Luận Văn Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Viện Kinh Tế Xây Dựng - Bộ Xây Dựng.pdf

LỜI CAM ĐOAN BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN  LƯƠNG THỊ NGỌC LAN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN KINH TẾ XÂY DỰNG – BỘ XÂY DỰNG HÀ NỘI 2018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TR[.]

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Luận văn: “Tạo động lực cho người lao động tại Viện Kinh tế xây dựng -

Bộ Xây dựng” là công trình nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của

Lời đầu tiên, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các quý thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế và Quản lý Nguồn nhân lực – Trường Đại học Kinh tế quốc dân, đặc biệt là cô giáo hướng dẫn PGS.TS.Vũ Thị Mai đã tận tình chỉ bảo,

hướng dẫn, động viên, khích lệ và giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến toàn thể quý thầy cô Viện Đào tạo Sau Đại học - Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình tác giả tham gia học tập tại trường, đặc biệt là trong giai đoạn thực hiện luận văn

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị em, bạn bè đồng nghiệp của tác giả tại Viện Kinh tế xây dựng – Bộ Xây dựng đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu để tác giả có thể hoàn thành tốt luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

HỌC VIÊN

Lương Thị Ngọc Lan

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU – HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN i

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP 8

1.1 Khái niệm và vai trò của tạo động lực lao động 8

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 8

1.1.2 Vai trò của tạo động lực lao động 9

1.1.3 Người lao động trong đơn vị sự nghiệp công lập 11

1.2 Một số học thuyết tạo động lực 12

1.2.1 Học thuyết Hệ thống nhu cầu của Maslow 12

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg 13

1.2.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams 15

1.3 Nội dung tạo động lực lao động cho người lao động 16

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 16

1.3.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu cho người lao động 17

1.4 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động trong tổ chức 24

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động 25

1.5.1 Các yếu tố thuộc về người lao động 25

1.5.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức 26

1.5.3 Các yếu tố thuộc về bản chất công việc 27

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN KINH TẾ XÂY DỰNG - BỘ XÂY

DỰNG 30

2.1 Giới thiệu chung về Viện Kinh tế xây dựng - Bộ Xây dựng 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.3 Một số lĩnh vực hoạt động của Viện Kinh tế xây dựng - Bộ Xây dựng 34 2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Viện Kinh tế xây dựng - Bộ Xây dựng 34 2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viện Kinh tế xây dựng – Bộ Xây dựng 37

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 37

2.2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viện Kinh tế xây dựng - Bộ Xây dựng 42

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại Viện Kinh tế xây dựng - Bộ Xây dựng 62

2.3.1 Các yếu tố thuộc về người lao động .62

2.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức .63

2.3.3 Các yếu tố thuộc về bản chất công việc .63

2.3.4 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài .64

2.4 Đánh giá chung về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viện Kinh tế xây dựng - Bộ Xây dựng 64

2.4.1 Những mặt đạt được .64

2.4.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân .64

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỆN KINH TẾ XÂY DỰNG – BỘ XÂY DỰNG 66

3.1 Phương hướng phát triển của Viện Kinh tế xây dựng – Bộ Xây dựng 66

3.2 Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Viện Kinh tế

xây dựng - Bộ Xây dựng 67

3.2.1 Tiến hành xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động trong đơn vị làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp 67

3.2.2 Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động 68

KẾT LUẬN 79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 81

PHỤ LỤC 83

Từ viết tắt Diễn giải

BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực theo trình độ giai đoạn từ 2015 - 2018 35

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và giới tính năm 2018 36

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác 37

Bảng 2.4: Mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc 38

Bảng 2.5: Thứ hạng nhu cầu của người lao động tại Viện Kinh tế xây dựng .41

Bảng 2.6: Tổng thu nhập của người lao động tại Viện 43

Bảng 2.7: Bảng định mức chi phí thực hiện các nguồn thu 45

Bảng 2.8: Mức thu nhập tiền lương dịch vụ của người lao động 45

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về công tác tiền lương 46

Bảng 2.10: Quỹ khen thưởng của Viện 48

Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về khen thưởng 49

Bảng 2.12: Phúc lợi của Viện Kinh tế xây dựng 51

Bảng 2.13: Đánh giá của người lao động về công tác phúc lợi 52

Bảng 2.14: Đánh giá của người lao động về công việc đang đảm nhận 54

Bảng 2.15: Tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc 56

Bảng 2.16: Mức hài lòng về công tác đánh giá thực hiện công việc 57

Bảng 2.17: Mức hài lòng của người lao động về đào tạo và thăng tiến 59

Bảng 2.18: Đánh giá của người lao động về môi trường và điều kiện làm việc .60

Bảng 2.19: Số lượng đề tài khoa học, dự án sự nghiệp kinh tế từ năm 2015 đến năm 2017 61

Bảng 2.20: Số lượng người lao động xin nghỉ việc qua các năm 62

HÌNH Hình 1.1: Hệ thống tháp nhu cầu của Maslow 12

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đơn vị sự nghiệp hoạt động hiệu quả cần thiết phải tiến hành sắp xếp, tinh gọn bộ máy cơ cấu tổ chức và tăng cường chất lượng nguồn nhân lực Việc tạo động lực cho người lao động có tầm quan trọng đặc biệt, vì người lao động là nhân tố quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của tổ chức Người lao động không có động lực làm việc hoặc thiếu động lực làm việc sẽ khiến tổ chức khó có thể đạt được mục tiêu đề ra

Cải cách khu vực công sẽ không đạt được hiệu quả nếu người lao động không có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc Trình độ, năng lực của người lao động đạt được do rèn luyện, tu dưỡng còn động lực làm việc một phần phải do tổ chức khuyến khích Người lao động có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả hoạt động của tổ chức tăng cao nếu bản thân người lao động thiếu động lực làm việc Nâng cao hiệu quả hoạt động, tổ chức cần phải quan tâm tạo động lực cho người lao động

Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động: Năng suất lao động; Kỷ luật lao động; Tỷ lệ người lao động thôi việc; mức độ hài lòng của người lao động với công việc

Tạo động lực cho người lao động không chỉ nhằm vào việc tăng năng suất lao động mà còn thông qua đó giúp người lao động gắn bó lâu dài với

cơ quan, giúp cơ quan duy trì được lực lượng lao động có trình độ, có tâm huyết với cơ quan, nâng cao vị trí cũng như khả năng cạnh tranh của cơ quan với đơn vị cùng ngành khác

Viện Kinh tế xây dựng được thành lập vào ngày 18/4/1974, hoạt động trong lĩnh vực xây dựng như nghiên cứu đầu tư xây dựng, định giá xây dựng, tư vấn, thẩm tra dự án… Trải qua hơn 40 năm phát triển, hiện nay Viện đã khẳng định được vị trí của mình trong lĩnh vực xây dựng

Luận văn đã tổng hợp một số đề tài nghiên cứu của các tác giả về tạo động lực lao động Đó là các đề tài của các tác giả Vũ Thị Uyên, tác giả Đỗ Tuyết Nhung, tác giả Bùi Lan Anh về công tác tạo động lực cho người lao động

Luận văn được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về tạo động lực, đó

là các khái niệm về động lực, tạo động lực lao động, biện pháp tạo động lực bao gồm các biện pháp kích thích vật chất và các biện pháp kích thích tinh thần, tìm hiểu một số học thuyết của các tác giả nổi tiếng về tạo động lực lao động, như học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, học thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg Trên cơ sở lý thuyết này, luận văn đã chỉ ra hệ thống nhu cầu của người lao động, các biện pháp kích thích vật chất và biện pháp kích thích tinh thần Bên cạnh đó, trong chương 1 luận văn cũng chỉ rõ những yếu tố tác động đến việc tạo động lực lao động, bao gồm các yếu tố thuộc về

cá nhân người lao động, các yếu tố thuộc về tổ chức , các yếu tố thuộc về bản thân công việc và các yếu tố thuộc về môi trường, xã hội Trong tất cả các yếu

tố đó thì yếu tố thuộc về cá nhân người lao động vẫn là nền tảng, có ảnh hưởng mạnh mẽ và chi phối đến động lực làm việc của họ, còn các yếu tố thuộc về tổ chức, môi trường có vai trò tác nhân, ảnh hưởng gián tiếp đến hành vi của người lao động

Công tác tạo động lực có vai trò ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của tổ chức, xã hội và cá nhân người lao động Tạo động lực trong lao động chính là giúp người lao động hăng say làm việc, hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao qua đó tăng năng suất lao động và tăng thu nhập lao động Tạo động lực cho lao động trong tổ chức chính là biện pháp sử dụng người lao động tối ưu nhất, hiệu quả nhất qua đó đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức tốn ít chi phí nhất Ngoài ra, tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, góp phần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động với nhau, giữa người lao động với tổ chức, qua đó góp phần xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh Động lực lao động giúp người lao động có thể được các mục đích của mình,

thỏa mãn được các nhu cầu đặt ra trong cuộc sống, làm phong phú hơn cuộc sống tinh thần của bản thân và dần hình thành nên những giá trị xã hội mới cho cuộc sống hiện đại Mặt khác, động lực lao động còn gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức

Sau khi giới thiệu sơ lược về Viện Kinh tế xây dựng - Bộ Xây dựng, cơ cấu tổ chức, lĩnh vực hoạt động, chỉ ra đặc điểm của người lao động theo trình

độ học vấn, giới tính, tuổi, đặc thù lao động của Viện trong giai đoạn nghiên cứu, tác giả đã tiến hành phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Viện Kinh tế xây dựng - Bộ Xây dựng

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn, tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích mô tả Để có được thông tin về thực trạng công tác tạo động lực ở Viện, tác giả đã tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu, hồ sơ lưu trữ của Viện, điều tra khảo sát để thu thập được các dữ liệu sơ cấp Dựa trên số liệu thu thập được, qua phân tích, tổng hợp, đánh giá, luận văn đã đi vào phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực theo hai nhóm biện pháp kích thích tài chính (tiền lương, khen thưởng, phúc lợi) và nhóm biện pháp kích thích phi tài chính (phân tích và thiết kế lại công việc, ĐGKQTHCV, đào tạo và thăng tiến, môi trường và điều kiện lao động)

Qua quá trình phân tích thực trạng tạo động lực tiếp cận theo hướng xác định nhu cầu của người lao động, tác giả nhận thấy việc tạo động lực lao động tại Viện Kinh tế xây dựng cũng đạt được những kết quả nhất định môi trường

và điều kiện làm việc của người lao động, đặc biệt là phúc lợi đã được Viện thực hiện rất tốt

Bên cạnh những mặt tích cực đạt được là những hạn chế còn tồn tại cần khắc phục kịp thời Đầu tiên, công tác lương vẫn còn áp dụng theo thang bảng lương của nhà nước theo hệ số và thâm niên công tác nên tiền lương vẫn còn mang tính cào bằng giữa những người có trình độ và người không có trình độ; mức tiền lương mà cán bộ, công nhân viên được nhận tương đối thấp chỉ đáp

ứng được những nhu cầu tối thiểu trong khi đó nhu cầu của con người ngày càng được nâng cao, đồng tiền càng ngày càng mất giá trị Thứ hai, cơ chế thưởng chưa thực sự khuyến khích được người lao động, tiêu chí xét thưởng chưa rõ ràng, việc khen thưởng chưa kịp thời, phần thưởng mang tính hình thức, Viện chưa xây dựng được nhiều hình thức thưởng phong phú Thứ ba, là việc phân tích và thiết kế lại công việc còn tiến hành sơ sài, bố trí công việc còn bị chồng chéo, kiêm nhiệm, không theo năng lực sở trường của người lao động Thứ tư, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa bài bản, khoa học và mang tính cào bằng Nguyên nhân chính là do Viện chưa xây dựng một bản ĐGKQTHCV cho từng nhóm đối tượng lao động, hệ thống các tiêu chí đánh giá chưa cụ thể Thứ năm là về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tuy có được chú trọng những chưa lên kế hoạch cụ thể, việc đào tạo chưa được xây dựng bài bản, về phía Viện thường thụ động chủ yếu là người lao động đề xuất Chất lượng đào tạo chưa thực sự như mong muốn, ngươi lao động chưa có được nhiều cơ hội thăng tiến …

Từ những mặt còn hạn chế, luận văn đã đề xuất một số giải pháp cải thiện hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Viện Kinh tế xây dựng - Bộ Xây dựng Thứ nhất, Viện cần hoàn thiện công tác tạo động lực thông qua tiền lương Viện cần ban hành quy chế lương dịch vụ thành văn bản

và phổ biến đến toàn thể người lao động Quy chế cần phải rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của người lao động càng cao Đây là giải phát thúc đẩy động lực lao động vô cùng hữu hiệu Thứ hai, Viện cần hoàn thiện công tác khen thưởng Khen thưởng phải công bằng, khách quan, đúng lúc, kịp thời, mức thưởng phải đủ lớn để có thể kích thích người lao động Nên đa dạng hình thức thưởng và cần tiến hành nghiêm túc để thể hiện sự tôn vinh của Viện đối với người lao động được thưởng Thứ ba, Viện nên thường xuyên tiến hành, kiểm tra, rà soát các công việc và phân tích lại công việc để đáp ứng những yêu cầu thay đổi của xã hội Thứ tư, Viện cần xây dựng bản đánh giá

kết quả thực hiện công việc cụ thể, các tiêu chí đánh giá phải khách quan, rõ ràng, thể hiện và phản ánh đúng năng lực cá nhân của mỗi người lao động, là

cơ sở để Ban lãnh đạo cất nhắc trong việc xét thưởng, nâng lương hàng năm Thứ năm, Viện cần chú trọng đến việc hoàn thiện công tác đào tạo và thăng tiến Giải pháp này giúp Viện có được đội ngũ nhân lực có chất lượng cao và phát triển được năng lực tiềm tàng của cá nhân người lao động, khuyến khích người lao động làm việc, giúp họ phấn đấu để có sự thăng tiến trong công việc Từ những giải pháp được đề xuất trong luận văn, tác giả hy vọng rằng có thể đóng góp một phần công sức của mình giúp Ban lãnh đạo Viện trong việc hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, giúp Viện ngày càng pháp triển hơn nữa

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Tạo động lực cho người lao động là hoạt động quan trọng và cần thiết trong tất cả các tổ chức Đặc biệt, trong tổ chức nhà nước khi cơ chế vận hành là nguyên nhân chính dẫn đến sự trì trệ của người lao động, do đó việc

tổ chức tạo được cho người lao động có được động lực làm việc là vấn đề vô cùng cấp thiết Để giải quyết vấn đề trên, cần phát triển được nguồn nhân lực đáp ứng được nhu cầu của kinh tế thị trường trong thời kì mới, thu hút được người lao động có trình độ và năng lực vào làm việc trong tổ chức nhà nước, nguồn nhân lực gắn bó, tâm huyết với nghề Một trong những yêu cầu đặt ra cho tổ chức đó là phải tạo động lực cho người lao động

“Viện Kinh tế xây dựng là đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc Bộ Xây

dựng, thực hiện các chức năng: nghiên cứu chiến lược và cơ chế, chính sách về kinh tế và thị trường trong hoạt động đầu tư xây dựng, nghiên cứu khoa học, thông tin, đào tạo, hợp tác quốc tế và thực hiện các hoạt động tư vấn về kinh tế và thị trường trong các lĩnh vực quản lý nhà nước của Bộ” Để đơn vị hoạt động

ngày càng hiệu quả hơn và hoàn thành tốt các chức năng được phân công trong xu hướng phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, thì đòi hỏi Viện Kinh tế xây dựng không những cần có một nguồn nhân lực có năng lực, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn phải có tâm huyết với sự nghiệp phát triển của Viện cả trong ngắn hạn và trong dài hạn Nhìn chung, trong những năm qua, cán bộ của Viện đã có những đóng góp quan trọng đối với quá trình phát triển của Viện cũng như Bộ Xây dựng Viện luôn là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học công nghệ của Bộ Xây dựng; đồng thời cũng là địa chỉ tư vấn thẩm tra các công trình dự án tin cậy của các chủ đầu tư trong cả nước Tuy nhiên, chất lượng công việc của nguồn nhân lực tại Viện chưa cao; Một số người vẫn chưa thực sự gắn bó với Viện và vẫn chưa nỗ lực hết mình để nâng cao chất lượng công việc của mình tại Viện Đó chính là những biểu hiện của sự suy giảm động lực làm việc

Xuất phát từ thực tế nêu trên, tác giả đã chọn nội dung “Tạo động lực

cho người lao động tại Viện Kinh tế xây dựng – Bộ Xây dựng” làm đề tài

nghiên cứu cho luận văn của mình

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tổ chức muốn quá trình hoạt động đạt được hiệu quả cao; muốn nâng cao được chất lượng làm việc của người lao động, thì phải tạo được cho người lao động có động lực để THCV Do vậy, quá trình tạo động lực hut hút sự quan tâm đặc biệt không riêng gì các nhà quản lý và cả các nhà khoa học cũng nghiên cứu vấn đề này Tác giả đã tham khảo một số các công trình khoa học về vấn đề này:

- Tác giả Vũ Thị Uyên (2008), Trường Đại học Kinh tế quốc dân với đề

tài luận án tiến sỹ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các

doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội hiện nay” Trong luận án, tác giả đã tiếp cận

từ góc độ nhu cầu của lao động quản lý

- Tác giả Đỗ Tuyết Nhung (2015), Trường Đại học Kinh tế quốc dân với đề tài luận văn thạc sỹ: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần nhà rẻ 24h” Trong phần cơ sở lý thuyết tác giả đã chỉ ra bản chất của tạo động lực chính là đi xác định và thỏa mãn nhu cầu người lao động Tiếp theo, tác giả cũng nêu ra sự cần thiết phải tăng cường việc tạo động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp Việt Nam Nhược điểm là phần lý thuyết khá dài, các biện pháp còn thiếu thực tế

- Tác giả Bùi Lan Anh (2015), Trường Đại học Kinh tế quốc dân với đề tài luận văn thạc sỹ: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Đào tạo và ứng dụng Aprotrain” Trong phần cơ sở lý thuyết tác giả đã nêu các lý luận khái quát và tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động; lồng ghép việc vận dụng hai học thuyết Tuy nhiên, việc vận dụng hai học thuyết trên của tác giả để lý giải các nội dung tạo động lực cho người lao động vẫn chưa đầy đủ và thuyết

phục Đến phần thực trạng tác giả đã phân tích và đánh giá khá đầy đủ về các nội dung của công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Đào tạo và ứng dụng Aprotrain, chỉ rõ các kết quả, hạn chế và nguyên nhân của công tác tạo động lực Trên cơ sở đó tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại công ty mình

Qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu và tổng quan lại các công trình nghiên cứu về việc vấn đề này, tác giả nhận thấy các đề tài nghiên cứu đều dựa trên một vài học thuyết về động lực, từ đó phân tích thực trạng các hoạt động tạo động lực tại một đơn vị cụ thể và đề xuất một vài các giải pháp nhằm khắc phục các hạn chế từ thực trạng phân tích Các tác giả đều tiến hành dựa trên các phương pháp nhất định để thu thập thông tin thực tế hữu ích phục

vụ việc phân tích đánh giá thực trạng Đây là những nội dung hợp lý logic và được các tác giả trước thực hiện nên tác giả sẽ kế thừa để thực hiện luận văn

Về việc tạo động lực tác giả nhận thấy có 4 nhóm nhân tố ảnh hưởng và các nhân tố này sẽ chi phối đến toàn bộ quá trình THCV của người lao động Người lao động không có động lực, hoặc không được tạo động lực vẫn có thể duy trì hoàn thành công việc của họ những chắc chắn mức độ hiệu quả sẽ không thể bằng những người lao động có được động lực để THCV được

Có rất nhiều các biện pháp để tạo động lực cho người lao động trong tổ chức Việc sử dụng các biện pháp tạo động lực ra sao phụ thuộc chính vào tình hình thức tế tại đơn vị để có thể phát huy được kết quả cao nhất

Tuy nhiên, hiện nay theo nhiều nhà nghiên cứu và thực tế điều tra tại đơn vị, tác giả nhận thấy rằng khi tạo động lực cho người lao động cần quan tâm tới nhu cầu của người lao động hiện nay là gì, xác định đúng nhu cầu và

sử dụng các biện pháp thỏa mãn như thế nào để tạo cho người lao động có động lực làm việc cao nhất, từ đó tăng tính tích cực, tự giác, sáng tạo của các

cá nhân trong công việc

Vì vậy, khi viết về đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Viện

Kinh tế xây dựng – Bộ Xây dựng”, tác giả định hướng nghiên cứu đề tài như

sau: trong phần lý thuyết, tác giả nêu ra các khái niệm cơ bản liên quan đến động lực và tạo động lực Sau đó tác giả sẽ đi phân tích việc tình hình việc tạo động lực của đơn vị trong giai đoạn từ năm 2014 đến nay và khảo sát nhu cầu thực tế hiện nay của người lao động là gì, các biện pháp tạo động lực người lao động đã đạt được đến đâu, nguyên nhân chưa đạt được kết quả đề ra, người lao động đánh giá như thế nào về việc tạo động lực tại đơn vị Từ đó chỉ ra các kết quả đạt được và hạn chế trong hoạt động tạo động lực hiện nay của đơn vị Trong phần giải pháp, tác giả sẽ căn cứ vào nhu cầu thực tế của người lao động

từ đó đưa ra các biện pháp nào thực hiện trước và biện pháp nào thực hiện sau nhằm tăng động lực cho của người lao động trong thời gian tới

Mặt khác, đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Viện Kinh tế xây

dựng - Bộ Xây dựng” hiện nay chưa có tác giả nào nghiên cứu Tác giả khẳng

định, luận văn sau khi hoàn chỉnh sẽ mang giá trị thực tiễn to lớn cho Viện Kinh tế xây dựng – Bộ Xây dựng

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Viện Kinh

tế xây dựng - Bộ Xây dựng nhằm đưa ra được ưu nhược điểm, nguyên nhân của những hạn chế trong việc tạo động lực cho người lao động Trên cơ sở đó

đề xuất các biện pháp có tính khả thi, phù hợp với đặc điểm nguồn nhân lực của Viện nhằm tạo được động lực cho họ, kích lệ tinh thần họ, tạo sự gắn kết lâu dài giữa họ với Viện

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực lao động Đưa ra được khung lý thuyết về động lực, động lực lao động và tạo động lực làm việc cho người lao động

- Thứ hai, phân tích thực trạng tạo động lực tại đơn vị Từ đó, rút ra ưu điểm, nhược điểm, nguyên nhân và hạn chế của việc tạo động lực tại Viện Kinh tế xây dựng trên cơ sở mô hình đã lựa chọn

- Thứ ba, đề xuất các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Viện trong thời gian tới

4 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Là các hoạt động “Tạo động lực cho người lao động tại Viện Kinh tế xây dựng – Bộ Xây dựng”

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Tại Viện Kinh tế xây dựng - Bộ Xây dựng

Phạm vi thời gian:

- Các dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2015 – 2018

- Các dữ liệu khảo sát trong tháng 6 năm 2018 Tác giả tập trung khảo sát người lao động ở đây là các công chức, viên chức

Phạm vi nội dung: Các yếu tố ảnh hưởng và các biện pháp tạo động lực bao gồm biện pháp kích thích tài chính và biện pháp kích thích phi tài chính cho người lao động tại Viện Kinh tế xây dựng

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Nguồn dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu được thu thập phân tích từ bên trong đơn vị như các báo cáo tài chính của Viện, báo cáo tổng kết hàng năm, báo cáo tổng kết công đoàn các nhiệm kỳ, quy chế tổ chức hoạt động, quy chế khen thưởng - phúc lợi, quy chế chi tiêu nội bộ,… thông qua hệ thống bảng lương, bổ nhiệm, đào tạo, kế hoạch tuyển dụng…

Các nguồn dữ liệu bên ngoài như các văn bản quy phạm pháp luật hiện hành, sách tham khảo, giáo trình chuyên ngành, internet, các chuyên đề viết về tạo động lực cho người lao động, các đề tài, công trình nghiên cứu khoa học…

5.2 Nguồn dữ liệu sơ cấp

Thu thập các dữ liệu định tính bằng bảng hỏi để khảo sát nhu cầu của người lao động trong Viện Để đánh giá chính xác việc tạo động lực cho người lao động tại Viện Kinh tế xây dựng - Bộ Xây dựng, tác giả đã thực hiện điều tra mẫu 100 người lao động của Viện và thu về được 92 phiếu khảo sát hợp lệ

[Phụ lục 1] Thời gian tiến hành thu thập thông tin bảng hỏi được tiến hành từ

ngày 08/6/2018 đến ngày 28/6/2018

Bên cạnh đó, tác giả cũng tìm hiểu thêm về các Viện nghiên cứu thuộc

Bộ Xây dựng để có thể so sánh, tham khảo qua đó có sơ sở nhằm đưa ra các giải pháp tối ưu, thích hợp hơn cho việc tạo động lực cho người lao động của Viện Từ đó, giúp Viện đạt được hiệu quả hơn nữa trong việc tạo cho người lao động động lực để thực hiện công việc

5.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp điều tra xã hội học: tác giả điều tra dưới dạng bảng hỏi

để thu thập ý kiến của người lao động về tạo động lực tại Viện, nhu cầu của người lao động về công việc

- Phương pháp thống kê, phân tích: Tác giả thu thập số liệu thứ cấp thông qua các tài liệu của Viện về các quyết định về lịch sử hình thành, về quy chế tổ chức, công tác khen thưởng, phúc lợi, các báo cáo tổng kết, phương hướng phát triển… sử dụng các số liệu này để phân tích, so sánh từ

đó rút ra các kết luận

- Phương pháp so sánh đánh giá, khảo sát thực tế: Qua các số liệu thu thập được và các chỉ số phân tích, so sánh kết quả đạt được

5.4 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phiếu khảo sát được in, gửi trực tiếp và giải thích rõ đến từng người lao động đang làm việc tại Viện Kinh tế xây dựng - Bộ Xây dựng Số lượng phiếu phát ra là 100 phiếu và thu về được 92 phiếu hợp lệ Các phiếu không hợp lệ

là do đối tượng khảo sát không điền hết câu trả lời trong phiếu khảo sát

Bộ phận Số phiếu

phát ra

Số phiếu thu về

- Các số liệu định lượng thu thập được từ các nguồn sẽ được kiểm tra

và làm sạch, sau đó các dữ liệu sẽ được tập hợp lại vào bản excel để thống kê

6 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại đơn vị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP

1.1 Khái niệm và vai trò của tạo động lực lao động

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Nhu cầu, lợi ích

“Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà

làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn”.[1, tr91]

Người lao động trong tổ chức có xu hướng làm việc tích cực hơn nếu được lãnh đạo quan tâm, trọng dụng Đặc biệt khi tham gia tổ chức, người lao động thấy được sự quan tâm, sự coi trọng và tạo hết điều kiện của tổ chức đến những nhu cầu cá nhân của họ, thì họ sẽ rất phấn khởi Qua đó, người lao động sẽ có tâm lý thoải mái, suy nghĩ tích cực từ đó tăng cường hiệu quả công việc Việc xác định, nắm bắt được đúng những nhu cầu hay mong muốn và thỏa mãn dần đần các nhu cầu đó sẽ tạo động lực rất nhiều cho người lao động nỗ lực hơn trong công việc

Nhu cầu của con người sẽ thay đổi khi được thỏa mãn và có xu hướng ngày càng tăng dần lên và càng về sau thì nhân tố chất lượng được ưu tiên hơn

“Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu về vật chất, tinh thần của con

người trong những điều kiện cụ thể nhất định.” [2]

Lợi ích chính là mức độ người lao động thông qua một hoạt động nào đó

sẽ đạt được mong muốn nào đó của bản thân Con người được thỏa mãn cả càng nhiều nhu cầu của bản thân thì lợi ích thu về càng nhiều

Động lực lao động:

“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyên của người lao động để

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” [5, tr134]

Động lực lao động có đặc điểm: “Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc cụ thể, môi trường làm việc cụ thể và với một tổ chức cụ thể, không có động lực chung chung Động lực không gắn với cá nhân cụ thể nào,

có thời điểm cá nhân có động lực nhưng có thời điểm cá nhân đó lại mất đi động làm việc Một trong các giải pháp nâng cao năng suất và hiệu quả lao động chính là động lực lao động Nếu không có động lực thì người lao động vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, nếu động lực của người lao động mất hoặc suy giảm thì khả năng thực hiện công việc cũng giảm và khi mất

hẳn thì người lao động có xu hướng rời bỏ tổ chức” [1, tr86]:

Tạo động lực cho người lao động

Để xây dựng tổ chức vững mạnh thì người quản lý cần biết kích thích người lao động của mình, làm sao để người lao động luôn nhiệt tình với các hoạt động của tổ chức, hăng say với công việc

“Tạo động lực lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách

ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của

1.1.2 Vai trò của tạo động lực lao động

Đối với bản thân người lao động: Động lực lao động là yếu tố thúc đấy

người lao động làm việc tích cực và có trách nhiệm hơn trong công việc, vượt qua nhiều khó khăn để thực hiện tốt công việc trong tổ chức, qua đó làm tăng

hiệu quả công việc

Bên cạnh đó, tạo động lực giúp người lao động không bị mệt mỏi, không bị áp lực tâm lý bởi công việc Tổ chức càng quan tâm, tạo điều kiện cho người lao động họ có được động lực khi làm việc thì chất lượng công việc tăng lên, chi phí sản xuất sẽ giảm năng suất lại cao

Người lao động được tạo động lực sẽ cảm thấy hiểu rõ và mong muốn được THCV Ngoài ra, khi người lao động thấy được sự quan tâm của tổ chức, thấy được sự coi trọng của tổ chức, thấy được sự phát triển của bản thân khi tham gia vào tổ chức …thì người lao động sẽ đem hết sức lực của mình cống hiến cho tổ chức, tích cực hơn trong công việc, phát huy tài năng của bản thân từ

đó giúp công việc hoàn thành với kết quả cao và gắn bó với tổ chức hơn nữa

Đối với tổ chức: Tổ chức cần tạo điều kiện thuận lợi cho người lao

động phát huy khả năng của mình, tạo cho người lao động tinh thần thoải mái, tăng sự gắn kết của họ với tổ chức

Mục tiêu của bất kỳ một tổ chức nào khi thành lập đó chính là sự phát triển ổn định, hiệu quả hoạt động cao và chính việc tạo động lực cho người lao động đã góp một phần không nhỏ vào kết quả đó

Quá trình tạo động lực được thực hiện liên tục sẽ giúp tổ chức đưa ra các chính sách khác cho tổ chức như tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng lao động một các hợp lý hơn, có thể tận dụng được tối đa năng lực của lao động

Khi đơn vị thiết kế và triển khai được các chính sách tạo động lực khoa học, phù hợp với đơn vị thì sẽ nâng chất lượng nguồn nhân lực lên rất nhiều Qua đó tạo được thương hiệu của tổ chức trên thị trường và từ đó thu hút được nhiều lao động có năng lực, chuyên môn cao Việc triển khai các biện pháp tạo động lực cho người lao động để kích thích tinh thần người lao động

đã đóng góp một phần không nhỏ vào hoạt động phát triển của tổ chức

1.1.3 Người lao động trong đơn vị sự nghiệp công lập

1.1.3.1 Đơn vị sự nghiệp công lập

ĐVSNCL: “Là tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ

chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội thành lập theo quy định của pháp luật,

có tư cách pháp nhân, cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước”

ĐVSNCL gồm:

- ĐVSNCL được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự (sau đây gọi là ĐVSNCL được giao quyền

tự chủ)

- ĐVSNCL chưa được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực hiện nhiệm

vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự

1.1.3.2 Công chức

Theo quy định của Luật cán bộ công chức thì “Công chức là công dân

Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong

cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn bị sự nghiệp công lập thì lương được đảm bảo

từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”

1.1.3.2 Viên chức

Theo Luật Viên chức quy định thì “Viên chức là công dân Việt Nam

được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập

theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”

1.2 Một số học thuyết tạo động lực

1.2.1 Học thuyết Hệ thống nhu cầu của Maslow

Abraham Maslow cho rằng con người có vô vàn các nhu cầu Chính sự phong phú, đa dạng đó nên con người không bao giờ thỏa mãn được hết nhu cầu của mình và từ đó họ luôn khao khát được thỏa mãn Ông chia các nhu

cầu thành 05 nhóm:

Hình 1.1: Hệ thống tháp nhu cầu của Maslow

“Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ

thể bao gồm các nhu cầu: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi… Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu cơ bản này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được con người

Nhu cầu an toàn: sau khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt cơ bản,

nhóm nhu cầu sinh lý không còn là động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc và thay vào đó là nhu cầu an toàn Ở mức nhu cầu này con

người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy

cơ đe dọa đến bản thân Tức là, người lao động thích được làm việc trong những nơi có điều kiện an toàn, không thích làm việc trong những nơi có điều kiện nguy hiểm

Nhu cầu xã hội: Maslow cho rằng, con người không sống và làm việc

một cách cô lập mà con người luôn mong muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến và cảm thông, tức là được ở trong quần thể nào đó chứ không muốn là một kẻ cô độc trong xã hội hay tổ chức Nhu cầu giao tiếp

là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Mức độ của nhu cầu này ở mỗi người có sự khác nhau, tùy theo tính cách, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người

Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như

quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Nhu cầu này bao gồm: nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác tôn trọng Người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu đặc điểm nhu cầu của người lao động và tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ chú ý không nên làm tổn thương ý thức tự trọng của họ Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực của họ trong công tác”

Nhu cầu tự hoàn thiện: Maslow xem đây là “Nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo” [5, tr129]

1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg

“Thuyết hai yếu tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederic Herzberg khởi xướng năm 1959 Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực

là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn Học thuyết này được phân ra làm hai nhóm yếu

tố có tác dụng tạo động lực:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong

công việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến sự bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của

người lao động: các chính sách và chế độ quản trị của tổ chức, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được thực hiện tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Thuyết hai yếu tố của Frederic Herzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

- Những yếu tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các yếu tố tạo

ra sự bất mãn Vì vậy, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và thúc đẩy, không chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Tuy nhiên, cũng có những nhà nghiên cứu phê phán quan điểm của Frederic Herzberg Một phần của những phê phán này liên quan đến việc Frederic Herzberg cho rằng bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng với công việc Vấn đề đặt ra là: Liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quả làm việc cao hơn hay không?

Ứng dụng: Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu

tố gây ra sự bất mãn cho người lao động và từ đó tìm cách loại bỏ những yếu

tố này Ví dụ người lao động có thể bất mãn với công việc vì mức lương của

họ quá thấp, cấp trên quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm biện pháp cải thiện mức lương, giảm bớt sự nghiêm khắc và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là người lao động sẽ hài lòng Nếu muốn động viên người lao động, làm cho họ hài lòng với công việc thì nhà quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội tốt để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và có được cơ hội thăng tiến”

1.2.3 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

“Học thuyết công bằng được nhà tâm lý học hành vi và quản trị John Stacy Adams đưa ra vào năm 1963 Ông cho rằng người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài Ông đưa ra khái niệm công bằng trong tổ chức bằng cách

so sánh tỷ số của các đầu ra (sự trả công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chứ,

… có thể nói chung là các quyền lợi cá nhân nhận được) với các đầu vào (sự đóng góp trình độ, kinh nghiệm, năng lực, mức độ cố gắng,…) của người lao động trong các doanh nghiệp và tổ chức Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong doanh nghiệp hay tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi nhận được của người khác Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ giữa quyền lợi và công sức đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác

Do đó, để tạo động lực cho làm việc cho người lao động, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó nhận được Có như vậy mới giúp thắt chặt mối quan

hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ,

từ đó sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình không bằng với tỷ lệ đó ở những người khác, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc Khi

đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm

sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó…

Trên cơ sở phân tích các học thuyết trên, học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow được tác giả lựa chọn là học thuyết chính để nghiên cứu phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viện Kinh

tế xây dựng – Bộ Xây dựng vì bản chất của tạo động lực là thỏa mãn nhu cầu trên cơ sở đảm bảo sự công bằng”

1.3 Nội dung tạo động lực lao động cho người lao động

Hiện nay, nhiều tổ chức đã nhận thấy được vai trò của các chính sách tạo động lực trong việc khai thác tối đa nguồn lực con người và từ đó tăng cường hiệu quả, cũng như hoạt động phát triển của đơn vị mình Nên các đơn

vị cũng đã sử dụng nhiều cách thức để tiến hành việc tạo động lực nhằm đạt được mục tiêu quản trị đơn vị của mình

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Theo Abraham Maslow, tại một thời điểm nhất định nhu cầu mạnh nhất

sẽ khiến con người thực hiện các hoạt động để thỏa mãn nhu cầu đó

“Việc người lao động tham gia hoạt động trong tổ chức là nhằm để thỏa mãn nhu cầu nào đó của bản thân và nhà quản trị cần nắm bắt, nhận biết được các nhu cầu trong công việc của người lao động là gì, xác định được nhu cầu nào là chính đáng, cấp thiết để từ đó thỏa mãn trước cho người lao động Nhà quản trị cần phải đưa ra được các biện pháp tạo động lực thích Cần vận dụng các biện pháp tạo động lực đó một cách linh hoạt nhằm đáp ứng nhu cầu của người lao động Qua việc thỏa mãn các nhu cầu sẽ giúp cho người lao động làm việc tích cực, hăng say, nỗ lực hết mình vì tổ chức”

Việc “xác định nhu cầu của người lao động” trong tổ chức có thể thực hiện theo hai phương pháp:

- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: dựa vào hệ thống nhu cầu của Maslow nhà quản trị sẽ liệt kê các nhu cầu hợp lý vào trong bảng hỏi, sau đó

sẽ phát phiếu hỏi đến toàn bộ người lao động trong tổ chức Ưu điểm là nghiên cứu được nhiều đói tượng và thu được nhiều ý kiến của mọi người cùng một thời điểm, nhược điểm là mất nhiều thời gian để soạn thảo ra một bảng câu hỏi thực sự công phu và khoa học, thông tin thu thập được theo ý chủ quan của người thiết kế bảng hỏi

- Phương pháp phỏng vấn: nhà quản trị sẽ nói chuyện thẳng thắn với người lao động về nhu cầu mà họ quan tâm hiện nay là gì? Phương pháp này có

ưu điểm là có thể nắm bắt được những mong muốn hiện nay, cũng như các thông tin về suy nghĩ, tâm tư, tình cảm của người lao động, nhược điểm là người

đi phỏng vấn phải là chuyên gia có trình độ cao, biết cách tiếp cận đối tượng phỏng vấn, vì vậy phương pháp này khó triển khai được trên quy mô rộng

Người lao động trong tổ chức là những cá nhân riêng biệt với tính cách khác nhau Do vậy, thái độ, ý thức của người lao động trong công việc cũng khác nhau Ví dụ, nhu cầu của lao động cấp dưới là được làm công việc phù hợp với khả năng của bản thân, được đồng nghiệp quan tâm giúp đỡ, được lãnh đạo đánh giá cao trong công việc; trong khi đó nhu cầu của lao động quản lý là được mọi người tôn trọng, được làm những công việc cần có sự tư duy khoa học, thách thức

Tổ chức cần xác định đúng nhu cầu và thỏa mãn được các nhu cầu cấp thiết sẽ tạo được động lực cho người lao động làm việc đạt được hiệu quả cao

1.3.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu cho người lao động

Các biện pháp tạo động lực phải được xây dựng dựa trên việc xác định đúng các nhu cầu của người lao động trong tổ chức Việc tiến hành xây dựng

các biện pháp phải khoa học, hợp lý và vận dụng linh hoạt cho từng đối tượng người lao động Có thể chia các biện pháp tạo động lực ra làm hai loại là các biện pháp tài chính như: tiền lương, phúc lợi, khen thưởng và các biện pháp phi tài chính như: phân tích và thiết kế lại công việc, ĐGTHCV, đào tạo và thăng tiến, môi trường và điều kiện làm việc…

1.3.2.1 Các biện pháp tài chính

Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng

“Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng

lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc” [7, tr252]

Tiền lương đặc biệt quan trọng đối với người lao động Tiền lương sẽ giúp người lao động có thể lo cho cuộc sống của họ, giúp họ thỏa mãn một số nhu cầu của bản thân Nếu tiền lương được trả tương xứng hoặc cao hơn với kết quả THCV thì sẽ tạo được động lực rất lớn thúc đẩy người lao động nâng cao hiệu quả cũng như chất lượng công việc của họ

Nhà quản trị cần có tầm nhìn bao quát, khách quan, đánh giá được mức

độ ảnh hưởng của tiền lương đến đời sống của người lao động để đưa ra được mức lương tương xứng phù hợp Tổ chức cần hiểu và vận dụng tốt chính sách tạo động lực thông qua tiền lương để người lao động có nhiều động lực nhất trong THCV

Đặc biệt tiền lương phải có tính công bằng cao Ở cùng một vị trí công việc người lao động sẽ có sự so sánh mức tiền mình nhận được với những người cùng làm vị trí đó trong tổ chức; ngoài ra còn so sánh với người đảm nhận vị trí

đó trong đơn vị khác Nếu nhà quản trị tạo ra được “sự công bằng động” trong trả lương cho người lao động thì sẽ khuyến khích người lao động rất nhiều trong công việc, cũng như tăng sự gắn bó của họ với đơn vị

- Thời gian tăng lương hợp lý: Khi người lao động ra nhập vào tổ chức

và đảm nhận vị trí công việc của tổ chức thì sau một khoảng thời gian làm

việc nhà quản trị phải xem xét và tăng lương cho người lao động Việc tăng lương cần phải tính toán sao cho hợp lý, không quá dài cũng không quá ngắn

và phải dựa trên nguyên tắc công bằng

Xây dựng hệ thống khen thưởng hấp dẫn

“Khen thưởng được hiểu là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công lao và khuyến khích bằng lợi ích vật chất và tinh thần đối với cá nhân, tập thể

có thành tích xuất sắc trong lao động sản xuất”

Khen thưởng chính là nhu cầu cơ bản được kính trọng hay tôn trọng của người lao động

“Hình thức khen thưởng rất đa dạng có thể thông qua giấy khen, tiền thưởng, phần thưởng Khen thưởng không những thỏa mãn một phần nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy tự hào trước đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc.”

Để việc khen thưởng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc, thì việc công tác khen thưởng nên đạt được các yêu cầu sau:

- Gắn công tác khen thưởng với kết quả ĐGTHCV: “Việc bình chọn, xét tuyển người được khen thưởng phải được tiến hành công khai nhằm đảm bảo

sự công bằng Tiêu chuẩn xét thưởng theo quy định và phải rõ ràng, hợp lý”

- Mục đích khen thưởng để thừa nhận sự đóng góp của người lao động

- Nên khen thưởng nên kịp thời và đúng lúc

- Đa dạng hình thức thưởng và tính hấp dẫn, phần thưởng không được quá cao hoặc quá thấp

Xây dựng hệ thống phúc lợi phù hợp

“Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ

trợ về cuộc sống cho người lao động” [5,tr230]

Các khoản chi phí mà tổ chức bỏ ra để chi cho người lao động nâng cao đời sống dưới các hình thức hỗ trợ khác nhau được gọi là Phúc lợi Thực hiện tốt các chính sách phúc lợi sẽ tăng uy tín của tổ chức, thu hút được nguồn lao động chất lượng và giữ chân được nguồn nhân lực có kinh nghiệm và trình độ cao Thông qua các phúc lợi cho thấy được sự quan tâm của tổ chức đối với người lao động, chất lượng cuộc sống của họ được nâng lên, được cải thiện và khi người lao động được tổ chức coi trọng thì họ sẽ cố gắng phấn đấu làm việc cho tổ chức, qua đó sẽ tăng hiệu quả của tổ chức

Ngoài việc tổ chức phải thực hiện tốt các phúc lợi bắt buộc, thì tổ chức nên đề xuất và xây dựng các chế độ phúc lợi tự nguyện hiệu quả Đánh giá sự hiệu quả của các chương trình phúc lợi thông qua việc đời sống của người lao động có thay đổi theo hướng tích cực hơn không Các chế độ phúc lợi như: tổ chức khám hoặc chi tiền khám sức khỏe cho người lao động, hỗ trợ người lao động tăng thu nhập ngoài giờ, tổ chức cho người lao động đi khảo sát thực tế, vay vốn để mua nhà, cho người lao động vay tiền với các điều kiện ưu đãi…

Để phúc lợi trở thành công cụ tạo động lực hiệu quả thì phúc lợi của đơn vị đảm bảo các yêu cầu sau:

- Phúc lợi phải ổn định, có quy chế rõ ràng Sự ổn định sẽ tạo ra tâm lý mong chờ và hy vọng

- Các phúc lợi phải phù hợp, thiết thực mới tạo ra được sự mong đợi,

hy vọng tổ chức sẽ đáp ứng cho họ

- Các chế độ phúc lợi phải đa dạng, hấp dẫn

1.3.2.2 Các biện pháp phi tài chính

Phân tích công việc và thiết kế lại công việc nhằm tăng cường tính hấp dẫn của công việc

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một

cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ

thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc thiết bị công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc

cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc” [5, tr48]

Hình 1.2: Lợi ích của việc phân tích công việc

PTCV một cách khoa học, chính xác giúp nhà quản trị có tư duy hệ thống về công việc, bản chất của từng công việc cụ thể trong tổ chức từ đó bố trí, sắp xếp người lao động và các thiết bị hỗ trợ hợp lý; giúp tinh giản bộ máy

và tăng được hiệu quả hoạt động

Bản tiêu chuẩn thực hiện

công việc

Theo thời gian các công việc ngày càng đòi hỏi những yêu cầu cao hơn,

do đó cần có các hoạt động thiết kế lại công việc để đáp ứng được các yêu cầu trên Người lao động khi được phân công, thực hiện mãi một việc sẽ dẫn đến

sự nhàm chán, chủ quan trong công việc Do đó, phân tích và thiết kế lại công việc là điều cần thiết để tạo ra cảm hứng cho người lao động

Bố trí công việc hợp lý Công việc phải bố trí phù hợp với năng lực, trình

độ của người lao động thì sẽ khai thác được tối đa khả năng của người lao động

Tổ chức cũng có thể thực hiện thay đổi người đảm nhận vị trí công việc để tạo sự mới mẻ, thách thức nhưng việc thay đổi vẫn phải theo nguyên tắc tự nguyện, sắp xếp hợp lý, khoa học

Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công bằng và khách quan

“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ

thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” [5, tr134]

Trong một hệ thống chính thức, ĐGTHCV được tiến hành theo thời gian quy định, có thể theo tháng, theo quý, hoặc theo đợt công việc và sử dụng các phương pháp đánh giá như: “phương pháp thang đo bằng đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp thang đo dựa trên hành vi, phương pháp so sánh, phương pháp quản trị bằng mục tiêu, phương pháp 3600…” Dựa vào mục đích của việc ĐGTHCV để sử dụng phương pháp nào cho phù hợp với mục đích đánh giá

Đối với tổ chức, ĐGKQTHCV là việc xem xét các cá nhân THCV của mình ra sao, từ đó đánh giá được năng lực, khả năng THCV của họ Các kết quả ĐGTHCV nếu được đánh giá chính xác và công bằng thì sẽ tạo được tính tích cực cho người lao động Việc ghi nhận thành tích cá nhân là yếu tố thúc đẩy tạo thêm động lực cho họ trong tổ chức

Việc ĐGTHCV nếu không công bằng xảy ra sẽ tạo ra tâm lý khó chịu, bức xúc trong mỗi người và điều này kích thích những người khác trong nhóm lập lại sự công bằng Vì vậy, việc ĐGTHCV phải công bằng thì mới tăng cường được động lực của người lao động

Xây dựng hệ thống ĐGTHCV phải đảm bảo các yêu cầu như sau:

- Các tiêu chuẩn để ĐGTHCV khoa học, phù hợp với đặc điểm của

tổ chức

- Phải được tổ chức đánh giá tối thiểu một năm một lần và phải được đánh giá công khai, minh bạch Kết quả ĐGTHCV là cơ sở cho tổ chức tiến hành vào các hoạt động khác như đề đạt, khen thưởng, ưu tiên các chế độ phức lợi…

- Phải thừa nhận công sức của người lao động qua mỗi đánh giá như các danh hiệu, giấy khen…

- Lựa chọn người đánh giá phải khách quan

Đào tạo và thăng tiến

Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo thứ nhất là giúp người lao động nâng cao được trình độ, thứ hai mở ra con công danh cho người lao động

Các nội dung đào tạo phải có tính ứng dụng cao và phù hợp với nhu cầu thực tế của tổ chức Tránh đào tạo tràn lan tốn chi phí, không hiệu quả

Thăng tiến trong tổ chức có hai hướng: một là thằng tiến trên con đường công danh, hai là sự thăng tiến trong công việc Thăng tiến có nghĩa là người lao động có nhiều quyền lợi hơn trong tổ chức; người được thăng tiến

sẽ có được sự kính trọng của nhiều người Trong tổ chức, người lao động luôn phấn đấu để có thể đạt được sự thăng tiến nhất định

Theo học thuyết hệ thống hai yếu tố của Fredeick Herberg: “Thăng tiến

là một trong những yếu tố thúc đẩy tạo động lực cho người lao động việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí việc