Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp việt nam trong ngành công nghệ thông tin

92 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN .... 135 CHƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

NGUYỄN THỊ VÂN

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội, Năm 2022

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

NGUYỄN THỊ VÂN

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 934.01.01

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

1 PGS.TS Trần Kiều Trang

2 PGS.TS Trần Văn Trang

Hà Nội, Năm 2022

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận án này là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi, do tôi thực hiện Các kết quả nghiên cứu trong luận án là trung thực và không vi phạm vấn đề đạo đức trong học thuật

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Thị Vân

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Phòng Quản lý sau đại học, Khoa Quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh, Bộ môn Quản trị chiến lược đã tạo điều kiện tốt nhất để tôi có thể hoàn thành nhiệm vụ của một nghiên cứu sinh

Lời cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo điều kiện, hỗ trợ, động viên để tôi có thể vững bước, tập trung hoàn thiện công trình nghiên cứu này

Xin trân trọng cảm ơn!

Nghiên cứu sinh

Nguyễn Thị Vân

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC HÌNH VẼ vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 1

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Câu hỏi nghiên cứu 5

5 Những đóng góp mới của luận án 6

6 Kết cấu luận án 7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 9

1.1 Tổng quan các nghiên cứu lý thuyết 9

1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung 9

1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược 11

1.2 Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm 13

1.2.1 Các nghiên cứu về triển khai chiến lược 13

1.2.2 Các nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của doanh nghiệp 19

1.3 Khoảng trống nghiên cứu 24

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 27

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 28

2.1 Nhà quản trị cấp trung và năng lực nhà quản trị cấp trung 28

2.1.1 Các quan điểm về nhà quản trị cấp trung 28

2.1.2 Năng lực nhà quản trị cấp trung 33

2.1.3 Một số lý thuyết có liên quan đến năng lực nhà quản trị cấp trung 52

2.2 Triển khai chiến lược trong doanh nghiệp 55

2.2.1 Khái niệm và lý thuyết có liên quan đến triển khai chiến lược 55

2.2.2 Các tiêu chí đánh giá kết quả triển khai chiến lược 61

lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược trong doanh nghiệp 64

2.3.1 Mô hình nghiên cứu 64

2.3.2 Giả thuyết nghiên cứu 66

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 72

3.1 Thiết kế nghiên cứu và quy trình nghiên cứu 72

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu 72

3.1.2 Quy trình nghiên cứu 72

3.2 Xây dựng thang đo và thiết kế phiếu khảo sát 74

3.2.1 Xây dựng thang đo 74

3.2.2 Thiết kế phiếu khảo sát 76

3.3 Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu và thu thập dữ liệu 84

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 86

3.5 Tổng quan mẫu nghiên cứu 92

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 99

4.1 Tổng quan về ngành công nghệ thông tin Việt Nam và nhân lực ngành công nghệ thông tin Việt Nam 99

4.1.1 Tổng quan về ngành công nghệ thông tin Việt Nam 99

4.1.2 Tổng quan về nhân lực ngành công nghệ thông tin Việt Nam 102

4.1.3 Một số chức danh của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin 105

4.2 Kết quả điều tra về năng lực nhà quản trị cấp trung và triển khai chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin 107

4.2.1 Kết quả điều tra về năng lực nhà quản trị cấp trung của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin 107

4.2.2 Kết quả điều tra về triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin 114

4.2.3 Phân tích sự khác biệt của kết quả triển khai chiến lược giữa các nhóm đối tượng khảo sát 116

4.3 Kết quả kiểm định dữ liệu 121

4.3.1 Kiểm định sai lệch do phương pháp 121

4.3.2 Kết quả kiểm định thang đo thông qua đánh giá mô hình đo lường 122

4.4 Kết quả kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu thông qua

4.4.1 Dò tìm đa cộng tuyến 130

4.4.2 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu 130

4.4.3 Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 134

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 135

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ SỬ DỤNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG NGÀNH CÔNG NGHỆ THÔNG TIN 136

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu 136

5.1.1 Ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp 136

5.1.2 Ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng 140

5.1.3 Sự khác biệt trong triển khai chiến lược giữa các nhóm khảo sát 141

5.2 Triển vọng phát triển thị trường công nghệ thông tin Việt Nam và một số chính sách phát triển đội ngũ nhân lực công nghệ thông tin 142

5.2.1 Triển vọng phát triển thị trường công nghệ thông tin Việt Nam 142

5.2.2 Chính sách phát triển đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin 145

5.3 Các khuyến nghị sử dụng kết quả nghiên cứu 147

5.3.1 Đề xuất với nhà quản trị cấp trung 148

5.3.2 Đề xuất với doanh nghiệp công nghệ thông tin 155

5.4 Một số hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 158

KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 160

KẾT LUẬN 161 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp tổng quan tình hình nghiên cứu về yếu tố cấu thành

năng lực nhà quản trị cấp trung và mối quan hệ với triển khai chiến lược 24

Bảng 2.1: Tổng hợp các khái niệm về năng lực 37

Bảng 2.2: Tố chất theo phân loại của Peterson & Seligman, (2004) 41

Bảng 2.3: Hành vi/thái độ của nhà quản trị theo mô hình ASK 42

Bảng 2.4: Tổng hợp các khái niệm về triển khai chiến lược 56

Bảng 2.5: Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu 70

Bảng 3.1: Thang đo Tố chất 77

Bảng 3.2: Thang đo Kiến thức và kỹ năng 79

Bảng 3.3: Thang đo Hành động 80

Bảng 3.4: Thang đo Năng lực chiến lược 82

Bảng 3.5: Thang đo Triển khai chiến lược 83

Bảng 3.6: Bảng tổng hợp thông tin doanh nghiệp khảo sát 94

Bảng 3.7: Bảng tổng hợp thông tin đối tượng khảo sát 95

Bảng 4.1: Số liệu ngành CNTT Việt Nam năm 2020 101

Bảng 4.2: Đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực CNTT 102

Bảng 4.3: Lao động trong ngành CNTT 102

Bảng 4.4: Thực trạng về tố chất của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp công nghệ thông tin 108

Bảng 4.5: Thực trạng kiến thức và kỹ năng của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT 110

Bảng 4.6: Thực trạng yếu tố hành động của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT 111

Bảng 4.7: Thực trạng năng lực chiến lược của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT 113

Bảng 4.8: Kết quả triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam 116 Bảng 4.9: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa các nhóm giới tính 117

Bảng 4.10: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa các nhóm độ tuổi 118

Bảng 4.11: Thống kê giá trị trung bình giữa các nhóm độ tuổi 119

Bảng 4.12: Kết quả phân tích sự khác biệt giữa các nhóm lĩnh vực chức năng phụ trách 120

Bảng 4.13: Thống kê giá trị trung bình giữa các nhóm lĩnh vực phụ trách 121

Bảng 4.14: Kết quả đánh giá độ tin cậy và giá trị hội tụ của thang đo 123

Bảng 4.15: Kết quả chỉ số Fornell-Larcker 126

Bảng 4.16: Kết quả chỉ số HTMT 126

Bảng 4.17: Tổng hợp các thang đo các nhân tố sau điều chỉnh 127

Bảng 4.18: Kết quả kiểm tra đa cộng tuyến 130

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 132

Bảng 4.20: Hệ số xác định R2 133

Bảng 4.21: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 134

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình kim tự tháp về ba cấp quản trị trong doanh nghiệp 28

Hình 2.2: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp 58

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu 65

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 73

Hình 3.2: Mô hình đo lường ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT Việt Nam 91

Hình 3.3: Thống kê các doanh nghiệp khảo sát 93

Hình 4.1: Doanh thu ngành công nghiệp CNTT Việt Nam giai đoạn 2016-2020.100 Hình 4.2: Thu nhập bình quân của lao động trong ngành CNTT 103

Hình 4.3: Mức lương lao động ngành CNTT theo vị trí và năm kinh nghiệm 103

Hình 4.4: Các kỹ năng quan trọng của nhân sự CNTT 104

Hình 4.5: Mô hình cấu trúc 133

Hình 5.1: Các ngành có tiềm năng tăng trưởng trong 3 năm tới 143

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Danh mục từ viết tắt tiếng Việt

Danh mục từ viết tắt tiếng Anh

ASK Attitude – Skill - Knowledge Thái độ - Kỹ năng – Kiến thức

CAGR Compounded Annual Growth Rate Tốc độ tăng trưởng kép hàng năm

GEPS Growth in earnings per share Tăng trưởng thu nhập trên mỗi cổ phần

KPI Key Performance Indicator Chỉ số đánh giá thực hiện công việc PLS-SEM Partial Least Squares SEM Mô hình phương trình cấu trúc dựa trên

bình phương nhỏ nhất một phần R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển

SEM Structural Equation Modeling Mô hình phương trình cấu trúc

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Khoa học về quản trị chiến lược đã phát triển từ những năm 60 của thế kỷ trước,

và ngày càng đóng góp cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp Quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn chính bao gồm hoạch định, triển khai và kiểm soát các chiến lược

và giữa chúng có mối quan hệ mật thiết, biện chứng với nhau Trong đó, xét về mặt bản chất, triển khai chiến lược chính là bước đi đầu tiên để đưa một chiến lược đã được hoạch định vào cuộc sống thực tiễn của doanh nghiệp, và cũng là quá trình quản lí các thông tin ngược từ thực tế thị trường và kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, triển khai chiến lược là giai đoạn có ý nghĩa quyết định đến thành công của chiến lược Theo

đó, trọng tâm của lĩnh vực quản trị chiến lược đã chuyển từ hoạch định chiến lược sang triển khai chiến lược (Obeidat và cộng sự, 2017)

Thực tế cho thấy nhiều tổ chức thất bại trong giai đoạn thực thi chiến lược, mặc

dù họ có thể có những chiến lược được hoạch định kỹ lưỡng Gurowitz (2007) cho rằng

có không đến 10% các chiến lược hoạch định tốt được thực thi hiệu quả Một nghiên cứu khác trên tờ The Times bởi Tổ chức lãnh đạo tầm nhìn - Farsight Leadership Organisation (2007), cũng chỉ ra rằng có đến 80% trong số các công ty được nghiên cứu

có chiến lược phù hợp, nhưng chỉ có 14% số công ty đó thực thi chiến lược tốt Bell và cộng sự (2010) cũng cho rằng nhiệm vụ triển khai chiến lược thường là phần phức tạp và tốn thời gian nhất trong quản trị chiến lược Theo nghiên cứu của Alexander (1985) tiến hành điều tra tại hơn 90 công ty ở Mỹ đã tìm ra 22 rào cản thường gặp khiến các doanh nghiệp triển khai chiến lược không thành công, trong đó nổi bật là các rào cản: sự lãnh đạo và chỉ dẫn của trưởng các bộ phận chưa đầy đủ, sự phối hợp giữa các bộ phận không

đủ hiệu quả, năng lực nhân viên còn thấp, sự hướng dẫn cấp dưới chưa đầy đủ Vì vậy,

để tăng cường hiệu quả triển khai chiến lược, việc đánh giá kết quả triển khai chiến lược

ở các doanh nghiệp và xác định, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược là một nhiệm vụ quan trọng đặc biệt là các yếu tố đến từ nguồn nhân lực – những người chịu trách nhiệm triển khai chiến lược

Một số nghiên cứu đã xác định rằng nhà quản trị cấp trung là những người đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược và là trung tâm cho việc triển khai chiến lược hiệu quả (Floyd và Wooldridge,1992, 1994, Currie và Procter,

2005, Raes và cộng sự, 2011, Salih và Doll, 2013) Các nhà quản trị cấp trung triển khai chiến lược bằng cách chuyển chiến lược của công ty thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân Hơn nữa, các nhà quản trị cấp trung quen thuộc với các hoạt động và quy trình trong tổ chức, có vai trò tư vấn cho các nhà quản trị cấp cao

về các định hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và nguồn lực nội bộ doanh nghiệp, đồng thời dự đoán những trở ngại tiềm năng trong quá trình triển khai chiến lược Theo Momin (2018), nhà quản trị cấp trung là “đầu tàu” trong việc triển khai chiến lược, vì vậy một cân nhắc quan trọng để đảm bảo triển khai chiến lược thành công là xác định và lựa chọn được các nhà quản trị cấp trung phù hợp Tuy nhiên, việc xác định một cách rõ ràng các năng lực của nhà quản trị cấp trung cần thiết cho việc triển khai chiến lược vẫn là một vấn đề chưa được quan tâm nhiều

cả trong nghiên cứu và thực tiễn, đặc biệt là các nghiên cứu tiếp cận dưới lăng kính của từng ngành nghề cụ thể và gắn với bối cảnh các nền kinh tế đang phát triển

Trong xu hướng phát triển của kỷ nguyên số, CNTT đóng vai trò quan trọng trong thúc đẩy tăng trưởng của mọi quốc gia trong đó có Việt Nam Ngành CNTT Việt Nam đang đứng trước những cơ hội to lớn khi Việt Nam đang tích cực triển khai chuyển đổi số toàn diện, đổi mới sáng tạo, tận dụng những lợi thế từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư để thúc đẩy, tăng trưởng bứt phá, hướng tới khát vọng đưa Việt Nam thành quốc gia hùng cường và thịnh vượng Mặc dù, trong bối cảnh môi trường biến động không ngừng cùng với những ảnh hưởng to lớn của đại dịch Covid-19 trong hai năm gần đây, ngành CNTT vẫn nổi lên như một điểm sáng trong nền kinh tế với doanh thu năm 2020 đạt trên 120 tỷ USD và trên 136 tỷ USD năm

2021 Đại dịch Covid đang đẩy nhanh nhu cầu và làn sóng chuyển đối số, đầu tư công nghệ tại nhiều tổ chức và doanh nghiệp trên cả nước Điều này vừa là thách thức vừa là cơ hội cho các doanh nghiệp CNTT trong tiến trình phát triển bền vững,

đi tiên phong trong cung cấp các giải pháp, nền tảng, dịch vụ và sản phẩm chuyển đổi số Vì vậy, các doanh nghiệp CNTT Việt Nam cần triển khai các chiến lược thích hợp trong tình hình mới nhằm tận dụng các cơ hội to lớn từ môi trường, đồng thời giảm thiểu tác động của các thách thức đặc biệt là từ đại dịch Covid-19

Trong bối cảnh triển vọng phát triển mạnh mẽ của ngành CNTT như vậy thì một vấn đề lớn mà ngành gặp phải là việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao Theo khảo sát của ITviec, ngành CNTT thiếu khoảng 350.000 - 400.000 nhân sự

trong năm 2020 Trong khi đó, số lượng sinh viên tốt nghiệp mỗi năm chỉ 50.000 người Như vậy, hiện đang có một khoảng cách rất lớn cả về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực CNTT Nguồn nhân lực đảm nhận các vị trí từ cấp quản lý trở lên càng thiếu hụt trầm trọng, đồng thời năng lực của nhà quản trị cấp trung còn hạn chế, chưa đáp ứng được các yêu cầu, làm ảnh hưởng đến thành công trong triển khai chiến lược của tổ chức Điều này đặt ra nhu cầu cấp thiết trong việc xác định các năng lực cần thiết và nâng cao năng lực của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp CNTT nhằm đảm nhiệm được các vị trí quản lý trong doanh nghiệp Từ đó, góp phần nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT trong môi trường cạnh tranh gay gắt và nhiều cơ hội cũng như thách thức của ngành

Như vậy, có thể thấy việc thực hiện một nghiên cứu chuyên sâu về năng lực nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược nói chung và của doanh nghiệp CNTT Việt Nam nói riêng là vô cùng cần thiết, đặc biệt trong bối cảnh ngành CNTT đang ngày càng cạnh tranh gay gắt với nhiều cơ hội cũng như thách thức đặt ra Xuất phát từ những phân

tích và đánh giá nêu trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của năng

lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT” làm chủ đề nghiên cứu của luận án nhằm gợi mở những hàm ý,

khuyến nghị giúp các nhà quản trị cấp trung và doanh nghiệp CNTT có các định hướng phát triển, hoạch định chính sách nhằm nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung hướng đến nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

-Mục tiêu nghiên cứu

Luận án xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược trong doanh nghiệp Từ đó, luận án khuyến nghị có luận cứ lý luận và thực tiễn để nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung, hướng đến việc nâng cao kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT

-Nhiệm vụ nghiên cứu:

Thứ nhất, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực nhà quản trị

cấp trung trong doanh nghiệp trên cơ sở các yếu tố cấu thành năng lực; và các tiêu chí đánh giá kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau

Thứ hai, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác lập các giả thuyết nghiên cứu về

ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT

Thứ ba, kiểm định mô hình ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến

triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam

Thứ tư, đề xuất khuyến nghị giúp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung

nhằm nâng cao kết quả triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam đến năm 2027, tầm nhìn 2030

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp

trung đến triển khai chiến lược trong doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi về nội dung: Luận án tiếp cận nghiên cứu về năng lực nhà quản trị

cấp trung dựa trên cả hai khía cạnh là năng lực tổng quát và năng lực “con” Các năng lực tổng quát bao gồm bốn nhóm yếu tố: Tố chất, Kiến thức và kỹ năng, Hành động

và Năng lực chiến lược Các năng lực tổng quát này lại bao gồm các năng lực “con” nhằm làm rõ hơn các khía cạnh khác nhau của năng lực tổng quát

Đối với Triển khai chiến lược của doanh nghiệp: Có nhiều nội dung nghiên cứu khác nhau về triển khai chiến lược như quy trình triển khai chiến lược, nội dung triển khai chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến thành công hay kết quả của triển khai chiến lược Trong luận án này, tác giả tập trung nghiên cứu kết quả triển khai chiến lược, các cách thức đánh giá kết quả triển khai chiến lược

Ngoài ra, triển khai chiến lược trong doanh nghiệp có thể được xem xét ở nhiều cấp khác nhau bao gồm cấp doanh nghiệp, cấp kinh doanh và cấp chức năng Trong luận án này, tác giả tập trung nghiên cứu ở hai cấp chiến lược là cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị chức năng

Do vậy, với giới hạn phạm vi nghiên cứu nội dung như trên, luận án tập trung nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược ở hai cấp độ là cấp doanh nghiệp và cấp chức năng

Phạm vi về không gian: các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành CNTT bao

gồm cả 4 nhóm ngành phần cứng, phần mềm, dịch vụ CNTT và nội dung số (theo cách

phân loại của Bộ Thông tin và Truyền thông) Các doanh nghiệp đa dạng về quy mô (doanh nghiệp quy mô lớn, vừa và nhỏ); thuộc cả loại hình doanh nghiệp tư nhân và Nhà nước, nhưng không bao gồm các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Về khu vực địa lý, các doanh nghiệp điều tra tập trung ở 6 tỉnh là Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Thái Nguyên, Hải Phòng, Bắc Ninh, do đây là 6 tỉnh chiếm gần 80% tổng số doanh nghiệp CNTT trong cả nước và có kết quả xếp hạng chỉ số công nghiệp CNTT cao nhất theo Báo cáo chỉ số sẵn sàng cho phát triển và ứng dụng CNTT và truyền thông Việt Nam năm 2020 – (Bộ Thông tin và Truyền thông, 2021b)

Đối tượng nghiên cứu của luận án là nhà quản trị cấp trung bao gồm trưởng phòng và phó phòng phụ trách các chức năng cụ thể trong doanh nghiệp CNTT Ngoài ra, với các doanh nghiệp có quy mô lớn thì các giám đốc, phó giám đốc phụ trách một chức năng cụ thể ( như giám đốc/phó giám đốc tài chính, giám đốc/phó giám đốc nhân sự…) cũng được coi là nhà quản trị cấp trung và cũng là các đối tượng điều tra của luận án Đối với các doanh nghiệp với mô hình tập đoàn/tổng công ty, trong phân cấp chức danh của cả tập đoàn hay tổng công ty thì các giám đốc công ty thành viên, công ty trực thuộc, công ty con được coi là nhà quản trị cấp trung, đồng cấp với một số chức danh cấp trung ở công ty mẹ hay hội sở Tuy nhiên, vì họ lãnh đạo một đơn vị hạch toán độc lập và chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động của công ty đó nên có thể được coi là nhà quản trị cấp cao Vì vậy, dựa trên tiếp cận về nhà quản trị cấp trung trong luận án này, các giám đốc/phó giám đốc các đơn vị hạch toán độc lập là nhà quản trị cấp cao và sẽ không thuộc đối tượng nghiên cứu của luận án

Phạm vi về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong 5 năm từ 2015-

2020, số liệu sơ cấp thu thập từ tháng 4/2021 đến tháng 8/2021 Những dự báo và giải pháp đề xuất trong 5 năm tiếp theo (2023-2027), tầm nhìn 2030

4 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, luận án tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:

(1) Có yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung nào ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT Việt Nam?

(2) Các tiêu chí nào đo lường kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp

và cấp chức năng?

(3) Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở cấp doanh nghiệp và cấp chức năng của doanh nghiệp CNTT Việt Nam?

(4) – Những khuyến nghị nào giúp nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung để cải thiện kết quả triển khai chiến lược của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam?

5 Những đóng góp mới của luận án

Kết quả nghiên cứu của luận án đã mang lại những đóng góp mới trên một số khía cạnh như sau:

Về mặt lý luận:

Thứ nhất, luận án đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về năng lực nhà

quản trị cấp trung và các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp Từ việc tổng quan các nghiên cứu có liên quan và kế thừa các lý thuyết nền tảng, luận án đã làm rõ các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh của triển khai chiến lược và gắn với các doanh nghiệp CNTT Việt Nam dựa trên

cả hai khía cạnh là năng lực tổng quát và năng lực “con” Với bối cảnh nghiên cứu về triển khai chiến lược và gắn với đặc điểm của các doanh nghiệp CNTT Việt Nam, các yếu tố cấu thành năng lực tổng quát của nhà quản trị cấp trung bao gồm bốn thành tố:

tố chất, kiến thức và kỹ năng, hành động và năng lực chiến lược Các năng lực tổng quát này lại bao gồm các năng lực “con” nhằm làm rõ hơn các khía cạnh khác nhau của năng lực tổng quát

Thứ hai, kết quả nghiên cứu đã đóng góp cho lý thuyết về quản trị chiến lược Bằng

các luận cứ khoa học, luận án đưa ra các luận điểm để xác lập mô hình nghiên cứu nhằm làm rõ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung tác động trực tiếp và tích cực đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp Trong bối cảnh triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp CNTT, Hành động và Năng lực chiến lược là hai yếu tố năng lực quan trọng nhất ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược

ở cấp độ doanh nghiệp và cấp chức năng ( trong đó, Hành động ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả triển khai chiến lược cấp doanh nghiệp và Năng lực chiến lược ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả triển khai chiến lược cấp chức năng) Điều này nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc nghiên cứu năng lực dựa trên lý thuyết hành vi, nhấn mạnh vào Hành động của nhà quản trị hơn là các yếu tố về tố chất, kiến thức và kỹ năng

Thứ ba, luận án đã xem xét triển khai chiến lược của doanh nghiệp dưới góc độ

đa cấp bậc Kết quả nghiên cứu đã kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung với triển khai chiến lược của doanh nghiệp CNTT Việt Nam ở cả cấp doanh nghiệp và cấp chức năng Luận án cũng đã chỉ ra sự khác biệt trong mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau

Về mặt thực tiễn:

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu của luận án đã làm sáng tỏ sự ảnh hưởng tích cực

và đáng kể của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược Kết quả nghiên cứu đã đưa ra bằng chứng thực nghiệm tin cậy

về sự cần thiết phải nâng cao các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung cụ thể hướng đến kết quả triển khai chiến lược trong bối cảnh biến động không ngừng của môi trường kinh doanh ngành CNTT tại Việt Nam

Thứ hai, luận án đã phân tích và đánh giá sự khác biệt về kết quả triển khai

chiến lược ở các nhóm nhà quản trị cấp trung khác nhau về giới tính, độ tuổi và lĩnh vực chức năng phụ trách Kết quả cho thấy các nhóm nhà quản trị cấp trung có độ tuổi và phụ trách các lĩnh vực chức năng khác nhau sẽ có ảnh hưởng đến kết quả triển khai chiến lược khác nhau

Thứ ba, luận án đã đề xuất hai nhóm khuyến nghị chính dành cho bản thân nhà quản

trị cấp trung và các chính sách cho doanh nghiệp CNTT và nhằm nâng cao năng lực nhà quản trị cấp trung hướng đến nâng cao kết quả triển khai chiến lược trong doanh nghiệp Các nhóm khuyến nghị đã nhấn mạnh đến các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung có mức độ quan trọng lớn hơn trong mối quan hệ tác động đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp

nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược trong doanh nghiệp

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung

đến triển khai chiến lược của doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin

Chương 5: Thảo luận và các khuyến nghị sử dụng kết quả nghiên cứu về

ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam trong ngành công nghệ thông tin

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan các nghiên cứu lý thuyết

1.1.1 Các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung

Mặc dù thuật ngữ "nhà quản trị cấp trung" đã được nhắc đến nhiều trong các nghiên cứu, nhưng thông thường, không tìm được người có chức vụ “quản lý cấp trung” trong các tổ chức Thay vào đó, vị trí của nhà quản trị cấp trung đề cập đến chức năng hoạt động hoặc vị trí cấp bậc Các khái niệm về thuật ngữ này được

đề xuất cũng có nhiều sự khác biệt Các nhà nghiên cứu đã mô tả nhà quản trị cấp trung bằng cách sử dụng mô tả chức năng hoạt động như là "Hoạt động như những người chuyển đổi giữa chiến lược của tổ chức và các hoạt động hằng ngày" (Nonaka, 1994) Các tác giả khác căn cứ vào mô tả về vị trí thực tế trong cơ cấu tổ chức như “bất kỳ người quản lý nào dưới CEO và ở cấp trên của người lao động và chuyên gia” (Huy, 2001) hoặc “những người quản lý hoạt động được phân cấp ở

“giữa” của một tổ chức” (Floyd và Wooldridge, 1992) Floyd và Wooldridge (1992) tuyên bố rằng các nhà quản trị cấp trung liên kết các hoạt động của các nhóm có liên quan theo chiều dọc và chịu trách nhiệm cho quy trình công việc nhỏ hơn Nghiên cứu của Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) lại cho rằng "Các nhà quản trị cấp trung có các nhà quản trị báo cáo cho họ và cũng phải báo cáo với các nhà quản trị cấp cao hơn”

Trên thế giới đã có nhiều công trình khoa học giá trị nghiên cứu về năng lực, năng lực lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp, tổ chức Có thể kể đến nghiên cứu của một số tác giả tiêu biểu như: Spencer và Spencer (1993), Cheng và cộng sự (2005), Kang và cộng sự (2015), Xuejun Qiao và Wang (2009),… Các nghiên cứu này đều đã đưa ra được các năng lực, khung năng lực của các nhà quản trị trong các lĩnh vực khác nhau Như vậy, tiếp cận khoa học về năng lực và khung năng lực của đối tượng lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp đã được công nhận ở nhiều quốc gia trên thế giới

Nghiên cứu lý thuyết về năng lực nhà lãnh đạo, nhà quản trị nói chung và nhà quản trị cấp trung nói riêng tập trung vào xây dựng các mô hình năng lực Một

số mô hình năng lực tiêu biểu bao gồm mô hình BKD (Be – Know – Do) được phát triển bởi Campbell và Dardis (2004); mô hình ASK (Attitude – Skill – Knowledge)

được phát triển bởi Benjamin Bloom (1956); mô hình khung ba chiều của năng lực quản lý được đề xuất bởi Cardona và García (2005); mô hình năng lực lãnh đạo của Đặng Ngọc Sự (2011)

Campbell và Dardis (2004) đã phát triển khung lý thuyết của mô hình năng

lực Be – Know – Do (BKD) và trình bày cụ thể các thành tố của năng lực với cả ba

cấp quản trị là cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở Trong đó, “Be” - Liên quan đến những phẩm chất, tố chất cá nhân và đặc điểm cơ bản của nhà quản trị ảnh hưởng đến năng lực quản trị Nhà quản trị cần nhận thức được giá trị cá nhân trong mối tương quan với tổ chức của mình “Know” nhấn mạnh vào “Know What” và “Know How” - Liên quan đến kiến thức và kỹ năng cần có để có thể thực hiện quản trị một tổ chức Nhà quản trị không chỉ chịu trách nhiệm về năng lực cá nhân mà còn chịu trách nhiệm về năng lực của cấp dưới Nhà quản trị phải nắm bắt các kỹ năng tương tác, kỹ năng tư duy và kỹ năng kỹ thuật để có thể ảnh hưởng đến người khác “Do” - đề cập đến các hành vi của một nhà quản trị Việc nhà quản trị có tố chất, có kiến thức, kỹ năng mới chỉ là điều kiện cần, còn điều kiện đủ phải là hành động – thực hiện quản trị tốt, mang lại hiệu quả cho tổ chức Nhà quản trị sẽ sử dụng những gì họ có và biết (Be và Know) nhằm đưa ra những chỉ dẫn, thúc đẩy, khuyến khích, gây ảnh hưởng với người khác nhằm đạt được hiệu quả của đơn vị và của tổ chức

Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về

mô hình ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm: phẩm chất hay thái độ (Attitude),

kĩ năng (Skill) và kiến thức (Knowledge) Theo đó, kiến thức là những hiểu biết về một

sự vật hoặc hiện tượng mà con người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục Kĩ năng là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết một công việc cụ thể nào đó Hành vi, thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, quan niệm về giá trị, thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế

Cardona và García (2005) đã đề xuất khung ba chiều của năng lực quản lý với quan điểm năng lực quản lý là những hành vi có thể quan sát được và thói quen giúp các nhà quản trị đạt được hiệu quả trong việc thực hiện công việc Theo đó, năng lực quản lý bao gồm 3 thành tố: năng lực chiến lược (bên ngoài) (strategic competencies), năng lực tương tác (interpersonal competencies), năng lực cá nhân (personal competencies) Trong đó, năng lực chiến lược gắn liền với khả năng của

nhà quản trị và mối quan hệ của họ với môi trường bên ngoài Năng lực tương tác hướng tới việc xây dựng các mối quan hệ hiệu quả trong tổ chức Những năng lực

đó gắn liền với những hành vi giúp cải thiện năng lực quan hệ của nhân viên và hiệu suất tại nơi làm việc Năng lực cá nhân là những năng lực được định hướng để phát triển khả năng quản trị bản thân và tính chuyên nghiệp, đồng thời là một nhà quản trị gương mẫu Những năng lực đó gắn liền với quá trình học tập và ra quyết định của bản thân nhà quản trị

Tại Việt Nam, tác giả Đặng Ngọc Sự (2011) cũng xây dựng mô hình các yếu

tố cấu thành năng lực lãnh đạo, trong đó năng lực được đo lường chi tiết, cụ thể hơn nhờ các năng lực “con” Các năng lực “con” cấu thành nên năng lực lãnh đạo bao gồm Tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền-ủy quyền, ra quyết định và hiểu mình hiểu người

Từ các nghiên cứu về mô hình năng lực có thể thấy những mô hình này có nguồn gốc và góc độ tiếp cận lý thuyết khác nhau Tuy nhiên, có thể quan sát rõ ràng mức độ tương đồng đáng kể giữa các mô hình năng lực này Mặc dù tên gọi và thuộc tính sử dụng có thể khác nhau nhưng chúng đang đề cập đến một nhóm khái niệm có liên quan Yếu tố về Kiến thức và Kỹ năng trong mô hình BKD và mô hình ASK có nội hàm và ý nghĩa giống nhau; tương tự như vậy, các yếu tố Phẩm chất/thái độ cũng có

sự tương đồng với Tố chất của nhà quản trị hay Năng lực cá nhân trong mô hình của Cardona và García (2005) Sự khác biệt cơ bản của các mô hình này đến từ thành phần Hành động trong mô hình BKD khi mô hình này nhấn mạnh đến việc ứng dụng các kiến thức, kỹ năng vào các hoạt động quản trị trong thực tiễn nhằm thực hiện công việc và gây ảnh hưởng lên người khác Hay đến từ yếu tố Năng lực chiến lược trong

mô hình của Cardona và García (2005) khi nhấn mạnh vào mối quan hệ của nhà quản trị với môi trường bên ngoài

1.1.2 Các nghiên cứu về vai trò của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược

Vai trò quan trọng của quản lý cấp trung trong triển khai chiến lược đã được khẳng định trong nhiều năm và trong nhiều tài liệu nghiên cứu Floyd và Wooldridge (1992) xác định vai trò này là sự can thiệp của người quản lý, điều chỉnh hành động của tổ chức với mục đích chiến lược của quản lý cấp cao Các nhà quản trị cấp trung thực hiện chiến lược bằng cách chuyển chiến lược của công ty

thành các kế hoạch hành động và mục tiêu cá nhân (Currie và Procter, 2005) Ở đây vai trò của người quản lý cấp trung có liên quan nhiều hơn đến việc tuân thủ các quy tắc chiến lược Các nhà quản trị cấp trung, theo Raes và cộng sự (2011), là trung tâm để thực hiện chiến lược hiệu quả

Jansen Van Rensburg và cộng sự (2014) cũng cho rằng triển khai chiến lược luôn

là vai trò quan trọng, chủ chốt của các nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp Theo

đó, vai trò của triển khai chiến lược được thiết lập rõ ràng theo quan điểm truyền thống của quản trị chiến lược, coi chiến lược là một quá trình từ trên xuống, hoạch định được tách biệt với triển khai, tạo ra sự tập trung vào các nhà quản trị cấp cao Tuy nhiên, theo các quan điểm quản trị hiện đại lại cho rằng vai trò của nhà quản trị cấp trung đã thay đổi, từ việc chỉ là người truyền lệnh hay người thi hành đã tham gia tích cực hơn vào quá trình hoạch định cũng như triển khai chiến lược, trở thành người khai phá ranh giới tạo điều kiện cho các cuộc đối thoại và luồng thông tin chiến lược

Salih và Doll (2013) cũng đã khẳng định các đóng góp của nhà quản trị cấp trung như là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến thành công của thực thi chiến lược Theo nhóm tác giả, nhà quản trị cấp trung trong tổ chức cho phép họ gây ảnh hưởng đến người khác và quản lý các hoạt động hàng ngày Hơn nữa, các nhà quản trị cấp trung quen thuộc với các hoạt động và quy trình tổ chức, có vai trò tư vấn cho quản lý cấp trên về các chiến lược và dự đoán những trở ngại tiềm năng trong việc triển khai chiến lược Các nhà quản trị cấp trung gian có nhiều khả năng quen thuộc với quy trình thực hiện và do đó có thể lường trước những rào cản tiềm năng Với sự quen thuộc với công việc hàng ngày, nhân viên bộ kỹ năng và động lực thị trường chung, những người quản lý cấp trung này có thể giúp đánh giá hướng chiến lược phù hợp với xu hướng thị trường và năng lực nội bộ, đồng thời đánh dấu các rủi ro hoặc sự đánh đổi có thể xảy ra Họ cũng có thể giúp đặt kỳ vọng với quản lý cấp cao về các yêu cầu tài nguyên để thực hiện chiến lược thành công

Một vai trò khác của các nhà quản trị cấp trung là các nhà truyền thông và dịch giả các ý định chiến lược của nhà quản trị cấp cao Các nhà quản trị cấp trung hỗ trợ với luồng thông tin đi xuống và sự liên kết ngang giữa các khu vực chức năng của doanh nghiệp

Do vị trí cấu trúc của họ, các nhà quản trị cấp trung có thể được coi là một kênh để truyền tải các ý định chiến lược quản lý hàng đầu cũng như một lực lượng quan trọng để quản lý các hoạt động tổ chức hàng ngày

Floyd và Wooldridge (1994) cũng cho rằng các nhà quản trị cấp trung đóng góp rất quan trọng để thực hiện chiến lược bằng cách chuyển chiến lược của tổ chức thành hành động vận hành thông qua giám sát hiệu suất của từng cá nhân, phát triển các phương pháp để đạt được chiến lược và thực hiện điều chỉnh cần thiết để đảm bảo sự phù hợp giữa chiến lược và hành vi dự kiến

Floyd và Wooldridge (1994) kiến nghị các nhà quản trị cấp trung triển khai các chiến lược thông qua thực hiện ba nhiệm vụ sau: (a) chiến thuật rõ ràng và phân

bổ ngân sách cần thiết để đạt được chiến lược, (b) giám sát hiệu suất của các cá nhân và nhóm được giao nhiệm vụ thực hiện chiến lược và (c) thực hiện các biện pháp khắc phục khi hành vi nằm dưới mức mong đợi

Từ các minh chứng từ tài liệu nghiên cứu trước đó cùng với những luận giải nêu trên, có thể thấy vai trò vô cùng quan trọng cũng như ảnh hưởng đáng kể của các nhà quản trị cấp trung đến kết quả của triển khai chiến lược trong doanh nghiệp

1.2 Tổng quan các nghiên cứu thực nghiệm

1.2.1 Các nghiên cứu về triển khai chiến lược

a Các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược

Các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược khá đa dạng

cả lý thuyết và thực nghiệm trên thế giới nói chung cũng như ở Việt Nam nói riêng

Các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, các tác giả phân tích các yếu tố này theo quan điểm toàn diện, phân loại theo các nhóm hoặc danh mục hoặc nhóm thành một mô hình, sắp xếp chúng theo các mối quan hệ nhân quả hoặc theo thời gian

Mô hình phổ biến nhất và được ứng dụng nhiều nhất khi nói về các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược đó là mô hình 7S của McKinsey bao gồm 7 yếu

tố đóng vai trò quan trọng là Cơ cấu, chiến lược, hệ thống, phong cách, kỹ năng, nhân viên và mục tiêu cao cả Sự tương tác giữa 7 nhân tố này giúp đạt được mục tiêu của tổ chức Cải tiến từ mô hình 7S, tác giả Higgins (2005) đã thiết lập một khung triển khai chiến lược bao gồm 8 yếu tố, được gọi là 8S Tác giả cho rằng, mô hình 7S phải được sắp xếp theo một hướng để đạt được hiệu quả chiến lược tối ưu Sau đó, Pryor và cộng sự (2007) đã đề xuất một mô hình dựa trên sự liên kết và tích hợp các hoạt động và chức năng được chấp nhận rộng rãi trong lĩnh vực triển khai

chiến lược Các yếu tố đan xen trong quá trình triển khai chiến lược được tóm tắt dưới dạng 5Ps: Nguyên tắc, Mục đích, Quy trình, Con người và Hiệu suất Trong

đó, Mục đích bao gồm tất cả các yếu tố xác định mục đích của tổ chức như; sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, mục tiêu và chiến lược Nguyên tắc là các giả định và triết lý hướng dẫn tổ chức trong kinh doanh của mình Con người là các nhóm thực hiện công việc một cách mạch lạc với các nguyên tắc và quy trình của tổ chức để đạt được mục tiêu của mình Các quy trình là các biến đại diện cho cấu trúc tổ chức,

hệ thống nội bộ, quy tắc và quy trình được sử dụng bởi tổ chức để sản xuất các sản phẩm và dịch vụ Hiệu suất bao gồm tất cả các biện pháp và kết quả được sử dụng

để hỗ trợ cho việc ra quyết định Các mô hình yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược được trình bày tại phụ lục 1

Trong những năm gần đây, các nghiên cứu thực nghiệm về yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược hoặc các rào cản triển khai chiến lược thành công chiếm tỷ trọng lớn hơn Trong đó, một số nghiên cứu tiêu biểu như:

Nghiên cứu của Yang và cộng sự (2008) đã xem xét các yếu tố cho phép hoặc cản trở việc triển khai chiến lược hiệu quả Phân tích các định nghĩa của thực hiện chiến lược và so sánh chúng với các thuật ngữ đồng nghĩa và liên quan khác Đây cũng là một nghiên cứu tổng hợp tài liệu về các vấn đề có liên quan đến triển khai chiến lược Kết quả đưa ra chín yếu tố quan trọng trong triển khai chiến lược bao gồm: hoạch định chiến lược, cấu trúc tổ chức, hệ thống hành chính, chiến thuật triển khai, người thực thi, sự đồng thuận chiến lược, cam kết chiến lược, truyền thông và mối quan hệ chiến lược khác nhau

Andersen và Svorst (2013) đã tổng hợp, phân tích và nghiên cứu sự phát triển của tất cả các tài liệu về đề tài triển khai chiến lược trong giai đoạn 1980-2013 và nhóm chúng thành các vấn đề Từ đó xây dựng nên hệ thống các vấn đề liên quan đến triển khai chiến lược Trong đó các vấn đề được nghiên cứu nhiều nhất trong các tài liệu như: lãnh đạo, văn hóa, truyền thông, cấu trúc tổ chức, ra quyết định chiến lược…

Alharthy và cộng sự (2017) nghiên cứu về đặc điểm của triển khai chiến lược

và các thuộc tính có thể dẫn đến thất bại trong triển khai chiến lược Sau khi tổng hợp và sàng lọc 161 tài liệu từ 19 quốc gia, nhóm tác giả đã hệ thống các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, trong đó có nhiều yếu tố thường được bỏ qua

nhưng lại là lý do chính dẫn đến triển khai chiến lược không hiệu quả hoặc thất bại Nhóm tác giả đã tổng hợp được 25 yếu tố có ảnh hưởng đến triển khai chiến lược, được chia làm 4 nhóm: Quyết định quản trị, cam kết của nhân viên, hệ thống tổ chức, vận hành của tổ chức

Các mô hình trên chủ yếu tập trung vào các nhân tố bên trong tổ chức ảnh hưởng đến triển khai chiến lược Trong khi đó, tác giả Okumus (2003) không chỉ quan tâm các nhân tố bên trong, mà ông cho rằng các nhân tố bên ngoài tổ chức như môi trường chiến lược không ổn định cũng ảnh hưởng không nhỏ đến triển khai chiến lược Vì vậy, tác giả đã chia các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược thành bốn nhóm để xem xét tầm quan trọng và đặc điểm của từng nhân tố Đầu tiên

là nhân tố nội dung chiến lược; thứ hai là nhân tố bối cảnh chiến lược bao gồm bối cảnh môi trường bên ngoài (môi trường không ổn định) và bên trong (cơ cấu tổ chức, văn hóa và lãnh đạo); thứ ba là các nhân tố quy trình hoạt động bao gồm lập

kế hoạch hoạt động, phân bổ nguồn lực, con người, giao tiếp và kiểm soát Cuối cùng là nhóm nhân tố về kết quả bao gồm kết quả quá trình triển khai

Ngoài các nghiên cứu lý thuyết đã đưa ra các mô hình, khung các nhân tố ảnh hưởng triển khai chiến lược, những năm gần đây có xu hướng tập trung vào nghiên cứu thực nghiệm tại một bối cảnh thị trường ngành hoặc quốc gia cụ thể Các nghiên cứu này đã kiểm định sự ảnh hưởng của các nhân tố khác nhau đến triển khai chiến lược của doanh nghiệp

Nghiên cứu của Alexander (1985) là một nghiên cứu điển hình và đã được trích dẫn rất nhiều trong các nghiên cứu khác Bài viết so sánh giữa nhóm các doanh nghiệp có kinh nghiệm triển khai các quyết định chiến lược thành công cao và nhóm thành công thấp theo các tiêu chí để xác định mức độ quan trọng của các tiêu chí ảnh hưởng đến thành công triển khai các quyết định chiến lược Kết quả nghiên cứu đã chỉ

ra 22 vấn đề mà các doanh nghiệp thường xuyên gặp phải trong quá trình triển khai chiến lược: triển khai mất nhiều thời gian hơn dự tính, các vấn đề lớn trong quá trình triển khai không được dự báo trước, sự lãnh đạo và chỉ dẫn của trưởng các bộ phận chưa đầy đủ, sự phối hợp giữa các bộ phận không đủ hiệu quả, năng lực nhân viên còn thấp, sự hướng dẫn cấp dưới chưa đầy đủ… Bài viết đã đưa ra một bộ chỉ số đánh giá kết quả của quá trình triển khai các quyết định chiến lược

Obeidat và cộng sự (2017) đã sử dụng cách phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược của Okumus (2003) và tập trung nghiên cứu một nhóm ảnh hưởng trong đó là các yếu tố quy trình hoạt động và ảnh hưởng của chúng đến triển khai chiến lược ở Trung Đông Tác giả đã thu thập dữ liệu thông qua 259 bảng câu hỏi

từ các nhân viên/nhà quản trị ở 17 công ty dược phẩm ở Trung Đông Kết quả nghiên cứu cho thấy bốn trong các yếu tố quy trình hoạt động, cụ thể là sự sẵn có của tài nguyên, truyền thông, lập kế hoạch hoạt động và phản hồi có ảnh hưởng mạnh đến sự thành công của việc triển khai chiến lược Trong đó, sự sẵn có của tài nguyên được xác định là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất

Neilson và cộng sự (2008) đã phỏng vấn 125 ngàn người đại diện cho hơn 1000 doanh nghiệp tại 50 quốc gia trong vòng 5 năm Kết quả nghiên cứu chỉ ra để triển khai chiến lược thành công cần dựa trên 17 yếu tố từ 4 nền tảng: (1) Làm rõ các quyền ra quyết định và những hành động phải chịu trách nhiệm; (2) Thiết kế luồng thông tin, thông tin được cung cấp một cách chính xác và cập nhật trong hệ thống phân cấp của tổ chức (3) Tạo động lực, các nhà quản trị phải truyền tải các động lực chính dẫn đến thành công, khi đó nhân viên sẽ đầy đủ thông tin cần thiết để có thể tác động lên những hành động hàng ngày của họ; và (4) Điều chỉnh cơ cấu

Brenes và cộng sự (2008) đã nghiên cứu các nhân tố thành công đối với triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp vùng Mỹ Latin, trong đó tập trung vai trò của các CEO đối với thành công của triển khai chiến lược, các hoạt động ưu tiên khi triển khai chiến lược, và vai trò của hệ thống và các công cụ kiểm soát đối với triển khai chiến lược tại các doanh nghiệp vùng Mỹ Latin

Nghiên cứu của Alamsjah (2011) đã tìm hiểu các yếu tố thành công quan trọng có liên quan đến việc triển khai chiến lược kinh doanh thông qua quan điểm của các nhà quản trị cấp trung ở Indonexia Kết quả chỉ ra rằng các nhà quản trị cấp trung có thể thực hiện chiến lược thành công hơn nếu họ được hỗ trợ bởi văn hóa doanh nghiệp tốt và họ sẵn sàng chia sẻ sự hiểu biết về cách thức họ làm việc trong

tổ chức Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các nhà quản trị cấp trung cần có chiến lược rõ ràng hoặc có hướng chỉ đạo rõ ràng từ các nhà quản trị cấp cao

Ngoài ra, có nhiều nghiên cứu thực nghiệm tập trung vào ứng dụng các lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược trong các bối cảnh và

ngành nghề khác nhau Tuy nhiên, các nghiên cứu chủ yếu được thực hiện tại các tổ chức công, điển hình như nghiên cứu của: Mbaka và Fred (2014); Rajasekar (2014); Magiri và cộng sự (2018)

Như vậy, có thể thấy từ tổng quan nghiên cứu, có rất nhiều các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả của triển khai chiến lược bao gồm cả các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nhưng các yếu tố bên trong doanh nghiệp được đề cập nhiều hơn Trong đó, nhân tố từ phía các nhà quản trị có đóng góp to lớn trong kết quả triển khai chiến lược, điển hình như phong cách quản trị trong mô hình 7S của

Mc Kinsey, chiến thuật triển khai của nhà quản trị (Yang và cộng sự, 2008), quyết định quản trị (Alharthy và cộng sự, 2017;Alexander, 1985) thì cho rằng một trong những rào cản lớn nhất của triển khai chiến lược thành công đó là sự lãnh đạo và chỉ dẫn của trưởng các bộ phận chưa đầy đủ, sự phối hợp giữa các bộ phận không đủ hiệu quả, sự hướng dẫn cấp dưới chưa đầy đủ Neilson và cộng sự (2008) thì cho rằng nhà quản trị cần tạo động lực, cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết đến nhân viên trong quá trình triển khai chiến lược Điều này cho thấy ảnh hưởng quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị nói chung và nhà quản trị cấp trung nói riêng với kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp

b Nghiên cứu về triển khai chiến lược ở các cấp chiến lược khác nhau

Chiến lược của doanh nghiệp tồn tại ở ba cấp độ khác nhau, vì vậy triển khai chiến lược cũng có thể nghiên cứu ở cả ba cấp bao gồm cấp công ty, cấp kinh doanh

và cấp chức năng

Các nghiên cứu tập trung vào chiến lược cấp công ty, các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cấp công ty là phổ biến nhất Các nghiên cứu thực nghiệm được trình bày ở trên đều tập trung vào triển khai chiến lược ở cấp công ty, cụ thể của các tác giả Alexander (1985) nghiên cứu mức độ thành công trong triển khai chiến lược của 93 doanh nghiệp Sau đó, các tác giả Hoàng Văn Hải và Nguyễn Phương Mai, (2011) cũng sử dụng các tiêu chí này khi đánh giá các rào cản triển khai chiến lược thành công của các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội Ngoài ra, các nghiên cứu của các tác giả Obeidat và cộng sự (2017); Neilson và cộng sự (2008); Brenes và cộng sự (2008); Alamsjah (2011)… đều được thực hiện với triển khai chiến lược ở cấp công ty

Một số nghiên cứu cũng tập trung vào triển khai chiến lược ở cấp kinh doanh như tác giả Gupta và Govindarajan (1984) đã nghiên cứu 58 SBUs về ảnh hưởng của kinh nghiệm marketing/bán hàng và sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro của nhà quản trị SBU đến hiệu quả triển khai chiến lược của SBU đó

Nghiên cứu của Govindarajan và Fisher (1990) điều tra mối quan hệ giữa hệ thống kiểm sóat, chia sẻ nguồn lực và các chiến lược cạnh tranh đến hiệu quả của các SBUs

Nghiên cứu của Nguyễn Bách Khoa và Đỗ Thị Bình (2015) tập trung phân tích các yếu tố tác động đến triển khai chiến lược kinh doanh định hướng thị trường cạnh tranh của các doanh nghiệp phát điện thuộc EVN, trong đó tập trung vào triển khai chiến lược ở cả hai cấp là cấp kinh doanh và cấp chức năng Kết quả chỉ ra 6 nhóm nhân tố có ảnh hưởng đến hiệu suất mục tiêu chiến lược kinh doanh bao gồm: chất lượng triển khai quản trị thông tin và phân tích chiến lược kinh doanh, chất lượng triển khai chiến lược định vị trên thị trường cạnh tranh, chất lượng triển khai các chiến lược chức năng, chất lượng thực hành quan hệ đối tác và liên minh chiến lược trong chuỗi cung ứng của EVN, chất lượng triển khai lợi thế cạnh tranh bền vững và chất lượng triển khai nâng cấp nguồn lực, năng lực và xây dựng năng lực lõi Đối với triển khai các chiến lược chức năng, các chiến lược lựa chọn công nghệ phát điện, chiến lược sản xuất và tác nghiệp, chiến lược marketing, chiến lược tài chính và đầu tư, chiến lược nguồn nhân lực được chú trọng triển khai; trong khi chiến lược R&D dịch vụ sản phẩm mới, công nghệ và quy trình mới chưa được tập trung và chưa ảnh hưởng lớn đến hiệu suất chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phát điện thuộc EVN

Các nghiên cứu về triển khai chiến lược ở cấp độ chức năng khá hạn chế, chủ yếu tập trung vào một số chức năng như marketing hay nhân sự Tác giả Chimhanzi (2004) nghiên cứu tác động của tương tác marketing/nhân sự đến triển khai chiến lược marketing hay Slater và Olson (2001) nghiên cứu về vai trò của marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh

Như vậy, có thể thấy các nghiên cứu về triển khai chiến lược ở cấp công ty là phổ biến nhất, triển khai chiến lược ở cấp kinh doanh và cấp chức năng rất hạn chế Ngoài ra, các nghiên cứu đa cấp bậc, xem xét triển khai chiến lược ở nhiều cấp

độ khác nhau, so sánh sự khác biệt giữa các cấp độ về kết quả và trọng số của các

nhân tố ảnh hưởng vẫn chưa được khai thác Vì vậy, đây sẽ là một khoảng trống nghiên cứu mà luận án sẽ có thể khai thác

1.2.2 Các nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược của doanh nghiệp

Các nhà quản trị cấp trung đóng vai trò quan trọng triển khai chiến lược do họ

có khả năng thu hẹp khoảng cách giữa hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược Nhà quản trị cấp trung sẽ nhận các chỉ đạo từ nhà quản trị cấp cao và cũng đưa ra các định hướng thực hiện cho nhà quản trị cấp thấp hơn và nhân viên Vì vậy, nhà quản trị cấp trung đóng vai trò như người truyền tải, thông dịch chiến lược từ định hướng chiến lược đến quá trình triển khai trong thực tế Trên thực tế, đã có nhiều nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược

Alamsjah (2011) đã nghiên cứu các nhân tố thành công quan trọng trong triển khai chiến lược dựa trên quan điểm của các nhà quản trị cấp trung và đã khẳng định năng lực của các nhà quản trị cấp trung là 1 trong 5 yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến triển khai chiến lược

Nghiên cứu của tác giả Brenes và cộng sự (2008) cũng đồng tình với quan điểm này Nhóm tác giả đã nghiên cứu các doanh nghiệp thành công và không thành công trong triển khai chiến lược và cho thấy một tỷ lệ lớn các doanh nghiệp thành công cho rằng có một đội ngũ quản lý phù hợp và có động lực là điều kiện tiên quyết để đảm bảo triển khai chiến lược thành công, trái ngược với tỷ lệ phần trăm các doanh nghiệp kém thành công có cùng quan điểm

Một số nghiên cứu tập trung vào cam kết của nhà quản trị cấp trung đối với triển khai chiến lược và đã đưa ra kết quả có ảnh hưởng đến hiệu quả triển khai chiến lược (Harrington và Kendall, 2006) Nhận thức của nhà quản trị cấp trung về thành công của triển khai chiến lược đã được nghiên cứu có tác động đến cam kết của nhà quản trị cấp trung và mức độ nỗ lực của nhà quản trị cấp trung đối với triển khai chiến lược có liên quan đến năng lực nhà quản trị cấp trung và sự liên kết giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu cá nhân (Guth và Macmillan, 1986) Các bản sắc xã hội liên quan đến tổ chức như thời gian làm việc, ngôn ngữ sử dụng, cảm xúc tập trung vào nhóm cũng được tìm thấy

có ảnh hưởng đến hiệu quả triển khai chiến lược (Huy, 2001)

Nghiên cứu của Minarro và cộng sự (2005) đã khảo sát với 103 doanh nghiệp thực hiện các sáng kiến sản xuất chiến lược và phát hiện ra rằng khả năng nghe, hiểu và

giao tiếp chính xác của các nhà quản trị cấp trung là các yếu tố thành công chính của triển khai chiến lược (được đề cập thường xuyên nhất, với 87% những người được hỏi) Ngoài ra, nhà quản trị cấp trung nhiệt tình, thái độ tích cực, suy nghĩ sáng tạo (71% người được hỏi), định hướng mục tiêu (69% số người được hỏi), kỹ năng tổ chức (65%

số người được hỏi), linh hoạt, kiên nhẫn, kiên trì (60% số người được hỏi), khả năng giải phóng năng lượng của các thành viên trong nhóm (53% số người được hỏi) và khả năng cho các thành viên nhóm cơ hội tham gia vào việc ra quyết định (53% số người được hỏi), tất cả đều được xác định là yếu tố thành công chính của triển khai chiến lược giúp cải thiện hành động phối hợp và cam kết của các nhóm thực hiện, từ đó nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp

Veliu và Manxhari (2017) nghiên cứu sự ảnh hưởng của năng lực quản trị của các nhà quản trị bao gồm cả quản trị cấp cao và quản trị cấp trung đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Kosovo Trong đó, năng lực quản trị bao gồm ba nhóm năng lực cụ thể là năng lực chuyên môn, năng lực xã hội, năng lực cá nhân Bài viết đã sử dụng kết hợp giữa phương pháp phỏng vấn có cấu trúc

và nghiên cứu định lượng thông qua kết quả thu thập được từ 195 bảng hỏi của các nhà quản trị trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Kết quả cho thấy sự ảnh hưởng tích cực và trực tiếp của cả ba yếu tố năng lực chuyên môn, xã hội và cá nhân đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Bài viết là một tham khảo cho tác giả trong việc nghiên cứu các yếu tố cấu thành năng lực quản trị Tuy nhiên, nghiên cứu tập trung vào ảnh hưởng lên hiệu quả hoạt động doanh nghiệp chứ không phải kết quả triển khai chiến lược như mục tiêu luận án này hướng đến

Nghiên cứu của Radomska (2014) đã chỉ ra vai trò của các nhà quản trị bao gồm nhiệm vụ và năng lực cần thiết trong việc triển khai chiến lược hiệu quả Trong

đó năng lực nhà quản trị bao gồm khả năng sắp xếp thứ tự ưu tiên, kinh nghiệm, khả năng thúc đẩy nhân viên, kiến thức; các nhiệm vụ gồm các hoạt động hỗ trợ, hoạt động của nhà quản trị làm giảm sự phản kháng của nhân viên với sự thay đổi, khả năng phân quyền và giám sát Bài viết sử dụng phương pháp khảo sát với các nhà quản trị từ 200 doanh nghiệp được liệt kê trong các bảng xếp hạng uy tín Kết quả cho thấy sự tác động tích cực của cả các năng lực và nhiệm vụ với hiệu quả của hoạt động triển khai chiến lược Tuy nhiên, bài viết này nghiên cứu với tất cả các nhà

quản trị bao gồm cả cấp cao, cấp trung và cấp thấp mà chưa tập trung chủ yếu vào một nhóm đối tượng quản trị nào với các đặc tính riêng của họ

Luận án của Momin (2018) nghiên cứu năng lực của nhà quản trị cấp trung hướng đến triển khai chiến lược thành công Trong đó tập trung vào năm nhóm năng lực của nhà quản trị cấp trung bao gồm tư duy chiến lược và hệ thống, định hướng hành động, xây dựng mạng lưới, học hỏi và khả năng thích ứng, dẫn dắt và phát triển cấp dưới Các giả thuyết được kiểm tra bằng cách thu thập dữ liệu từ việc phỏng vấn các nhà quản trị cấp cao có kinh nghiệp và khảo sát toàn diện với các nhà quản trị cấp trung Kết quả của nghiên cứu một lần nữa khẳng định giả thuyết về năng lực nhà quản trị cấp trung sẽ dẫn đến việc thực hiện chiến lược thành công hơn Tuy nhiên, nghiên cứu mới chỉ xem xét năm năng lực của nhà quản trị cấp trung ở một số khía cạnh phù hợp mà chưa tính đến những năng lực có liên quan khác cũng như các yếu tố liên quan đến bản thân nhà quản trị cấp trung Ngoài ra, nghiên cứu cũng chưa xem xét cụ thể kết quả triển khai chiến lược ở các cấp khác nhau

Như vậy, các nghiên cứu nước ngoài đã có xem xét ảnh hưởng của một số yếu tố năng lực của nhà quản trị cấp trung tác động đến kết quả của triển khai chiến lược Tuy nhiên, các nghiên cứu này mới tiếp cận ở một góc độ nhất định như cam kết, nhận thức, tư duy chiến lược, … mà chưa xem xét một cách tổng quát các yếu tố cấu thành nên năng lực của nhà quản trị cấp trung và tác động của các yếu

tố này đến triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau

Tại Việt Nam, nghiên cứu về mối quan hệ giữa năng lực nhà quản trị cấp trung và triển khai chiến lược còn rất hạn chế Chủ yếu là một số nghiên cứu về năng lực quản trị/lãnh đạo của nhà quản trị cấp cao ảnh hưởng đến kết quả lãnh đạo doanh nghiệp/ kết quả lãnh đạo nhân viên hoặc kết quả hoạt động của doanh nghiệp, điển hình như:

Luận án của Trần Thị Phương Hiền (2014) đã nhân diện các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam bao gồm kiến thức chung của lãnh đạo, hành động của lãnh đạo và tố chất lãnh đạo Thông qua việc khảo sát 419 CEO và 529 các thành viên (gồm hội đồng quản trị, nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở), nghiên cứu

đã khẳng định sự ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và kết quả hoạt động doanh nghiệp Trong đó, hành động của lãnh đạo có ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, khi nghiên cứu mô hình, chỉ có 21.8 % sự

biến thiên của kết quả hoạt động doanh nghiệp được giải thích bởi ba thành phần cấu thành năng lực lãnh đạo bao gồm tố chất, kiến thức và hành động

Nghiên cứu của Lương Thu Hà (2015) chỉ tập trung vào làm rõ sự ảnh hưởng của các tố chất cá nhân (bao gồm cả tố chất tích cực và tiêu cực) của nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo nhân viên và kết quả lãnh đạo chung của doanh nghiệp ở Việt Nam Kết quả cho thấy các tố chất tích cực như tính nhân bản, công bằng, tính chủ động, kỷ luật, hiểu biết học hỏi có ảnh hưởng tích cực đến kết quả lãnh đọa nhân viên và lãnh đạo chung, ngược lại các tố chất tiêu cực như ngạo mạn, cảm tính, tư duy quân bình lại có ảnh hưởng ngược chiều Nghiên cứu là tài liệu tham khảo rất tốt cho tác giả trong việc lựa chọn các tố chất của nhà quản trị đã được kiểm định là phù hợp với bối cảnh tại Việt Nam

Lê Thị Phương Thảo (2016) tiếp cận năng lực lãnh đạo của các giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa tại khu vực Bắc miền trung theo ba nhóm năng lực là kiến thức, kỹ năng và phẩm chất Ngoài ra, luận án cũng kiểm định mối quan hệ của ba yếu tố cấu thành năng lực của giám đốc và kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua mẫu điều tra 404 giám đốc và 516 cấp dưới Kết quả cho thấy sự ảnh hưởng tích cực của cả kiến thức, kỹ năng và tố chất của các giám đốc với kết quả hoạt động doanh nghiệp

Một số nghiên cứu tại Việt Nam tập trung đến đối tượng nhà quản trị cấp trung, điển hình như:

Nghiên cứu của Trần Thị Vân Hoa (2009) “Xây dựng năng lực của cán bộ quản lý cấp trung trong doanh nghiệp” đã đưa ra quan điểm về năng lực của cán bộ quản lý cấp trung bao gồm kỹ năng, hiểu biết và thái độ khi thực hiện công việc Từ việc xác định năng lực như vậy, tác giả đã đưa ra khung năng lực cơ bản đối với nhà quản trị cấp trung dựa trên 3 nhóm yếu tố này

Mai Thanh Lan (2016) trong bài viết “Xây dựng các năng lực cho nhân sự quản trị cấp trung nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp” đã nghiên cứu

cách thức nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo tiếp cận từ quản trị nhân

sự nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của danh nghiệp Tác giả đã sử dụng dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để phân tích vai trò của nhà quản trị cấp trung, từ đó xây dựng khung năng lực cho nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp

Luận án của Đỗ Vũ Phương Anh (2017) “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”

đã chỉ ra được một số đặc điểm của nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, từ đó đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá năng lực nhân sự

quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam hiện nay Các doanh nghiệp này hiện nay đang tập trung chú trọng đến đánh giá mức độ hoàn thành công việc/kết quả công việc/thành tích/KPI hơn là công tác đánh giá năng lực Luận án đề xuất được khung năng lực dành riêng cho đối tượng nhân sự quản lý cấp trung trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam bao gồm: các nhóm năng lực, tên và định nghĩa từng năng lực, biểu hiện hành vi mô tả các cấp độ năng lực và cấp độ chuẩn năng lực

Lê Văn Thuận (2019) đã sử dụng mô hình BKD gồm 3 nhóm yếu tố tố chất, kiến thức và hành động nhằm nhận diện năng lực của các nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp bưu chính viễn thông Việt Nam Ngoài ra, tác giả đã đánh giá tác động của các yếu tố năng lực này đến kết quả lãnh đạo doanh nghiệp Luận

án đã xây dựng được một danh mục các yếu tố năng lực của nhà quản trị cấp trung Tuy nhiên, đối tượng khảo sát của luận án mới chỉ gói gọn trong 3 doanh nghiệp ngành bưu chính viễn thông và chưa có tính khái quát cho các doanh nghiệp hay ngành khác Ngoài ra, luận án cũng nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả lãnh đạo doanh nghiệp, không phải đến kết quả triển khai chiến lược như luận án này hướng đến

Như vậy, từ tổng quan các tài liệu tại Việt Nam có thể thấy công trình nghiên cứu

có liên quan đến đối tượng nhà quản trị cấp trung chủ yếu tập trung vào xây dựng năng lực hoặc khung năng lực nhằm mục đích nâng cao năng lực quản trị của nhà quản trị cấp trung hoặc mục đích giúp doanh nghiệp có thể đánh giá nhân lực Đây sẽ là nguồn tham khảo quan trọng để tác giả xây dựng danh mục các yếu tố cấu thành năng lực của nhà quản trị cấp trung tại các doanh nghiệp CNTT Tuy nhiên, chưa có nhiều nghiên cứu xem xét ảnh hưởng của các yếu tố năng lực này đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp, cụ thể đối với các doanh nghiệp CNTT tại các thị trường mới nổi như Việt Nam Đây sẽ khoảng trống quan trọng để tác giả nghiên cứu luận án này

Từ việc tổng quan tình hình nghiên cứu như trên, tác giả đã tiến hành tổng hợp các yếu tố cấu thành năng lực của các nhà quản trị / lãnh đạo và các nghiên cứu thực nghiệm về mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực tới triển khai chiến lược của doanh nghiệp, được trình bày chi tiết tại bảng 1.1

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp tổng quan tình hình nghiên cứu về yếu tố cấu thành

năng lực nhà quản trị cấp trung và mối quan hệ với triển khai chiến lược

Kiến thức – kỹ năng

Hành động

-

Cardona & García

Lombardía (2005)

Năng lực chiến lược

Năng lực

cá nhân

Năng lực tương tác

Nhà quản trị - Trần Thị Vân Hoa

(2009)

Kiến thức Kỹ năng Thái độ Nhà quản trị

cấp trung

- Đặng Ngọc Sự

(2011)

Tầm nhìn chiến lược

Động viên khuyến khích

Gây ảnh hưởng

Phân quyền ủy quyền

Giao tiếp- hiểu mình hiểu người

Nhà lãnh đạo

Tích cực với hiệu quả sản xuất kinh doanh

Radomska (2014) Khả năng

sắp xếp thứ tự ưu tiên

Kinh nghiệm Khả năng thúc đẩy

nhân viên

Kiến thức Khả năng phân

quyền và giám sát

doanh nghiệp Veliu & Manxhari

(2017)

Năng lực chuyên môn

Tích cực đến hiệu quả hoạt động

Định hướng hành động

Xây dựng mạng lưới

Học hỏi

và khả năng thích ứng

Dẫn dắt

và phát triển cấp dưới

Nhà quản trị cấp trung

Tích cực đến triển khai chiến lược

Lê Văn Thuận

1.3 Khoảng trống nghiên cứu

Lý thuyết về năng lực của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong nghiên cứu

về nguồn lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Nghiên cứu về năng lực của nhà quản

trị cấp trung trong quá trình triển khai chiến lược cần được tiếp tục đầu tư nghiên cứu Trong bối cảnh môi trường biến động mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới, nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung càng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết vì đây được coi

là một nguồn lực nội sinh quan trọng đóng góp to lớn cho thành công của triển khai chiến lược trong doanh nghiệp Đặc biệt là các nghiên cứu thực nghiệm, gắn với khách thể là các doanh nghiệp trong nền kinh tế đang phát triển điển hình như Việt Nam

Từ tổng quan các nghiên cứu, có thể thấy còn tồn tại một số khoảng trống nghiên cứu nhất định Cụ thể:

Thứ nhất, các nghiên cứu nhằm nhận dạng các yếu tố cấu thành năng lực nhà

quản trị cấp trung trong từng ngành nghề kinh doanh cụ thể còn ít được quan tâm và thực hiện Mặc dù các nghiên cứu trước đó đã chỉ ra các thành tố năng lực nhà quản trị cấp trung theo các góc tiếp cận khác nhau nhưng các thành tố năng lực đó tại mỗi chủ đề và khách thể nghiên cứu là khác nhau Những năng lực cần thiết của nhà quản trị cấp trung trong bối cảnh phức tạp của quá trình triển khai chiến lược cần có thêm các nghiên cứu chứng minh Ngoài ra, mỗi lĩnh vực kinh doanh có các đặc tính riêng biệt, vì vậy các thành tố của năng lực nhà quản trị cấp trung cần thiết cho nhóm doanh nghiệp đó cũng sẽ khác nhau, dần đến các thành tố năng lực nhà quản trị cấp trung cần được tiếp cận ở nhiều lăng kính và cấp độ riêng biệt Vì vậy, cần thiết có nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung gắn với bối cảnh triển khai chiến lược doanh nghiệp và gắn với khách thể là các doanh nghiệp CNTT tại các quốc gia đang phát triển điển hình như Việt Nam Thêm vào đó, ngành CNTT được đánh giá là một trong các ngành mũi nhọn, có đóng góp quan trọng cho sự phát triển của nền kinh tế Nhưng các nghiên cứu chuyên biệt của các nhà khoa học về các hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt với đối tượng là nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp CNTT chưa được quan tâm nhiều

Thứ hai, cần tiếp tục thực hiện các nghiên cứu làm sáng tỏ sự tác động của

các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung đến kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp Các công trình nghiên cứu trước đó là khẳng định vai trò quan trọng của nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược của doanh nghiệp Một số nghiên cứu cũng đã tiếp cận dưới góc độ phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược như Minarro Viseras và cộng sự (2005), Momin (2018) nhưng khách thể của các nghiên cứu này

là các nhà quản trị cấp trung ở nhiều ngành nghề khác nhau và ở các quốc gia phát triển (Minarro Viseras và cộng sự, 2005) hay Singgapore (Momin, 2018) Các nghiên cứu tại Việt Nam thì chưa có nhiều nghiên cứu xem xét về mối quan hệ này, đặc biệt là trong ngành CNTT

Thứ ba, các nghiên cứu về triển khai chiến lược nói chung và các yếu tố ảnh

hưởng đến triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau (cấp công ty, cấp kinh doanh

và cấp chức năng) nói riêng đã được nghiên cứu Tuy nhiên, các nghiên cứu về triển khai chiến lược ở cấp công ty là phổ biến nhất, triển khai chiến lược ở cấp kinh doanh

và cấp chức năng chưa được quan tâm nhiều Ngoài ra, các nghiên cứu đa cấp bậc, xem xét triển khai chiến lược ở nhiều cấp độ khác nhau, so sánh sự khác biệt giữa các cấp

độ cũng như sự khác biệt trong trọng số ảnh hưởng của các yếu tố năng lực nhà quản trị cấp trung đến các cấp độ triển khai chiến lược khác nhau chưa được thực hiện Vì vậy, đây sẽ là một khoảng trống nghiên cứu mà luận án sẽ có thể khai thác

Từ các khoảng trống nghiên cứu đã xác định, có thể thấy cần thiết có một nghiên cứu chuyên sâu về năng lực nhà quản trị cấp trung trong triển khai chiến lược gắn với khách thể nghiên cứu là các doanh nghiệp CNTT tại Việt Nam

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã tổng hợp và phân tích các đóng góp cũng như hạn chế còn tồn tại của các nghiên cứu trước đó có liên quan đến chủ đề năng lực nhà quản trị cấp trung nói chung và tác động của các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung và kết quả triển khai chiến lược của doanh nghiệp Cụ thể, chương 1 đã tổng quan các nghiên cứu về năng lực nhà quản trị cấp trung và các yếu tố cấu thành năng lực nhà quản trị cấp trung; các nghiên cứu về triển khai chiến lược ở các cấp độ khác nhau Ngoài ra, chương 1 đã tổng quan các nghiên cứu về ảnh hưởng của năng lực nhà quản trị cấp trung đến triển khai chiến lược Trên cơ sở đó, tác giả nhận dạng các khoảng trống nghiên cứu cho luận án

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC NHÀ QUẢN TRỊ CẤP TRUNG ĐẾN TRIỂN

KHAI CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 2.1 Nhà quản trị cấp trung và năng lực nhà quản trị cấp trung

2.1.1 Các quan điểm về nhà quản trị cấp trung

2.1.1.1 Các cấp quản trị trong doanh nghiệp

Các cấp quản trị trong doanh nghiệp đề cập đến ranh giới phân chia giữa các vị trí quản lý khác nhau trong một tổ chức Trong các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, số lượng nhân viên ít, người chủ sở hữu hay giám đốc có thể tự mình thực hiện việc quản

lý toàn bộ nhân viên Tuy nhiên, khi doanh nghiệp mở rộng, quy mô lớn hơn và số lượng nhân viên tăng lên, giám đốc sẽ phải quản lý nhân viên của mình thông qua một cấu trúc tổ chức bao gồm nhiều cấp quản trị khác nhau Thông thường, doanh nghiệp

có ba cấp độ quản trị theo một cấu trúc hình kim tự tháp như hình 2.1

Hình 2.1: Mô hình kim tự tháp về ba cấp quản trị trong doanh nghiệp

Nhà quản trị cấp cao (bao gồm chủ tịch và các thành viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc và các nhà quản trị cấp cao khác) sẽ quản trị chung tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh ngiệp Họ triển khai toàn bộ kế hoạch hoạt động của công ty và

ra các quyết định quan trọng Các quyết định ở cấp độ công ty như công ty có nên mở rộng các hoạt động kinh doanh, đầu tư xây dựng thêm nhà máy mới, phát triển thị trường mới hay phát triển một sản phẩm mới Nhà quản trị cấp cao thường dành nhiều

thời gian tìm hiểu về môi trường kinh doanh, các chính sách của chính phủ có thể ảnh hưởng đến hoạt động của công ty hay tạo các mối quan hệ đối tác

Nhà quản trị cấp trung bao gồm các nhà quản trị phụ trách các chức năng cụ thể trong doanh nghiệp như kinh doanh, marketing, sản xuất, nhân sự… Đây là một khái niệm rộng để chỉ những cấp trung gian, ở phía trên những nhà quản trị cấp cơ sở và dưới các nhà quản trị cấp cao Cấp quản trị trung gian có thể có nhiều cấp, tùy thuộc vào loại hình tổ chức của doanh nghiệp, đó có thể là các trưởng phòng, phó phòng, các giám đốc phụ trách lĩnh vực chức năng chuyên biệt… Họ chịu trách nhiệm vạch ra các

kế hoạch chi tiết và các bước tiến hành thực hiện kế hoạch tổng thể đã được ban lãnh đạo cấp cao đưa ra có liên quan đến lĩnh vực mà mình phụ trách

Nhà quản trị cấp cơ sở là những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc quản trị trong cùng một tổ chức Người quản trị cấp này bao gồm những người có liên quan trực tiếp đến việc thực hiện công việc như quản đốc, đốc công, giám sát Họ trực tiếp phân công công việc cho công nhân viên và đảm bảo mọi công việc được thực hiện theo đúng yêu cầu, theo đúng kế hoạch; quản trị quá trình làm việc, các hoạt động cụ thể hàng ngày của công nhân, nhân viên trong tổ, nhóm Với tư cách là nhà quản trị nhiệm vụ, họ là những người hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển công nhân trong các công việc hàng ngày để đưa đến sự hoàn thành mục tiêu chung trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nhà quản trị cấp cơ sở cũng thường

là người trực tiếp tham gia các công viêc sản xuất kinh doanh cụ thể như các nhân viên khác dưới quyền họ

2.1.1.2 Khái niệm nhà quản trị cấp trung

Trong các tài liệu nghiên cứu, thuật ngữ nhà quản trị cấp trung được hiểu rất rộng Mặc dù đã có nhiều sách và bài báo của các tác giả nước ngoài và cả Việt Nam đưa ra khái niệm về nhà quản trị cấp trung nhưng vẫn chưa có một khái niệm chính thống được chấp nhận rộng rãi cho thuật ngữ này Trong các nghiên cứu trước, có hai tiếp cận về nhà quản trị cấp trung là tiếp cận về vị trí, cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp; tiếp cận thứ hai là về nhiệm vụ chức năng của nhà quản trị cấp trung

Tiếp cận đầu tiên theo quan điểm về quản trị doanh nghiệp và các cấp bậc quản trị trong bộ máy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nhà quản trị cấp trung được hiểu là những nhà quản trị hoạt động ở vị trí dưới các nhà quản trị cấp cao và trên các nhà quản