Công tác hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần sản phẩm sinh thái - thực trạng và giải pháp

Khóa luận tốt nghiệp: Công tác hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần sản phẩm sinh thái - thực trạng và giải pháp làm rõ những vấn đề chung về công tác hoạch định chiến lược, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược của công ty cổ phần sản sinh sinh thái trong thời gian qua, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược của công ty cổ phần sản phẩm sinh thái để đáp ứng yêu cầu hội nhập.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP

I Một số lý luận cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định

1.2 Mục tiêu của doanh nghiệp

2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.1.1 Yếu tố kinh tế 2.1.2 Yếu tố công nghệ 2.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội 2.1.4 Yếu tố tự nhiên

2.1.5 Yếu tố chính trị, pháp luật 2.1.6 Yếu tố toàn cầu hoá

3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

3.1 Phân tích chuỗi giá trị

3.1.1 Khái niệm chuỗi giá trị 3.1.2 Các hoạt động chính 3.1.3 Các hoạt động hỗ trợ

3.2 Phân tích các yếu tố hoạt động của doanh nghiệp

3.2.1 Hoạt động tài chính 3.2.2 Nghiên cứu và phát triển R&D 3.2.3 Văn hoá tổ chức

3.2.4 Hệ thống thông tin

4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

4.1 Phân tích ma trận SWOT

4.2 Lựa chọn chiến lược

4.2.1 Chiến lược cấp công ty

4.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

4.2.3 Chiến lược cấp chức năng

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN PHẨM SINH

1.2 Mục tiêu của công ty

2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1 Phân tích chu kì phát triển của ngành

2.2.2 Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael

3.2.1 Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

3.2.2 Quản trị nguồn nhân lực

3.2.3 Quản trị công nghệ kĩ thuật

3.2.4 Kiểm soát chi tiêu

4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

4.2.1 Chiến lược cấp công ty

4.2.2 Chiến lược kinh doanh

III Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại Công

ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái

1 Những mặt tích cực trong công tác hoạch định chiến lược

2 Những hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược

CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN

II Tác động của hội nhập kinh tế quốc tế tới công tác hoạch định

chiến lược của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái

1 Cơ hội

2 Thách thức

III Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của công tác

hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái

1.1 Tạo dựng và phát triển vùng nguyên liệu

1.2 Phát triển và quảng bá thương hiệu cho ngành chè

1.3 Xây dựng môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các

doanh nghiệp trong ngành chè Việt Nam

2 Đối với công ty

2.1 Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi

trường bên trong và bên ngoài của công ty

2.1.1 Về công tác phân tích môi trường bên trong

2.1.2 Về công tác phân tích môi trường bên ngoài

2.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các

phương án chiến lược

2.3 Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược

2.4 Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Biểu đồ 1: Doanh thu Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái giai

đoạn 2005 – 2009

Biểu đồ 2: Tổng sản lượng chè và sản lượng chè xuất khẩu của

Việt Nam giai đoạn 2001 – 2006

Đồ thị 1: Chu kì phát triển ngành

Đồ thị 2: Sự biến động tỷ giá hối đoái VNĐ/USD giai đoạn

04/2008 – 04/2010

Hình 1: Logo sản phẩm chè Cozy

Hình 2: Logo công ty TNHH Thế Hệ Mới

Hình 3: Trà Cozy tại quán trà Amo – Hà Nội

Hình 4: Logo và Slogan nhãn hiệu Trà hương trái cây Cozy

Hình 5: Mục GÓP Ý trên trang web www.cozy-tea.com

Hình 6: Giao diện trang web www.vietnam-tea.com

Sơ đồ 1: Các cấp chiến lược trong công ty

Sơ đồ 2: Các bước hoạch định chiến lược doanh nghiệp

Sơ đồ 3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Michael Porter

Sơ đồ 4: Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp

Sơ đồ 5: Các câu hỏi phân tích chuỗi giá trị

Sơ đồ 6: Các loại chiến lược cấp công ty

Sơ đồ 7: Các nguyên liệu đầu vào của công ty ECO

Sơ đồ 8: Cơ cấu tổ chức công ty ECO

LỜI MỞ ĐẦU

I Tính cấp thiết của đề tài

Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất

Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái là một doanh nghiệp được thành lập

từ năm 1996 14 năm kể từ ngày công ty ra đời, nền kinh tế nước ta đã có nhiều sự thay đổi Công ty luôn cố gắng tìm tòi, nghiên cứu tìm ra cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty

Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào

thực tế của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Công tác hoạch định chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái – Thực trạng và giải pháp" làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình

Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến lược của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới

II Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở làm rõ những vấn đề chung về công tác hoạch định chiến lược, sau khi đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái trong thời gian qua, khóa luận đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái để đáp ứng yêu cầu hội nhập ngày càng sâu rộng hơn vào nền kinh tế thế giới

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

● Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến công tác hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái

IV Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, trên cơ sở phương pháp duy vật biện chứng, khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản như phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh Trong quá trình nghiên cứu, các

phương pháp này được sử dụng một cách linh hoạt, hoặc riêng lẻ để giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả nhất

V Bố cục của khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, các bảng biểu nội dung khóa luận được chia làm 3 chương:

Chương I: Một số vấn đề cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái

Chương III: Các giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

TRONG DOANH NGHIỆP

I Một số lý luận cơ bản về chiến lược và công tác hoạch định chiến lược

1 Khái niệm và vai trò của chiến lược

1.1 Khái niệm

Chiến lược (strategy) là một khái niệm xuất phát từ tiếng Hy Lạp strategos Ban đầu đây là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đánh thắng kẻ thù, và được định nghĩa là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến.”

Tuy nhiên, khi nền kinh tế toàn cầu ngày càng phát triển, thuật ngữ chiến lược được dùng nhiều hơn trong bối cảnh kinh doanh Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng các nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Giáo sư Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard đã định nghĩa chiến lược là "một kế hoạch hành động có quy mô lớn liên quan đến sự cạnh tranh" Chắc chắn là kế hoạch cạnh tranh này liên quan đến việc trở nên khác biệt để có được lợi thế cạnh tranh Porter viết: "Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Việc lựa chọn cẩn thận các hoạt động khác biệt sẽ tạo

Chiến lược kinh doanh thường được phân loại theo các cấp trong doanh nghiệp Có 3 cấp chiến lược chính: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược cấp chức năng

Sơ đồ 1: Các cấp chiến lƣợc trong công ty

 Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty liên quan đến việc lựa

chọn các hoạt động kinh doanh, ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh,

đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có thể làm một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hoặc một đơn vị thị trường Chúng cũng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập

Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng lại chú trọng hơn đến việc phát triển

và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ mà đơn vị quản lý

 Chiến lược cấp chức năng: Cấp chức năng của mỗi doanh nghiệp liên

quan đến các bộ phận tác nghiệp

1.2 Vai trò

Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp xác lập định hướng dài hạn,

là điều kiện để đảm bảo huy động có hiệu quả các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp, thực hiện sự phối hợp một cách đồng bộ theo quá trình, là cơ

sở xác định trước các giải pháp cần thiết phù hợp với các mục tiêu đặt ra trong trường hợp cụ thể

Chiến lược giúp doanh nghiệp tập trung các nguồn lực của mình và tăng cường sự liên kết các hoạt động Nếu không có chiến lược, doanh nghiệp sẽ chỉ là tập hợp của những cá nhân riêng lẻ, mỗi người sẽ tiến hành công việc theo cách riêng của mình, Trên cơ sở định hướng đề ra, một chiến lược hợp lý đối với một doanh nghiệp là xác định được công việc mà mỗi thành viên trong tổ chức cần phải làm và kết hợp với nhau để đạt được hiệu quả cao nhất Hơn thế, chiến lược không chỉ nhằm định hướng hoạt động của các cá nhân riêng lẻ trong tổ chức tới các mục tiêu đã định mà phải tạo ra cho tổ chức một sự riêng biệt, một giá trị đặc trưng về sự hiện diện của tổ chức đối với các thành viên

2 Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc

2.1 Khái niệm hoạch định chiến lƣợc

Nội dung cơ bản của quá trình quản trị quản trị chiến lược trong mọi lĩnh vực kinh doanh đều bao gồm ba giai đoạn chính là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược

“Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế.”1

2.2 Vai trò của công tác hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

Công tác hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp đối phó lại với những

cơ hội và thách thức trong tương lai bắt nguồn từ môi trường kinh doanh luôn biến động Nếu người lãnh đạo xem nhẹ vai trò của hoạch định chiến lược đối với doanh nghiệp của mình, điều đó có nghĩa là chủ doanh nghiệp đó đã tự cho phép những yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng tới thành công chung Bằng cách sang tạo ra tầm nhìn chiến lược, doanh nghiệp sẽ kiểm soát được ngành kinh doanh của mình, chấp nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định đưa ra

Công tác hoạch định chiến lược còn cung cấp cho mọi thành viên trong doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể Do đó, các tổ chức và

cá nhân có thực hiện công tác hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt được hiệu quả cao hơn những tổ chức không có chiến lược rõ ràng

II Quy trình hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

Công tác hoạch định chiến lược về cơ bản gồm bốn bước: Xác định chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, đánh giá môi trường bên ngoài, đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp và cuối cùng nhà lãnh đạo sẽ phân tích và đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược

Sơ đồ 2: Các bước hoạch định chiến lược doanh nghiệp

1 Xác định mục tiêu chiến lƣợc

1.1 Xác định chức năng nhiệm vụ

Trong quá trình quản trị chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm

vụ của doanh nghiệp được là bước đầu tiên và cũng có thể được coi là điều kiện tiên quyết cho việc lựa chọn một chiến lược thích hợp

- Nhiệm vụ chiến lược là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh, mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp

- Nhiệm vụ chiến lược thường mang tính ổn định và duy trì trong một thời gian dài

- Khi điều kiện cạnh tranh thay đổi, có thể phải điều chỉnh nhiệm vụ chiến lược

- Nhiệm vụ chiến lược là cơ sở để xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp

1.2 Mục tiêu của doanh nghiệp

Mục tiêu là những kết quả kì vọng mà doanh nghiệp muốn đạt được tại những thời điểm xác định trong tương lai Nói cách khác, mục tiêu phải mang tính định lượng, được thể hiện qua doanh số, lợi nhuận, thị phần…

 Phân loại mục tiêu

- Mục tiêu tăng trưởng: đặt tốc độ tăng trưởng là bao nhiêu

- Mục tiêu ổn định: duy trì sự ổn định ra sao

- Mục tiêu suy giảm: hạn chế sự suy giảm Đôi khi sự suy giảm được cân nhắc như là bước lùi để phát triển

 Tiêu chuẩn của mục tiêu

Khi xây dựng mục tiêu phải đạt được những tiêu chuẩn sau:

- Tính thống nhất: có thể có nhiều mục tiêu, những tất cả các mục tiêu phải hướng đến sứ mạng

- Tính định lượng: tạo ra khả năng kiểm soát

- Tính khả thi: phù hợp với điều kiện thực tế của công ty

- Tính chấp nhận: phải được khách hàng, đối tác… chấp nhận

- Tính linh hoạt: phải có khả năng thích ứng khi tình huống thay đổi Các phương án dự phòng là điều phải tính đến

 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc quyết định mục tiêu

- Yếu tố bên trong: nguồn lực của doanh nghiệp, thành tích quá khứ, quan điểm của lãnh đạo, chủ sở hữu, nhân viên… Một số nhà quản trị bị chi phối khi ra quyết định bởi thành tích trong quá khứ và ý kiến của chủ sở hữu

doanh nghiệp, nhưng không phải lúc nào điều này cũng là đúng đắn

- Yếu tố bên ngoài: môi trường cạnh tranh, đối thủ chính, khách hàng…

2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Phân tích mỗi trường nhằm xác định có hội và

đe dọa của doanh nghiệp, môi trường bên ngoài thường chia làm hai phần chính là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm 5 nhóm nhân tố: kinh tế, công nghê, văn hóa

xã hội, pháp luật – chính trị, tự nhiên; ngoài ra, do xu hướng toàn cầu hóa đang lan rộng nhanh chóng, nhóm yếu tố toàn cầu hóa cũng được xem xét khi nhà quản trị tiến hành đánh giá, phân tích môi trường vĩ mô

2.1.1 Yếu tố kinh tế

Thực trạng của hiện tại và xu hướng thay đổi trong tương lai của nền kinh

tế có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp Vì thế các doanh nghiệp cần chú ý đến yếu tố kinh tế cả trong ngắn và dài hạn Các nhân

tố chủ yếu của nền kinh tế mà doanh nghiệp cần phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

Nền kinh tế sẽ có tốc độ tăng trưởng khác nhau ở từng giai đoạn, thời kì Các giai đoạn đó có thể là thịnh vượng suy thoái, phục hồi Mức độ tăng trưởng của nền kinh tế sẽ ảnh hưởng đến mức chi tiêu và các chi tiêu của người tiêu dùng Khi nền kinh tế ở vào giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao, thể hiện sự thịnh vượng, khi này các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để đầu

tư mở rộng hoạt động Ngược lại, khi nền kinh tế lâm vào suy thoái, chi tiêu của người tiêu dung sẽ giảm, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ tăng lên

Mức lãi suất sẽ ảnh hưởng tới mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Ngoài ra, sự tăng giảm lãi suất cũng tác động tới hoạt động đầu tư của doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp có các hoạt động liên quan tới các nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu thì tỷ giá hối đoái cũng là một trong các nhân tố có tác động khá lớn Tỷ giá hối đoái quyết định lượng ngoại tệ mà doanh nghiệp có, do đó sẽ tác động tới khả năng thanh toán của doanh nghiệp

Về yếu tố lạm phát, trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao, thì việc làm chủ sự thay đổi giá cả và tiền công là rất khó khăn Lạm phát tăng cũng đồng nghĩa với dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, các doanh nghiệp sẽ dừng hoặc giảm đầu tư phát triển sản xuất Nói các khác, lạm phát cao là mối đe dọa với các doanh nghiệp

2.1.2 Yếu tố công nghệ

Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng tới chu kì sống của sản phẩm, dịch vụ Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng tác động tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như sự ứng xử của người lao động và đặc biệt tác động tới năng suất lao động và sản lượng Các nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ

2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội

Trong trung và dài hạn thì có thể nói đây là yếu tố có sự thay đổi nhiều nhất Có một số nội dung thường được đề cập khi phân tích yếu tố này như dân số, lối sống, văn hóa, tôn giáo

Mỗi quốc gia, địa phương đề có những giá trị văn hóa khác nhau Các yếu

tố có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì các yếu

tố này quyết định đặc điểm của người tiêu dung tại khu vực đó Khi muốn bắt đầu kinh doanh tại một địa phương mới hoặc muốn đưa ra một sản phẩm mới

ở một thị trường sẵn có, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kĩ lối sống, các giá trị văn hóa cốt lõi của thị trường hay địa phương đó

Bên cạnh văn hóa, các yếu tố về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tạm khi nghiên cứu thị trường Yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành những nhóm khách hàng khác nhau với những đặc điểm về tâm lý, thu nhập, độ tuổi khác nhau…

2.1.4 Yếu tố tự nhiên

Nhóm nhân tố tự nhiên bao gồm các vấn đề về nguồn tài nguyên thiên nhiên, điều kiện tự nhiên như khí hậu, địa lý… Các nhân tố này có thể ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên các mặt như chi phí sản xuất (chí phí vận chuyển, bảo quản…), cách thức phân bổ, sử dụng các nguồn lực tự nhiên vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.5 Yếu tố chính trị, pháp luật

Đây là nhóm yếu tố có ảnh hưởng lớn tới mọi ngành kinh doanh trong mỗi quốc gia, thậm chí quyết định sự tồn tại hay phá sản của một doanh nghiệp nào đó Đây là yếu tố đầu tiên mà mỗi doanh nghiệp phải nghiên cứu khi quyết định đầu tư mới vào một quốc gia nào đó Các nhân tố về chính trị và pháp luật mà doanh nghiệp thường phải quan tậm tới là chính sách thuế, các đạo luật liên quan (luật Đầu tư, luật Thương mại, luật Lao động, luật Chống

bán phá giá, chống Độc quyền…) hay các chính sách khác của chính phủ Mỗi nhân tố thuộc về chính trị pháo luật này sẽ có ảnh hưởng nhất định tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp, có thể tạo ra cho doanh nghiệp những

cơ hội cũng như thách thức khó khăn

Ngoài ra khi đầu tư, các doanh nghiệp cũng nên chú trọng tìm hiểu tính ổn định của thể chế chính trị pháp luật Tình hình chính trị bất ổn của một quốc gia có thể đem lại cho doanh nghiệp những khó khăn về mặt chính sách, chiến lược phát triển dài hạn; doanh nghiệp sẽ khó kiểm soát tình hình hay lên kế hoạch phát triển Trái lại nếu thể chế chính trị, pháp luật của một quốc gia ổn định sẽ là điều kiện tốt và giúp các nhà quản trị dễ dàng hơn trong việc phân tích và ra quyết định lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp

2.1.6 Yếu tố toàn cầu hóa

Khi phân tích nhóm các nhân tố về toàn cầu hóa, doanh nghiệp không nên chỉ phiến diện nhìn thấy những lợi ích mà nó đem lại Cùng với những cơ hội như xóa bỏ hàng rào thương mại giữa các quốc gia, giúp các doanh nghiệp dễ dàng tìm kiếm và thâm nhập thị trường mới hơn thì toàn cầu hóa cũng đem lại cho doanh nghiệp những vấn đề về cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ cạnh tranh trên toàn cầu

Một khi thế giới trở thành một thị trường duy nhất và thống nhất cũng chính là lúc các doanh nghiệp có quyền đầu tư vào bất cứ đâu với cơ hội và thách thức như nhau Điều này cũng đồng nghĩa với việc cạnh tranh trên toàn thế giới là hoàn toàn ngang bằng nhau, không còn lợi thế về hàng rào thuế quan hay thậm chí là phi thuế quan

2.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường vi mô, hay còn gọi là môi trường ngành, là tập hợp một số doanh nghiệp cùng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có thể thay thế được cho

nhau nhằm thỏa mãn môt như cầu nào đó của người tiêu dung Có nhiều quan điểm và cách thức phân tích môi trường ngành, nhưng xét về tổng quát, có hai công cụ được sử dụng nhiều nhất là: Ma trận chu kì phát triển của ngành kinh doanh và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

2.2.1 Chu kì phát triển của ngành kinh doanh

Yếu tố giai đoạn trong chu kì phát triển của ngành mà doanh nghiệp tham gia là một cơ sở để các nhà quản trị xác định những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp Chu kì phát triển của ngành kinh doanh chia làm 4 giai đoạn:

Đồ thị 1: Chu kì phát triển ngành

- Giai đoạn phôi thai: đây là giai đoạn khi có một sản phẩm mới xuất

hiện trên thị trường, được chấp nhận và báo hiệu một ngành kinh doanh hoàn toàn mới được xác lập Doanh nghiệp ở giai đoạn này sẽ có nhiều cơ hội phát

triển, thị trườn rộng mở, ít đối thủ cạnh tranh

- Giai đoạn tăng trưởng: khi nhu cầu về sản phẩm của ngành mà doanh

nghiệp tham gia tăng lên đáng kể thì ngành đó phát triển các đặc tính của một ngành tăng trưởng Nói cách khác, ngành tăng trưởng khi khách hàng trở nên quen thuộc sản phẩm, khi giá sản phẩm đã giảm xuống do có được lợi thế kinh tế theo quy mô và khi hệ thống phân phối phát triển Trong giai đoạn này

sự kiểm soát các bí quyết công nghệ giảm dần và các rào cản gia nhập ngành khác cũng tương đối thấp Tăng trưởng nhu cầu nhanh trong giai đoạn này cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần giành thị phần

từ phía đối thủ Vì vậy, sự cạnh tranh trong giai đoạn này bớt gay gắt hơn

- Giai đoạn bão hòa: Đây là giai đoạn thị trường hoàn toàn đạt đến mức

bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế Tăng trưởng trong giai đoạn này rất thấp, thậm chí có thể bằng không Đây là giai đoạn mà mối đe dọa gia nhập ngành từ các đối thủ tiềm ẩn giảm đáng kể, rào cản gia nhập ngành cũng tăng lên và các công ty trong ngành cạnh tranh gay gắt để tranh giành thị phần trong khi cầu thị trường ngày một giảm Các công ty tồn tại được ở giai đoạn này thường là các công ty có được sự trung thành nhãn hiệu của khách hàng

và có chi phí hoạt động thấp

- Giai đoạn suy thoái: Cuối cùng của một chu kì phát triển, hầu hết các

ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái Vì các lý do như thay thế công nghệ, thay đổi về văn hóa xã hội, cạnh tranh quốc tế… mà trong giai đoạn này, sự tăng trưởng mang giá trị âm Trong một ngành đang suy thoái, mức độ cạnh tranh của các công ty còn tồn tại thường tăng lên Tùy thuộc vào tốc độ suy giảm của ngành và độ cao của các rào cản rút lui khỏi ngành mà sức ép cạnh

tranh có thể trở nên dữ dội

2.2.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Michael E Porter, giáo sư trường kinh doanh Harvard đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị đánh giá các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong phạm vi ngành Khuôn khổ của Porter được gọi là Mô hình năm áp lực cạnh tranh:

Sơ đồ 3: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Micheal Porter

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp tồn tại sẵn trong cùng một ngành, cung cấp những sản phẩm – dịch vụ tương tự hoặc có thể thay thế được cho nhau, hướng tới cùng một đối tượng khách hàng Nhóm đối tượng này có thể được coi là trở lực lớn nhất mà các doanh nghiệp phải vượt qua

Nếu các đối thủ cạnh tranh hiện tại càng yếu thì doanh nghiệp càng có nhiều

cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, nếu nhóm sức ép này lớn thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, doanh nghiệp khi đó không thể tăng giá quá cao và buộc phải chia sẻ thị phần với các đối thủ khác

Để tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại, các doanh nghiệp cần quan tâm tới ba nội dung chủ yếu: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

- Cơ cấu cạnh tranh ngành được đánh giá dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành tập trung

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính gay gắt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, lượng cầu lớn hoặc có xu hướng tăng lên làm giảm sức ép cạnh tranh giữa các doanh nghiệp; lượng cầu

có xu hướng giảm hoặc lượng cầu quá thấp sẽ dẫn đến tình trạng cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp nhằm giữ được thị phần hiện tại

- Các hàng rào lối ra sẽ là mối đe dọa nghiêm trọng dẫn đến cạnh tranh trong trường hợp cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra cao, doanh nghiệp sẽ bị khóa chặt trong một ngành kinh doanh sản xuất không phù hợp Hàng rào lối ra thường bao gồm: đầu tư nhà xưởng, thiết bị; chi phí rời bỏ ngành (chi phí định vị lại doanh nghiệp, thủ tục hành chính…); quan hệ giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp…

- Ngành cung cấp có nhiều nhà cung cấp quy mô vừa và nhỏ Trong khi

đó, người mua là một số ít và có quy mô lớn Trường hợp này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp

- Khách hàng mua với số lượng đủ lớn cũng có thể tạo ra sức ép giảm giá đối với doanh nghiệp

- Khi nhà cung cấp bị phụ thuộc vào khách hàng bởi khối lượng mua của khách hàng này lớn, nhà cung cấp có thể phải chịu sức ép buộc giảm giá để giữ chân khách hàng này

- Khách hàng có khả năng liên kết dọc tức là họ có thể tự cung cấp nguyên vật liệu đầu vào cho mình

- Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường nguyên vật liệu đầu vào

 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là các cá nhân hoặc tập thể, doanh nghiệp cung cấp các yếu

tố đầu vào (nguyên nhiên vật liệu, tài chính, nhân lực…) Nhà cung cấp có thể trở thành nhóm gây sức ép khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các yếu tố đầu vào mà họ cung cấp cho doanh nghiệp Trong một số tình huống sau, nhà cung cấp có thể tạo ra áp lực đối với doanh nghiệp:

- Ngành cung ứng chỉ có 1 số ít các nhà cung cấp, hoặc thậm chí là chỉ

- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: sở hữu các bằng sang chế, làm chủ một công nghệ đặc thù, có nguồn nhân lực cao cấp…

- Sự trung thành của khách hàng: khách hàng đã quen với hình ảnh nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại, thậm chí có lòng tin với sản phẩm hiện tại Khi một doanh nghiệp muốn gia nhập ngành, việc tìm kiếm khách hàng là khá khó khăn

- Lợi thế kinh tế theo quy mô: các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng các… sẽ giảm khi sản lượng tăng lên Hay nói cách khác, một doanh nghiệp lâu năm trong ngành, có thị phần lớn sẽ có chi phí cận biên nhỏ hơn so với một doanh nghiệp mới bước chân vào ngành

- Sự am hiểu thị trường cũng là một rào cản đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành Các doanh nghiệp có mặt lâu trong ngành sẽ hiểu biết

về văn hóa-xã hội của thị trường địa phương hơn là những doanh nghiệp mới bắt đầu

- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của các khách hàng của doanh nghiệp: nếu chi phí này là cao, các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp sẽ không muốn chuyển sang mua hàng của các doanh nghiệp mới gia nhập ngành,

nghĩa là rào cản gia nhập ngành cao Ngược lại, nếu chi phí này thấp, khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua hàng của nhà cung cấp mới

3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Để phân tích nội bộ doanh nghiệp người ta thường thông qua việc phân tích 2 công cụ chính là chuỗi giá trị, và các yếu tố hoạt động của doanh nghiệp

3.1 Phân tích chuỗi giá trị

3.1.1 Khái niệm chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, hiệu quả của từng yếu tố và mối quan hệ giữa các yếu tố trong chuỗi giá trị đó tạo ra sức mạnh của từng doanh nghiệp

Phân tích chuỗi giá trị cho thấy điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

Sơ đồ 4: Mô hình chuỗi giá trị doanh nghiệp1

1 http://www.openshare.com.vn/community/tu-tuong-tu-duy/12395-hoi-thao-ve-michael-porter/

- Hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩn của doanh nghiệp Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

- Hoạt động hỗ trợ là những hoạt động không trực tiếp tạo ra sản phẩm

và mang tính nội bộ của doanh nghiệp Tuy vậy, chúng rất quan trọng vì bảo đảm sự tồn tại của quá trình sản xuất kinh doanh

3.1.2 Các hoạt động chính

- Hoạt động đầu vào: cung ứng nguyên vật liệu, thiết kế ban đầu, kiểm

tra chất lượng đầu vào, kiểm soát chi phí đầu vào…

- Hoạt động sản xuất: triển khai sản xuất (điều độ), hệ thống tiêu chuẩn

quản lý chất lượng, bảo trì thiết bị…

- Hoạt động đầu ra: phải xử lý các vấn đề như kho bãi, bảo quản, vận

chuyển, xử lý đơn hàng… Các hoạt động này có thuật ngữ logistics (hậu cần)

- Hoạt động marketing và bán hàng: đây là hoạt động quan trọng, nếu

thực hiện kém thì ba hoạt động trên cũng bị giảm hiệu quả

- Hoạt động dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng nhưng

nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa chú trọng đúng mức

3.1.3 Các hoạt động hỗ trợ

- Cơ sở hạ tầng: bao gồm các hoạt động như tài chính kế toán, những vấn

đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung

- Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, phát triển, sử dụng nhân lực và các biện pháp động viên tinh thần làm việc

- Quản trị công nghệ kĩ thuật: đổi mới và đầu tư công nghệ/kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, cạnh tranh công nghệ…

- Kiểm soát mua sắm, chi tiêu: ảnh hưởng trực tiếp đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp

Việc phân tích chuỗi giá trị được thực hiện bằng cách đặt ra các câu hỏi sau:

Sơ đồ 5: Các câu hỏi phân tích chuỗi giá trị

Đối với câu hỏi “Yếu tố nào tốt? Yếu tố nào xấu?”, ta cần dựa trên mức bình quân của ngành và tương quan với đối thủ chính để đánh giá

3.2 Phân tích các yếu tố hoạt động của doanh nghiệp

3.2.1 Hoạt động tài chính

Phân tích hoạt động tài chính nhằm đánh giá tình hình sức khỏe của doanh nghiệp Trong quá trình phân tích hoạt động tài chính, cần phân tích một số chỉ số chính phản ánh tình hình tài chính của công ty và hướng giải quyết các vấn đề tài chính

- Các chỉ số về khả năng thanh toán

- Các chỉ số về đòn bẩy tài chính

- Các chỉ số về hoạt động

- Các chỉ số về doanh lợi: doanh số, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận/vốn

- Các chỉ số về mức tăng trưởng

- Các quyết định tài chính, đầu tư…

3.2.2 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

- Kỹ năng nghiên cứu kỹ thuật và khoa học cơ bản

- Kỹ năng áp dụng thành tựu KHKT mới

- Kỹ năng quản trị dự án: làm chủ và tiết kiệm thời gian

- Kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với sản xuất

- Kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với công tác tiếp thị

3.2.3 Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức không chỉ tạo ra bản sắc và bộ mặt của doanh nghiệp ma fnos còn tạo ra năng lực cạnh tranh nội bộ

- Triết lý kinh doanh

- Môi trường văn hóa ứng xử

- Văn hóa giao tiếp trong doanh nghiệp

- Quan điểm và lý tưởng

- Tinh thần và thái độ làm việc

Các thành phần nêu trên của văn hóa ctoor chức có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: triết lý kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến môi trường văn hóa ứng xử và văn hóa giao tiếp, và từ đó tác động lên quan điểm và thái độ làm việc

3.2.4 Hệ thống thông tin

Một hệ thống thông tin phải giải quyết các vấn đề sau:

- Tổ chức hệ thống thông tin

- Cung cấp thông tin cho các cấp làm quyết định

- Tính hiệu quả của thông tin

- Lưu trữ và bảo mật thông tin kinh doanh

- Mối quan hệ thông tin chiến lược và nghiệp vụ

- Chi phí thông tin

4 Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc

4.1 Phân tích ma trận SWOT

SWOT là chữ viết tắt của Strengths: điểm mạnh, Weaknesses: điểm yếu, Opportunities: Cơ hội, Threats: đe dọa, thách thức Phân tích SWOT là một công cụ rất hữu ích trong việc xác định điểm mạnh điểm yếu để từ đó tìm ra những cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp Bằng cách sử dụng cơ sở so sánh

và phân tích SWOT giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp

có thể phác thảo một chiến lược giúp cho việc cạnh tranh trên thị trường hiệu quả hơn

Trước hết, các nhà quản trị phải xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức chủ yếu, then chốt của doanh nghiệp mình, sau đó phải liệt kê chúng vào các ô ma trận SWOT

Điểm mạnh then chốt (Strength)

Là những lợi thế tương đối hoặc tuyệt

đối mà doanh nghiệp có so với đối

thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh

nghiệp hoặc so với mức trung bình

của ngành mà doanh nghiệp đang

tham gia

Điểm yếu (Weakness)

Là những nhược điểm chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải khắc phục ngay để duy trì sự phát triển cũng như lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

Cơ hội chủ yếu (Opportunities)

Là những cơ hội có mức độ tác động

và xác suất xảy ra lớn, có thể mang lại

cho doanh nghiệp một sự phát triển

cao hơn về chất Để xác định những

cơ hội chủ yếu, doanh nghiệp thường

phải trả lời các câu hỏi: Đâu là những

cơ hội tốt nhất mà doanh nghiệp có

thể đạt được? Đâu là xu thế tốt nhất

mà doanh nghiệp mong đợi?

Thách thức chủ yếu (Threats)

Là những nguy cơ có mức độ tác động và xác suất xảy ra lớn, có thể gây tổn thất nghiêm trọng cho doanh nghiệp nếu không có sự quan tâm đúng mức Khi xác định những nguy

cơ đối với doanh nghiệp, các nhà hoạch định chiến lược sẽ phải trả lời những câu hỏi: Trở ngại từ thị trường, người tiêu dùng đối với doanh nghiệp

là gì? Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp đang và sẽ có hành động như thế nào? Thay đổi về công nghệ có ảnh hưởng thế nào tới doanh nghiệp?

Tiếp theo, các nhà chiến lược sẽ đưa ra các phương án kết hợp từng cặp một cách lôgíc

Cơ hội (O)

- S/O: Trong trường hợp doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều lợi thế

tương đối, tuyệt đối và cơ hội trên thị trường, doanh nghiệp có xu hướng phát triển và nên mở rộng kinh doanh vào các lĩnh vực mới

- S/T: Trường hợp doanh nghiệp có những điểm mạnh then chốt nhưng

trên thị trường đó tiềm ẩn nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có thể tự tạo dựng nên các rào cản cho mình nhằm tận dụng điểm mạnh và ngăn ngừa nguy cơ

- W/O: Nếu doanh nghiệp có những điểm yếu then chốt khi tham gia vào

lĩnh vực kinh doanh nào đó nhưng lại có nhiều cơ hội trên thị trường thì họ có

xu hướng hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp khác Áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp có thể khắc phục điểm yếu của mình nhờ việc tận dụng thế

mạnh của các doanh nghiệp khác đồng thời khai thác tốt những cơ hội mà họ

có trên thị trường

- W/T: Nếu trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia,

doanh nghiệp tồn tại nhiều nhược điểm chủ yếu đồng thời trên thị trường tiềm

ẩn nhiều nguy cơ, doanh nghiệp đó sẽ có xu hướng thu hẹp đầu tư hoặc rút lui khỏi ngành kinh doanh đó

4.2 Lựa chọn chiến lƣợc

4.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty – như đã nói ở trên, (còn gọi là chiến lược tổng thể, chiến lược chung…) là chiến lược có phạm vi trên toàn bộ công ty, nhằm giải quyết các vấn đề lớn mang tính sống còn với công ty

Chiến lược cấp công ty cho phép doanh nghiệp:

- Xác định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc sẽ tham gia vào, cách thức mà doanh nghiệp sẽ tiến hành hoạt động, những lĩnh vực mà doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư và phân bổ nguồn nhân lực giữa các hoạt động kinh doanh khác nhau

- Nâng cao kết quả của những hoạt động kinh doanh riêng biệt, đa dạng hóa hoạt động sản xuất và kinh doanh, tạo ra sự cộng hưởng giữa các hoạt động kinh doanh

Trong trường hợp doanh nghiệp có nhiều điểm mạnh then chốt và thị trường tiềm ẩn nhiều cơ hội thì các nhà hoạch định chiến lược có thể lựa chọn việc theo đuổi chiến lược tăng trưởng cấp công ty Tuy nhiên trong khi doanh nghiệp có nhiều điểm yếu nhưng trên thị trường lại tiềm ẩn nhiều nguy cơ thì các nà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ lựa chọn chiến lược ổn định Và khi thị trường có quá nhiều nguy cơ mà doanh nghiệp không có điểm mạnh thì doanh nghiệp nên theo đuổi chiến lược suy giảm

Chiến lược cấp công ty có các đặc điểm:

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp

sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động

- Định hướng cạnh tranh: là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: chiến lược cấp công ty nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ

- Thực hiện chức năng quản trị: chiến lược cấp công ty cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở

sự tin tưởng

Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp với nhau một cách hài hòa

Sơ đồ 6: Các loại chiến lƣợc cấp công ty

4.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược kinh doanh liên quan đến:

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này Tác động và làm thay đổi tính chất cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như gia nhập theo chiều dọc hoặc thậm chí là thông qua các hoạt động

chính trị

4.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức

năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua đó, các chiến lược

ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả

Chiến lược cấp chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn nhân lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược cụ thể

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN PHẨM SINH THÁI

I Tổng quan

1 Tên gọi, biểu trưng, địa chỉ của công ty

Tên gọi: Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái

Tên giao dịch quốc tế: Ecological Product JSC (ECO)

Địa chỉ: 87B đường Lĩnh Nam, phường Mai Động, quận Hoàng Mai, Hà Nội

Website chính thức: www.cozy.vn hoặc www.cozy-tea.com.vn

Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái là một công ty chè lớn của Việt Nam Thực chất, công ty chuyên về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước,

và tham gia hỗ trợ điều phối các hoạt động sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu cho công ty con là Công ty TNHH Thế Hệ Mới (tên giao dịch quốc tế: Future Generation Company – FGC)

2 Quá trình hình thành phát triển

Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái (ECO) là doanh nghiệp chuyên về chế biến và xuất khẩu chè Việt Nam, được thành lập từ năm 1996 Chỉ sau một thời gian ngắn, với chiến lược kinh doanh và tầm nhìn đúng đắn kết hợp với sự nỗ lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và nhiệt huyết, ECO đã trở thành công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực chế biến và xuất khẩu chè Lượng bán ra trung bình mỗi năm lên đến hàng triệu ki lô gam chè, được xuất khẩu tới hơn 30 quốc gia trên khắp thế giới, đặc biệt là một số thị trường như Nga, Cộng đồng các quốc gia độc lập, Ba Lan, Mỹ, Đức, Anh, Pakistan, Các nước Trung Đông, Thái Lan, Nhật Bản…

ECO cung cấp các loại chè đen và chè xanh khác nhau Sở hữu 10 nhà máy với năng suất trung bình hàng năm lên đến gần 10 triệu ki lô gam, và có

cổ phần ở một số nhà máy khác ở Việt Nam, ECO có khả năng cung cấp những đơn hàng với số lượng lớn Tất cả các nhà máy của công ty đều được trang bị những thiết bị hiện đại, đảm bảo cho chè đầu ra có chất lượng tốt

Biểu đồ 1: Doanh thu Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái

giai đoạn 2005 - 2009

II Thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái

1 Mục tiêu chiến lƣợc của Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái

1.1 Chức năng nhiệm vụ của công ty

Quan sát thị trường trà trong nước, ECO thấy rằng có rất nhiều các mác trà túi nhúng đang có mặt tại Việt Nam, nhưng không có hương vị trà nào là mang hương vị của người Á Đông, mang phong cách phương Đông Xuất phát từ suy nghĩ này, ECO chọn cho mình hướng đi trong dài hạn là sản xuất

ra “Loại trà túi nhúng đặc trưng của người Phương Đông”2 Đối với thị trường chè thế giới, công ty TNHH Thế Hệ Mới cũng tìm ra cho mình khẩu hiệu riêng, thể hiện mong muốn chung của toàn công ty: “Sản phẩm chè của Công

ty TNHH Thế Hệ Mới sẽ luôn hiện diện trên toàn cầu cùng với sự hài lòng

của khách hàng” ("Future Generation's tea is globally present together with customer's satisfaction")3, công ty đặt ra cho mình các nhiệm vụ chính:

- Kiểm soát chất lượng chặt chẽ và phấn đấu ngày càng nâng cao chất lượng

- Tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển

- Mở rộng thị trường đi cùng với đa dạng hóa sản phẩm

- Giảm thiểu chi phí trong các khâu sản xuất

1.2 Mục tiêu của công ty

Đối với thị trường trong nước, ECO đang nỗ lực để đưa các sản phẩm thương hiệu Cozy thành một loại trà mang nét đặc trưng riêng của Á Đông mà những thương hiệu khác không có được Bằng kinh nghiệm làm trà lâu năm, hiểu rõ về đặc tính của nhiều loại chè nguyên liệu riêng biệt Việt Nam, ECO hoàn toàn có thể làm được điều này, để người Việt có thể thưởng trà mang

2

http://www.cozy-tea.com.vn

3 http://www.vietnam-tea.com/introduction.html

hương vị Việt do chính mình làm ra trên đất Việt, như định hướng đã đưa ra:

“ cung cấp các loại trà túi lọc đặc sắc, phong phú, đa dạng phù hợp với mọi đối tượng tiêu dùng”

Còn đối với hoạt động xuất khẩu chè, công ty đặt mục tiếp tục giữ vững vị trí hàng đầu của mình trong toàn khu vực sản xuất và xuất khẩu chè Việt Nam; và tăng sản lượng xuất khẩu, tăng thị phần của riêng công ty, cũng như nâng cao vị thế chè Việt Nam trên thị trường thế giới

2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của công ty

Trong nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài, có vai trò như các nhân tố gián tiếp ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái cũng không nằm ngoài sự tác động đó Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp nói chung đều không thể kiểm soát được sự biến động của môi trường bên ngoài mà chỉ có thể tìm kiếm, phân tích các thông tin của môi trường này để tăng cơ hội và giảm thiếu rủi ro nhất có thể

Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phẩn Sản phẩm Sinh thái là tìm kiếm, phân tích và lựa chọn các thông tin hữu ích từ môi trường bên ngoài, từ đó xác định các cơ hội và thách thức đối với công ty

2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.1.1 Các yếu tố kinh tế

Công ty Cổ phần Sản phẩm Sinh thái là một doanh nghiệp có nhiều hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu Vì vậy, khi xét đến môi trường kinh tế, công ty cần quan tâm đến các yếu tố như tỷ giá hối đoái, lãi suất cho vay ngoại tệ, tốc độ tăng trưởng của kinh tế thế giới Ngoài ra, công

ty cũng tham gia vào các hoạt động bán hàng trong nước, nên tốc độ tăng

trưởng của nền kinh tế Việt Nam, tỷ lệ lạm phát trong nước… cũng là những yếu tố quan trọng cần được phân tích

Tuy các nguyên liệu, bán thành phẩm chính cho việc chế biến sản xuất chè đều được công ty thu mua hoặc tự xây dựng các vùng nguyên liệu trong nước, nhưng ECO vẫn phải nhập khẩu các nguyên vật liệu phục vụ cho việc đóng gói, bảo quản chè Hơn nữa, doanh thu từ xuất khẩu cũng chiếm một phần lớn trong tổng doanh thu của ECO Vì vậy nhìn chung tỷ giá hối đoái cũng góp phần ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của công ty

Đồ thị 2: Sự biến động tỷ giá hối đoái VNĐ/USD

giai đoạn 04/2008 – 04/2010

Nhìn chung qua giai đoạn từ tháng 4 năm 2008 đến tháng 4 năm 2010, tỷ giá hối đoái có xu hướng tăng lên Tháng 4 năm 2010 tỷ giá VNĐ/USD là 19.000VNĐ đã tăng 6,41% so với cùng kì năm 2009 (17.781 VNĐ ăn 1