LỜI CẢM ƠN Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Qúy Thầy Cô, những người đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt khóa học vừa qua, cảm ơn thầy cô Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn Nhân lực, Viện Sau[.]
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC
Khái niệm về nguồn nhân lực của tổ chức, động lực lao động và tạo động lực lao động
1.1.1 Nguồn nhân lực của tổ chức
Nguồn nhân lực của tổ chức là toàn bộ nguồn lực của cán bộ, công nhân viên lao động, nhà quản lý trong tổ chức đó đặt mối quan hệ phối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực mỗi cá nhân thành nguồn lực tổ chức Sức mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ chức, trên cơ sở đó đạt được những mục tiêu của mỗi thành viên
1.1.2 Động lực lao động a Khái niệm
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhà quản lý trong tổ chức luôn tìm câu trả lời cho câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc Để có kết quả, họ phải tìm hiểu về động lực lao động của người lao động
Giáo trình Quản trị Nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2013, NXB ĐH KTQD định nghĩa “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.”
Giáo trình hành vi tổ chức của PGS TS Bùi Anh Tuấn - TS Phạm Thúy Hương , 2009, NXB ĐH KTQD: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”
Như vậy, về bản chất là hai khái niệm trên hoàn toàn là tương đồng và theo ý kiến của tác giả thì định nghĩa theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS TS Bùi Anh
Tuấn- TS Phạm Thúy Hương, 2009, NXB ĐH KTQD là đầy đủ rõ nghĩa nhất Từ khái niệm trên thì tác giả cũng đi sâu đánh giá biểu hiện của động lực lao động trong tổ chức để tìm ra giải pháp tăng cường tạo động lực lao động cho nguồn nhân lực
Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu bản thân người lao động nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của họ, tạo cho họ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc, tính sáng tạo, thỏa mãn, kỳ vọng bản thân thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát, tác động đến động lực lao động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết nhu cầu, lợi ích và động cơ của họ b Bản chất của động lực lao động
Từ khái niệm về động lực lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau:
Thứ nhất, Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung mà không gắn với công việc cụ thể nào
Thứ hai, Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Điều đó có nghĩa là chỉ có động lực tiêu cực hay tích cực, động lực yếu kém hay động lực mạnh mẽ
Thứ ba, Động lực lao động có vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Điều kiện để tăng năng suất lao động phụ thuộc vào kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ và các điều kiện khác, nhưng dù các điều kiện đó có đảm bảo nhưng người lao động không có động lực thì năng suất lao động càng khó có thể nâng cao hiệu suất
Thứ tư, Người lao động không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức
1.1.3 Tạo động lực lao động a Khái niệm
“Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc” - Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh
Tuấn- TS Phạm Thùy Hương, 2009, NXB ĐH KTQD
Ta có sơ đồ biểu hiện mối quan hệ giữa động lực lao động và tạo động lực lao động:
Như vậy nếu động lực lao động là những nhân tố xuất phát từ bên trong người lao động thì tạo động lực lại là hoạt động của nhà quản lý làm sao cho người lao động có động lực làm việc Động lực lao động được coi là đầu ra của quá trình tạo động lực Để tạo được động lực nhà quản lý phải bỏ chi phí: chi phí đó các chi phí vật chật là tiền lương, tiền thưởng của người lao động và các hoặc các chi phí phi vật chất như môi trường quan hệ công việc, điều kiện làm việc, tính hấp dẫn của công việc, cơ hội thăng tiến, tuyển dụng, đào tạo… Như vậy có thể thấy tạo động lực là một quá trình liên tục, tốn nhiều chi phí và khá phức tạp Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý có thể có được động lực làm việc của người lao động, việc thiết kế công việc và xây dựng môi trường làm việc và văn hoá tổ chức không phải là dễ dàng, không phải bao giờ cũng kích thích được người lao động Chính điều đó làm nên tính nghệ thuật của tạo động lực lao động nói riêng và quản trị nhân lực nói chung b Sự cần thiết phải tạo động lực
Tạo động lực lao động chính là điều kiện tiên quyết để nâng cao năng suất lao động cá nhân, nâng cao tinh thần làm việc, trách nhiệm trong công việc Vì khi người lao động có động lực lao động thì công việc sẽ có năng suất lao động cao hơn Đối với tổ chức tăng năng suất lao động là yếu tố quyết định tăng sản lượng lượng, giảm giá thành, tăng doanh thu đảm bảo cho sự phát triển Còn đối với người
Nhà quản lý Động lực lao động
Chính sách, biện pháp, hoạt động tạo động lực lao động
- Cơ hội lao động, tăng năng suất lao động cá nhân đưa lại cho họ một thu nhập cao hơn, khiến họ nỗ lực cao hơn trong lao động, Tạo động lực làm việc còn giúp kích thích sự sáng tạo của người lao động Khi công tác tạo động lực lao động tốt thì người lao động sẽ có đầy đủ điều kiện vật chất và tinh thần để hoàn thành công việc và phát huy tính sáng tạo trong lao động Bên cạnh đó tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, khi đó người lao động đảm bảo hài lòng với công việc hiện tại
Các học thuyết tạo động lực
Từ trước tới nay, đã có rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu về vấn đề động lực và tạo động lực lao động Họ có những biện pháp, những cách tiếp cận khác nhau và đưa ra những học thuyết khác nhau về vấn đề này Tuy nhiên, tất cả các học thuyết này đều có một kết luận chung nhất
Mỗi học thuyết đều có những nhận định riêng, chúng đề cập đến những khía cạnh khác nhau của vấn đề tạo động lực lao động Trong giới hạn và phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả chọn 3 học thuyết làm cơ sở lý luận và là tiền đề để nghiên cứu là: Học thuyết nhu cầu của Maslow, Học thuyết công bằng của J Stacy Adams và Học thuyết hai yếu tố
1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong những người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn Năm 1943, ông phát triển một trong các thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đó là thuyết về hệ thống nhu cầu của con người Khi nghiên cứu về đông lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao
Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu của cơ thể con người để sinh tồn… Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác Trên nhu cầu sinh lý là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn cả về thể chất lẫn tinh thần Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ Hai nhu cầu này Maslow gọi là nhu cầu bậc thấp
Nhu cầu quan hệ xã hội, thể hiện con người mong muốn thuộc về một tổ chức nào đó, và cũng là nhu cầu về tình cảm, yêu thương, con người luôn mong muốn được giao lưu, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình…Maslow cho rằng đây là dấu vết của cuộc sống bầy đàn trước kia của loài người
Nhu cầu tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu muốn được người khác tôn trọng và tự tôn trọng mình
Nhu cầu cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu muốn được trưởng thành và phát triển, tự do sáng tạo, nâng cao hiểu biết về cuộc sống, nghề nghiệp…
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho cán bộ của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được cán bộ đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất
1.2.2 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams
Các quyền lợi của người khác Sự đóng góp của cá nhân sự đóng góp của người khác Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác
Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc Vận dụng học thuyết này vào trong quá trình tạo động lực, ta thấy muốn tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải làm sao cho người lao động cảm thấy họ được đối xử công bằng vì chỉ như thế người lao động mới nỗ lực hết mình Muốn thế ta phải có một công cụ nào đó đo lường chính xác sự đóng góp của người lao động với những tiêu chí đo lường gắn liền với công việc, làm sao cho người lao động tự đánh giá được đóng góp của mình theo các tiêu chí đó, người quản lý cũng dễ dàng giải thích cho người lao động về kết quả làm việc của họ Hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính là công cụ lường đó Đồng thời chúng ta cũng phải xây dựng các chính sách đãi ngộ công bằng dựa trên kết quả làm việc của người lao động Như vậy, vận dụng học thuyết này ta rút ra muốn tạo động lực cho người lao động, chúng ta cần xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc có hiệu quả, và đảm bảo tính công bằng của hệ thống thù lao
1.2.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg
Học thuyết này được đưa ra bởi F.Herzberg, một lý thuyết quản trị gia người Hoa Kỳ Ông chia các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của con thành 2 nhóm :
Nhóm 1 là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc : sự thành đat, sự thừa nhận thành tích bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến
Nhóm 2 là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách và chế độ quản trị của tổ chức, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, điều kiện làm việc
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc ( nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả mãn ( nhóm 2) Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo sự sự yêu thích nghề nghiệp, đam mê, gắn bó với công việc
Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của người lao động.
Biểu hiện của động lực lao động
Người có động lực lao động thì có biểu hiện sau đây:
- Ý thức lao động tốt, tinh thần lao động hăng say, nhiệt tình, làm việc hết mình, yêu nghề nghiệp, yêu sự thành công của tổ chức
- Có sự hài lòng công việc, thoả mãn công việc, vui vẻ làm việc, có lòng tự hào cao trong công việc
- Thời gian tác nghiệp cao, ít lãng phí thời gian trong lúc làm việc, đi làm đúng giờ và nghỉ theo ca đúng quy định, sẵn sàng làm thêm nếu tổ chức có nhu cầu
- Năng suất và chất lượng là đạt tiêu chuẩn và ngày càng nâng cao
- Có nhiều sáng kiến hữu ích, tạo ra năng suất lao động cao hơn, giảm thiểu mệt mỏi…
- Sự gắn bó lâu dài với tổ chức, đoan kết nhất trí tinh thần hợp tác, giúp đỡ nhau cùng hoàn thành công việc và phấn đấu vì mục tiêu của tổ chức
Người không có động lực lao động thì có biểu hiện sau đây:
- Sự thiếu tập trung ý thức kỳ luật trong công việc dẫn tới tai nạn lao động vì bệnh nghề nghiệp cao
- Không hài lòng với công việc, chán nản uể oải, thiếu hứng thú lao động Thường xuyên bất bình với tổ chức, đồng nghiệp, với nhà quản lý
- Thời gian tác nghiệp thấp, lãng phí thời gian trong lúc làm việc cao, thường xuyên đi muộn về sớm, tỏ thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ
- Năng suất và chất lượng lao động giảm sút
- Làm việc thụ động thiếu sáng tạo, trông chờ vào người khác
- Sẵn sàng rời bỏ tổ chức Động lực giúp người lao động chủ động nắm bắt công việc và hành động một cách sáng tạo tích cực, đem lại hiệu quả làm việc tốt, chất lượng Vì vậy, để đánh giá động lực lao động có thể xem xét các tiêu chí sau đây:
1.3.1 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc
Người lao động chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài khác Người lao động có động lực làm việc cao sẽ nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc
Công việc của người lao động trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, người quản lý không đơn thuần yêu cầu người lao động có sự chăm chỉ, chỉ biết tuân lệnh và thực thi theo mọi công việc được giao Người quản lý muốn tìm thấy ở những người lao đông tại tổ chức có khả năng tư duy độc lập, luôn tìm ra những sáng kiến mới và không thụ đông trong công việc Tính chủ động, sáng tạo giúp người lao động nâng cao kết quả công việc, xây dựng kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, yêu thích công việc hơn tư đó giúp tăng thêm sự thỏa mãn trong công việc
Tính chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện bằng mức độ tham gia hoạt động chung, tính tự giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham muốn lao động, nhu cầu cống hiến, sự năng nổ, chịu khó, sư chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong giải quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến được công nhận, khen thưởng, Đánh giá tính chủ động sáng tạo trong công việc có thể do người lao động tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và từ người quản lý trực tiếp
1.3.2 Nỗ lực trong công việc
Khi người lao động có động lưc trong công việc thì họ sẽ nỗ lực làm việc, vì vậy có thể xem nỗ lực trong công việc là một tiêu chí đánh giá động lực lao động của con người Sự nỗ lưc trong công việc tỷ lệ thuận với động lực của người lao động, sự nỗ lực càng lớn thì động lực lao động của người lao động càng lớn và ngược lại
Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực tạo động lực lao động tốt, người lao động sẽ nỗ lực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Sự nỗ lực làm việc ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động, tảnh hưởng đến chất lượng, hiệu qủa công việc Đánh giá nỗ lực làm việc của người lao động có thể thông qua hoat động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của người lao động Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động, chỉ tiêu hoàn thành mức, tỷ lê cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ, tỷ lệ công việc hoàn thành công việc đúng thời hạn,… trên cơ sở những điều kiện và môi trường lao động cụ thể
Công tác tạo động lực lao động được hoàn thiện giúp người lao động có tinh thần làm việc hăng say hơn, người lao động cảm thấy hài lòng về các chính sách đãi ngộcủa tổ chức, tạo sự thỏa mãn cao trong công việc Tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động sẽ là nền tảng giúp người lao động tự nguyên gắn bó, tăng lòng trung thành với tổ chức Có thể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của người lao động vơi tổ chức bằng một số chỉ tiêu như:
Tỷ lệ người lao động bỏ việc: Phản ánh tỷ lệ người lao động rời bỏ tổ chức Nếu tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân lực, làm phát sinh nhiều các chi phí cho tuyển dụng, đào tạo, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh
Tỷ lệ người lao động muốn ra đi: Tỷ lệ phản ánh người lao động sẵn sàng ra đi khi có điều kiện Có thể xác định người lao động này thông qua các cuộc gọi phỏng vấn từ các đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát
1.3.4 Sự hứng thú trong công việc
Sự hứng thú trong công việc của người lao đông là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công của một tổ chức Một khi người lao động cảm thấy hứng thú công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Sau khi tiến hành các biện pháp tạo động lực cho người lao động tổ chức cần phải tiến hành đánh giá và đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động để biết được đánh giá của người lao động về các chính sách của tổ chức Đánh giá sự hứng thú trong công việc của người lao động giúp tổ chức có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ người lao động với tổ chức Từ đó, tổ chức có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu, tạo sự hứng thú và gắn kết lâu dài trong tổ chức Qua đó tổ chức sẽ giữ chân được những người lao động có năng lực, giúp tổ chức thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra
1.3.5 Sự kỳ vọng cá nhân
Là mức kỳ vọng của người lao động sẽ thu được kết quả mong muốn nào đó trong tương lai khi làm việc hiện tại Khi người lao động kỳ vọng vào những kết quả tốt đẹp mà họ sẽ nhận được thì họ sẽ có động lực để làm việc Nếu kỳ vọng của người lao động càng nhiều thì động lực của người lao động sẽ càng lớn, họ sẽ cố gắng hết sức để hoàn thành công việc Đo lường sự kỳ vọng theo ba biến số:
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân
Các hoạt động tạo động lực lao động trong một tổ chức
1.5.1 Kích thích vật chất a Tiền lương, tiền thưởng
Tiền lương là số tiền người lao động được chi trả từ tổ chức sau khi hoàn thành một công việc nhất định hoặc sau một thời gian lao động nhất định Đối với người lao động, tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của đại đa số người lao động trong xã hội, tiền lương giúp cho người lao động và gia đình đảm bảo nhu cầu cuộc sống như ăn, ở mặc, học tập giải trí và tái sản xuất sức lao động, học tập Tuy nhiên nhu cầu của con người là không ngừng nảy sinh, khi nhu cầu này được thỏa mãn, nhu cầu khác lại xuất hiện ở mức cao hơn do vậy người lao động luôn đòi hỏi ở mức lương cao Phấn đấu để nâng cao tiền lương là mục đích của người lao động, mục đích này tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực, nâng cao trình độ khả năng làm việc Do vậy tiền lương cao sẽ tạo ra động cơ thúc đẩu người lao động ra sức làm việc, nâng cao trình độ qua đó nâng cao sự đóng góp, cống hiến cho tổ chức Đối với tổ chức, tiền lương là một phần chi phí sản xuất kinh doanh.Tuy nhiên tiền lương là công cụ lớn nhất để kích thích, duy trì, thu hút được những người lao động giỏi, gắn kết và có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức Hiểu được tầm quan trọng của tiền lương đối với người lao động cũng như đối với tổ chức thì trong quá trình xây dựng hệ thống trả lương nhà quản lý cần phải nắm chắc và thực hiện tốt vấn đề sau: Đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương:
+ Đảm bảo rõ ràng, đơn giản, dễ hiểu
+ Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
+ Đảm bảo tái sản xuất sức lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất cũng như tinh thần cho người lao động Đảm bảo nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương:
+ Đảm bảo tăng năng suất lao động nhanh hơn tiền lương bình quân
+ Trả lương ngang bằng cho nhau, như vậy mới đảm bảo tính công bằng, bình đẳng trong tiền lương và sẽ có tác dụng kích thíc lớn đến người lao động
Sử dụng cách thức trả lương một cách hiệu quả và tạo động lực cho người lao động:
+ Trả lương theo trình độ chuyên môn của người lao động
+ Trả lương dựa vào mức độ quan trọng của công việc
+ Trả lương dựa vào sức sản xuất
Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác
Tiền thưởng là thù lao trả cho sự thực hiện công việc của người lao động được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc các sáng kiến cải tiến có giá trị
Tiền thưởng có vai trò quan trọng đối với công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức
+ Có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc đạt kết quả tốt hơn, tiết kiệm nguyên vật liệu, có tinh thần trách nhiệm trong công việc
+ Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những người lao động trong tổ chức, khiến năng suất lao động tăng
+ Tiền thưởng còn mang ý nghĩa ghi nhận những khả năng, những thành tích của người lao động Người lao động luôn có xu hướng muốn khẳng định và thể hiện bản thân mình với người khác, tiền thưởng cũng là một công cụ để họ chứng tỏ điều này
Tiền thưởng tuy là một công cụ để kích thích lao động nhưng nếu không dùng hợp lý thì nó không phát huy được hiệu quả Để tiền thưởng có tác dụng kích thích thì nó phải thỏa mãn các yêu cầu sau:
+ Mức tiền thưởng phải phù hợp, tức là nó phải có ý nghĩa nhất định trong chi tiêu của người lao động Nếu lượng tiền thưởng quá ít sẽ không có tác dụng kích thích lao động, còn nếu quá nhiều thì tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc chi trả và có thể dẫn đến sự chạy đua không lành mạnh trong lao động
+ Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng Việc gắn chặt với các chỉ tiêu này giúp việc thưởng được công bằng, người lao động có mục tiêu Mặt khác các chỉ tiêu thường phải hợp lý, không quá khó để người lao động có thể đạt được và không được quá dễ
+ Khoảng cách giữa các lần thưởng phải phù hợp, không ngắn quá hoặc dài quá Thời điểm khen thưởng với thời điểm người lao động được công nhận kết quả tốt trong công việc càng ngẵn thì hiệu quả đạt được càng cao
+ Khen thưởng phải công bằng về mức giữa những người lao động và công bằng giữa những người có thành tích và người không có thành tích b Phụ cấp
Phụ cấp là khoản trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm công việc, chức vụ hay làm trong môi trường có điều kiện thấp
Phụ cấp cũng có tác động đến người lao động, nó góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động, giúp họ đảm bảo cuộc sống Phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động Phụ cấp góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động vì họ cảm thấy tổ chức đã quan tâm và có thể hỗ trợ cho những khó khăn của công việc mà họ đang đảm nhận c Phúc lợi và dịch vụ
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động Phúc lợi được chia ra làm hai loại chủ yếu là:
- Phúc lợi bắt buộc: Là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động là: trợ cấp thai sản, ốm đau, hưu trí, tử tuất, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp
Phúc lợi tự nguyện Bao gồm các loại sau:
- Các phúc lợi bảo hiểm như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động
- Các phúc lợi đảm bảo bao gồm các loại như: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí…
- Các phúc lợi tự nguyện khác như: tiền trả cho những thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các dịch vụ cho người lao động…
Hoạt động phúc lợi để đạt được mục đích và có hiệu quả cao thì tổ chức cần xây dựng và thực hiên hợp lý, đảm bảo các yêu cầu:
Thứ nhất, cần xây dựng một chương trình phúc lợi ổn định, lâu dài và gắn chặt chương trình phúc lợi với kết quả kinh doanh của tổ chức
Thứ hai, phải tuyên truyền cho người lao động hiểu được mục tiêu của các chương trình này Để người lao động tham gia và ủng hộ chương trình
Thứ ba, chương trình phúc lợi phải được xây dựng một cách rõ ràng, công bằng đối với tất cả các cán bộ thêm vào đó các loại phúc lợi và dịch vụ này phải có ý nghĩa đối với cuộc sống của người lao động
Kinh nghiệm hoạt động tạo động lực tại một số Ngân hàng khác
1.6.1 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietin Bank)
Ngân hàng Công thương là một trong những ngân hàng TMCP lớn nhất trong ngành ngân hàng, tại đây yếu tố nhân lực luôn được coi là một trong những yếu tố trọng tâm trong việc phát triển ngân hàng Vì vậy để giữ chân và thu hút người tài, VietinBank luôn có những chính sách lương thưởng, phúc lợi hết sức hấp dẫn Trong nhiều năm, Vietinbank luôn dẫn đầu ngành ngân hàng về chính sách lượng, thưởng hấp dẫn của mình
VietinBank đã chi phí nhiều để thu hút nhân tài, giữ nhân tài Việc tổng kết, đánh giá lại hiệu quả của việc đầu tư này là cần thiết Việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc cho nhân viên để nâng cao ý thức, vai trò của họ và sự cố gắng để đạt được những chỉ tiêu ngân hàng đề ra, từ đó có được chế độ đãi ngộ phù hợp Hệ thống đánh giá KPI làm bật lên được sự khác biệt giữa người làm tốt và không tốt Trên cơ sở hệ thống đánh giá này đưa ra các chính sách tăng lương, thăng chức và thưởng cho nhân viên một cách công bằng và hợp lý Việc đánh giá không chỉ bằng những mẫu đánh giá in sẵn mà còn cần những cuộc tiếp xúc, phỏng vấn trực tiếp; đánh giá theo hình thức "đối mặt" giữa nhân viên
Mục tiêu của Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Vietinbank tại Hoài Đức, Hà Nội là đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực quản lý tổ chức khoa học, cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính, đáp ứng yêu cầu nguồn nhân lực của ngành ngân hàng, phấn đấu đến năm 2020 thành Đại học Vietin Bank với các chuyên ngành đào tạo là tài chính - ngân hàng, kế toán kiểm toán Với mục đích ươm vườn tài năng, đào tạo nhân viên một cách có bài bản để nhân viên đạt chất lượng cao
1.6.2 Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) với nền tảng công nghệ hiện đại, tiềm lực tài chính vững mạnh và đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm chuyên môn cùng với tinh thần nhiệt huyết, đang trên con đường xây dựng để trở thành một NHTM hàng đầu và hướng tới phát triển thành một tập đoàn dịch vụ tài chính - ngân hàng lớn mạnh của Việt Nam
LienVietPostBank luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá của Ngân hàng Chính vì vậy, chính sách nhân lực tại đây được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu Chính sách nhân sự của LienVietPostBank là đặt mối quan hệ giữa Ngân hàng và nhân viên là trung tâm của chính sách, với mục tiêu cao nhất là sự phát triển của LienVietPostBank luôn đồng hành với sự thỏa mãn về công việc và lợi ích của nhân viên
Với phương châm: “Sống bằng lương, giàu bằng thưởng”, chính sách lương thưởng của LienVietPostBank được xây dựng mang tính cạnh tranh cao thu hút và khuyến khích người lao động gia nhập và cống hiến lâu dài cho sự phát triển của LienVietPostBank
Tiền lương tại LienVietPostBank được trả theo nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực, hiệu quả, chất lượng công việc của mỗi nhân viên cộng với đó là tinh thần, thái độ thực thi chức trách, nhiệm vụ được phân công
Ngoài tiền lương, khi làm việc tại LienVietPostBank, nhân viên còn được hưởng rất nhiều chế độ phụ cấp khác nhau tùy theo đặc thù của từng vị trí công việc như: phụ cấp thu hút, phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp độc hại Và các khoản tiền hỗ trợ chi phí xăng xe, điện thoại, ăn trưa Trong các chế độ phụ cấp, LienVietPostBank áp dụng chế độ phụ cấp thâm niên để nhằm ghi nhận sự trung thành và gắn bó cống hiến lâu dài của nhân viên đối với Ngân hàng Đặc biệt với chính sách nhằm giúp người lao động tại LienVietPost Bank đảm bảo cơ sở vật chất cho cá nhân, gia đình và có tích luỹ tạo điều kiện cho nhân viên Ngân hàng giàu lên cùng thương hiệu LienVietPostBank Khi vào làm việc tại LienVietPostBank, 100% nhân viên sẽ được mua cổ phần hoặc cam kết ký văn bản về quyền lợi được mua cổ phần Ngân hàng TMCP bưu điện Liên Việt theo quy định của Hội đồng quản trị
Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, LienVietPostBank còn áp dụng chính sách tiền thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng LienVietPostBank ngày càng phát triển và lớn mạnh Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định cụ thể, công bằng và công khai, kết hợp cả khen thưởng tinh thần và khen thưởng vật chất
LienVietPostBank luôn coi đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong quản lý nguồn nhân lực và là một hình thức đầu tư dài hạn
Thông qua việc đào tạo, nhân viên sẽ được nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn cùng các kỹ năng khác, từ đó tạo ra giá trị lớn nhất cho bản thân nhân viên và Ngân hàng Đồng thời, qua quá trình đào tạo, nhân viên cũng xác định được mục tiêu phát triển của bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của Ngân hàng
Các khóa đào tạo của LienVietPostBank được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tiễn kinh doanh của ngân hàng cũng như kiến thức lý thuyết tài chính ngân hàng nhằm đảm bảo việc nhân viên có thể áp dụng được tối đa những kỹ năng, kiến thức đã được đào tạo trong công việc Từ đó, làm tăng niềm tin và động lực làm việc cho nhân viên, phát triển không ngừng phát triển và đa dạng hóa nghề nghiệp chuyên môn để tạo ra cơ hội thăng tiến cho bản thân
Sau khi tham gia các khóa đào tạo, sẽ có bài kiểm tra học viên để đánh giá, xếp hạng để có thể phát triển và thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai
1.6.3 Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
Sau khi trải qua giai đoạn khó khăn của Ngân hàng, Ngân hàng Á Châu (ACB) đang thực hiện chương trình tái cấu trúc guồn nhân lực và để đảm bảo cho quá trình tái cấu trúc nguồn nhân lực hiệu quả cao, ACB thực hiện tái đào tạo cho nhân viên chuyển đổi công việc tại các kênh phân phối nhằm giúp nâng cao năng suất làm việc và định biên nhân sự tại kênh phân phối được hợp lý và hiệu quả hơn
Song hành việc tái cấu trúc nhân lực, ACB cùng hiệu chỉnh các chương trình đào tạo và biên soạn lại giáo trình theo từng vị trí, chức danh và kết hợp các phương pháp giảng dạy khác nhau phù hợp với yêu cầu về kiến thức, kỹ năng quản lý, vị trí chuyên môn mình đảm nhận Để khuyến khích nhân viên học tập, ngân hàng ACB khuyến khích hình thức học trực tuyến, nhân viên có thể tự học và tìm hiểu kiến thức chuyên môn thông qua phương pháp học này