/07/1993 của Ủy Ban Nhà Nước về hợp tác đầu tư, này là Bộ Kế Hoạch và Đầu tư với các nội dung sau:

 Tên: Công ty Liên Doanh Xi Măng Việt Hoa

 Tên giao dịch: VIET- HOA CEMENT COMPANY LTD

 Loại hình doanh nghiệp: Công ty Liên Doanh giữa Việt Nam và Trung Quốc

 Địa chỉ : 2A ấp Tân Vĩnh Thuận, xã Tân Ngãi, thị xã Vĩnh Long tỉnh Vĩnh Long

Tháng 06/2005 đã tiến hành triển khai và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm ISO 9001-2000 trong sản xuất xi măng Đến 13/12/2006 đã được cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 do Quacert cấp

Tháng 10 năm 2006 mở rộng thêm thiết bị sản xuất gạch lát vĩa hè

Ngày 07/01/2009 đạt được giấy chứng nhận khánh vàng chất lượng sản phẩm gạch lát vĩa hè tại Hội Chợ Công Thương- Nông Nghiệp Khu vực Nam Mê Kông Kiên Giang Expo 2009

3.2 QUY MÔ VÀ LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG

3.2.1 Quy mô hoạt động

Hình thức hoạt động của công ty vừa là đơn vị sản xuất vừa là đơn vị kinh doanh với quy mô hoạt động tương đối lớn được thể hiện qua các chỉ tiêu sau:

 Vốn hoạt động : 2.600.000 USD trong đó (Việt Nam 1.300.000 USD gồm 4 thành viên; phía Trung Quốc hiện tại là 1 thành viên 1.300.000 USD)

 Lao động: tổng số lao động của công ty hiện nay là 68 người Trong đó nhân viên quản lý là 12 người, số còn lại là công nhân và bốc xếp

 Thị trường kinh doanh: Đồng bằng Sông Cửu Long; chủ yếu là các tỉnh Vĩnh Long, Trà Vinh, Đồng Tháp và Bến Tre

 Sản xuất các cấu kiện bê tông

 Mua bán: vật tư, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất xây dựng, vật liệu xây dựng, thiết bị lắp đặt trong xây dựng,

 Xây dựng: dân dụng, công nghiệp, giao thông thủy lợi…

3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC, CHỨC NĂNG -NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG BAN TRONG CÔNG TY

3.3.1 Sơ đồ tổ chức

Công ty Liên Doanh Xi Măng Việt Hoa có hình thức tố chức và điều hành theo quan hệ trực tuyến chức năng Đứng đầu công ty là Tổng Giám Đốc hoạch định chiến lược phát triển cho công ty

 Trách nhiệm :

Chịu trách nhiệm trước Hội Đồng Quản Trị và pháp luật nước Cộng Hoà

Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

 Quyền hạn :

Phụ trách chung và trực tiếp chỉ đạo :

Tổng Giám Đốc

Phòng Kinh Doanh

Phòng Kế Hoạch Vật Tư Điều Độ

Phòng

Kỹ Thuật

Hóa Nghiệm

Phòng Nhân Chính

Xưởng Sản xuất Phó Tổng

Giám Đốc

Tài chính - Kinh doanh - Kế hoạch Vật tư - Nhân sự

Nghiên cứu quyết định về mô hình quản lý định hướng và lập phương án sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức và công tác quảnt lý cán bộ sao cho đạt hiệu quả

 Báo cáo :

Báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình tài chính kế toán với Hội Đồng Quản Trị định kỳ hàng quý

b) Phó Tồng Giám Đốc (phụ trách kỹ thuật)

Phó Tổng Giám Đốc là phụ tá đắc lực cho Tồng Giám Đốc trong việc quản

lý công ty, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc và Hội Đồng Quản Trị về phần việc được giao

 Trách nhiệm :

Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc, Hội Đồng Quản Trị và trước pháp luật nước Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam về điều hành các công việc tại công ty Giải quyết các công việc phát sinh ngoài kế hoạch, phải hội ý cùng Tổng Giám Đốc trước khi quyết định thực hiện

Chịu trách nhiệm điều hành các công việc của Công ty khi Tổng Giám Đốc

đi vắng, giải quyết các mặt hoạt động của công ty để đảm bảo sản xuất kinh doanh được bình thường liên tục (được ủy quyền bằng văn bản)

Trực tiếp giải quyết các sự cố (nếu cố) như cháy nổ, mất an toàn lao động, trật tự, an ninh trong Công ty

Luôn giữ mối quan hệ bằng thông tin với Tổng Giám Đốc khi cần liên hệ

Ký các phiếu tạm ứng vật tư – Phiếu xuất bán sản phẩm (Trong kế hoạch và thông báo giá được duyệt)

 Quyền hạn:

Trực tiếp chỉ đạo kỹ thuật sản xuất, máy móc thiết bị, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, môi trường và sáng kiến cải tiến kỹ thuật Hướng dẫn kỹ năng

về kỹ thuật nghiệp vụ thuộc nghiệp vụ được phân công

 Báo cáo: Tổng Giám Đốc Công ty

 Thay thế thực hiện công việc: Thay mặt Tổng Giám đốc công ty, điều khiển hành công ty

Tìm kiếm và lập hợp đồng mua bán xi măng, gạch lát vĩa hè

Tiếp thị, giới thiệu hàng hóa, bán hàng, thu hồi nợ

Xây dựng mạng lưới tiêu thụ, mở rộng thị trường

Theo dõi, phân tích đánh giá thị trường

Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm : Trung – dài hạn

Lập kế hoạch phương án thu hồi nợ

 Quyền hạn:

Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về giá bán, khuyến mãi, các chính sách cạnh tranh sản phẩm và mở rộng thị trường

 Báo cáo: Tổng Giám Đốc Công ty

 Thay thế thực hiện công việc: Khi được Ban Tổng Giám Đốc ủy quyền trong phạm vi quản lý của mình

Áp dụng các biện pháp tài chính nhằm thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Nhà Nước và giúp công ty hoạch định những chiến lược tài chính để năng cao tốc độ quay vòng vốn

 Trách nhiệm :

Kiểm soát các hợp đồng mua bán hàng hoá vật tư nguyên vật liệu

Thu - chi tài chính, theo dõi công nợ

Tổng hợp: Phân tích số liệu tài chính

Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về việc nhập nguyên liệu … dùng cho sản xuất, biện pháp quay vòng vốn, quản lý tài chính vật tư

 Báo cáo: Tổng Giám Đốc Công ty

 Thay thế thực hiện công việc: Khi được Ban Tổng Giám Đốc ủy quyền trong phạm vi quản lý của mình

c) Phòng Kế Hoạch Vật Tư- Điều Độ

Lập kế hoạch và điều độ sản xuất toàn công ty

Quản lý kho vật tư, kho thành phẩm

Điều động: Phương tiện bốc dỡ, vận chuyển

 Thay thế thực hiện công việc: Khi được Ban Tổng Giám Đốc ủy quyền trong phạm vi quản lý của mình

d) Phòng Kỹ Thuật Hóa Nghiệm

Là người trợ lý đắc lực cho Phó Tổng Giám Đốc Hướng dẫn kỹ thuật, thực hiện quy trình sản xuất, giám sát chất lượng sản phẩm và tính toán và lập định mức tiêu hao nguyên vật liệu, nhiên liệu

 Quyền hạn: Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về các khâu : Quản lý

xe máy thiết bị, quản lý sản xuất, công tác hoá nghiệm

 Báo cáo: Phó Tổng Giám Đốc Công ty

 Thay thế thực hiện công việc: Khi được Ban Tổng Giám Đốc ủy

quyền trong phạm vi quản lý của mình

e) Phòng Nhân Chính

Tuyển chọn quản lý nhân sự, theo dõi tình hình tăng giảm lao động đồng thời xem xét bậc lương cho cán bộ công nhân viên, thực hiện các chế độ các chính sách của Nhà Nước cho cán bộ công nhân viên

Quản lý và lưu trữ công văn, quản lý con dấu, lên lịch hoạt động cho công

ty Tổ chức công tác bảo vệ công ty, công tác phòng cháy chữa cháy, phòng chống lũ lụt và các phong trào thi đua

 Trách nhiệm :

Quản lý nguồn nhân lực toàn công ty, con dấu, công văn đến, công văn đi

và văn thư lưu trữ

Lao động, tiền lương, bảo hiểm xã hội, nâng lương, nâng bậc và các chế độ chính sách khác

Đảm bảo trật tự kỷ cương trong công ty, vệ sinh an toàn lao động phòng chống cháy nổ, phòng chống bão lụt

Công tác y tế, tiếp khách, công tác bảo vệ tài sản, con người đến Công ty làm việc

 Quyền hạn :

Tham mưu các lĩnh vực: Quản lý và phát triển nguồn nhân lực Sử dụng lao động khoa học hiệu quả, các chế độ đối với người lao động và bảo vệ tài sản, con người đến công ty làm việc, phòng cháy chữa cháy, phòng chống bão lụt

 Thay thế thực hiện công việc: Khi được Ban Tổng Giám Đốc ủy

quyền trong phạm vi quản lý của mình

f) Xưởng sản xuất

Tổ chức sản xuất và theo dõi bố trí cán bộ công nhân viên đảm bảo sản xuất

an toàn và hiệu quả

 Trách nhiệm:

Tổ chức sản xuất theo kế hoạch công ty giao và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của xưởng sản xuất

Quản lý nguồn nhân lực do Công ty giao

Quản lý xe máy thiết bị và các loại vật tư phụ tùng khác do Công ty giao

Tham mưu Tổng Giám Đốc về các khâu : Tổ chức sản xuất hiệu quả tiết kiệm, sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả nhất

 Thay thế thực hiện công việc: Khi được Ban Tổng Giám Đốc ủy

quyền trong phạm trách nhiệm của mình