Luận Văn Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng - Công Ty Cổ Phần Ô Tô Trường Hải.pdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN  NGUYỄN VĂN HƢNG THƢƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG – CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƢỜNG HẢI Chuyên ngành Quản trị nhân lực Mã ngành 834 04 04 LUẬN VĂN THẠ[.]

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN VÂN THÙY ANH

HÀ NỘI, NĂM 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Tôi xin cam đoan rằng luận văn Thạc sĩ với đề tài “Thương hiệu nhà tuyển dụng- Công ty cổ phần ô tô Trường Hải” là công trình nghiên cứu khoa học độc

lập của tôi dưới sự hướng dẫn tận tình của TS Nguyễn Vân Thùy Anh

Các thông tin, số liệu và kết quả nghiên cứu của luận văn này là khách quan, trung thực và không trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã công bố Tôi cũng cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đều được trân trọng cảm ơn

Hà Nội, ngàythángnăm 2020

Học viên

Nguyễn Văn Hƣng

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Vân Thùy Anh - người đã tận tình hướng dẫn tôi về mặt khoa học để tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế quốc dân

về những ý kiến đóng góp thẳng thắn, sâu sắc và giúp đỡ tận tình để tôi hoàn thành bài luận văn thạc sỹ của mình

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới lãnh đạo, toàn thể nhân viên tại công ty cổ phần Ô tô Trường Hải đã cung cấp thông tin phục vụ cho việc phân tích cũng như những lời góp ý để tôi hoàn thành bài luận văn

Tôi xin tỏ lòng biết ơn gia đình, đồng nghiệp, những người bạn thân thiết đã thường xuyên động viên, tạo điều kiện giúp đỡ tôi những lúc khó khăn nhất để tôi vượt qua và hoàn thành khóa học đào tạo thạc sỹ

Hà Nội, ngàythángnăm 2020

Học viên

Nguyễn Văn Hƣng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH SÁCH CÁC BẢNG

DANH SÁCH CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG 8

1.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.1.1 Khái niệm thương hiệu 8

1.1.2.Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng 8

1.2 Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng 10

1.3 Quy trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng 12

1.4 Các yếu tố thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng 13

1.4.1 Danh tiếng công ty 13

1.4.2 Lương thưởng phúc lợi 15

1.4.3 Cơ hội phát triển 17

1.4.4 Văn hóa và giá trị 18

1.4.5 Đội ngũ lãnh đạo 20

1.4.6 Chất lượng công việc và cuộc sống 20

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng 21

1.5.1 Các nhân tố khách quan 21

1.5.2 Các nhân tố chủ quan 23

1.6 Kinh nghiệm phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng 24

1.6.1 Kinh nghiệm phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng của một số nhà tuyển dụng 24

1.6.2 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần ô tô Trường Hải 28

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN

DỤNG THACO 29

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần ô tô trường Hải - Thaco 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 31

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 33

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải giai đoạn 2017-2019 34

2.2 Thực trạng hoạt động tuyển mộ, tuyển dụng của công ty cổ phần Ô tô Trường Hải 39

2.2.1 Nhu cầu tuyển dụng 39

2.2.2 Nguồn tuyển dụng nhân lực 40

2.2.3 Quy trình và phương pháp tuyển dụng 42

2.3 Đánh giá mức độ hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco đối với nhân viên kinh doanh tại các chi nhánh ở Hà Nội 48

2.3.1 Khảo sát đánh giá mức độ hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco đối với nhân viên kinh doanh 48

2.3.2 Tổng quan thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco đối với nhân viên kinh doanh xe tại Hà Nội 53

2.4 Đánh giá các yếu tố thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco đối với nhân viên kinh doanh 55

2.4.1 Đánh giá về danh tiếng công ty 55

2.4.2 Đánh giá về lương thưởng và phúc lợi 57

2.4.3 Đánh giá về cơ hội phát triển 63

2.4.4 Đánh giá về văn hóa và giá trị 67

2.4.5 Đánh giá về đội ngũ lãnh đạo 70

2.4.6 Chất lượng công việc và cuộc sống 71

2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco 74

2.5.1 Các yếu tố khách quan 74

2.5.2 Các yếu tố chủ quan 75

2.6 Đánh giá chung 78

2.6.1 Những kết quả đạt được 78

2.6.2 Những hạn chế 81

2.6.3 Nguyên nhân hạn chế 82

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI 84

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải - Thaco đến năm 2025 84

3.1.1 Mục tiêu phát triển chung của Thaco 84

3.1.2 Mục tiêu tuyển dụng và đào tạo của Thaco 84

3.1.3 Mục tiêu của Thaco về hình ảnh nhà tuyển dụng 85

3.2 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco đối với nhân viên kinh doanh tại các chi nhánh Hà Nội 86

3.2.1 Đảm bảo lương thưởng cạnh tranh, hấp dẫn, công bằng 86

3.2.2 Tạo cơ hội phát triển cho đội ngũ nhân viên 89

3.2.3 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc thù 90

3.2.4 Xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp 91

3.2.5 Nâng cao chất lượng công việc và cuộc sống 92

3.2.6 Nâng cao danh tiếng của công ty 94

KẾT LUẬN 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của Thaco giai đoạn 2017 – 2019 34Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực tại Thaco năm 2019 35Bảng 2.3 Tình hình biến động số lượng nhân viên khối kinh doanh và bán lẻ tại

Thaco 38Bảng 2.4 Đặc điểm nguồn nhân lực khối kinh doanh và bán lẻ của Thaco năm 2019

38Bảng 2.5 Nhu cầu tuyển dụng cua Thaco giai đoạn 2017 - 2019 39Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo nguồn tuyển dụng 41Bảng 2.7 Kết quả tuyển dụng nhân viên kinh doanh của Thaco giai đoạn 2017 -

2019 47Bảng 2.8 Vị trí xếp hạng của Thaco trong báo cáo đánh giá thương hiệu tuyển dụng

hấp dẫn 54Bảng 2.9 Đánh giá của nhân viên kinh doanh về danh tiếng của công ty 57Bảng 2.10 Mức lương cơ bản theo bậc lương của nhân viên kinh doanh 58Bảng 2.11 Đánh giá của nhân viên kinh doanh đối với lương, thưởng và phúc lợi 62Bảng 2.12 Đánh giá của cán bộ nhân viên kinh doanh với các tiêu chí thể hiện cơ

hội phát triển 66Bảng 2.13 Đánh giá của đội ngũ nhân viên kinh doanh về văn hóa và giá trị của

Thaco 69Bảng 2.14 Đánh giá của nhân viên kinh doanh về đội ngũ lãnh đạo 71Bảng 2.15 Giao chỉ tiêu kinh doanh xe Mazda tại một số chi nhánh trên địa bàn Hà

Nội 72Bảng 2.16 Đánh giá của nhân viên kinh doanh về chất lượng công việc và cuộc

sống 73Bảng 2.17 Đánh giá của đội ngũ nhân viên kinh doanh đối với thương hiệu tuyển

dụng Thaco 78

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Hình 2.1 Hình thành và phát triển của THACO 29

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải 32

Hình 2.3 Sự gia tăng về tổng tài sản và tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của Thaco giai đoạn 2017 - 2019 33

Hình 2.4 Sự gia tăng về số lượng nhân viên thuộc khối kinh doanh và bán lẻ tại THACO trong giai đoạn 2017 – 2019 36

Hình 2.5 Cơ cấu nguồn nhân lực khối kinh doanh và bán lẻ của Thaco theo khu vực 37

Hình 2.6 Nhu cầu tuyển dụng và số lượng nhân viên tuyển dụng được tại Thaco trong giao đoạn 2017 – 2019 40

Hình 2.7 Quy trình tuyển dụng đối với nhân viên kinh doanh tại Thaco 44

Hình 2.8 Thời gian làm việc trung bình của nhân viên kinh doanh tại Thaco 48

Hình 2.9 Cơ cấu mẫu khảo sát theo giới tính 50

Hình 2.10 Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo độ tuổi 51

Hình 2.11 Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo trình độ học vấn 52

Hình 2.12 Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo thời gian làm việc tại Thaco 53

Hình 2.13 So sánh mức lương cơ bản của nhân viên kinh doanh so các bộ phận khác của Thaco 59

Hình 2.14 Mức thưởng kinh doanh trung bình cho nhân viên kinh doanh ô tô giai đoạn 2017 – 2019 61

Hình 2.15 Sơ đồ các thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco theo đánh giá của nhân viên kinh doanh 80

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Thương hiệu nhà tuyển dụng thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp mà qua quảng bá những giá trị của họ, tách biệt họ với các đối thủ cạnh tranh và thu hút những tài năng chất lượng Ngoài ra, doanh nghiệp có thể chủ động tuyển dụng những nhân tài phù hợp nhất và hòa hợp với văn hóa làm việc sẵn có Quá trình tuyển dụng sẽ dễ dàng hơn khi thương hiệu doanh nghiệp quen thuộc và hấp dẫn với các ứng viên tiềm năng Các đơn vị sẽ không gặp khó khăn khi tuyển dụng cho các

vị trí trong công ty, giảm chi phí tuyển dụng và giảm tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên Một thương hiệu nhà tuyển dụng vững chắc, khác biệt và nổi bật sẽ giúp công ty thu hút và giữ chân các tài năng hàng đầu - đặc biệt là các ứng viên trẻ

Trong giai đoạn 2017 – 2019, số lượng cán bộ nhân viên kinh doanh tại công

ty đạt 6.027 nhân viên, chiếm tỷ lệ 32,03% trong tổng số lao động tại công ty cổ phần Ô tô Trường Hải Đội ngũ nhân viên kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ô tô của công ty cổ phần Ô tô Trường Hải, từ đó làm gia tăng doanh thu, thị phần và thương hiệu của doanh nghiệp Mặc dù đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của công ty nhưng sự biến động về đội ngũ nhân viên kinh doanh tại công ty là rất lớn Số lượng cán bộ nhân viên kinh doanh tại công ty cổ phần Ô tô Trường Hải nghỉ việc là rất cao trong giai đoạn 2017 -

2019, trung bình mỗi năm có khoảng 20% nhân viên kinh doanh nghỉ việc, chuyển việc sang công ty khác Điều này đã gây ra hậu quả rất lớn, khiến cho công ty cổ phần Ô tô Trường Hải có nguồn nhân lực kinh doanh không ổn định, làm gia tăng kinh phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới Từ đó có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của công ty Do đó, bài toán đặt ra làm thế nào để giữ chân người tài, gia tăng lòng trung thành và cam kết gắn bó của nhân viên nói chung và nhân viên kinh doanh nói riêng Một trong những biện pháp quan trọng là gia tăng mức độ hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng công ty cổ phần Ô tô Trường Hải đối với nguồn nhân lực nội bộ, cụ thể hơn là nhân viên kinh doanh để từ đó làm gia tăng lòng trung thành của nhân viên kinh doanh với công ty Đây là mục tiêu mà

nhiều doanh nghiệp đều mong muốn hướng tới để ổn định và phát triển doanh nghiệp

Từ những yêu cầu thực tiễn trên, đề tài “Thương hiệu nhà tuyển dụng Công ty cổ phần ô tô Trường Hải” là một đề tài cần được đi sâu và nghiên cứu,

-trong đó tác giả đi sâu vào phân tích thương hiệu nhà tuyển dụng THACO đối với khối nhân viên kinh doanh để đánh giá mức hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng dưới cảm nhận và góc nhìn của nhân viên kinh doanh Để từ đó có những giải pháp nhằm gia tăng mức độ hấp dẫn của thương hiệu, hướng đến gia tăng lòng trung thành của nhân viên kinh doanh, tạo sự ổn định về nguồn nhân lực

Luận văn được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu nghiên cứu sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về thương hiệu nhà tuyển dụng

- Phân tích thực trạng và đánh giá mức độ hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng của CTCP Ô tô Trường Hải đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty

- Đề xuất giải pháp nâng cao mức độ hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng của CTCP Ô tô Trường Hải đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG

Theo Anphabe (2019) trong “Báo cáo khảo sát nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2018” đã định nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng là hình ảnh của một tổ chức như một “nơi làm việc tuyệt vời nhất” trong tâm trí nhân viên và ứng viên tiềm năng Đây là khái niệm được tác giả sử dụng trong Luận văn này

Các yếu tố thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm: (1) Danh tiếng công ty; (2) Lương thưởng phúc lợi; (3) Cơ hội phát triển; (4) Văn hóa và giá trị; (5) Đội ngũ lãnh đạo; (6) Chất lượng công việc và cuộc sống

Có hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm: Các nhân tố khách quan và các nhân tố chủ quan Trong đó các nhân tố khách quan bao gồm:Đặc điểm ngành nghề; Đặc điểm người lao động; Thị trường lao động Các nhân tố chủ quan bao gồm: Nguồn tài chính; Định hướng phát triển của công

ty; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực;

Từ kinh nghiệm phát triển thương hiệu nhà tuyển dụng của nhà tuyển dụng của Honda Việt Nam và nhà tuyển dụng Vinamilk Việt Nam các bài học kinh nghiệm được rút ra cho Công ty cổ phần ô tô Trường Hải như sau: (1) Về mức lương, thưởng và phúc lợi phải đảm bảo mức sống cho nhân viên cũng như quan tâm chăm sóc sức khỏe cho nhân viên và gia đình nhân viên; (2) Tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo nâng cao sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp; (3) Tăng cường hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ nhân lực của công ty; (4) Tăng cường công tác trao quyền cho nhân viên quyết định vấn đề; (5) Văn hóa sáng tạo và sẵn sàng thay đổi được áp dụng trong công ty để tăng cường mối liên kết giữa nhân viên và doanh nghiệp

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THƯƠNG HIỆU NHÀ

TUYỂN DỤNG THACO

Công ty ôtô Trường Hải (THACO) được thành lập vào ngày 29/04/1997 Người sáng lập là ông Trần Bá Dương, hiện là Chủ tịch Hội đồng Quản trị THACO Văn phòng Tổng quản TP.HCM đặt tại Tòa nhà IIA, số 10 đường Mai Chí Thọ, phường Thủ Thiêm, Quận 2 Tổng số nhân sự hiện nay khoảng 20.000 người

Nguồn nhân lực tại Thaco có xu hướng ngày càng gia tăng mạnh mẽ và đạt 18.816 nhân viên vào cuối năm 2019 Trong đó, số lượng cán bộ nhân viên nam chiếm tỷ trọng là chủ yếu Số lượng cán bộ nhân viên nam là 13.415 nhân viên, chiếm tỷ lệ 71,30% Số lượng cán bộ nhân viên nữ là 5.401 nhân viên, chiếm tỷ lệ 28,70% Đa số nhân viên tại Thaco đều là nhân viên trẻ bởi đây là một ngành nghề cân sự năng động, sáng tạo

Các thang đo đánh giá 6 khía cạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng được tham khảo từ các tiêu chí đánh giá của Anphabe (2019) trong báo cáo “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2018” Trên cơ sở tham khảo các tiêu chí, thang đo của Aphabe (2019), tác giả chủ động chỉnh sửa lại cho phù hợp với đối tượng khảo sát

là các cán bộ nhân viên kinh doanh tại công ty cổ phần Ôtô Trường Hải Tác giả tiến hành khảo sát ở 12 chi nhánh ô tô trên địa bàn thành phố Hà Nội với mỗi một chi nhánh, khảo sát 10 nhân viên kinh doanh (Bao gồm: 01trưởng/phó phòng kinh

doanh, 02 trưởng nhóm, 07 nhân viên kinh doanh) Quy mô mẫu nghiên cứu là 120 nhân viên kinh doanh Số lượng phiếu thu về hợp lệ là 116 phiếu Trên cơ sở đánh giá mức độ hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco đối với nhân viên kinh doanh, tác giả đánh giá được những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân hạn chế Về những kết quả đạt được:

Thứ nhất, thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco được đánh giá là có danh tiếng tốt trong việc tuyển dụng Kết quả khảo sát chung về thương hiệu tuyển dụng Thaco cho thấy, phần lớn các cán bộ nhân viên kinh doanh đánh giá khá tốt các tiêu chí như “Doanh nghiệp được bạn bè, người thân của tôi khen ngợi”; “Doanh nghiệp có danh tiếng tốt trong việc tuyển dụng”; “Thật tốt vì có tên doanh nghiệp trong hồ sơ kinh nghiệm làm việc của mình” với mức điểm trung bình đạt lần lượt là 3,9/5 điểm

Thứ hai, về chế độ lương thưởng phúc lợi được đội ngũ nhân viên kinh doanh xe tô tô tại Thaco được đánh giá cao ở các tiêu chí “Thu nhập tương lai hấp dẫn” và “Thưởng công bằng”

Thứ ba, về cơ hội phát triển, được đội ngũ nhân viên kinh doanh ô tô đánh giá tốt ở các tiêu chí “Công việc thú vị, trải nghiệm đa dạng”; Công ty có kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng Ngoài ra, công tác huấn luyện đào tạo rất chuyên nghiệp tạo nên môi trường làm việc chuyên nghiệp, trang bị đầy đủ các kỹ năng cần thiết giúp cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tự tin thực hiện nhiệm vụ của mình

Thứ tư, Thaco đã xây dựng được văn hóa và giá trị rất đặc trưng cho công ty Theo đó, phần lớn các tiêu chí “Tuyển dụng & đãi ngộ nhân tài”; “Ghi nhận & Tưởng thưởng”; “Môi trường vui vẻ, năng động”; “Đồng nghiệp thân thiện”;

“Chuyên nghiệp” đều được đánh giá với mức điểm trung bình từ 4,0/5 điểm trở lên

Thứ năm, đội ngũ lãnh đạo tại Thaco là những người được đội cán bộ nhân viên kinh doanh đánh giá có năng lực, Có tầm nhìn, chiến lược rõ ràng có khả năng xây dựng cấu trúc hiệu quả Đội ngũ lãnh đạo giỏi là một yếu tố quan trọng để tạo nên thương hiệu tuyển dụng mạnh của Thaco

Thứ sáu, về chất lượng công việc và cuộc sống được đánh giá khá tốt ở các tiêu chí như trang thiết bị được hỗ trợ đầy đủ, công việc linh hoạt, môi trường làm việc rất an toàn

Bên cạnh những kết quả đạt được, thương hiệu nhà tuyển dụng đánh giá từ phía đội ngũ cán bộ nhân viên kinh doanh còn nhiều hạn chế Cụ thể như sau:

Thứ nhất, Theo kết quả khảo sát của được thực hiện bởi CareerBuilder Việt Nam được thực hiện năm 2019, danh sách nhà tuyển dụng được nhân viên nội bộ yêu mến và bình chọn thì Thaco không nằm trong danh sách được nhân viên nội bộ yêu mến nhất

Thứ hai, về thành phần lương, thưởng, phúc lợi cho thấy, các cán bộ nhân viên kinh doanh đánh giá chưa cao về phúc lợi của công ty Các phúc lợi mới chỉ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản chưa có chương trình phúc lợi đặc biệt cho đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty

Thứ ba, về cơ hội phát triển, các tiêu chí như “Thăng tiến nhanh”; “Công việc quy mô và đóng góp quan trọng”; “Chính sách hỗ trợ học tập tốt”; “Phát triển khả năng lãnh đạo phù hợp” “Kinh nghiệm làm việc quốc tế” không được đánh giá cao với mức điểm trung bình khảo sát chỉ đạt từ 2,4/5 điểm đến 3,6/5 điểm

Thứ tư, về văn hóa và giá trị các tiêu chí “Công bằng & Tôn trọng”; “Đa dạng & linh hoạt”; “Tinh thần đồng đội” lại chưa được phát huy với mức điểm trung bình chỉ đạt từ 3,3/5 điểm đến 3,4/5 điểm

Thứ năm, về đội ngũ lãnh đạo thì các tiêu chí “Khả năng gắn kết nhân viên tốt”; “Phát triển & trao quyền cho nhân viên” còn bị đánh giá với mức điểm trung bình không cao

Thứ sáu, về chất lượng công việc và cuộc sống cho thấy, việc chăm lo đời sống cho người lao động của công ty không được thực hiện một cách bài bản Công việc còn nhiều áp lực, đặc biệt là áp lực về doanh số

Thứ bảy , về danh tiếng của công ty thì tiêu chí “Phát triển bền vững với môi trường” chỉ đạt được mức điểm bình quân đạt 3,6/5 điểm

Các hạn chế trên xuất phát từ các nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan Các nguyên nhân khách quan như: Về đặc điểm ngành nghề: Việc rời

bỏ và gia nhập ngành nghề là rất dễ dàng; Đội ngũ lao động trẻ có sự nhanh nhạy về thông tin nên dễ dàng trong việc chuyển việc; Việc tuyển dụng những sales có kinh nghiệm thì các chính sách kinh doanh của công ty chưa thực sự hấp dẫn còn với những sales chưa có kinh nghiệm đòi hỏi phải tập trung công tác đào tạo Các nguyên nhân chủ quan như Định hướng phát triển của công ty hiện nay là phát triển

đa ngành nghề, do đó nguồn lực sẽ bị phân tán cho các ngành nghề khác; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực còn khá chung chung, không rõ ràng cụ thể cho từng giai đoạn

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN

DỤNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRƯỜNG HẢI

Từ những hạn chế và nguyên nhân hạn chế được phân tích cụ thể trong chương 2, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco đối với nhân viên kinh doanh tại các chi nhánh Hà Nội cụ thể như sau:

Đảm bảo lương thưởng cạnh tranh, hấp dẫn, công bằng

Đảm bảo được mức lương, thưởng tính cạnh tranh so với các doanh nghiệp kinh doanh ô tô khác;

Tiền thưởng nên đảm bảo được tính đa dạng và linh hoạt;

Phúc lợi cần thiết được gia tăng cho nhân viên đồng thời đảm bảo được sự khác biệt của công ty Trường Hải so với các công ty khác

Tạo cơ hội phát triển cho đội ngũ nhân viên

Công ty cần phải đảm bảo quá trình thăng tiến tại công ty được công khai và minh bạch theo từng tiêu chí;

Công ty cần phải làm rõ với nhân viên kinh doanh ngay tại thời điểm mới vào làm việc và định kỳ hàng quý về tầm quan trọng của công việc mà các nhân viên kinh doanh đang phải thực hiện

Công ty cần có chính sách hỗ trợ học tập cho những nhân viên kinh doanh có mong muốn nâng cao trình độ chuyên môn theo các chương trình học bên ngoài

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc thù

Gia tăng tính tin cậy và minh bạch

Gia tăng sự công bằng và tôn trọng

Đảm bảo tính đa dạng và linh hoạt trong giá trị văn hóa của doanh nghiệp

Đảm bảo tinh thần đồng đội, đoàn kết gắn bó để thể bản sắc của giá trị văn hóa tại công ty

Xây dựng phong cách lãnh đạo phù hợp

Truyền cho nhân viên kinh doanh thấm nhuần văn hóa giao tiếp của công ty

Giúp nhân viên kinh doanh nhận ra mục tiêu của bản thân họ

Nâng cao chất lƣợng công việc và cuộc sống

Tăng cường chương trình chăm sóc sức khỏe cho nhân viên và gia đình tốt

Bố trí thời gian làm việc hợp lý hơn

Chi nhánh nên quan tâm nhiều hơn đến đội ngũ nhân viên để thường xuyên hỗ trợ nhau trong cuộc sống cả về tinh thần và vật chất

Nâng cao danh tiếng của công ty

Công ty cần phải xây dựng một bản đánh giá tác động đến môi trường trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

Cần xây dựng các giải pháp cụ thể để hạn chế các tác động tiêu cực đến môi trường

Tăng cường truyền thông nội bộ văn hóa doanh nghiệp để giúp cho nhân viên nói chung và nhân viên kinh doanh hiểu được các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và sứ mệnh của Thaco

Hãy để chính nhân viên nội bộ lại là những người truyền thông cho

công ty

KẾT LUẬN

Tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về thương hiệu nhà tuyển dụng, thương hiệu nhà tuyển dụng đối với nhân viên Xây dựng được các yếu tố của thương hiệu nhà tuyển dụng và các nhân tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng

Tác giả đi sâu phân tích thực trạng thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco đối với nhân viên kinh doanh trong giai đoạn 2017 – 2019 Trên cơ sở đó tác giả đi phân tích những nguyên nhân khách quan, nguyên nhân chủ quan có ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng Đánh giá những kết quả đạt được, những hạn chế và

và nguyên nhân hạn chế

Trên cơ sở kết quả đánh giá của chương 2, tác giả đã đề xuất 6 nhóm giải pháp để nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco

Một số hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

- Đề tài mới chỉ tập trung nghiên cứu đối với nhân viên kinh doanh tại các chi nhánh, đại lý của Thaco ở Miền Bắc

- Đề tài chưa làm rõ được sự khác biệt trong đánh giá của các đối tương nhân viên kinh doanh có đặc điểm cá nhân khác nhau

- Đề tài chưa kiểm định được vai trò của từng thành phần trong việc tạo nên thương hiệu tuyển dụng chung của Thaco

Do đó, hướng nghiên cứu tiếp theo của Luận văn là tác giả mở rộng điều tra, khảo sát đối với toàn bộ nhân viên trong công ty ở các bộ phận khác nhau hoặc mở rộng điều tra đối với toàn bộ cán bộ nhân viên kinh doanh trong cả nước Đồng thời, tiến hành kiểm định sự khác biệt về thương hiệu nhà tuyển dụng giữa những nhân viên kinh doanh khác nhau về đặc điểm cá nhân Đồng thời, sử dụng mô hình để đánh giá vai trò của từng thành phần trong việc tạo nên thương hiệu tuyển dụng của Thaco

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN VÂN THÙY ANH

HÀ NỘI, NĂM 2020

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công ty cổ phần ô tô Trường Hải (THACO) được thành lập vào ngày 29/04/1997 Người sáng lập là ông Trần Bá Dương, hiện là Chủ tịch Hội đồng Quản trị THACO Văn phòng Tổng quản TP.HCM đặt tại Tòa nhà IIA, số 10 đường Mai Chí Thọ, phường Thủ Thiêm, Quận 2 Tổng số nhân sự hiện nay khoảng 20.000 người Thaco là doanh nghiệp hàng đầu và có quy mô lớn nhất tại Việt Nam về lĩnh vực sản xuất lắp ráp ô tô, sản xuất linh kiện phụ tùng, lắp ráp ô tô, đến giao nhận vận chuyển và phân phối, bán lẻ Sản phẩm có đầy đủ các chủng loại: xe tải, xe bus,

xe du lịch, xe chuyên dụng và đầy đủ phân khúc từ trung cấp đến cao cấp với doanh

số và thị phần luôn dẫn đầu thị trường Việt Nam trong nhiều năm qua

Thương hiệu nhà tuyển dụng thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp mà qua quảng bá những giá trị của họ, tách biệt họ với các đối thủ cạnh tranh và thu hút những tài năng chất lượng Ngoài ra, doanh nghiệp có thể chủ động tuyển dụng những nhân tài phù hợp nhất và hòa hợp với văn hóa làm việc sẵn có Quá trình tuyển dụng sẽ dễ dàng hơn khi thương hiệu doanh nghiệp quen thuộc và hấp dẫn với các ứng viên tiềm năng Các đơn vị sẽ không gặp khó khăn khi tuyển dụng cho các

vị trí trong công ty, giảm chi phí tuyển dụng và giảm tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên Một thương hiệu nhà tuyển dụng vững chắc, khác biệt và nổi bật sẽ giúp công ty thu hút và giữ chân các tài năng hàng đầu - đặc biệt là các ứng viên trẻ

Trong giai đoạn 2017 – 2019, số lượng cán bộ nhân viên kinh doanh tại công

ty đạt 7.122 nhân viên, chiếm tỷ lệ 37,2% trong tổng số lao động tại công ty cổ phần

Ô tô Trường Hải Đội ngũ nhân viên kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ô tô của công ty cổ phần Ô tô Trường Hải, từ đó làm gia tăng doanh thu, thị phần và thương hiệu của doanh nghiệp Mặc dù đóng vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của công ty nhưng sự biến động về đội ngũ nhân viên kinh doanh tại công ty là rất lớn Số lượng cán bộ nhân viên kinh doanh tại công ty cổ phần Ô tô Trường Hải nghỉ việc là rất cao trong giai đoạn 2017 - 2019, trung bình mỗi năm có khoảng 20% nhân viên kinh doanh nghỉ việc, chuyển việc

sang công ty khác Điều này đã gây ra hậu quả rất lớn, khiến cho công ty cổ phần Ô

tô Trường Hải có nguồn nhân lực kinh doanh không ổn định, làm gia tăng kinh phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới Từ đó có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động của công ty Do đó, bài toán đặt ra làm thế nào để giữ chân người tài, gia tăng lòng trung thành và cam kết gắn bó của nhân viên nói chung và nhân viên kinh doanh nói riêng Một trong những biện pháp quan trọng là gia tăng mức độ hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng công ty cổ phần Ô tô Trường Hảiđối với nguồn nhân lực nội bộ, cụ thể hơn là nhân viên kinh doanh để từ đó làm gia tăng lòng trung thành của nhân viên kinh doanh với công ty Đây là mục tiêu mà nhiều doanh nghiệp đều mong muốn hướng tới để ổn định và phát triển doanh nghiệp

Từ những yêu cầu thực tiễn trên, đề tài “Thương hiệu nhà tuyển Công ty cổ phần ô tô Trường Hải” là một đề tài cần được đi sâu và nghiên cứu,

dụng-trong đó tác giả đi sâu vào phân tích thương hiệu nhà tuyển dụng THACO đối với khối nhân viên kinh doanh để đánh giá mức hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng dưới cảm nhận và góc nhìn của nhân viên kinh doanh Để từ đó có những giải pháp nhằm gia tăng mức độ hấp dẫn của thương hiệu, hướng đến gia tăng lòng trung thành của nhân viên kinh doanh, tạo sự ổn định về nguồn nhân lực

2 Tổng quan nghiên cứu

Nguyễn Khánh Trung và Lê Thị Hoàng Dung (2014) với bài viết “Thương hiệu nhà tuyển dụng: Từ lý luận đến thực tiễn tại Việt Nam” được đăng trên tạp chí khoa học trường Đại học Mở Tp Hồ Chí Minh, số 6(39) 2014 Bài viết đã hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về thương hiệu, thương hiệu nhà tuyển dụng, khung xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Trên cơ sở lý thuyết đó, bài viết đi sâu vào phân tích thực tiễn về xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng tại Việt Nam thông qua các kết quả khảo sát thực tiễn như Khảo sát “Xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng” do Navigos thực hiện năm 2011; khảo sát “100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2013”

do mạng việc làm Alphabe; khảo sát “Nhà tuyển dụng năm 2013 của Careerbuilder.vn” được tiến hành Từ những tổng quan về các báo cáo thực tiễn, bài viết rút ra những yếu tố khiến công ty được người lao động đánh giá cao về thương

hiệu nhà tuyển dụng đều rơi vào các yếu tố như: lương và phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội phát triển và thăng tiến, cân bằng công việc-cuộc sống, sự thành công hoặc uy tín của tổ chức,… Trong đó, bài viết đi sâu vào phân tích đánh giá thương hiệu nhà tuyển dụng của Vinamilk, VNG, Vietcombank Trên cơ sở đó, một số hàm

ý được nhóm tác giả đề xuất nhằm xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng cho doanh nghiệp Việt Nam

Đặng Phú Quốc (2014) với Luận văn thạc sĩ “Giải pháp nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của công ty TNHH Infonam” của trường Đại học Kinh

tế thành phố Hồ Chí Minh Tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng Tiếp đó, nghiên cứu đã đi sâu vào các vấn đề còn tồn tại với hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng của công ty TNHH Infonam thông qua các thuộc tính hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng cơ hội thăng tiến, danh tiếng,

sự sáng tạo, cơ hội du lịch, lương thưởng Các ưu điểm cần phát huy đối với hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng như thuộc tính hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng sự chân thành, hoạt động xã hội, sự đa dạng công việc, sự an toàn công việc, năng lực, sự mạnh mẽ Trên cơ sở đó, tác giả đã đưa ra một số giải pháp để nâng cao hình ảnh thương hiệu nhà tuyển dụng InfoNam

Nguyễn Thị Anh (2016) với Luận văn thạc sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng: trường hợp các doanh nghiệp ngành CNTT tại TP.HCM” Tác giả tiến hành gửi bảng câu hỏi được in ra giấy hoặc qua email đến đối tượng khảo sát Số mẫu hợp lệ thu thập được là 283 Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 16 Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra được 5 nhân tố có tác động đến thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm: (1) tính thú vị trong công việc, (2) mối quan hệ với đồng nghiệp, (3) chính sách đãi ngộ, (4) cơ hội phát triển nghề nghiệp, (5) cơ hội ứng dụng kiến thức Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất một

số hàm ý giúp các nhà quản lý của các doanh nghiệp CNTT tại TP.HCM xác định được các yếu tố ảnh hưởng tới thương hiệu nhà tuyển dụng, từ đó đưa ra các chính sách nhằm nâng cao thương hiệu tuyển dụng

Báo cáo “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” được thực hiện bởi Anphabe phối hợp với cty nghiên cứu thị trường Nielsen thực hiện trong các năm từ năm 2013 đến năm 2019 Với phương pháp chuyên sâu và liên tục cải tiến, Khảo sát Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam (NLVTNVN) do Anphabe tổ chức thường niên cung cấp nhiều hình thức báo cáo đa dạng và đã trở thành nguồn thông tin xu hướng Nhân Tài và đánh giá Thương Hiệu Nhà Tuyển Dụng (THNTD) uy tín nhất tại thị trường Việt Nam Các báo cáo này cùng những tư vấn chiến lược của Anphabe sẽ hỗ trợ hiệu quả cho các nhà lãnh đạo và quản lý nhân sự trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực Với quy mô khảo sát là rất lớn trên toàn thị trường với khoảng 30.000 người đi làm có kinh nghiệm tại Việt Nam Khảo sát cũng phỏng vấn chuyên sâu 50 giám đốc nhân sự đã cung cấp cho những thông tin thực tiễn đầy ý nghĩa như: (1) Khảo sát cũng phỏng vấn chuyên sâu; (2) Đo lường Sức hấp dẫn THNTD và Nguồn Nhân Lực Hạnh Phúc cho 500-600 doanh nghiệp hàng đầu, từ đó xác định các chỉ

số tiêu chuẩn ngành & Việt Nam; (3) Vinh danh Nơi Làm Việc Tốt Nhất Việt Nam theo từng ngành nghề, toàn thị trường & các nhóm tiêu chí Phương pháp xếp hạng, kết quả được tư vấn & kiểm chứng bởi công ty nghiên cứu thị trường Nielsen Việt Nam

Tổng quan các công trình nghiên cứu cho thấy, thương hiệu nhà tuyển dụng

là vấn đề rất được quan tâm Tuy nhiên, hiện nay chưa có công trình nghiên cứu nào

về thương hiệu nhà tuyển dụng của công ty cổ phần Ô tô Trường Hải Do đó, đề tài nghiên cứu của tác giả đảm bảo được tính cấp thiết cả về mặt lý thuyết và thực tiễn

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về thương hiệu nhà tuyển dụng

- Phân tích thực trạng và đánh giá mức độ hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng của CTCP Ô tô Trường Hải đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty

- Đề xuất giải pháp nâng cao mức độ hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng của CTCP Ô tô Trường Hải đối với đội ngũ nhân viên kinh doanh của công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của Luận vănThương hiệu nhà tuyển dụng của Công

ty cổ phần ô tô Trường Hải, trong đó tập trung vào đánh giá mức độ hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng công ty cổ phần Ô Tô Trường Hải đối với nhân viên kinh doanh

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: tập trung nghiên cứu mức độ hấp dẫn của thương hiệu

nhà tuyển dụng THACO đối với khối nhân viên kinh doanh tại các chi nhánh Hà

Nội

Phạm vi không gian:

- Nghiên cứu khảo sáttại các chi nhánh kinh doanh xe ô tô du lịch của công

ty cổ phần ô tô Trường Hải khu vực Hà Nội Cụ thể:

5 chi nhánh kinh doanh xe Mazda: Mazda Phạm Văn Đồng, Mazda Long Biên, Mazda Giải Phóng, Mazda Hà Đông, Mazda Trần Khát Chân

3 chi nhánh kinh doanh xe Kia: Kia Phạm Văn Đồng, Kia Long Biên, Kia Giải phóng

4 chi nhánh kinh doanh xe Peugeot: Peugeot Phạm Văn Đông, Peugeot Thanh Xuân, Peugeot Long Biên, Peugeot Lê Duẩn

- Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu dữ liệu về thực trạng Thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco trong giai đoạn từ năm 2017 – 2019 Thời gian tiến hành khảo sát nhân viên kinh doanh từ tháng 01/2020 đến hết tháng 05/2020 Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2020 – 2025

4 Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

4.1 Thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn sau:

- Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan để hệ thống hóa được cơ

sở lý thuyết về thương hiệu nhà tuyển dụng

- Các báo cáo về tổng kết hoạt động kinh doanh của công ty để đánh giá khái quát về hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần ô tô Trường Hải

- Các báo cáo nội bộ, số liệu thống kê của phòng Tổ chức – Hành chính để phân tích thực trạng thương hiệu nhà tuyển dụng và đánh giá mức độ hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng giai đoạn 2017 – 2019

- Báo cáo “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” được thực hiện bởi Anphabe phối hợp với cty nghiên cứu thị trường Nielsen thực hiện trong các năm 2017, 2018,

2019

Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng hỏi

- Đối tượng khảo sát: Các cán bộ nhân viên kinh doanh tại các chi nhánh của công ty cổ phần ô tô Trường Hải trên địa bàn thành phố Hà Nội

- Mục đích khảo sát: Thu thập các ý kiến đánh giá của cán bộ nhân viên kinh doanh về các khía cạnh của thương hiệu nhà tuyển dụng và đánh giá mức độ hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng

- Quy mô mẫu: Tác giả tiến hành khảo sát ở 12 chi nhánh ô tô trên địa bàn thành phố Hà Nội với mỗi một chi nhánh, khảo sát 10 nhân viên kinh doanh (Bao gồm: 01trưởng/phó phòng kinh doanh, 02 trưởng nhóm, 07 nhân viên kinh doanh) Quy mô mẫu nghiên cứu là 120 nhân viên kinh doanh Trong khi đó, tổng số lượng nhân viên kinh doanh ô tô của công ty cổ phần ô tô Trường Hải trên địa bàn thành phố Hà Nội là 336 nhân viên kinh doanh Như vậy, kích thước mẫu chiếm 35,71%

Số lượng phiếu thu về hợp lệ là 116 phiếu

- Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu thuận tiện, tác giả sẽ tiến hành khảo sát nhân viên kinh doanh nào sẵn sàng trả lời tất cả các câu hỏi trong bảng khảo sát

- Nội dung của Bảng hỏi bao gồm ba phần:

Phần thứ nhất là những thông tin về nhân viên kinh doanh như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, thời gian làm việc…

Phần thứ hai là những câu hỏi để thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên kinh doanh về các thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng, đánh giá mức độ hấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng Các câu hỏi này được kế thừa từ bảng khảo sát của

Anphabe (2019) trong báo cáo “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2018” Các câu trả lời đối với các câu hỏi này được thể hiện dưới dạng thang đo likert 5 mức độ: 1 – Rất không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 – Trung lập, bình thường; 4 – Đồng ý; 5 – Rất đồng ý

Phần thứ ba là các câu hỏi mở để thu thập thêm những ý kiến đóng góp trong việc xây dựng thương hiệu tại công ty cổ phần ô tô Trường Hải

4.2 Phương pháp xử lý thông tin

Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp sau khi được thu thập được mã hóa và nhập vào phần mềm Exel, SPSS để thực hiện các phân tích dữ liệu nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu của đề tài

4.3 Các phương pháp phân tích dữ liệu

Các phương pháp phân tích dữ liệu được sử dụng trong Luận văn bao gồm: Phân tích thống kê mô tả, phân tích so sánh, phân tích tổng hợp, diễn giải

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục

có kết cấu bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về thương hiệu nhà tuyển dụng

Chương 2: Phân tích thực trạng thương hiệu nhà tuyển dụng Thaco

Chương 3: Giải pháp và kiến nghị nâng cao thương hiệu nhà tuyển Thaco

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU NHÀ

TUYỂN DỤNG

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm thương hiệu

Thương hiệu (brand) - theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO): là một dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hoá hay một dịch vụ nào đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một cá nhân hay một tổ chức (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2008)

Theo hiệp hội marketing Mỹ (AMA) thương hiệu là tên gọi, thuật ngữ, kiểu dáng, biểu tượng hay bất kỳ đặc điểm nào khác để xác định được hàng hóa hoặc dịch vụ của một người bán là khác biệt so với hàng hóa, dịch vụ của những người bán khác (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2008)

Theo Nguyễn Đức Sơn (2015), thương hiệu là liên tưởng khác biệt (có tính chất) lý tính hoặc cảm tính trong tâm trí khách hàng về một công ty hoặc một sản phẩm cụ thể

Đối với người tiêu dùng, thương hiệu là các dấu hiệu của người sản xuất gắn lên mặt, lên bao bì hàng hóa nhằm khẳng định chất lượng và xuất xứ sản phẩm Thương hiệu thường gắn liền với quyền sở hữu của nhà sản xuất và thường được ủy quyền cho người đại diện thương mại chính thức

Từ các định nghĩa về thương hiệu nêu trên có thể thấy rằng hầu hết các định nghĩa về thương hiệu đều ám chỉ thương hiệu gắn liền với sản phẩm hoặc dịch vụ

Trong phạm vi của nghiên cứu này, thương hiệu được hiểu theo định nghĩa của Tổ

chức sở hữu trí tuệ thế giới, bởi đó là định nghĩa khái quát nhất bao hàm được ý nghĩa của thương hiệu là dùng để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cùng cung cấp sản phẩm, dịch vụ với tính năng và tác dụng tương tự

1.1.2 Khái niệm thương hiệu nhà tuyển dụng

Thương hiệu nhà tuyển dụng được nghiên cứu lần đầu bởi Ambler và Barrow (1996) Hai tác giả đã định nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng là tổng hợp của giá trị

về mặt tâm lý, chính sách đãi ngộ, các lợi ích từ chuyên môn công việc Mục tiêu chính của nghiên cứu là giúp cho các doanh nghiệp dễ dàng quản lý công tác tuyển dụng với việc tập trung vào các nhiệm vụ quan trọng, gia tăng năng suất lao động và hoàn thiện công tác tuyển dụng, làm cho người lao động cam kết gắn bó với doanh nghiệp

Berthon và cộng sự (2005) định nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng như là những lợi ích từ nhà tuyển dụng mà một ứng viên có được nếu họ làm việc cho doanh nghiệp Với định nghĩa này các tác giả đã xem xét thương hiệu nhà tuyển dụng thiên về khía cạnh lợi ích Schlager và cộng sự (2011) phân chia thương hiệu nhà tuyển dụng thành thương hiệu nhà tuyển dụng được cảm nhận bởi các nhân viên trong doanh nghiệp và thương hiệu nhà tuyển dụng kỳ vọng đối với các ứng viên tiềm năng

Doanh nghiệp với tư cách là nhà tuyển dụng cần xây dựng hệ thống giá trị, chính sách của công ty, và các hoạt động để thu hút, động viên và duy trì nguồn lao động hiện tại và tương lai của công ty (Dell và Ainspan, 2011)

Bên cạnh đó cũng còn nhiều định nghĩa khác về thương hiệu nhà tuyển dụng như: Thương hiệu nhà tuyển dụng bắt nguồn từ việc xem xét dựa trên các nguồn lực

và lý thuyết nhân sự, chú trọng vào phát triển hình ảnh của tổ chức với tư cách là những nhà tuyển dụng tiềm năng (Backhaus và Tikoo, 2004) Thương hiệu nhà tuyển dụng được trình bày như là tổng hợp của các nỗ lực của doanh nghiệp để giao tiếp với các nhân viên hiện tại và tiềm năng về một nơi làm việc đáng mơ ước (Lloyd, 2002) Thương hiệu nhà tuyển dụng quan tâm tới việc xây dựng hình ảnh trong tâm trí của người lao động tiềm năng rằng doanh nghiệp này hơn tất cả các doanh nghiệp khác và là “nơi tuyệt vời để làm việc” (Ewing và cộng sự, 2002)

Thương hiệu nhà tuyển dụng được xem như là quá trình xây dựng nét đặc trưng của nhà tuyển dụng hướng vào người lao động hiện tại và tiềm năng, để phân biệt một doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh của nó (Sivertzen và cộng sự, 2013)

Như vậy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về thương hiệu nhà tuyển dụng như: xem xét về khía cạnh lợi ích mà người lao động có thể có được, thương hiệu nhà tuyển dụng trong mắt nhân viên hiện tại hay trong tâm trí của ứng viên tiềm năng, thương hiệu nhà tuyển dụng được dùng để tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh, xem xét dưới góc độ là nhà tuyển dụng (chính sách tuyển dụng, các hoạt động tuyển dụng) Tuy nhiên cách tiếp cận thương hiệu nhà tuyển dụng về khía cạnh lợi ích mà người lao động có thể có được là tổng quát nhất Dù là trong mắt nhân viên hiện tại hay tiềm năng thì họ cũng đều quan tâm đến các lợi ích có được Nếu hiểu được các khía cạnh mà người lao động quan tâm khi nhắc tới thương hiệu nhà tuyển dụng thì các doanh nghiệp sẽ điều chỉnh các chính sách nhân sự sao cho hiệu quả nhất Và khi đã xây dựng thành công thương hiệu nhà tuyển dụng cho mình thì doanh nghiệp sẽ tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, giúp giữ chân nhân tài hiệu quả Do vậy trong nghiên cứu này thương hiệu nhà tuyển dụng được hiểu theo quan điểm của Schlager và cộng sự (2011) và nghiên cứu cũng tập trung phân tích đánh giá về thương hiệu nhà tuyển dụng từ cảm nhận của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp

Theo Anphabe (2019) trong “Báo cáo khảo sát nơi làm việc tốt nhất Việt Nam năm 2018” đã định nghĩa thương hiệu nhà tuyển dụng là hình ảnh của một tổ chức như một “nơi làm việc tuyệt vời nhất” trong tâm trí nhân viên và ứng viên tiềm năng Đây là khái niệm được tác giả sử dụng trong Luận văn này

Với khái niệm này, thương hiệu nhà tuyển dụng được thể hiện là nơi làm tuyệt vời nhất trên khía cạnh, góc nhìn của các nhân viên Đây là nhân tố quan trọng

để giữ chân được nhân viên hiện tại của doanh nghiệp, tạo ra lòng trung thành cũng như cam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp Mặt khác, điều này tạo ra

sự hấp dẫn thu hút đối với các ứng viên tiềm năng

1.2 Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng

Các nghiên cứu, thống kê gần đây cho thấy ngày càng nhiều doanh nghiệp quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng và xem đây là một công cụ quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài trong một thị trường lao động đầy cạnh

tranh Theo kết quả khảo sát của Linkedin năm 2012 với hơn 3.000 chuyên gia nhân

sự thuộc nhiều quốc gia như Mỹ, Anh, Canada, Úc, Ấn Độ…, 83% cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng có ảnh hưởng đáng kể đến khả năng tuyển dụng nhân tài, 69% đồng ý rằng thương hiệu nhà tuyển dụng là một vấn đề ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp mà họ làm việc, 91% công ty có mức đầu tư nhiều hơn hoặc giữ nguyên cho thương hiệu nhà tuyển dụng năm 2012 so với 2011 trong khi chỉ có 9% là đầu tư ít hơn,…

Có những lý do sau đây khiến thương hiệu nhà tuyển dụng trở nên rất quan trọng đối với tổ chức (Mossevelde, 2010):

Một là, sự thiếu hụt lao động có kỹ năng đang ngày càng gia tăng khiến các

tổ chức khó khăn hơn trong việc tuyển dụng, thu hút người lao động có tay nghề Các công ty, tổ chức được xem là nhà tuyển dụng hấp dẫn sẽ dễ dàng hơn để tuyển dụng các nhân tài hàng đầu

Hai là, trong thời kỳ suy thoái kinh tế, các doanh nghiệp chịu áp lực về việc cắt giảm chi phí và tăng năng suất, do đó sự cần thiết phải có được đúng người đúng việc trở nên quan trọng hơn Doanh nghiệp khi xây dựng được một thương hiệu nhà tuyển dụng tốt sẽ có nhiều khả năng thu hút nhân tài phù hợp với văn hóa doanh nghiệp của mình hơn, do đó tăng số lượng nhân viên có kĩ năng đúng vị trí công việc

Ba là, tuyển dụng và giữ chân nhân viên giỏi là điều cần thiết cho sự tăng trưởng và duy trì một lợi thế cạnh tranh Đồng thời, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng làm tăng tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp

Bốn là, thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh sẽ góp phần làm tăng danh tiếng,

uy tín cho thương hiệu tổ chức Nghiên cứu về thị trường nhân tài cho thấy sinh viên tốt nghiệp và các chuyên gia đều muốn làm việc cho các công ty có danh tiếng lớn Họ thường tìm đến các thành viên gia đình, bạn bè hoặc đồng nghiệp để được

tư vấn và cho ý kiến khi đưa ra quyết định về một nhà tuyển dụng nào đó Hơn nữa, thương hiệu sản phẩm/doanh nghiệp/nhà tuyển dụng gắn bó với nhau: Nếu một

công ty được xem như là một nhà tuyển dụng không được ưa chuộng, nó sẽ ảnh hưởng đến cả thương hiệu sản phẩm và doanh nghiệp

Năm là, việc trở thành một nhà tuyển dụng hấp dẫn giúp doanh nghiệp có được lợi thế nhiều hơn trong việc thu hút ứng viên và giữ chân nhân viên, đó là một dạng sức mạnh cao hơn cả một mức lương hấp dẫn

Bên ngoài, các chức năng thương hiệu nhà tuyển dụng thu hút người lao động và tạo ra các liên tưởng tích cực và nâng cao hình ảnh công ty Hơn nữa, nó cũng có chức năng như một "công cụ lựa chọn" để đảm bảo thu hút đúng người và nhân viên tiềm năng không phù hợp với tổ chức thì không bị thu hút Trong nội bộ, thương hiệu nhà tuyển dụng tạo ra giá trị bằng cách tạo ra một nền văn hóa thống nhất và mạnh mẽ cũng như tăng sự hài lòng và cam kết của nhân viên (Backhaus và Tikoo, 2004)

1.3 Quy trình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng

Xây dựng, quảng bá thương hiệu tuyển dụng (employer branding) là một trong những ưu tiên hàng đầu để doanh nghiệp "nâng cấp" mình trở thành "nhà tuyển dụng được khao khát nhất" Quá trình này cần trải qua 4 bước (Backhaus

&Tikoo, 2004):

Bước 1: Kiểm định

Một chiến dịch xây dựng thương hiệu không thể bỏ qua việc thăm dò thị trường và kiểm định lại điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với các đối thủ Trong giai đoạn này, ngoài việc sử dụng các kênh trực tuyến để tìm hiểu nhận thức của người lao động về thương hiệu của công ty, nhà tuyển dụng có thể xây dựng các khảo sát gửi đến nhân viên nội bộ để tìm hiểu về mức độ hài lòng khi làm việc Từ

đó, doanh nghiệp mới có thể có chiến lược xây dựng những yếu tố thu hút ứng viên

Bước 2:Xác định thông điệp

Doanh nghiệp cần xác định được thông điệp truyền thông có thể hỗ trợ tốt nhất cho giá trị của công ty Những thông điệp này phải có sự nhất quán chặt chẽ giữa tính chất công việc với những đãi ngộ khi làm việc tại doanh nghiệp Thông điệp truyền thông còn cần được xây dựng bởi những yếu tố giúp nhà tuyển dụng

không chỉ thu hút được ứng viên mà còn có thể giữ chân những nhân tài hiện tại Cuối cùng, nó phải phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của doanh nghiệp

Bước 3: Truyền thông

Báo in, quảng cáo ngoài trời và quan hệ công chúng là những kênh truyền thống có thể sử dụng Tuy nhiên doanh nghiệp cần cân nhắc mức độ phù hợp và tính hiệu quả đến từng đối tượng ứng viên Yếu tố quan trọng cuối cùng vẫn là tính khả thi và đồng bộ với bối cảnh của doanh nghiệp

Bước 4: Đánh giá

Truyền thông thương hiệu tuyển dụng sẽ trở nên vô định nếu doanh nghiệp không có một phương tiện đo lường hợp lý Để đánh giá được khách quan, các nhà tuyển dụng cần tạo những số liệu có thể đo lường được cho từng chiến dịch, ví dụ như số lượt xem, số lượt ứng tuyển Đồng thời doanh nghiệp cũng cần tham chiếu

số liệu của cùng lĩnh vực để đánh giá khách quan hơn

1.4 Các yếu tố thành phần của thương hiệu nhà tuyển dụng

1.4.1 Danh tiếng công ty

Trong quản lý chiến lược, danh tiếng được xem như là tài sản vô hình độc đáo, khó có thể bắt chước (Roberts và Dowling, 2002; Smaiziene và Jucevicius, 2010) đại diện cho một tập hợp các ấn tượng về một doanh nghiệp xuất phát từ nhiều bên liên quan (Guzmán và cộng sự, 2009) Trong ngành marketing danh tiếng được xem như mối liên kết mà các cá nhân thiết lập với doanh nghiệp (Fombrun và cộng sự, 2000), là sức mạnh để thu hút khách hàng và khuyến khích lòng trung thành của họ (Bontis và cộng sự, 2007)

Ferguson và cộng sự (2000) định nghĩa rằng danh tiếng như là sự hiểu biết vềnhững đặc điểm thực sự của một doanh nghiệp và cảm xúc đối với doanh nghiệp được nắm giữ bởi các bên liên quan Danh tiếng cũng được định nghĩa bởi Mahon (2002) như là sự đánh giá về một người hoặc một vật mà bị ảnh hưởng bởi những đặc điểm của người hoặc vật đó, đồng thời có thể được cấu thành bởi hành vi con người và tương tác với các bên khác

Danh tiếng cũng được mô tả như là những quyết định tập thể được tích lũy

và sự đánh giá của các bên liên quan về doanh nghiệp (Barnett và cộng sự, 2006) Rindova và cộng sự (2005), cũng mô tả danh tiếng doanh nghiệp như là nhận thức

và niềm tin mà các bên liên quan có đối với doanh nghiệp Siltaoja (2006) định nghĩa danh tiếng như là một sự kết hợp lâu dài những đánh giá của những người bên ngoài về tổ chức và làm thế nào để tổ chức thực hiện cam kết của mình và đáp ứng mong đợi của các bên liên quan

Walker (2010) quan sát thấy rằng ba thuộc tính quan trọng được gán cho danh tiếng của doanh nghiệp dựa trên định nghĩa của Fombrun (1996): (1) dựa trên nhận thức; (2) là nhận thức tổng hợp của tất cả các bên liên quan; và (3) là so sánh Hơn nữa, Walker (2010) xác định hai thuộc tính khác được kết hợp bởi các tài liệu sau này (4) danh tiếng có thể là tích cực hoặc tiêu cực; và (5) là ổn định và lâu dài Ông cho rằng, doanh nghiệp có thể có nhiều danh tiếng tùy thuộc vào bên liên quan nào và vấn đề cụ thể nào được xem xét, nhưng mỗi danh tiếng đại diện cho nhận thức tổng hợp của tất cả các bên liên quan về một vấn đề cụ thể

Theo quan điểm của tác giả, đứng trên khía cạnh người lao động, danh tiếng của doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh: (i) Quy mô & doanh thu lớn; (ii) Nhãn hàng thành công, sản phẩm thú vị; (iii) Đổi mới & Phát triển nhanh; (iv) Hướng về thị trường, khách hàng; (v) Trách nhiệm xã hội (CSR) tốt; (vi) Phát triển bền vững với môi trường; (vii) Đạo đức & chính trực; (viii) Công ty đa quốc gia

Trong thực tế, một doanh nghiệp có danh tiếng là một doanh nghiệp có vị thế trên thị trường, có quy mô và doanh thu lớn giúp cho người lao động cảm thấy tự hào hơn khi được làm việc tại công ty Bên cạnh đó, sự danh tiếng của doanh nghiệp còn thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp tốt, tạo ra hình ảnh đẹp trong mắt nhân viên và các ứng cử viên tiềm năng Nhìn chung, danh tiếng của doanh nghiệp là một thành phần không thể thiếu để tạo nên thương hiệu nhà tuyển dụng Doanh nghiệp có danh tiếng là điểm đến hấp dẫn của nhiều người lao động đồng thời là yếu tố giữ chân người lao động tại doanh nghiệp

1.4.2 Lương thưởng phúc lợi

Tiền lương:

Trước đây, người ta coi tiền lương như là một bộ phận của thu nhập quốc dân biểu hiện dưới hình thái tiền tệ được nhà nước phân phối có kế hoạch cho người lao động phù hợp với số lượng, chất lượng lao động của mỗi người đã cống hiến cho xã hội Về bản chất, tiền lương không được xem là giá cả sức lao động, nó là một khái niệm thuộc phạm trù phân phối

Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá cả sức lao động, nó là giá trị của sức lao động mà người sử dụng lao động phải trả cho người cung ứng sức lao động Giá này được hình thành thông qua quan hệ cung cầu trên thị trường sức lao động trong khuôn khổcủa pháp luật hiện hành Về bản chất, tiền lương được xem là giá cả của hàng hóa sức lao động, nó là một yếu tố thuộc về phạm trù chi phí Ngoài ra đôi khi người ta còn sử dụng khái niệm tiền công, đó là một biểu hiện khác của tiền lương Nó là số tiền thỏa thuận cho việc mua bán sức lao động trong các hợp đồng thuê lao động có thời hạn Trong nhiều trường hợp, tiền công còn được hiểu là số tiền được trả cho một đơn vị thời gian lao động hoặc theo một khối lượng công việc được thực hiện thông qua sự thỏa thuận của người mua và người bán trên thị trường tự do

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Tiền lương là số tiền trả cho người lao động theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm)”

Tiền thưởng được hiểu là khoản thù lao bổ sung cho tiền lương để trả cho

những yếu tố mới phát sinh trong quá trình lao động (tăng năng suất lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, sáng kiến…) chưa tính đến trong mức lương theo chức danh hoặc theo công việc Tiền thưởng có tác dụng kích thích mạnh mẽ người lao động phấn đấu và sáng tạo trong quá trình lao động, bảo đảm sự công bằng trong lĩnh vực trả lương… Trên thực tế hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã sử dụng tiền thưởng như chiến lược để ổn định lực lượng lao động tại chỗ, thu hút người lao động giỏi và phát triển về chất lực lượng lao động trong đơn vị, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối với người lao động, các loại phúc lợi cũng có tác dụng tạo động lực rất quan trọng

Phúc lợi:

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính- phúc lợi theo luật pháp quy định, và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc,

và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty

- Phúc lợi theo quy định của luật pháp bao gồm:

+ Bảo hiểm xã hội: Bảo hiểm xã hội theo bộ luật lao động của Việt nam bao gồm các khoản sau đây: Trợ cấp ốm đau bệnh tật; Trợ cấp tai nạn lao động; Trợ cấp thai sản; Trợ cấp tử tuất; Trợ cấp hưu trí

+ Trả lương trong thời gian không làm việc: Luật lao động của nước ta tại điều khoản 68 đến 81 cũng quy định khá cụ thể về những trường hợp được hưởng lương trong suốt thời gian không làm việc Đó là những trường hợp các ngày nghỉ

lễ, các ngày nghỉ hè hoặc nghỉ phép thường niên

- Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản phúc lợi do luật pháp quy định, các

công ty tại các nưóc phát triển cũng như một số công ty liên doanh hoặc công ty 100% vốn nước ngoài tại Việt nam còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm kích thích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với co quan nhiều hơn Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các trợ cấp khác

Lương, thưởng và phúc lợi là những yếu tố được người lao động rất quan tâm vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của người lao động Bên cạnh đó, đây là những yếu tố thể hiện mức độ hấp dẫn của nhà tuyển dụng Một nhà tuyển dụng có chế độ lương, thưởng, phúc lợi hấp dẫn là điểm đến mong đợi của nhiều người lao động và tạo ra một môi trường cạnh tranh gay gắt giữa những người lao động để có được công việc ổn định tại đơn vị tuyển dụng Không những vậy, một chế độ lương,

thưởng, phúc lợi tốt sẽ làm gia tăng sự hài lòng của nhân viên, thúc đẩy cam kết gắn

bó của nhân viên với doanh nghiệp, nhân viên sẽ cảm thấy đây là nơi làm việc lý tưởng và tuyệt vời nhất của mình Điều này tạo ra thương hiệu tốt cho nhà tuyển dụng và thu hút được người lao động giỏi cho doanh nghiệp đồng thời tạo ra động lực làm việc cho người lao động

1.4.3 Cơ hội phát triển

Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow Từ đó cho thấy việc người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp, vì sự thăng tiến chính

là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động Trong quá trình làm việc người lao động luôn cố gắng cống hiến khả năng lao động cho doanh nghiệp, nếu như họ thấy

họ có cơ hội phát triển thì người lao động sẽ càng cố gắng hơn nữa trong quá trình làm việc Nếu đáp ứng được nhu cầu này thì đây là một trong những biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động, thúc đẩy mong muốn được gắn bó tại đơn vị tuyển dụng và dễ dàng hơn trong việc thu hút người lao động đến với doanh nghiệp

Nhà quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hội phát triển cho người lao động Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân người lao động Việc thăng tiến phải dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc

và năng lực của người lao động Ngoài ra thăng tiến phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công khai trong tập thể lao động

Đối với đội ngũ nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp, cơ hội phát triển nghề nghiệp một cách công khai, minh bạch là một yếu tố rất quan trọng để giữ chân nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được thành tích, đồng thời gia tăng sự cam kết gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp Các nhân viên trong doanh nghiệp cho rằng, đây là môi trường làm việc tốt nhất, lý tưởng nhất trong phấn đấu phát triển sự nghiệp của mình Còn đối với các ứng viên tiềm năng, một trong

những nhu cầu, mong muốn khi lựa chọn công việc là cơ hội được phát triển và thăng tiến Những doanh nghiệp tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên sẽ là điểm đến của nhiều ứng cử viên tiềm năng Đồng thời, việc tạo ra cơ hội phát triển, thăng tiến cho người lao động thể hiện những tiềm lực phát triển mạnh mẽ của đơn

vị tuyển dụng Do đó, đây là yếu tố quan trọng để các nhà tuyển dụng thể hiện được thương hiệu tuyển dụng của đơn vị

1.4.4 Văn hóa và giá trị

Văn hóa doanh nghiệp đó chính là một hệ thống các giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ Nó ảnh hưởng lẫn nhau đến các nhóm chính thức và cấu trúc tổ chức và tạo ra các tiêu chuẩn hành vi” Những điều này liên quan đến các tiêu chuẩn, các giá trị và chuẩn mực được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức nhằm cung cấp lời chỉ dẫn về hành vi cho người công nhân

Văn hóa doanh nghiệp là một chủ đề phức tạp, mặc dù có những sự không nhất trí giữa các nhà nghiên cứu về khái niệm này song phần lớn các định nghĩa đã nhận dạng tầm quan trọng của những chuẩn mực và giá trị chung mà những giá trị

và chuẩn mực này chỉ dẫn các hành vi của các cá nhân trong tổ chức Sự thật là những giá trị và chuẩn mực này không chỉ được dạy cho những người mới tới, mà những người mới tới cũng cố gắng và muốn học về văn hóa doanh nghiệp của họ Văn hóa hầu như có ở mỗi công ty và nó đại diện cho công ty, tất cả những chỉ dẫn chung về cách thức làm việc, các vấn đề phát sinh và các cơ hội được định nghĩa

Nó xác định việc phân phối các nguồn lực, cơ cấu tổ chức, các hệ thống được sử dụng, nhân công được thuê, sự hòa hợp giữa công việc và con người và các kết quả, mục tiêu cần đạt được Văn hóa doanh nghiệp liên quan đến khái niệm bầu không khí, môi trường tổ chức Văn hóa doanh nghiệp phản ánh các đặc tính, các tính chất như sự thân thiện, sự hỗ trợ giúp đỡ và chấp nhận rủi ro

Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố thu hút, hấp dẫn người lao động Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động, ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm

việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động Văn hoá doanh nghiệp

có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định Văn hoá doanh nghiệp mạnh

có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp Do đó, việc tạo ra một văn hóa doanh nghiệp đặc trưng là yếu tố hấp dẫn, thu hút người lao động và tạo nên thương hiệu của nhà tuyển dụng

Ngoài văn hóa doanh nghiệp thì giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cũng cho thấy được sự khác biệt giữa các doanh nghiệp khác nhau Giá trị có thể được hiểu theo 2 cách: Cách thứ nhất, giá trị là điều người khác công nhận và thừa nhận về một cá nhân hay tổ chức nào đó Cách hiểu thứ 2 về giá trị là điều chúng ta cần đề cập tới ở đây Giá trị là điều bạn hay công ty của bạn cho là quan trọng Chính điều quan trọng đó sẽ trở thành thước đo như nội quy, nguyên tắc, khuôn mẫu ứng xử của chính bạn hay của công ty bạn áp dụng lên bản thân và những người xung quanh Trong mỗi tổ chức, chính giá trị cũng là nền tảng cho các luật chơi mà người

ta thường gọi đó là giá trị văn hoá của tổ chức đó Thông thường, doanh nghiệp bất

kỳ luôn có những giá trị riêng áp dụng trong nội bộ các thành viên với nhau, có giá trị áp dụng với khách hàng, có giá trị áp dụng với nhà cung cấp…

Giá trị cốt lõi hỗ trợ tầm nhìn, định hình văn hóa và phản ánh các giá trị của doanh nghiệp Chúng là tinh hoa của bản sắc doanh nghiệp, bao gồm các nguyên tắc, niềm tin và các triết lý về giá trị Nhiều doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào năng lực kỹ thuật nhưng thường quên đi mất rằng chính những năng lực tiềm ẩn đang giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru – chính là giá trị cốt lõi Thiết lập các giá trị cốt lõi mạnh mẽ sẽ tạo nên những lợi điểm cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Giá trị cốt lõi giờ đây trở thành một công cụ tuyển dụng và giữ chân nhân viên Nhiều người tìm việc hiện nay đang nghiên cứu bản sắc của các doanh nghiệp trước khi họ nộp đơn xin việc và họ cũng cân nhắc liệu có nên làm cho doanh nghiệp nào có giá trị cốt lõi mà người tìm việc cho là quan trọng hay không

Từ những luận điểm trên cho thấy, văn hóa và giá trị là những yếu tố quan trọng tạo nên sự hấp dẫn đối với người lao động và thu hút người lao động đến với doanh nghiệp tuyển dụng và tạo ra thương hiệu nhà tuyển dụng Việc thực hiện tốt các khía cạnh này sẽ tạo ra sự đặc trưng, khác biệt của nhà tuyển dụng này với nhà tuyển dụng khác

1.4.5 Đội ngũ lãnh đạo

Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng, động viên các nhóm hay cá nhân đóng

góp vào thành công và hiệu quả hoạt động của tổ chức mà họ là thành viên Khả năng ảnh hưởng của người lãnh đạo có thể xuất phát từ vị trí của họ trong tổ chức, nhưng cũng có thể từ chính họ Ví dụ, một người thông minh, ăn nói hoạt bát, biết cách động viên đúng lúc có thể gây ảnh hưởng tích cực đến chúng ta, làm cho chúng ta cố gắng, nỗ lực làm việc, hoàn thành mục tiêu, kế hoạch do tổ chức đặt ra

Một đội ngũ lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn, công bằng là một trong những yếu tố tạo nên một thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh bởi người lãnh đạo giỏi sẽ có những chiến lược tầm nhìn phù hợp với đặc điểm của công ty, đưa ra những chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý đồng thời tạo ra một văn hóa doanh nghiệp đặc trưng có bản sắc cho doanh nghiêp

1.4.6 Chất lượng công việc và cuộc sống

Tiếp cận từ phía người lao động, chất lượng công việc thể hiện qua khối lượng công việc là phù hợp với người lao động không bị quá tải trong công việc cũng như không bị “ít” công việc quá để duy trì được hiệu quả công việc là tốt nhất Hay nói một cách khác, chất lượng công việc thể hiện sự phân công công việc một các phù hợp, đảm bảo phát huy được năng lực của người lao động một các tốt nhất Ngoài ra chất lượng công việc còn được thể hiện qua các khía cạnh an toàn trong công việc, được trang bị đầy đủ trang thiết bị và bảo hộ lao động để đảm bảo được sức khỏe của người lao động

Chất lượng cuộc sống được thể hiện qua hai khía cạnh: Vật chất và tinh thần Xét về mặt vật chất, chất lượng cuộc sống thể hiện qua việc đảm bảo đầy đủ các nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống của người lo động Theo đó, các doanh nghiệp

phải đưa ra được mức lương, thưởng nhằm đáp ứng được nhu cầu trong cuộc sống của người lao động Về khía cạnh phi vật chất được thể hiện qua sức khỏe, đời sống văn hóa tinh thần Theo đó, các doanh nghiệp cần có những chương trình chăm sóc sức khỏe, tăng cường đời sống văn hóa tinh thần cho người lao động

Như vậy có thể nói, một doanh nghiệp quan tâm đến việc nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động, nâng cao chất lượng công việc, khối lượng công việc phù hợp tạo ra hình ảnh nhà tuyển dụng chuyên nghiệp, có trách nhiệm xã hội với người lao động và mang lại cảm giác an tâm, cam kết gắn bó của người lao động với doanh nghiệp Do đó, đây là thành phần không thể thiếu trong việc tạo nên thương hiệu nhà tuyển dụng

Đối với những ứng cử viên tiềm năng, chất lượng công việc và cuộc sống là đích mong muốn để đạt được của các ứng cử viên Do đó, những doanh nghiệp thể hiện được hai yếu tố này là điểm hấp dẫn để thu hút các ứng viên tiềm năng đến với doanh nghiệp và ngược lại Vì vậy, đây là yếu tố thể hiện sức hấp dẫn của thương hiệu tuyển dụng không những đối với nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp và các ứng cử viên tiềm năng

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng

có sức hấp dẫn riêng dành cho các đối tượng lao động yêu thích sự ổn định; Như