Năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần vật tư và thiết bị toàn bộ thuộc tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp việt nam

Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng các yếu tố năng lực của DN để duy trì và tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được kết quả hoạt động kinh doanh cao hơn so v

Tôi đã đọc và hiểu các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự và cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không

vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật Tôi xin cam đoan LV thạc sỹ kinh tế “ Năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần vật tƣ và thiết bị toàn bộ thuộc Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) là công trình nghiên cứu của bản thân tôi Kết quả nghiên cứu trong LV là trung thực

Hà Nội, ngày 20 tháng 9 năm 2017

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Thu Huyền

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học kinh tế quốc dân đã

trang bị cho tôi những kiến thực hữu ích trong chương trình học tại trường

Xin cảm ơn cô TS Nguyễn Thị Thanh Hiếu đã tận tình hướng dẫn cho tôi

hoàn thành LV này Trong quá trình hướng dẫn, cô đã đóng góp nhiều ý kiến và

cung cấp cho tôi nhiều kiến thức và các phương pháp nghiên cứu khoa học

Tôi cũng xin cảm ơn lãnh đạo MATEXIM, các phòng ban nghiệp vụ, cán bộ

công nhiên viên của công ty và các đơn vị mà tôi đến liên hệ đã tạo mọi điều kiện

giúp đỡ chia sẻ ý kiến trong suốt quá trình hoàn thành LV này

Xin cảm ơn

3

Hà Nội, ngày 20 tháng 9 năm 2017

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Thu Huyền

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

TÓM TẮT LUẬN VĂN i

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Lý luận chung về cạnh tranh của doanh nghiệp 5

1.1.1 Khái niệm và phân loại cạnh tranh 5

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh doanh nghiệp 9

1.2 Các yếu tố cấu thành, tiêu chí đánh giá, các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết nâng cao Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp 10

1.2.1 Quan niệm năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp 10

1.2.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp 12

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp 21

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp 25

1.2.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp 30

1.3 Kinh nghiệm nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty 32

1.3.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các công ty 32

1.3.2 Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh rút ra cho công ty 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VÀ THIẾT BỊ TOÀN BỘ 36

2.1 Tổng quan về MATEXIM 36

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty 36

2.1.2 Đặc điểm và tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty 37

2.2 Hiện trạng về năng lực canh tranh của MATEXIM 41

2.2.1 Về chiến lược và kế hoạch của Công ty 41

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty 60

2.3.1 Thành tựu đạt được 60

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế 66

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VÀ THIẾT BỊ TOÀN BỘ 73

3.1 Căn cứ để đề xuất phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MATEXIM 73

3.1.1 Bối cảnh trong nước và quốc tế ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty 73

3.1.2 Xu hướng phát triển của Công ty 75

3.2 Phương hướng nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty 78

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh tại Matexim 80

3.3.1 Hoàn thiện chiến lược và kế hoạch của Công ty 80

3.3.2 Mở rộng quy mô của công ty trên cơ sở tăng vốn kinh doanh của công ty 81

3.3.3 Nâng cao chất lượng nhân lực và hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty 86

3.3.4 Tăng cường áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào hoạt động kinh doanh của Công ty 86

3.3.5 Nâng cao thương hiệu và xây dựng văn hóa của công ty 88

3.3.6 Mở rộng thị trường và phát triển kênh phân phối của Công ty 89

3.3.7 Nắm bắt được năng lực cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh 92

3.4 Một số kiến nghị: 94

3.4.1 Đối với TCT 94

3.4.2 Đối với các cơ quan có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (NN và các bộ ngành liên quan) 94

KẾT LUẬN 98

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

CBCNV CBCNV

CNTT Công nghệ thông tin

FUTU1 Công ty phụ tùng máy số 1

MACHINCO.,JSC Công ty Thiết bị phụ tùng Machino

VEAM TCT Máy Động lực và Máy Nông nghiệp

VETRANCO Công ty cổ phần vận tải và thương mại VEAM

Bảng 2.1: Cơ cấu trình độ CBCNV Matexim 2014-2016 44

Bảng 2.2: Bảng tiền lương bình quân của công ty 45

Bảng 2.3: Doanh thu của Matexim từ năm 2013 đến 2016 47

Bảng 2.4 Bảng cân đối kinh tế từ 2012 đến 2016 48

Bảng 2.5: Bảng phân tích khả năng thanh toán nợ ngắn hạn 51

Bảng 2.6: Phân tích khả năng thanh toán nhanh 52

Bảng 2.7: Bảng tổng hợp kim ngạch NK thiết bị giai đoạn 2014-2016 của VIETRANCO và FUTU1 57

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp kim ngạch NK thiết bị giai đoạn 2014-2016 của MECANIMEX và MACHINO 58

Bảng 2.9: Một số thị trường NK chính thiết bị cơ khí thiết bị của MACHINO và MECANIMEX giai đoạn 2014-2016 59

Bảng 2.10: Thị phần của các công ty trong cung ứng thiết bị toàn bộ trên thị trường Hà nội 2014-2016 60

Bảng 2.11: Tình hình thực hiện kế hoạch từ năm 2016 62

Bảng 2.12: So sánh doanh thu của Matexim và các công ty trong TCT qua các năm 64

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2014 -2016 43

Biểu đổ 2.2: Giá trị tài sản Matexim từ năm 2012 đến 2016 49

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu nguồn vốn của Matexim (2012-2016) 50

Biểu đồ 2.4: Kim ngạch XNK của Matexim từ năm 2014-2016 56

SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 38

“Với tình hình kinh tế thế giới và trong nước khó khăn như vậy đã ảnh hưởng toàn diện đến các mặt hoạt động của MATEXIM (MATEXIM) từ sản xuất, kinh doanh và dịch vụ trong nước cũng như hoạt động XNK Bề dày truyền thống

và thế mạnh của công ty là cung cấp vật tư, hàng hóa cho ngành cơ khí và ngành sản xuất thép, luyện kim nhưng đây là những ngành chịu tác động sâu sắc kéo dài của suy thoái kinh tế Mặt khác, nhiều loại thuế, phí các rào cản phi thuế quan khi Việt Nam gia nhập vào quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng (là thành viên của ASEAN, APEC, WTO…) đã gây áp lực chi phí của DN làm giảm sút NLCT của DN trên thị trường ”

“Chính vì các lý do trên, việc nghiên cứu lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, vận dụng lý luận vào thực tiễn để tìm ra các giải pháp cho MATEXIM

là nhu cầu bức thiết đặt ra trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay Vì vậy em đã lựa chọn đề tài “Năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần vật tư

và thiết bị toàn bộ (MATEXIM) thuộc TCT máy động lực và máy công nghiệp Việt Nam” cho Luận văn tốt nghiệp cao học của mình, với mong muốn cố gắng tìm ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Matexim, giúp công

ty hoạt động hiệu quả trong thời gian tiếp theo Luận văn có những đóng góp cơ bản sau:”

Thứ nhất, LV đã khái quát hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh của DN,

vai trò của cạnh tranh DN, NLCT, các yếu tố cấu thành, các nhân tố ảnh hưởng và

sự cần thiết nâng cao NLCT của DN

Qua phân tích các khái niệm, ta có thể hiểu một cách đầy đủ: Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và các điều kiện thuận lợi trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình nhằm mục đích tối đa hóa lợi nhuận Vậy thực chất của cạnh tranh là sự tranh giành về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể khi tham gia thị trường

Năng lực cạnh tranh của Doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng các yếu tố năng lực của DN để duy trì và tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được kết quả hoạt động kinh doanh cao hơn so với đối thủ và thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh

“Năng lực cạnh tranh của DN trước hết phải được tạo ra từ thực lực bên trọng của chính DN, là khả năng tác động vào thị trường chi phối thị trường nhằm đạt các mục tiêu kinh doanh Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi DN, không chỉ được tính bằng các chỉ tiêu về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN…một cách riêng rẽ mà còn cần được đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các

so sánh đó, muốn tạo nên NLCT, đòi hỏi DN phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ đó, DN có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.”

Sự cần thiết nâng cao NLCT của DN:

“Một là, Nâng cao NLCT là một tất yếu khách quan trong quá trình hội nhập kinh tế vì nếu không nâng cao NLCT của DN các DN không chỉ thất bại trên sân khách mà còn gánh những hậu quả tương tự trên chính sân nhà”

Hai là, nâng cao NLCT tác động trực tiếp đến kết quả tiêu thụ và tạo động lực cho sự phát triển của DN tìm ra những biện pháp hữu hiệu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Ba là, nâng cao NLCT của DN tạo cho DN một vị trí xứng đáng trên thị

trường, tăng thêm uy tín cho DN

Thứ hai, LV phân tích các yếu tố cấu thành NLCT của DN

Một là, chiến lược và kế hoạch phát triển của DN:

“Một chiến lược kinh doanh thành công sẽ đảm bảo giúp cho các DN vượt qua các đối thủ cạnh tranh Vì vậy một chiến lược kinh doanh đúng đắn và hợp lý sẽ

là một lợi thế rất lớn để nâng cao hơn khả năng của DN”

Kế hoạch phát triển DN là hình thức chủ yếu trong công tác kế hoạch hóa

DN Chức năng của kế hoạch là cụ thể hóa chiến lược dài hạn, những phương hướng chủ yếu phát triển DN và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của DN Tùy theo những mục tiêu, định hướng phát triển kinh tế, xã hội đi kèm theo đó là các chỉ tiêu và các giải pháp cụ thể phải thực hiện trong một khoảng thời gian có thể là 5 năm, 1 năm trên cơ sở đó DN phải xây dựng kế hoạch của mình

Hai là, nội lực của DN: LV làm rõ nội lực của DN bao gồm:

“Vốn của DN:“Để đánh giá một DN có NLCT, người ta sẽ đánh giá về nguồn vốn của DN, nguồn vốn có dồi dào, có luôn đảm bảo huy động được vốn trong những trường hợp cần thiết nhanh chóng kịp thời hay không Ngoài ra việc sử dụng đồng vốn có hiệu quả và hạch toán chi phí một cách rõ ràng cũng là một biện pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Như vậy DN cần đa dạng nguồn cung vốn bởi nếu thiếu vốn thì hạn chế rất lớn đến kết quả hoạt động của DN ví dụ như đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, hạn chế đào tạo nâng cao trình độ cán bộ, công nhân, nghiên cứu thị trường… ”

Ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh của DN:

“Đổi mới công nghệ là động lực giúp DN tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường Để đánh giá về công nghệ của DN ta cần đánh giá chi phí cho nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ mới và mức độ hiện đại của công nghệ”

Nhân lực và tổ chức bộ máy của DN: Suy cho cùng NLCT được thực hiện chủ yếu bằng và thông qua con người - nguồn lực quan trọng nhất của DN Nguồn lực con người là yếu tố quyết định ưu thế cạnh tranh đặc biệt là đối với các DN thương mại để cung ứng các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả nhất Nguồn lực về

con người được thể hiện qua số lượng và chất lượng lao động của DN như trình độ học vấn, trình độ tay nghề, sức khỏe, văn hóa lao động…DN có được tiềm lực về con người như có được đội ngũ lao động trung thành, trình độ chuyên môn cao…từ

đó năng suất lao động cao, có thể cắt giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm nâng cao NLCT của DN trên thương trường

Ba là, “thị trường và hệ thống kênh phân phối của DN: Thị trường là môi

trường kinh doanh rất quan trọng đối với các DN Thị trường vừa là nơi tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm các đầu vào thông qua hoạt động mua-bán hàng hoá đầu ra và các yếu tố đầu vào Thị trường đồng thời còn là công cụ định hướng, hướng dẫn hoạt động sản xuất kinh doanh của các DN, thông qua nhu cầu, lãi suất, lợi nhuận để định hướng chiến lược, kế hoạch kinh doanh.”

Thứ ba, LV đưa ra các tiêu chí để đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng tới

Thứ tư, LV đã nghiên cứu kinh nghiệm của một số đối thủ cạnh tranh như

Công ty TNHH một thành viên XNK sản phẩm cơ khí ( MECANIMEX), kinh nghiệm của Công ty thiết bị phụ tùng Machino., JSC ( MACHINO.,JSC)

Qua đó, có thể rút ra một số bài học cho Công ty cổ phần Armypharm như sau:

Một là, DN cần xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp và dài hạn có

tính cạnh tranh cao dựa trên lợi thế và khả năng của Công ty trong lĩnh vựa kinh doanh: XNK, vận tải và sản xuất

Hai là, đầu tư xây dựng thiết bị công nghệ phù hợp phục vụ cho sản xuất tại

nhà máy

Ba là, Xây dựng và đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cao cấp có kiến thức

chuyên môn phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế

Bốn là, để làm tốt công tác thị trường, lãnh đạo Công ty phải thay đổi quan

điểm theo hướng Marketing hiện đại, đặt nghiên cứu nhu cầu lên hàng đầu, chú trọng xây dựng một thương hiệu riêng để quảng bá hình ảnh của công ty đến từng khách hàng

Thứ năm, trên cơ sở lý luận ở chương 1, LV đã tiến hành khảo sát thực

trạng tại Công ty cổ phần máy móc và thiết bị toàn bộ ( Matexim)

Một là, Giới thiệu tổng quan về công ty và quá trình hoạt động

Hai là, làm rõ hiện trạng NLCT của MATEXIM (Matexim) dựa trên các yếu

tố cấu thành của NLCT DN: Chiến lược và kế hoạch của Công ty; Nội lực của Công ty; Thị trường và phát triển thị trường của Công ty

Trên cở sở đó LV đánh giá NLCT của Công ty qua 3 tiêu chí:

Thành tựu đạt được

Một là, Công ty đã thực hiện tốt việc phát triển và mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh Hằng năm Công ty đều có kế hoạch bổ sung nguồn vốn để nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty có tiềm lực tài chính mạnh so với các đối thủ cạnh tranh

Hai là, thông qua việc phân tích các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh Công ty đã thực hiện tốt việc duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh

Ba là, Công ty đã duy trì khai thác thị trường truyền thống đồng thời mở rộng và đáp ứng được yêu cầu của nhiều thị trường mới

Những hạn chế:

Một là,“Hạn chế liên quan đến bộ máy quản lý, chất lượng, trình độ đội ngũ cán bộ, công nhân viên, Đ

Hai là, Hạn chế liên quan đến thị trường và phát triển thị trường Hoạt động XNK ba năm gần đây giảm sút, một phần vì thị trường trong nước và quốc tế biến động nhiều Thị trường NK phụ thuộc vào một số thị trường nhất đinh

Ba là, Hạn chế liên quan luật pháp và tập quán quốc tế: Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, việc trao đổi thương mại quốc tế ngày càng sâu rộng, cùng với

đó tranh chấp thương mại xảy ra nhiều hơn

Bốn là Hạn chế về hoạt động nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu: Công tác nghiên cứu thị trường còn hạn chế, nhiều thị trường tiềm năng chưa được khai thác, DN đã phải chịu thua lỗ lớn và mất một số thị trường do không đi sâu vào nghiên cứu thị trường

“Năm là Hạn chế về năng lực tài chính: Năng lực tài chính của Matexim còn hạn chế Công ty quản lý đầu tư tài chính không hợp lý không đúng thời điểm nên gây ra các khoản lỗ lớn và chưa phù hợp với một công ty có quy mô hoạt động trong nhiều lĩnh vực và trên địa bàn rông lớn.”

Sáu là: Hạn chế liên quan đến xây dựng văn hóa DN: Do ảnh hưởng của mô hình công ty mẹ- công ty con nên mặc dù công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa DN nhưng văn hóa DN trong các DN Việt nam nói chung và công ty nói riêng còn có những hạn chế nhất định

Sở dĩ còn tồn tại những hạn chế là do nguyên nhân sau:

Một là, do Công ty thuộc quyền sở hữu cũng như chỉ đạo của TCT máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam hoạt động theo mô hình công ty mẹ công ty con

vì vậy có nhiều hoạt động cồng kềnh không thể biến đổi kịp theo nền KTTT

“Hai là, “Qua những tồn tại về thị trường và khả năng chiếm lĩnh thị trường cho thấy, thị phần và năng lực chiếm lĩnh thị trường của các DN Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế còn rất thấp ”

Ba là, năng lực cán bộ còn nhiều hạn chế, chưa bám sát được thị trường Bốn là, Công ty gặp khó khăn về tài chính do đầu tư còn dàn trải và không hiệu quả, vừa đầu tư vào sản xuất tại nhà máy ở Bắc Cạn, vừa đầu tư nhiều phương tiện vận tải và không có kế hoạch đầu tư ưu tiên từng hạng

Những nguyên nhân khách quan như sau:

“Thị trường thông tin Việt Nam chưa thực sự phát triển nhất là thông tin về thị trường hàng hóa từ nước ngoài còn nhiều hạn chế, các dự báo thì thiếu chính xác

Chính sách XNK nhiều lúc chưa hợp lý đã gây khó khăn cho Công ty trong việc hoạch định kế hoạch chiến lược kinh doanh của mình Mặt khác lại thiếu sự đồng bộ trong các chính sách pháp luật, quản lý các hoạt động kinh doanh XNK cũng như thiếu sự đồng bộ trong các quy định hải quan, thuế ”

Các lĩnh vực ngân hàng bảo hiểm thanh toán quốc tế và các công đoạn giao nhận hàng hóa còn lắm thủ tục gây khó khăn cho các công ty trong hoạt động thương mại quốc tế

Thứ sáu, trên cơ sở lý thuyết của chương 1 và khảo sát thực tế ở chương 2,

LV đưa ra phương hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MATEXIM

Căn cứ đề xuất phương hướng và giải pháp nâng cao NLCT của MATEXIM

“ Một là, Bối cảnh trong nước và quốc tế có ảnh hưởng đến NLCT của công

ty

Hai là, xu hướng phát triển của MATEXIM

Căn cứ vào các căn cứ để đề xuất các phương hướng nâng cao NLCT của Công ty Matexim

Một là, Công ty xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, chỉ ra mục tiêu và

lựa chọn phương án hành động triển khai việc phân bổ nguồn lực sao cho thực hiện

có kết quả mục tiêu xác định

Hai là, tập trung vào mở rộng quy mô của công ty trên cơ sở tăng vốn kinh

doanh, bằng cách huy động vốn qua nhiều kênh khác nhau

Ba là, Công ty chú trọng công tác đào tạo, nâng cao tay nghề dưới nhiều hình

thức đầu tư kinh phí thỏa đáng, khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình quản lý, sáng chế, cải tiến”

Bốn là, chú trọng ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ cao

Năm là, Cần có các giải pháp để giữ gìn và quảng bá uy tín hình ảnh của mình

Sáu là, giữ vững thị phần ở các thị trường hiện có và mở rộng địa bàn hoạt động kinh doanh trong nước và quốc tế

Giải pháp:

Một là, hoàn thiện chiến lược và kế hoạch của Công ty Matexim

Hai là, mở rộng quy mô của Công ty trên cơ sở tăng vốn kinh doanh

Ba là, nâng cao chất lượng nhân lực và hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty Bốn là, tăng cường áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào hoạt động kinh doanh Năm là, nâng cao thương hiệu và văn hóa Công ty

Sáu là, mở rộng thị trường và phát triền kênh phân phối của Công ty

Bảy là, nắm bắt được NLCT của đối thủ cạnh tranh

Kiến nghị:

Một là, đối với TCT

Hai là, đối với các cơ quan có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (Nhà nước và các bộ ngành liên quan)

KẾT LUẬN

“Matexim là một Công ty lớn trực TCT máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam, tham gia kinh doanh đa ngành nghề Trong thời gian qua, Công ty đã có nhiều cố gắng trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt là hoạt động XNK và thương mại nội địa Tuy đã đạt được những thành công bước đầu nhưng cũng còn tồn tại rất nhiều khó khăn, thách thức Do đó việc nâng cao nâng lực cạnh tranh của Công ty là một quá trình thường xuyên, liên tục, đòi hỏi phải liên tục khai thác các tiềm năng, lợi thế, tận dụng cơ hội để kinh doanh, không ngừng tăng năng suât, chất lượng sản phẩm

Với sự giới hạn về nhiều mặt, bản thân tác giả cũng chỉ đưa ra một số giải pháp mang tính khái quát để hoàn thiện và nâng cao hơn nữa NLCT của Công ty trên cơ sở những điểm mạnh, điểm yếu, những thời cơ và thách thức, phần nào đó việc giải quyết những vướng mắc, tồn tại trong hoạt động XNK ở Công ty để trong thời gian tới công ty có những phát triển khởi sắc hơn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng tìm hiểu thực tế, nghiên cứu tài liệu và tham khảo ý kiến về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty song do thời gian và khả năng có hạn nên chắc chắn bài viết sẽ không tránh khỏi thiếu sót, rất mong sự góp ý của các Thầy, Cô giáo để LV được hoàn thiện hơn Và em cũng mong vấn đề này sẽ được tập trung nghiên cứu ở góc độ sâu hơn trong những báo cáo chuyên đề khác, nhằm tiếp tục đưa Công ty hoạt động có hiệu quả hơn”

Hà Nội, ngày 1 tháng 10 năm 2017 Sinh viên

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

“Trong bối cảnh kinh tế trong nước và quốc tế nhiều biến động như hiện nay, hoạt đông kinh doanh của các DN đang đứng trước những khó khăn thách thức lớn,

đó là sự cạnh tranh gay gắt giữa các DN, sức ép hội nhập và hậu quả của khủng hoảng kinh tế làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của các DN Trọng trách được đặt ra cho mỗi công ty là phải thay đổi tầm nhìn chiến lược sản xuất kinh doanh,cơ cấu hoạt động…để nâng cao NLCT Việc nâng cao NLCT trở nên cực kỳ cần thiết, có ý nghĩa lớn lao quyết định để sự tồn tại sống còn của DN nói riêng và

sự tăng trưởng của nền kinh tế quốc gia nói chung trong cuộc chiến khốc liệt này Mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh, của DN là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao NLCT, tại các DN được xem như là một chiến lược không thể thiếu, trong định hướng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu DN.Ở trong nước, do tình hình kinh tế thế giới có nhiều biến động, hoạt động sản xuất kinh doanh tiếp tục đối mặt với những khó khăn áp lực: sức mua trên thị trường ngày càng giảm sút, giá cả biến động không lường, tỷ giá ngoại tệ tăng cao…., đặc biệt ngày luyện kim luyện sắt thép phải cạnh trạn khốc liệt với hàng hóa các nước khác, đặc biệt là hàng hóa Trung Quốc giá rẻ cho Trung Quốc tiếp tục đẩy mạnh bán xả hàng hóa tồn kho.”

“Với tình hình kinh tế thế giới và trong nước khó khăn như vậy đã ảnh hưởng toàn diện đến các mặt hoạt động của MATEXIM (MATEXIM) từ sản xuất, kinh doanh và dịch vụ trong nước cũng như hoạt động XNK Bề dày truyền thống

và thế mạnh của công ty là cung cấp vật tư, hàng hóa cho ngành cơ khí và ngành sản xuất thép, luyện kim nhưng đây là những ngành chịu tác động sâu sắc kéo dài của suy thoái kinh tế Mặt khác, nhiều loại thuế, phí các rào cản phi thuế quan khi Việt Nam gia nhập vào quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng (là thành viên của ASEAN, APEC, WTO…) đã gây áp lực chi phí của DN làm giảm sút NLCT của DN trên thị trường

Chính vì các lý do trên, việc nghiên cứu lý thuyết về cạnh tranh và NLCT, vận dụng lý luận vào thực tiễn để tìm ra các giải pháp cho MATEXIM (MATEXIM) là nhu cầu bức thiết đặt ra trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của thị trường hiện nay Vì vậy em đã lựa chọn đề tài “NLCT tại MATEXIM (MATEXIM) thuộc TCT máy động lực và máy công nghiệp Việt Nam” cho LV tốt nghiệp cao học của mình, với mong muốn cố gắng tìm ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao NLCT của công ty MATEXIM, giúp công ty hoạt động hiệu quả trong thời gian tiếp theo”

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến LV

Nâng cao NLCT trở thành đối tượng nghiên cứu phổ biến trong các đề tài khoa học như: Tác phẩm, LV thạc sỹ, tiến sĩ và đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, ngành

LV thạc sỹ: “Nâng cao NLCT của TCT thương mại Hà Nội.” của Lê Hồng Quang, 2013 Tác giả đã nêu ra thực trạng NLCT của công ty, đánh giá được điểm mạnh điểm yếu, cơ hội cũng như biết được những thách thức từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao NLCT của TCT Tuy nhiên phần giải pháp chưa đầy đủ và có những giải pháp vẫn chưa giải quyết được những tồn đọng của TCT như giải pháp liên quan đến khả năng ứng phó với các biến động của thị trường nên cần có những nghiên cứu sâu hơn nữa

Các LV: LV thạc sỹ: “Nâng cao NLCT của công ty cổ phần ABC Việt Nam” của Phạm Văn Tiệp, 2016, LV thạc sỹ: “Nâng cao NLCT của công ty TNHH Thương mại Dược mỹ phẩm Thanh Bình” của Đỗ Xuân Hợp, 2015, LV thạc sỹ: “ Nâng cao NLCT sản phẩm cà phê chế biến tại công ty cổ phần Vinacafe Biên HÒa” của Lương Duyên Toàn, 2015, LV thạc sỹ: “ Nâng cao NLCT của công ty cổ phần Armypharrm” của Phan Thị Hoài Vân, 2015 Các LV đã hệ thống hóa được các vấn đề lý luận cơ bản: cạnh tranh và NLCT của các DN, tổ chức tài chính, tổng kết về NLCT của một số DN trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, đánh giá NLCT và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao NLCT

Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu chuyên sâu về “NLCT của

MATEXIM thuộc TCT máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam” dưới góc độ kinh tế chính trị Vì vậy đề tài vẫn có tính cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn cao để

các đơn vị cấp tương đương có thể tham khảo và ứng dụng

3 Mục đích nghiên cứu của LV

- Hệ thống lý thuyết về cạnh tranh và NLCT nói chung

- Phân tích thực trạng và đánh giá NLCT của MATEXIM ( MATEXIM) để thấy được lợi thế và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu về sức cạnh tranh của công ty

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao NLCT của MATEXIM ( MATEXIM) trên thị trường trong nước và quốc tế

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

“Đối tượng nghiên cứu của đề tài là NLCT của MATEXIM ( MATEXIM) Phạm vi nghiên cứu về không gian, LV nghiên cứu về mặt lý luận và thực tiễn của NLCT của MATEXIM Trên cơ sở nghiên cứu các số liệu về hoạt đông sản xuất kinh doanh của MATEXIM để đưa ra những phân tích, nhận định, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp

Phạm vi nghiên cứu về thời gian, phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2010 đến năm 2016 và các giải pháp phát triển đến năm 2020”

5 Phương pháp nghiên cứu:

“Phần lý thuyết: tham khảo các tài liệu liên quan… từ đó chọn lọc và hệ thống hóa để làm cơ sở lý luận cho đề tài

Phần đánh giá NLCT được thực hiện từ nguồn thông tin thứ cấp và sơ cấp Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong đề tài bao gồm phương pháp thống kê, tổng hợp, phân tích kinh tế dựa trên sơ đồ biểu đồ, phương pháp so sánh….nhằm đưa ra các căn cứ, số liệu minh họa cho các luận điểm, đồng thời góp phần vào dự đoán cho các giai đoạn tiếp theo.”

6 Những đóng góp của Luận văn

Trên cơ sở nghiên cứu hệ thống lý thuyết và thực trạng NLCT của Matexim,

LV là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về NLCT của Matexim

đưa ra các giải pháp mới phù hợp với thực tiễn phát sinh để nâng cao NLCT của công ty trong các giai đoạn phát triển sau này, đồng thời đưa ra một số kiến nghị với các cơ quan chức năng như bộ ban ngành để có giải pháp hỗ trợ thích hợp cho công

ty nói riêng và các DN của Việt Nam nói chung trong quá trình hội nhập quốc tế

Về lý luận: Đề tài nêu rõ được những vấn đề lý luận cơ bản về NLCT để làm cơ

sở đi đến nghiên cứu thực trạng NLCT của Matexim

Về thực tiễn: Đề tài đánh giá đúng NLCT của Matexim, những kết quả đạt được, những hạn chế, những nguyên nhân từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao NLCT của công ty Matexim

7 Kết cấu Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục biểu đồ, danh mục chữ viết tắt, đề tài được bố cục thành ba chương, cụ thể:

Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về NLCT của DN

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của MATEXIM

Chương 3: Phương hướng và giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của

(MATEXIM)

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Lý luận chung về cạnh tranh của DN

1.1.1 Khái niệm và phân loại cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Quan niệm về cạnh tranh được các nhà nghiên cứu trình bày dưới nhiều góc

độ khác nhau và thay đổi theo từng giai đoạn phát triển của các nền kinh tế xã hội Trong cơ chế quản lý kinh tế tập trung bao cấp - các hoạt động sản xuất kinh doanh đều được chỉ đạo từ trung ương đến địa phương Quan hệ cung cầu cũng như tất cả các quy luật của KTTT không được tồn tại theo đúng nghĩa của nó Không có sự cạnh tranh giữa các chủ thể kinh tế với nhau vì không xuất hiện mâu thuẫn vì lợi ích

“Dưới thời kỳ Chủ nghĩa tư bản phát triển vượt bậc, Mác đã có quan niệm toàn diện về khái niệm “ Cạnh tranh chủ nghĩa là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch” Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hoá tư bản chủ nghĩa (TBCN) và cạnh tranh TBCN, Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh tranh

cơ bản là: quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành Nếu ngành nào, lĩnh vực nào có tỷ suất lợi nhuận cao hơn sẽ có nhiều người quan tâm và tham gia Ngược lại, những ngành, lĩnh vực mà có tỷ suất lợi nhuận thấp sẽ diễn ra sự thu hẹp về quy mô hoặc là sự rút lui của các nhà đầu tư Tuy nhiên sự tham gia hay rút lui của các nhà đầu tư không dễ dàng một sớm, một chiều thực hiện được mà là cả một chiến lược lâu dài đòi hỏi phải có sự tính toán kỹ lưỡng.”

Một khi nền kinh tế thế giới ngày càng hội nhập và hoà đồng giữa các nền kinh tế với nhau, cơ chế hoạt động phổ biến là cơ chế thị trường có sự quản lý và điều tiết của NN thì khái niệm cạnh tranh mất hẳn tính giai cấp, tính chính trị nhưng

về bản chất vẫn không thay đổi Cạnh tranh vẫn là sự đấu tranh gay gắt, sự ganh đua

giữa các tổ chức, các DN nhằm đạt được những điều kiện thuận lợi trong sản xuất

và kinh doanh để đạt được những mục tiêu của tổ chức, DN đó

“Cạnh tranh được hiểu là sự ganh đua giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm giành được ưu thế hơn về cùng một loại sản phẩm hàng hoá hoặc dịch

vụ, về cùng một loại khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.”

Chiếu theo từ điển kinh doanh ( được xuất bản năm 1992) ở Anh: “Cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”

“Ngày nay trong nền KTTT có sự điều tiết của NN hoặc là nền KTTT tự do, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố kích thích kinh doanh, là môi trường động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động tạo

sự phát triển của xã hội nói chung

Như vậy, cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá,

là nội dung cơ bản trong cơ chế vận động của thị trường Sản xuất hàng hoá càng phát triển hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng người cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng khốc liệt Kết quả của cạnh tranh là loại bỏ những đơn vị làm ăn kém hiệu quả và giữ lại những DN làm ăn hiệu quả

“Như vậy qua các khái niệm đã nêu ở trên ta có thể hiểu một cách đầy đủ: Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và các điều kiện thuận lợi trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Thực chất của cạnh tranh là sự tranh giành

về lợi ích kinh tế giữa các chủ thể khi tham gia thị trường”

1.1.1.2 Phân loại cạnh tranh

Có nhiều tiêu thức phân loại cạnh tranh, tuy nhiên, một số cách phân loại cơ

bản đó là: Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh: gồm có hai loại cạnh tranh

giữa người bán và người mua và cạnh tranh giữa người mua và người mua

Cạnh tranh giữa người bán và người mua là cuộc cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt, cả hai bên đều muốn tối đa hoá lợi ích của mình Mức giá cuối cùng vẫn là mức giá thoả thuận giữa hai bên Cạnh tranh giữa người mua và người

mua: Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi trên thị trường mức cung nhỏ hơn mức cầu Lúc này hàng hóa trên thị trường sẽ khan hiếm, người mua để đạt được nhu cầu mong muốn của mình họ sẽ sẵn sàng mua với mức giá cao hơn do vậy mức độ cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn giữa những người mua, kết quả là giá cả hàng hoá sẽ tăng lên

“Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh gay go

và quyết liệt nhất khi mà trong nền KTTT sức cung lớn hơn sức cầu rất nhiều, khách hàng được coi là thượng đế của người bán, là nhân tố có vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của DN Do vậy các DN phải luôn ganh đua, loại trừ nhau để giành những ưu thế và lợi thế cho mình.”

Căn cứ theo tính chất và mức độ cạnh tranh

Theo tiêu thức này cạnh tranh được chia: thị trường cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh

không hoàn hảo

“Thị trường cạnh tranh hoàn hảo là thị trường nơi rất nhiều người bán cùng cung cấp sản phẩm tương tự nhau về phẩm chất, quy cách, chủng loại, mẫu mã được gọi là thị trường cạnh tranh hoàn hỏa Ở trên thị trường này, giá cả sản phẩm

là do cung- cầu trên thị trường quyết định Các DN được tự do ra nhập, rút lui khỏi thị trường Do đó, các DN tham gia kinh doanh muốn thu được lợi nhuận tối đa phải tìm mọi biện pháp giảm chi phí đầu vào, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng

Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo: loại thị trường phổ biến nhất hiện nay là thị trường cạnh tranh không hoàn hảo Một số DN sản xuất kinh doanh lớn nắm giữ sức mạnh thị trường Các DN trên thị trường này kinh doanh những loại hàng hoá và dịch

vụ khác nhau Sự khác biệt giữa những loại hàng hoá, dịch vụ này ở nhãn hiệu Do đó

có những loại hàng hoá, dịch vụ chất lượng như nhau song sự lựa chọn của người tiêu dùng lại căn cứ vào uy tín, nhãn hiệu sản phẩm nổi bật của DN để quyết định tiêu thụ sản phẩm Các hình thức của cạnh tranh không hoàn hảo đó là độc quyền, độc quyền tập đoàn, cạnh tranh mang tính độc quyền.”

Cạnh tranh không hoàn hảo có hai loại: cạnh tranh độc quyền và độc quyền

tập đoàn

“ Cạnh tranh độc quyền: Là cạnh tranh mà ở đó một hoặc một số chủ thể có ảnh hưởng lớn, có thể ép các đối tác của mình phải bán hoặc mua sản phẩm của mình với giá rất cao và những người này có thể làm thay đổi giá cả thị trường Có hai loại cạnh tranh độc quyền đó là độc quyền bán và độc quyền mua Độc quyền bán tức là trên thị trường có ít người bán và nhiều người mua, lúc này người bán có thể tăng giá hoặc ép giá khách hàng nếu họ muốn lợi nhuận thu được là tối đa, còn độc quyền mua tức là trên thị trường có ít người mua và nhiều người bán khi đó khách hàng được coi là thượng đế, được chăm sóc tận tình và chu đáo nếu không những người bán sẽ không lôi kéo được khách hàng về phía mình Trong thực tế có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm nào thay thế, tạo ra sản phẩm độc quyền hoặc các nhà độc quyền liên kết với nhau gây trở ngại cho quá trình phát triển sản xuất và làm tổn hại đến người tiêu dùng Vì vậy phải có một đạo luật chống độc quyền nhằm chống lại liên minh độc quyền của một số nhà kinh doanh

.Độc quyền tập đoàn: Hình thức cạnh tranh này tồn tại trong một số ngành sản xuất mà ở đó chỉ có một số ít người sản xuất Lúc này cạnh tranh sẽ xảy ra giữa một số lực lượng nhỏ các DN Do vậy mọi DN phải nhận thức rằng giá cả các sản phẩm của mình không chỉ phụ thuộc vào số lượng mà còn phụ thuộc vào hoạt động của những đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường Một sự thay đổi về giá của DN cũng sẽ gây ra những ảnh hưởng đến nhu cầu cân đối với các sản phẩm của DN khác Những DN tham gia thị trường này là những người có tiềm lực kinh tế mạnh, vốn đầu tư lớn Do vậy việc thâm nhập vào thị trường của các đối thủ cạnh tranh thường là rất khó.”

Căn cứ vào phạm vi kinh tế chia cạnh tranh thành cạnh tranh nội bộ ngành

và cạnh tranh giữa các ngành

“Cạnh tranh nội bộ ngành: DN trong cùng một ngành, sản xuất và tiêu dùng cùng một chủng loại sản phẩm cạnh tranh với nhau trên thị trường Trong cuộc cạnh tranh này thường diễn ra sự thôn tính, mua bán lẫn nhau, các DN phải áp dụng mọi biện pháp để thu được lợi nhuận như cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động,

giảm chi phí cá biệt của hàng hoá nhằm thu được lợi nhuận siêu ngạch Kết quả là trình độ sản xuất ngày càng phát triển, các DN nếu không có NLCT sẽ bị thu hẹp, thậm chí còn có thể bị phá sản

Cạnh tranh giữa các ngành: các chủ DN sản xuất, kinh doanh hàng hoá, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau cạnh tranh nhau nhằm mục tiêu tối

đa hóa lợi nhuận, vị thế và an toàn Cạnh tranh giữa các ngành tạo ra xu hướng

di chuyển của vốn đầu tư sang các ngành kinh doanh thu được lợi nhuận cao hơn và tất yếu khách quan sẽ dẫn tới sự hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.”

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh DN

“Đối với DN để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, các DN phải cố gắng tạo ra nhiều ưu thế cho sản phâm của mình như áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật, các phương thức sản xuất tiên tiến tạo ra các sản phẩm chất lượng và

ít tốn nhiều chi phí nhất DN phải có những chiến lược marketing thích hợp nhằm quảng bá sản phẩm, Khi nền kinh tế có sự cạnh tranh thực sự thì DN mới có sự đầu

tư nhằm nâng cao sự cạnh tranh và nhờ đó sản phẩm hàng hóa ngày càng đa dạng, chất lượng tốt Đó chính là tầm quan trọng của cạnh tranh đối với DN sản xuất kinh doanh Có cạnh tranh, hàng hóa sẽ đáp ứng tốt hơn những yêu cầu của người tiêu dùng trong xã hội, họ có thể dễ dàng lựa chọn các sản phẩm phù hợp với thu nhập

và sở thích của mình Những lợi ích mà họ thu được từ hàng hóa ngày càng cao, thỏa mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của họ nhờ cos các dịch vụ hậu mãi sau khi bán hàng Đây chính là những lợi ích mà người tiêu dùng có được từ cạnh tranh.”

“Đối với nền kinh tế quốc dân, cạnh tranh đóng vai trò quan trọng tạo ra một môi trường và động lực của sự phát triển nói chung, vừa thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển nói riêng, đồng thời làm tăng năng suất lao động Cạnh tranh giúp cho các quan hệ xã hội trở nên lành mạnh trong sạch hơn Trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt, các DN cần được nâng cao tính năng động sáng tạo tự chủ Về phía xã hội, cạnh tranh góp phần gợi mở những nhu cầu mới của

xã hội thông qua sự xuất hiện của những sản phẩm mới Điều đó chứng tỏ đời

sống của con người sẽ ngày càng được nâng cao về chính trị, về kinh tế và văn hoá., chất lượng cuộc sống sẽ được nâng cao Cạnh tranh bảo đảm thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng phát triển sâu và rộng Tuy nhiên bên cạnh những lợi ích những mặt tích cực to lớn

mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn còn mang lại những mặt hạn chế,mặt tiêu cực

ví dụ như cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hoá giàu nghèo, cạnh tranh không lành mạnh sẽ dẫn đến có những manh mối làm ăn vi phạm pháp luật như trốn thuế, lậu thuế, hàng giả, buôn bán trái phép những mặt hàng mà NN và pháp luật nghiêm cấm, độc quyền trong kinh doanh nhằm mục đích dành được lợi nhuận cao nhất”

Qua những ý nghĩa trên ta thấy rằng cạnh tranh luôn diễn ra ở tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế Duy trì một thị trường cạnh tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo ra những nhà DN giỏi, những công ty hoạt động có hiệu quả và từ đó tạo động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội

1.2 Các yếu tố cấu thành, tiêu chí đánh giá, các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết nâng cao NLCT của DN

1.2.1 Quan niệm NLCT của DN

“ Theo nhà quản trị chiến lược Micheal Poter: Cạnh tranh hiểu theo cấp độ

DN là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay

là nguồn lực của các DN Tuy nhiên bản chất cạnh tranh ngày nay không phải là tiêu diệt đối thủ mà chính là DN phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn cho mình mà không lựa chọn đối thủ cạnh tranh NLCT của công ty có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế) của công ty đó Năng lực giành giật và chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ cao thì DN đó có NLCT cao Micheal Porter không bó hẹp ở các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà ông

mở rộng ra cả các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế.”

Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: “NLCT là khả năng của một mặt

hàng, một đơn vị kinh doanh, hoặc một nước giành thắng lợi (kể cả giành lại một phần

hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ.”

Theo Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế( OECD): “ NLCT là khả năng của DN, ngành, quốc gia, khu vực

trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện kinh tế quốc tế.” Như vậy “NLCT của DN” là việc khai thác, sử dụng các yếu tố năng lực của

DN để duy trì và tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được kết quả hoạt động kinh doanh cao hơn so với đối thủ và thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh

“NLCT của DN trước hết phải được tạo ra từ thực lực bên trọng của chính

DN, là khả năng tác động vào thị trường chi phối thị trường nhằm đạt các mục tiêu kinh doanh Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi DN, không chỉ được tính bằng các chỉ tiêu về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN…một cách riêng rẽ

mà còn cần được đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên NLCT, đòi hỏi DN phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ đó, DN có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh

Thực tế cho thấy, không một DN nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những nhu cầu của khách hàng Thường thì DN có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, DN phải nhận biết thức và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình có để đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong DN được biểu hiện thông qua các hoạt động chủ yếu của

DN như hoạt động marketing, hoạt động tài chính, quy trình sản xuất, cộng nghệ, quản trị, hệ thống thông tin giữa các phòng ban…NLCT của doanh nghiệp thể hiện qua các hoạt động kinh doanh có hiệu quả của DN được đo bằng các chỉ tiêu lợi nhuận, thị phần của DN và chiến lược kinh doanh của DN Đồng thời, NLCT của DN cũng thể hiện qua NLCT của các sản phẩm và dịch vụ mà DN kinh doanh Ở tầm vĩ mô, DN là

tế bào của nền kinh tế, sức cạnh tranh của DN tạo cơ sở cho sức cạnh tranh quốc gia ” Như vậy, có thể thấy, khái niệm NLCT là một khái niệm động luôn thay đổi tùy thuộc vào các yếu tố cầu thành và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và

vĩ mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là sản phẩm có NLCT, nhưng năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn có khả năng cạnh tranh so với các sản phẩn khác nếu không giữ được các yếu tố lợi thế cấu thành trong sản phẩm

Một DN có thể năm nay có NLCT cao trên thị trường nhưng năm sau có thể không nếu không tiếp tục phát huy các yếu tố cấu thành NLCT nhằm thực hiện các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn để duy trì vị trí của nó một cách bền vững

Nếu một DN tham gia thị trường mà không có chút lợi thế cạnh tranh nào hay khả năng cạnh tranh yếu kém hơn các đối thủ cạnh tranh cùng ngành hay khác ngành trên thị trường thì sẽ rất khó khăn để tồn tại và phát triển được Ngoài ra quá trình duy trì sức mạnh của DN phải là quá trình lâu dài và liên tục, nên DN phải luôn nâng cao nâng cao NLCT để đứng vững hơn trên thị trường

1.2.2 Các yếu tố cấu thành NLCT của DN

1.2.2.1 Chiến lược và kế hoạch phát triển của DN

Trong quá trình hoạt động của mình, các DN luôn xây dựng các chiến lược kinh doanh có thể là 1 năm, 2 năm hoạc dài hơn nữa Đây là một kế hoạch tổng hợp toàn diện và thống nhất của toàn DN nhằm định hướng phát triển của DN trong tương lai Chiến lược kinh doanh chỉ ra các mục tiêu hướng tới của DN, lựa chọn các phương án hành động triển khai việc phân bổ nguồn lực sao cho thực hiện có kết quả các mục tiêu xác định Chiến lược kinh doanh giúp DN thấy rõ hướng đi trong lương lai, nhận biết được cơ hội, thách thức hay nguy cơ sẽ xảy ra trong kinh doanh đồng thời giúp nhà quản trị đưa ra những quyết định để đối phó với từng trường hợp nhằm nâng cao hiệu quả Vì vậy chiến lược kinh doanh là cần thiết và không thể thiếu đối với mỗi DN

DN xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ dựa vào các thông tin về khách hàng, bản thân DN và các đối thủ cạnh tranh của DN Chiến lược phải xây dựng theo cách

mà từ đó DN có thể phân biệt hóa mình với đối thủ cạnh tranh và biết cách sử dụng những sức mạnh tương đối của mình để thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng

từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của DN

Một chiến lược kinh doanh thành công sẽ đảm bảo giúp cho các DN vượt qua các đối thủ cạnh tranh Vì vậy một chiến lược kinh doanh đúng đắn và hợp lý sẽ

là một lợi thế rất lớn để nâng cao hơn khả năng của DN

Trên tất cả các lĩnh vực luôn có sự cạnh tranh để giành các lợi thế cho mình nên luôn có các đối thủ cạnh tranh do vậy DN luôn cần phải có chiến lược kinh doanh để cạnh tranh hưũ hiệu Một trong những chiến lược để cạnh tranh hữu hiệu

là cạnh tranh về sản phẩm Khả năng cạnh tranh có cao hay không là do uy tín, chất lượng sản phẩm trên thị trường Phát triển sản phẩm mới là điều tất yếu phù hợp với yêu cầu của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật , đáp ứng được nhu cầu phát triển và

mở rộng thị trường nâng cao sức cạnh tranh của DN

Kế hoạch phát triển DN là hình thức chủ yếu trong công tác kế hoạch hóa DN Chức năng của kế hoạch là cụ thể hóa chiến lược dài hạn, những phương hướng chủ yếu phát triển DN và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của DN Tùy theo những mục tiêu, định hướng phát triển kinh tế, xã hội đi kèm theo đó là các chỉ tiêu và các giải pháp cụ thể phải thực hiện trong một khoảng thời gian có thể là 5 năm, 1 năm trên cơ sở đó DN phải xây dựng kế hoạch của mình.”

1.2.2.2 Nội lực của DN

Thứ nhất, vốn của DN:

“Vốn là nguồn lực vô cùng quan trọng đối với mỗi DN, là một trong những nguyên nhân phổ biến dẫn các DN lâm vào con đường phá sản là không có khả năng huy động vốn, nguồn lực vốn yếu kém

Để đánh giá một DN có NLCT, người ta sẽ đánh giá về nguồn vốn của DN, nguồn vốn có dồi dào, có luôn đảm bảo huy động được vốn trong những trường hợp cần thiết nhanh chóng kịp thời hay không Ngoài ra việc sử dụng đồng vốn có hiệu quả và hạch toán chi phí một cách rõ ràng cũng là một biện pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Như vậy DN cần đa dạng nguồn cung vốn bởi nếu thiếu vốn thì hạn chế rất lớn đến kết quả hoạt động của DN ví dụ như đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, hạn chế đào tạo nâng cao trình độ cán bộ, công nhân, nghiên cứu thị trường…

Vốn là biểu hiện bằng tiền tất cả các tài sản DN nhằm để tổ chức thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh của các DN DN cần có vốn là nguồn lực trước tiên

vì không có vốn không thể thành lập được DN và không thể tiến hành hoạt động được Có tiền có vốn thì DN mới có thể mua đầu tư máy móc thiết bị đổi mới công nghệ, đầu tư xây dựng cơ bản, thuê lao động mua nguyên vật liệu

Khái niệm này không những chỉ ra vốn là một yếu tố đầu vào quan trọng đối với các DN sản xuất mà còn đề cập tới sự tham gia của đồng vốn trong quá trình hoạt động của DN, trong cả quá trình sản xuất kinh doanh liên tục trong suốt thời gian tồn tại và phát triển của DN

Vốn có thể là vốn chủ sở hữu vốn vay hoặc vốn huy động từ các tổ chức cá nhân khác Một DN có tỉ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng vốn kinh doanh cao thì khả năng tự chủ về tài chính tốt, DN sẽ có lợi thế trong công việc đầu tư dài hạn vào các lĩnh vực kinh doanh có tỉ xuất lợi nhuận cao Hoặc khả năng huy động vốn tốt sẽ đáp ứng nhu cầu”

Một vấn đề sống còn đặt ra đối với các DN là quản lý và sử dụng vốn có hiệu quả để có thể bảo toàn và phát triển vốn, đảm cho DN phát triển theo các kế hoạch mục tiêu đã đặt ra từ đầu năm, đầu các kỳ báo cáo.”

Vốn là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực cạnh tranh tài chính của DN mạnh, yếu như thế nào Trong tiêu chí này chúng ta xem xét các nhóm chỉ tiêu chủ yếu:

- Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn

Tỷ lệ nợ = Tổng nợ phải trả/ Tổng vốn(%) (1.1)

Tỷ lệ này càng thấp chứng tỏ DN càng ít phụ thuộc vào nguồn vay từ bên ngoài Tỷ lệ này cần duy trì ở mức trung bình của ngành là hợp lý

- Nhóm các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán

Khả năng thanh toán nhanh = (Tiền mặt / Tổng nợ ngắn hạn ) (1.2)

Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu tiền hiện có Hệ số này càng cao càng tốt, tuy nhiên còn phải xem xét kỹ các khoản phải

thu ảnh hưởng tới khả năng thanh toán của DN DN hoạt động bình thường thì hệ số này thường bằng 1

Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn = Tổng tài sản lưu động/ Tổng nợ ngắn hạn

Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu tài sản lưu động Nếu hệ số này quá nhỏ DN sẽ rơi vào tình trạng mất khả năng thanh toán Hệ số này quá cao tức DN đã đầu tư vào tài sản lưu động quá nhiều không mang lại hiệu quả lâu dài Mức hợp lý là bằng 2

- Nhóm các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu = Lợi nhuận/ Doanh thu(%) (1.3)

Chỉ số này cho biết trong một đồng hay 100 đồng doanh thu thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận thu được Chỉ số này càng cao càng tốt

Tỷ suất lợi nhuận / vốn tự có = Lợi nhuận ròng/ Tổng vốn chủ sở hữu(%) (1.4) Các tiêu chí trên tốt sẽ giúp DN có được NLCT so với các đối thủ của mình Tóm lại, DN có nguồn vốn lớn, khả năng huy động vốn nhanh chóng và kịp thời sẽ là một lợi thế trong việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh, đi tắt đón đầu các

dự án và biến các cơ hội đó thành lợi thế của mình từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của DN

Thứ hai, ứng dụng khoa học công nghệ vào hoạt động sản xuất kinh doanh của DN

“Công nghệ là công cụ cạnh tranh then chốt Công nghệ quyết định sự khác biệt sản phẩm trên các phương diện chất lượng, thương hiệu và giá cả Đổi mới công nghệ là một yêu cầu mang tính chiến lược Với những DN giữ bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết công nghệ thì phương thức giữ gìn bí quyết là yếu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của DN

Nhưng để sử dụng công nghệ có hiệu quả , DN không chỉ biết đầu tư dàn trải tất cả các công nghệ hiện đại tiên tiến trên thế giới, tức là không phải cứ công nghệ mới nhất ra đời thì DN phải áp dụng ngay, mà DN cần lựa chọn các phương pháp công nghệ phù hợp với điều kiện kinh tế của DN và trình độ lao động có thể ứng dụng được công nghệ đó để tạo ra các sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị

trường; song song với việc đầu tư là phải có kế hoạch dài hạn đào tạo nhân lực có

đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ hiệu quả Thông qua việc tiết kiệm các chi phí trong hoạt dộng sản xuất kinh doanh và phát huy các lợi thế của công nghiệp hiện đại, DN đã nâng cao được NLCT của mình

Ngày nay khoa học công nghệ kỹ thuật tiến bộ và thay đổi rất nhanh, nhưng các danh nghiệp gặp trở ngại lớn trong quá trình tiếp cận công nghệ hiện đại để áp dụng vào sản xuất vì các nước phát triển luôn thay đổi công nghệ của họ và thương hay chuyển giao những công nghệ lạc hậu sang các nước kém phát triển Để đạt được mục tiêu trên, chúng ta cần đi tắt đón đầu để có được những công nghệ mới nhất áp dụng vào sản xuất Bên cạnh mục tiêu phát triển kinh tế, chúng ta cũng phải đảm bảo một điều: không thể để nước ta trở thành bãi thải công nghiệp của thế giới Phải coi đào tạo nguồn nhân lực sử dụng thành thạo công nghệ mới như là một yếu

tố quyết định để tăng sức cạnh tranh ”

Để đánh giá về công nghệ của DN ta cần đánh giá nội dung sau:

Chi phí cho nghiên cứu phát triển, ứng dụng công nghệ mới: Sức cạnh tranh

hàng hoá của DN sẽ tăng lên khi giá cả hàng hoá của họ thấp hơn giá cả trung bình trên thị trường Để có lợi nhuận đòi hỏi các DN phải tăng năng suất lao động, hạ thấp chi phí đầu vào, nâng cao chất lượng hàng hoá Muốn vậy các DN phải thường xuyên cải tiến công nghệ Thực tế đã chứng minh các DN muốn tồn tại và cạnh tranh được trên thị trường cần có dây chuyền công nghệ mới Do đó DN càng quan tâm, đầu tư nhiều cho nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất thì NLCT của DN càng tăng

“Mức độ hiện đại của công nghệ: Để có NLCT, DN phải trang bị những công nghệ hiện đại đó là những công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao năng lượng, nguyên liệu thấp, năng suất cao, tính linh hoạt cao, chất lượng sản phẩm tốt, không gây ô nhiễm môi trường Công nghệ của công ty càng hiện đại sẽ giúp cho DN tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng sản phẩm tốt do đó làm cho NLCT của sản phẩm tăng và qua đó nâng cao NLCT cho DN.”

Thứ ba, nhân lực và tổ chức bộ máy của DN:

Suy cho cùng NLCT được thực hiện chủ yếu bằng và thông qua con người - nguồn lực quan trọng nhất của DN Trong kinh doanh, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảm thành công Nhà chiến lược, một bậc thầy về quản lý hàng đầu Kenichi Ohmae đã đặt con người lên vị trí số một trên cả vốn và tài sản khi đánh giá sức mạnh của một DN Nguồn lực con người là yếu tố quyết định ưu thế cạnh tranh đặc biệt là đối với các DN thương mại để cung ứng các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả nhất Nguồn lực về con người được thể hiện qua số lượng và chất lượng lao động của DN như trình độ học vấn, trình độ tay nghề, sức khỏe, văn hóa lao động… DN có được tiềm lực về con người như có được đội ngũ lao động trung thành, trình độ chuyên môn cao… từ đó năng suất lao động cao, có thể cắt giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm nâng cao NLCT của DN trên thương trường

“Để có đội ngũ người lao động có tay nghề cao, DN phải có chiến lược đào tạo và giữ người tài Để nâng cao năng suất lao động và tạo điều kiện cho người lao động sáng tạo mỗi DN phải có chiến lược đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, phù hợp với yêu cầu của mình Đồng thời, từng DN phải chú trọng xây dựng chính sách đãi ngộ như chính sách lương, thưởng hợp lý để giữ ổn định lực lượng lao động của mình, nhất là những lao động giỏi DN phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho nhân viên và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi

Khi đã có cơ sở vật chất cho sản xuất thì yếu tố con người trở thành khâu đột phá quan trọng Trình độ của người lao động có được nâng cao thì mới đáp ứng được yêu cầu sử dụng máy móc công nghệ hiện đại, mới tạo được sản phẩm có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh trên thị trường Nguồn nhân lực thực tế luôn là một trong những yếu tố quyết định đến mức độ phát triển và tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế hàng hoá Chất lượng nguồn nhân lực phải được coi trọng và được đào tạo thông qua việc tăng cường cập nhật chương trình đào tạo hiện đại, nắm bắt được những công nghệ mới tăng cường việc giao lưu đào tạo nghề với các nước khác Có như vậy mới có thể thay đổi chất lượng lao động trong nước và đó là yếu tố quan trọng làm tăng sức cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam.”

“Cùng quy mô, trình độ, chất lượng nguồn lực tài chính, công nghệ, nhân lực như nhau, cơ chế quản lý khác nhau sẽ tạo ra tổng NLCT khác nhau (tổng hợp lực, hay năng lực tích hợp) Hoàn thiện và đổi mới cơ chế quản lý ngày càng được coi là một trong những phương pháp nâng cao năng lực cạnh canh hữu hiệu và bền vững ngay cả trong điều kiện kỹ thuật công nghệ và tài chính không thay đổi

Trình độ tổ chức quản lý là một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên tính cạnh tranh cao của sản phẩm Muốn tổ chức và quản lý tốt thì trước hết DN phải có ban lãnh đạo giỏi vừa có tâm, có tầm và có tài Ban lãnh đạo của một tổ chức có vai trò rất quan trọng, là bộ phận điều hành, nắm toàn bộ nguồn lực của tổ chức, vạch ra đường lối chiến lược, chính sách, kế hoạch hoạt động, hướng dẫn, đôn đốc, kiểm tra, đánh giá mọi hoạt động của các phòng, ban để đưa hoạt động của tổ chức do mình quản lý đạt hiệu quả cao nhất Ban lãnh đạo có vai trò rất quan trọng như vậy, nên phải chọn lựa một đội ngũ lãnh đạo, người đứng đầu ban lãnh đạo đảm bảo đủ các tiêu chuẩn để có thể điều hành quản lý DN hoạt động đạt hiệu quả cao Nhìn chung người lãnh đạo giỏi là người có kỹ năng chuyên môn, kỹ năng về quan

hệ với con người, hiểu con người và biết thu phục lòng người, có kỹ năng nhận thức chiến lược, tức là nhạy cảm với sự thay đổi của môi trường kinh doanh để dự báo và xây dựng chiến lược thích ứng

Để tổ chức quản lý tốt thì vấn đề thứ hai mà DN cần phải có là một phương pháp quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tốt Đó là phương pháp quản

lý hiện đại mà các phương pháp đó đã được nhiều DN trên thế giới áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo chất lượng…

Ngoài ra để tổ chức quản lý tốt hoạt động sản xuất kinh doanh thì DN cần phải có hệ thống tổ chức gọn nhẹ Hệ thống tổ chức gọn nhẹ là hệ thống tổ chức ít cấp, linh hoạt, dễ thay đổi khi môi trường kinh doanh thay đổi, quyền lực được phân chia để mệnh lệnh truyền đạt được nhanh chóng, góp phần tạo ra năng suất cao

Mặt khác, DN cần có văn hóa DN tốt, vững mạnh và có bản sắc, cố kết được các thành viên trong tổ chức nhìn về một hướng, tạo ra một tập thể mạnh Nghĩa là

có cam kết chất lượng minh bạch giữa DN và xã hội, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải theo pháp luật, có lương tâm và đạo đức trong kinh doanh, làm kinh tế

giỏi và tích cực tham gia các hoạt động xã hội, môi trường bên trong và bên ngoài phải xanh, sạch, đẹp…”

Thứ tư, thương hiệu của DN

Thương hiệu, nhãn hiệu được coi là sức mạnh vô hình của DN Nhãn hiệu có khả năng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của DN Nhãn hiệu của DN có thể trải qua các thứ bậc đó là: nhãn hiệu bị loại bỏ, nhãn hiệu không được chấp nhận, chấp nhận nhãn hiệu, nhãn hiệu ưa thích và nhãn hiệu nổi tiếng Nhãn hiệu ở thứ bậc càng cao thì khả năng tiêu thụ sản phẩm càng cao, DN càng có lợi thế cạnh tranh cao hơn đối thủ

Một DN khi bắt đầu kinh doanh đã có nhãn hiệu sản phẩm của mình nhưng để

có được thương hiệu sản phẩm, thương hiệu DN là việc làm lâu dài và liên tục không thể một sớm một chiều Một thương hiệu được người tiêu dùng chấp nhận và yêu mến

là cả một thành công rực rỡ của DN Đây là một lợi thế cạnh tranh lớn mà các đối thủ khác khó lòng có được Một khách hàng đã quen dùng một loại thương hiệu nào đó thì rất khó làm cho họ rời bỏ nó Thương hiệu DN được tạo nên bởi nhiều yếu tố như uy tín DN, chất lượng sản phẩm, hình ảnh nhà lãnh đạo, văn hóa DN…Vì vậy mà có rất ít

DN trên thương trường có được lợi thế cạnh tranh từ thương hiệu sản phẩm hay thương hiệu DN DN nào có được lợi thế này đã giành được NLCT cao vượt trội hơn các đối thủ khác trên thị trường Đây là một yếu tố quan trọng để DN xem xét khi xây dựng một thương hiệu vững bền cho mình

1.2.2.3 Thị trường và hệ thống kênh phân phối của DN

“Trong nền KTTT hiện nay có sự tham gia của rất nhiều DN vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các DN sản xuất không thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng đến “các kênh trung gian Marketing” Thông qua các kênh trung gian, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơn mục tiêu của

DN và nhu cầu của khách hàng Chính những người làm nhiệm vụ phân phối trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của DN, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống Marketing – Mix.”

Hệ thống Marketing – Mix được thể hiện ở sơ đồ sau:

Hình 1.1 Biểu đồ hệ thống Marketing- Mix

“Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi

DN DN không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì để đáp ứng nhu cầu nào của người tiêu dùng với giá bao nhiêu mà còn phải lên kế hoạch tung sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của

DN Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các DN Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng

và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại DN kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để trạnh tranh Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường Hàng ngàn công ty đã nhận thức được rằng, để cạnh tranh thành công với các đối thủ cạnh tranh đáng gờm

MARKETING MIX

PRODUCT

PRICE

PROMOTION

PLACE

khác, họ không phải chỉ tập trung cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng có mặt kịp thời của chúng ở những địa điểm xác định, bất kỳ khi nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng Chỉ có qua các kênh Marketing hiệu quả, những khả năng này mới được thực hiện

Mỗi DN đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối của mình Phân phối là một trong 4 yếu tố nằm trong mô hình chiến lược Marketing-Mix Mô hình chiến lược nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét kênh Marketing Mô hình Marketing – Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing là một hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản đáp ứng nhu cầu thị trường mà DN hoạt động, trong đó có các nhân tố môi trường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính như kinh

tế -văn hoá -xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật Công việc chính của quản lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để thoả mãn những thị trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt

Quản lý kênh Marketing là một trong những chiến lược chính của quản lý Marketing Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài (kênh Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing -Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thị trường của DN Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạo nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến lược khác của Marketing – Mix.”

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của DN

1.2.3.1 Quy mô của DN

“”Trước hết ta xem xét quy mô tài chính của DN Đó là cách xem xét sự thay đổi về tổng tài sản và nguồn vốn qua các chu kỳ kinh doanh - thường là 1 năm Sự thay đổi này phản ánh sự thay đổi về quy mô tài chính của DN (Tuy nhiên đó chỉ đơn thuần là sự thay đổi về số lượng mà chưa giải thích gì về hiệu quả, chất lượng tài chính ) Đánh giá tổng tài sản tăng lên chủ yếu ở hạng mục nào (tài sản cố định/

tài sản lưu động) và được hình thành từ nguồn nào (tăng lên ở khoản nợ hay vốn chủ sở hữu tăng)

Ngoài ra, cần phải phân tích kết cấu tài sản và nguồn vốn Về kết cấu tài sản cần xem xét Tỷ suất đầu tư:

Tỷ suất đầu tư = (Tài sản cố định + Đầu tư dài hạn) / Tổng tài sản (1.5)

Tỷ lệ này phản ánh đặc điểm khác nhau giữa các ngành nghề kinh doanh Chính sách kinh doanh của DN ( có DN đầu tư tài sản, có DN không đầu tư mà đi thuê…) Tỷ lệ này thường cao ở các ngành khai thác, chế biến dầu khí (đến 90%), ngành công nghiệp nặng (đến 70%) và thấp hơn ở các ngành thương mại, dịch vụ (20%) Ngoài ra, tỷ lệ này cũng phản ánh mức độ ổn định sản xuất kinh doanh lâu dài Tỷ lệ này tăng lên, phản ánh DN đang nỗ lực đầu tư cho một chiến lược dài hơn nhằm tìm kiếm lợi nhuận ổn định lâu dài trong tương lai

Về nguồn vốn, việc phân tích tập trung vào cơ cấu và tính ổn định của nguồn vốn, vốn chủ sở hữu, vốn vay ngân hàng, vốn vay cổ đông v.v…vốn chủ sở hữu chiếm tỷ lệ càng cao càng tốt, càng đảm bảo an toàn cho DN

Cần xem xét tình hình đảm bảo vốn cho hoạt động kinh doanh thông qua chỉ tiêu Vốn lưu chuyển:

Vốn lưu chuyển = (Tài sản lưu động+Đầu tư ngắn hạn) - Nợ ngắn hạn (1.6) Thông qua chỉ tiêu này để thấy được khái quát về tính chắc chắn ổn định của tài chính DN Yêu cầu của chỉ tiêu này là phải dương và càng cao càng tốt

Nếu chỉ tiêu này dương thể hiện DN có lượng tài sản cố định ổn định do được đảm bảo bằng nguồn vốn vững chắc, không xảy ra tình trạng sử dụng nguồn vốn ngắn hạn để đầu tư tài sản cố định và có khả năng thanh toán cho các khoản nợ ngắn hạn Ngược lại, nếu chỉ tiêu này có giá trị âm, có nghĩa là DN đã đầu tư tài sản

cố định bằng nguồn vốn ngắn hạn Tài sản cố định không được tài trợ đầy đủ bằng nguồn vốn ổn định làm cho khả năng thanh toán của DN không đảm bảo

Các nhà phân tích các nhà quản lý đã sử dụng các chỉ tiêu trên để có cái nhìn khái quát về tình hình tài chính của DN thông qua các biểu hiện ban đầu về tình hình tài chính của DN, giúp cho các nhà phân tích, các đối tượng quan tâm có

cái nhìn khái quát về tình hình tài chính của DN Để có thể hiểu đúng, sâu sắc về tình hình tài chính của DN, các nhà phân tích cần phân tích tài chính DN thông qua các chỉ số tài chính

Năng lực tuần hoàn của vốn DN là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả tài chính của DN và là một tiêu chí để đánh giá NLCT của DN Sở dĩ quan trọng như vậy là vì vốn của DN được sử dụng để đầu tư vào các loại tài sản: tài sản lưu động và tài sản cố định, nên cần phải đo lường hiệu quả sử dụng tổng tài sản, và từng bộ phận cấu thành tổng tài sản Nói chung, sự tuần hoàn vốn của DN là sự vận động thống nhất của vốn tiền tệ, vốn sản xuất, vốn hàng hoá – dịch vụ Trong đó, sự vận động của hàng hoá – dịch vụ có ý nghĩa quan trọng vì hàng hoá, dịch vụ có được tiêu dùng thì mới thực hiện được giá trị, thu hồi được vốn

và hoàn thành vòng tuần hoàn của vốn Do vậy, nhà quản lý có thể thông qua mối quan hệ và sự biến động của tình hình tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ và chiếm dụng vốn của DN để phân tích tình hình vận động của vốn Tình hình vận động vốn của DN tốt, chứng tỏ trình độ quản lý kinh doanh của DN cao, hiệu suất sử dụng tiền vốn cao Ngược lại, sẽ chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn của DN là thấp

Các tỷ số hoạt động được sử dụng để đánh giá năng lực kinh doanh, bao gồm các tỷ số: Tỷ số vòng quay hàng tồn kho ( Vòng quay dự trữ ); Kỳ thu tiền bình quân; Hiệu quả sử dụng tài sản cố định; Hiệu quả sử dụng toàn bộ tài sản.”

1.2.3.2 Hiệu quả kinh doanh của DN

Hiệu quả kinh doanh của DN là một trong những tiêu chí quan trọng để đánh giá NLCT của DN vì trước hết đây là công cụ hữu hiệu để giúp cho DN phát hiện ra những khả năng tiềm tàng và các mặt hạn chế trong hoạt động kinh doanh của mình Trong quá trình hoạt động của mình, các DN không sử dụng hết các tiềm năng sẵn có trong DN nên nhiệm vụ của các nhà quản lý là phát hiện và khai thác các khả năng tiềm tàng, tìm ra nguyên nhân và nguồn gốc của các vấn đề phát sinh

ra các mặt hạn chế và từ đó có những giải pháp chiến lược kinh doanh thích hợp giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của DN

Một DN muốn tồn tại và cạnh tranh được phải hoạt động có hiệu quả, mà hiệu quả hoạt động kinh doanh phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tiền vốn…) để đạt được các mục tiêu xác định trước của DN

“Muốn cạnh tranh được trong nền KTTT, các DN phải tự tạo cho mình ưu thế để cạnh tranh Ưu thế đó có thể là chất lượng sản phẩm, giá bán cơ cấu hoặc mẫu mã sản phẩm… tùy theo đặc điểm hoạt động kinh doanh của từng DN Trong giới hạn về khả năng nguồn lực, DN chỉ có thể thực hiện điều này bằng cách tăng khả năng khai thác các nguồn lực trong quá trình hoạt động kinh doanh”

Từ đó DN có thể chủ động trong cạnh tranh và tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị trường, ghóp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh Như vậy nâng cao hiệu quả kinh doanh giúp cho các DN có thể mở rộng thị trường, ngược lại mở rộng thị trường ghóp phần tăng khả năng tiêu thụ và khả năng sử dụng các nguồn lực tức là nâng cao hiệu quả kinh doanh

1.2.3.3 Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của DN

“Trong điều kiện hiện nay duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm là một tất yếu khách quan đối với các DN, là điều kiện để cho các DN phát triển và tồn tại Trong kinh doanh, vị thế CT của các DN là yếu tố động thay đổi rất nhanh, cho nên mở rộng thị trường khiến cho DN tránh được tình trạng bị tụt hậu Những DN chỉ tận dụng được các cơ hội bằng cách đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, khai thác triệt để khả năng tiềm tàng của thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng lợi nhuận cho nên duy trì và mở rộng thị trường là nhiệm vụ thường xuyên, liên tục của một DN trong nền KTTT

Ta có thể thấy thực chất của công tác phát triển thị trường DN là DN áp dụng các biện pháp phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của DN để tăng lượng khách hàng tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ cũng như hợp tác với DN Kết quả phát triển thị trường của DN phải được biểu hiện bằng số lượng sản phẩm hoặc là dịch

vụ tiêu thụ của DN ngày càng tăng, sản phẩm và dịch vụ của các DN được phổ biến trên thị trường, DN thu được lãi cao, làm cơ sở để tiếp tục đầu tư, tăng quy mô sản xuất chuẩn bị cho hoạt động phát triển thị trường mới.”

“Mục tiêu rất quan trọng của DN là tăng tỷ lệ phần trăm bộ phận thị trường

DN nắm giữ trên toàn bộ thị trường sản phẩm đó, là một trong những biện pháp để tăng thị phần thị trường của DN Việc duy trì và mở rộng thị trường còn làm rút ngắn thời gian sản phẩm nằm trong quá trình lưu thông, do đó tăng nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, góp phần vào việc thúc đẩy chu kì tái sản xuất mở rộng, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận Các biện pháp đều có mối quan hệ tương tác lẫn nhau Tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm khiến cho các DN có điều kiện tăng nhanh tốc

độ khấu hao máy móc thiết bị, giảm bớt hao mòn vô hình và do đó có điều kiện thuận lợi hơn trong việc đổi mới kỹ thuật, ứng dụng kỹ thuật vào sản xuất Kỹ thuật mới lại góp phần đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.”

“Hoạt động trên thị trường phải chấp nhận sự cạnh tranh, do đó các DN muốn tồn tại phải có những cố gắng, khai thác triệt để các nguồn thu, tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh Kết quả của cạnh tranh trên thị trường sẽ quyết định DN được mở rộng được hay bị thu hẹp thị trường Vì vậy duy trì và mở rộng thị trường là động lực,

là phương thức để DN tồn tại và phát triển

Do phát triển là quy luật của mọi hiện tượng kinh tế xã hội, chỉ có sự phát triển DN mới tồn tại vững chắc và phù hợp với xu hướng chung của nền kinh tế, các

DN muốn phát triển trước hết phải phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình.”

Tác dụng của duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm

- Thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển

- Nâng cao thế lực của DN

- Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

- Góp phần hạch toán đầy đủ trong sản xuất kinh doanh

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới NLCT của DN

1.2.4.1 Chính sách NN

Đây là nhân tố có tác động gián tiếp tới NLCT của DN Sự quan tâm đến NN nhằm giúp cho hoạt động kinh doanh theo đúng khuôn khổ pháp luật và đầu từ phát