Luận văn hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty tnhh cửa sổ nhựa châu âu ( eurowindow co ,ltd)

Những các cán bộ chủ chốt của doanh nghiệp sau một số năm dài công tác cũng rời bỏ doanh nghiệp ra đi để tìm kiếm những cơ hội mới, môi trường làm việc tốt hơn đã làm ảnh hưởng rất lớn đ

thành luận văn này Tiếp đến xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo và toàn thể các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý nguồn Nhân lực trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã giúp đỡ tôi trong việc chỉnh sửa và hoàn thiện luận văn tốt nghiệp của mình đạt yêu cầu

Học viên

Đỗ Thị Thu

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm và sự cần thiết 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Quá trình tạo động lực lao động 5

1.1.3 Sự cần thiết của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 6

1.2 Các học thuyết tạo động lực lao động 7

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 7

1.2.2 Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams 10

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc của con người 11

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp 12

1.3.1.1 Văn hoá doanh nghiệp 12

1.3.1.2 Mục tiêu doanh nghiệp 13

1.3.1.3 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích khác 14

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc 15

1.3.2.1 Nội dung, tính chất công việc 15

1.3.2.2 Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc 15

1.3.2.3 Cơ hội thăng tiến của công việc 16

1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân 16

1.3.3.1 Quan điểm cá nhân 16

1.3.3.2 Đặc điểm tâm lý cá nhân 17

1.3.4 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 18

1.4 Các biện pháp tạo động lực lao động 18

1.4.2 Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích tinh thần 21

1.4.2.1 Sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận của lãnh đạo cấp trên 22

1.4.2.2 Thăng chức/thăng tiến 23

1.4.2.3 Phân công công việc và bố trí công việc 24

1.4.2.4 Điều kiện làm việc và các khuyến khích khác 24

1.5 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực ở một vài công ty nước ngoài 25

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC Ở CÔNG TY EUROWINDOW 27

2.1 Giới thiệu về công ty Eurowindow 27

2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển và sản phẩm của công ty 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nhân sự của công ty 28

2.1.3 Kết quả hoạt động của công ty trong những năm gần đây 32

2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động trong công ty Eurowindow 37

2.2.1 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở công ty Eurowindow 37

2.2.2.1 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực bằng việc sử dụng các kích thích vật chất 38

a/ Tiền lương 38

b/ Các chế độ phúc lợi 50

c/ Biểu dương, khen thưởng 55

2.2.2.2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực bằng việc sử dụng các kích thích tinh thần 58

a/ Bố trí, phân công công việc 58

b/ Sự quan tâm kèm cặp của lãnh đạo trực tiếp với nhân viên 62

c/ Khuyến khích từ điều kiện làm việc 64

2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động của công ty 67

b/ Mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty 72

2.2.3.2 Nhân tố thuộc về công việc 72

a/ Đặc thù sản xuất 72

b/ Đặc điểm ngành nghề kinh doanh 74

2.2.3.3 Nhân tố thuộc về cá nhân 75

a/ Tuổi đời trung bình của nhân viên 75

b/ Trình độ học vấn 76

2.2.3.4 Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 77

a/ Chính sách, quy định của Nhà nước 77

b/ Thị trường lao động, tiền lương 77

c/ Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành 78

2.3 Đánh giá 78

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY EUROWINDOW 84

3.1 Mục tiêu, chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của công ty 84

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động 84

3.2.1 Thiết kế lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc và gắn với việc trả lương85 3.2.2 Xây dựng môi trường văn hóa công ty 94

3.2.3 Khuyến khích nhân viên tự tạo động lực cho bản thân 98

3.2.4 Lãnh đạo trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu 105

3.3 Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp 108

KẾT LUẬN 111

TÀI LIỆU THAM KHẢO 112

PHỤ LỤC 01 - Bảng hỏi điều tra 113

PHỤ LỤC 02 - Tổng hợp kết quả bảng hỏi 123

2 Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Maslow 8

3 Bảng 1.1: Bảng cụ thể hoá tháp nhu cầu của Maslow đối với doanh nghiệp 9

4 Hình 1.3: Mô hình sự tương tác của ba yếu tố 12

5 Hình 1.4: Mô hình thiết lập mục tiêu 13

6 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Eurowindow 29

7 Bảng 2.1: Bảng thống kê số lượng lao động qua các năm 30

8 Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ 31

9 Bảng 2.2: Trích báo cáo kết quả kinh doanh của công ty năm 2005-2006 33

10 Bảng 2.3: Bảng thống kê một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh 34

11 Bảng 2.4: Kết cấu bảng hỏi 38

12 Bảng 2.5: Bảng đánh giá mức tăng lương hàng năm của nhân viên 41

13 Bảng 2.6: Bảng thống hệ số tăng lương hàng năm của công ty 42

14 Bảng 2.7: Đánh giá kết quả điều tra về tiền lương của công ty 43

15 Bảng 2.8: Bảng tổng hợp nội dung phiếu đánh giá thực hiện công việc công ty đang áp dụng 47

16 Bảng 2.9: Đánh giá kết quả điều tra về đánh giá thực hiện công việc của công ty 48 17 Bảng 2.10: Bảng thống kê về phúc lợi của công ty giành cho người lao động 52

18 Bảng 2.11: Bảng thống kê về quỹ đóng Bảo hiểm xã hội hàng năm của công ty 53 19 Bảng 2.12: Đánh giá kết quả điều tra về phúc lợi của công ty 54

20 Bảng 2.13: Đánh giá kết quả điều tra về tình hình khen thưởng của công ty 57

21 Bảng 2.14: Đánh giá kết quả điều tra về phân công, bố trí công việc 59

22 Bảng 2.15: Đánh giá kết quả điều tra về sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo 63

23 Bảng 2.16: Đánh giá kết quả điều tra về điều kiện làm việc của công ty 65

24 Bảng 3.1: Bảng phân định danh mục chức danh công ty Eurowindow 87

25 Bảng 3.2: Bảng thang đo các cấp độ đánh giá 90

26 Bảng 3.3: Quy trình đánh giá thực hiện công việc 91

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong xu thế phát triển chung toàn cầu: hội nhập, hợp tác và cùng phát triển, môi trường kinh doanh được mở rộng vượt ra ngoài tầm lãnh thổ quốc gia, tính hiệu quả trong kinh doanh được đạt lên hàng đầu Cùng với xu thế đó, cạnh tranh để tồn tại, phát triển của các doanh nghiệp ngày càng gay gắt hơn, cạnh tranh trên tất cả các mặt như: vốn, tài nguyên, nhân lực… nhằm chiếm lợi thế trên thị trường Một trong những yếu tố giúp nhà quản lý đạt được hiệu quả kinh doanh là việc nâng cao được khả năng làm việc của nhân viên đặc biệt trong điều kiện Việt Nam là thành viên của WTO

Để tăng cường hiệu quả lao động thì tạo động lực làm việc cho nhân viên là một phương tiện của doanh nghiệp sử dụng cho mục đích đó Tạo động lực là việc làm cần thiết giúp cho nhà quản lý đạt được mục tiêu thông qua nhân viên của mình Song trên thực tế, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam chưa coi trọng công tác này, doanh nghiệp mới chỉ quan tâm tới hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận thu được mà chưa thực sự hiểu rằng nguồn nhân lực mới là cái khởi đầu cho mọi sự thành công Tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc đã được nhiều học giả nhắc tới, tuy nhiên cho đến nay vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp tạo động lực cho nhân viên trong tổ chức và doanh nghiệp Cho nên, chưa có một hệ thống tiêu chuẩn nào để xây dựng phương pháp tạo động lực chuẩn chung cho doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp tuỳ vào điều kiện, hoàn cảnh kinh tế của mình mà xây dựng cho mình một cách thức riêng nhưng vẫn xoay quanh hai công cụ chính là tạo động lực bằng sử dụng vật chất và phi vật chất

Hiện trạng nhân viên không có tư tưởng gắn bó lâu dài đối với doanh nghiệp hay thái độ làm việc mang tính đối kháng hơn là sự đóng góp ngày càng phổ biến, nhất

là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam Những các cán bộ chủ chốt của doanh nghiệp sau một số năm dài công tác cũng rời bỏ doanh nghiệp ra đi để tìm kiếm những cơ hội mới, môi trường làm việc tốt hơn đã làm ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp vì rằng việc tuyển dụng hay đào tạo một nhân

viên để thay thế tốn kém rất nhiều cả về mặt vật chất và phi vật chất đối với doanh nghiệp Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này vẫn là do người lao không có nguồn động viên để gắn bó với doanh nghiệp và sâu sa hơn là từ phía người quản lý chưa thực sự hiểu về lợi ích từ nguồn nhân lực nên chưa có sự quan tâm đúng mực Công ty trách nhiệm hữu hạn cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow) với phương trâm: “coi nhân viên như một nguồn tài nguyên” của công ty và cần được khai thác,

sử dụng hiệu quả Công ty đã có những hoạt động quan tâm tới việc động viên, khuyến khích nhân viên của mình, song tình trạng hiệu quả làm việc không được như mong đợi, người lao động vẫn rời bỏ công ty ra đi Theo thống kê năm 2006 có 90/675 nhân viên nghỉ việc, năm 2007 là 151/945 nhân viên nghỉ việc, tình hình vi phạm kỷ luật năm 2007 là 129 trường hợp trong đó có 29 trường hợp bị sa thải Nguyên nhân hoàn toàn không phải là do công tác tạo động lực nhưng qua xem xét yếu tố tạo động lực đóng vai trò thiết yếu đối với số liệu trên Đứng trước thực trạng

đó, tác giả lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow)” Hy vọng, nghiên cứu này về công ty có

thể giúp công ty có một cái nhìn đúng đắn về thực trạng của hoạt động tạo động lực lao động cho nhân viên của mình và có biện pháp khắc phục và cải thiện nhằm khai thác và sử dụng tiềm năng của nhân viên một cách hiệu quả

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hóa lại lý thuyết tạo động lực lao động trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động ở công ty Eurowindow

- Đề xuất các giải pháp phù hợp giúp công ty cải thiện được tình hình thực tế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: công tác tạo động lực lao động ở công ty Eurowindow

- Phạm vi nghiên cứu: bao gồm giới hạn về không gian của đối tượng khảo sát, giới hạn quỹ thời gian nghiên cứu và quy mô nội dung được xử lý Phạm vi nghiên cứu của đề tài này cụ thể là:

+ Về không gian: nghiên cứu trong phạm vi các đối tượng khảo sát tại Công ty Eurowindow

+ Về thời gian: nghiên cứu về công ty từ khi thành lập đến nay (2002 - đến nay) + Quy mô nội dung được xử lý: nghiên cứu về toàn bộ công tác tạo động lực lao động tại công ty Eurowindow trong thời gian giới hạn trên

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu Đây là phương pháp chính được sử dụng khi viết đề tài này Sử dụng phương pháp này để làm nền tảng lý thuyết cho đề tài và cho phương pháp dưới đây

- Phương pháp thống kê, khảo sát, điều tra xã hội học bằng bảng hỏi Đây là cách thu thập thông tin để biết và đánh giá được thực trạng tạo động lực lao động ở công ty Eurowindow

Phân bố phiếu điều tra:

Dùng chung một mẫu phiếu khảo sát

Công nhân sản xuất, lắp đặt 70

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở công ty Eurowindow Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty Eurowindow

có mối quan hệ với thái độ đóng góp của họ Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân

sự nào cũng đều biết rằng đối với các nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ là khám phá nhu cầu của nhân viên và tạo động lực làm việc cho nhân viên

Để hiểu được thế nào là tạo động lực lao động, trước hết phải hiểu thế nào là động lực lao động Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về động lực lao động, theo bài

giảng môn học hành vi tổ chức thì động lực lao động được định nghĩa là: “Sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và thoả mãn nhu cầu của bản thân người lao động”, ở đây động lực được hiểu phải gắn liền với công việc và

tổ chức Theo giáo trình quản trị nhân sự thì động lực lao động được hiểu là: “Sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới

sự đạt được các mục tiêu của tổ chức” hay động lực lao động là “một động lực có ý thức hay vô thức, khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi” của tác giả Howard Senter…

Từ những cách tiếp cận trên về động lực lao động, có thể khái quát và đưa ra

định nghĩa về tạo động lực lao động như sau: “Tạo động lực lao động là một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa được thoả mãn” hay

“Tạo động lực lao động là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên

nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn”

Như vậy, tạo động lực có thể hiểu là việc làm của những nhà quản lý nhằm khuyến khích, động viên nhân viên để họ nâng cao hiệu quả làm việc của mình, thông qua đó nhà quản lý đạt được mục tiêu mà tổ chức hay doanh nghiệp đặt ra

1.1.2 Quá trình tạo động lực lao động

Có rất nhiều cách tạo động lực lao động khác nhau từ phía các nhà quản lý, nhưng tựu chung lại để biết họ phải làm gì và bắt đầu từ đâu, các nhà quản lý đều phải dựa trên nhu cầu của cá nhân người lao động và diễn biến tâm lý của họ theo trình tự logic thành các bước dưới đây:

Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực

Nhu cầu là trạng thái mất cân bằng trong cơ thể và đòi hỏi con người hành động nhằm lấy lại cân bằng Xuất phát từ nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng

Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu vào tình cảm của

họ

Quá trình tạo động lực diễn ra một cách liên tục, khi nhu cầu cũ đã được thoả mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện và cần được thoả mãn Quá trình tạo động lực diễn giải cho ta diễn biến hành vi và tâm lý của người lao động trong hoạt động lao động Đây là cơ sở rất hữu ích giúp nhà tâm lý có thể tạo ra điều kiện, cơ hội giúp nhân viên thoả mãn được nhu cầu, mong muốn của họ và đạt được mục tiêu của tổ chức

Các động cơ

Hành vi tìm kiếm

Nhu cầu được thoả mãn

Giảm căng thẳng

1.1.3 Sự cần thiết của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Tại sao các nhà quản lý phải tạo động lực lao động cho nhân viên? Câu trả lời là

“sự tồn tại” Tạo động lực làm việc cho nhân viên giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu của thời đại, sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên Đồng thời tạo động lực lao động làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động

Tạo động lực làm việc là một phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc Thực tế, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm Nhân viên của bạn có thể hiểu được mục tiêu và tầm quan trọng của nó, đồng thời cũng phải có động lực để theo đuối mục tiêu ấy Bạn có thể huấn luyện nhân viên khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất làm việc, nhưng nhân viên ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện nếu anh ta không muốn hay không có động lực thúc đẩy Bạn có thể bỏ nhiều thời gian cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động hàng năm của nhân viên và trao đổi về nó, nhưng thời gian ấy sẽ trở nên lãng phí nếu nhân viên không có động cơ tiến bộ

Tạo động lực cho nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý Hiểu và áp dụng tốt các biện pháp tăng động lực cho đội ngũ nhân viên hiện có đôi khi mang lại những hiệu quả lớn hơn và bền vững hơn việc đầu tư tiền bạc vào các nỗ lực cải thiện công nghệ hay cơ sở hạ tầng

Tạo động lực cho nhân viên là một việc làm chứa đựng yếu tố nhân văn, mang lại hiệu quả lớn và đạt được mục tiêu mong đợi Tạo động lực mang lại lợi ích đối với người lao động, đối với người sử dụng lao động và đối với tổ chức mình đang làm việc Đối với người lao động: tự tin hơn; tạo ra một sự liên kết; có được phản hồi đối với những điều đang làm; hạn chế sai lầm và lãng phí thời gian Đối với người sử dụng lao động: củng cố mối quan hệ; có cơ hội để hướng dẫn người khác; tạo sự liên kết chặt chẽ; mở rộng chuyên môn của một người bằng cách dạy/ làm mẫu cho những người khác Đối với tổ chức: tằng cường các kế hoạch liên tiếp; tạo sức mạnh của các lãnh đạo; mở rộng kiến thức trong tổ chức; làm cho văn hoá tổ chức sâu sắc hơn

Như vậy, có thể nói tạo động lực lao động trong doanh nghiệp là một công việc

có ý nghĩa và vai trò quyết định trong việc tổ chức, quản lý và sử dụng nguồn tài nguyên nhân lực của doanh nghiệp Nó là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, cải thiện bầu không khí tâm lý trong lao động và chứa đầy tính nhân văn Ngày nay, trong xu thế phát triển có sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực thì tạo động lực không thể thiếu trong bất kỳ khía cạnh nào của doanh nghiệp

1.2 CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

Xuất phát từ những nghiên cứu về tạo động lực lao động thấy rằng: đây là một hoạt động của nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu của mình họ đã có những việc làm nhằm khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của người lao động trong tổ chức của họ để họ hoàn thành và đạt được hiệu quả công việc, trên tinh thần đó là hoàn thành mục tiêu của tổ chức Để khuyến khích và động viên được người lao động, nhà quản lý phải sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu cầu của người lao động mà xét cho cùng nhu cầu đó gồm hai dạng chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

Nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực lao động cho thấy hai học thuyết:

1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

2 Học thuyết sự công bằng của Stacy Adam

là những học thuyết nghiên cứu cơ bản về nhu cầu của con người Do vậy tác giả lựa chọn hai học thuyết này và trình bày để làm cơ sở lý luận phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động ở công ty Eurowindow

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Học thuyết này bàn luận tới hệ thống các nhu cầu của con người và thứ bậc các nhu cầu đó Sau một quá trình nghiên cứu, nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những nhu cầu và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người

có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản sau:

Nhu cầu sinh lý: Bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác

Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất

và tình cảm

Nhu cầu xã hội: Bao gồm lòng thương hại, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận

và tình bạn

Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ và

thành tựu, các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý

Nhu cầu tự khẳng định: Động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm

sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và sự tiến hành công việc

Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow được nâng dần từ thấp tới cao Khi các nhu cầu cấp thấp hơn được thoả mãn thì lập tức các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện

Và khi đến lượt những điều này được thoả mãn, một lần nữa những nhu cầu mới (còn „cao hơn‟ nữa) lại xuất hiện và cứ thế

Hình 1.2: Tháp nhu cầu Maslow

NC an toàn

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Xét những thứ bậc nhu cầu theo tháp trên đối với một doanh nghiệp được thể hiện cụ thể bảng 1.1

Chúng ta dành rất nhiều thời gian ở nơi làm việc, vì lẽ đó cần phải thấy rằng nơi làm việc không chỉ đơn thuần là một chỗ để kiếm tiền Tất nhiên, trong thực tế những người làm các công việc tình nguyện có thể họ không được trả lương nhưng

họ vẫn có động cơ làm việc

Nhu cầu tự

khẳng định

Lý do phổ biến nhất khiến mọi người đi làm là kiếm tiền để sống - giả sử rằng

họ được trả thù lao xứng đáng cho những công việc mà họ làm Nhưng một khi thu nhập đã đủ sống thì hầu hết mọi người đều quan tâm tới những lợi ích khác Những lợi ích này không phải luôn hữu hình và nó có thể bao gồm tất cả những nhu cầu vừa nêu ở trên

Bảng 1.1: Bảng cụ thể hoá tháp nhu cầu Maslow thành nhu cầu trong doanh nghiệp

Nhu cầu sinh học:

Nhu cầu an toàn:

- điều kiện làm việc an toàn

- quần áo bảo hộ lao động

- phòng y tế

- bảo hiểm y tế

- thoả thuận về qui trình làm việc

Nhu cầu xã hội:

- cơ hội làm việc nhóm

- các câu lạc bộ…

- cơ hội giúp đỡ nhau

- nhà vệ sinh và nhà ăn nơi nhân viên có thể gặp gỡ

- cảm giác được là thành viên

nghiêng về tinh thần Cấp độ tăng theo cấp bậc của nhu cầu

Nhu cầu tôn trọng:

- được khen ngợi khi hoàn thành

tốt công việc

- các biểu hiện của địa vị

- được nhìn nhận như một nhân

viên xuất sắc

- chức danh và quyền hạn đi kèm

- sự tự trọng bắt nguồn từ việc hoàn thành tốt công việc

Nhu cầu tự khẳng định:

- công việc thú vị

- cơ hội sáng tạo

- tiếng tăm về chuyên môn

- công việc có tính thách thức

- cơ hội để phát triển kỹ năng và tài năng

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên, Nhà quản

lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và

có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và

có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã công tác có

“thâm niên” trong công ty, công việc đã thuần thục và tích luỹ được khá nhiều kinh nghiệm công tác, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp Việc đề bạt ở vị trí công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và

có hiệu quả hơn

Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù có khá nhiều “ứng cử viên” có ý định thay thế Học thuyết này đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong các nhà quản lý điều hành

Nó được chấp nhận do tính logíc và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được biết đến rộng rãi

và được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn không những trong việc tạo động lực cho người lao động mà còn được sử dụng làm công cụ trong nhiều hoạt động khác liên quan tới việc khai thác nhu cầu của con người

1.2.2 Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams

Động lực lao động của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức Ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác Và một khi cảm thấy bị thiệt thòi họ sẽ nảy sinh những trạng thái tiêu cực như có thái độ lười biếng, chống đối

Vì vậy, nhà quản lý cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức mình cũng như giáo dục người lao động về sự công bằng đó

Tư tưởng về sự công bằng của cá nhân trong doanh nghiệp được thể hiện như sau:

Các quyền lợi của cá nhân

= Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Mở rộng ra bên ngoài doanh nghiệp:

Các quyền lợi của cá nhân trong

doanh nghiệp

= Các quyền lợi cá nhân được hưởng

cùng công việc trong tổ chức khác

Sự đóng góp của cá nhân trong

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CON NGƯỜI

Qua hai học thuyết tạo động lực nêu trên, ta nhận thấy mỗi một học thuyết nêu lên những đặc điểm khác nhau trong cách tiếp cận về hành vi, nhu cầu của người lao động và cách thức để tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp Đây là một cơ sở để ta có thể áp dụng vào thực tế tại doanh nghiệp nhằm khuyến khích, động viên nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và thoả mãn được nhu cầu của họ, đồng thời thực hiện được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Tuy nhiên, để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý phải nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động này Có thể kể tới hai nhóm nhân tố ảnh hưởng sau:

Thứ nhất, nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp: nhân tố thuộc về doanh

nghiệp; nhân tố thuộc về công việc và nhân tố thuộc về cá nhân Đây là nhóm nhân

tố đóng vai trò quan trọng nhất đối với công tác tạo động lực lao động

Thứ hai, nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp: thị trường lao động, chính sách

của Nhà nước về lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành về lao động

Hình 1.3: Mô hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Nhóm nhân tố này bao gồm các nhân tố do doanh nghiệp tạo ra và có ảnh hưởng tới động lực lao động của nhân viên

1.3.1.1 Văn hoá doanh nghiệp:

Văn hoá doanh nghiệp là hệ thống những giá trị, niềm tin mà các thành viên trong doanh nghiệp cùng hướng tới để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp tạo lên một nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp, làm thấy rõ sự khác biệt đặc trưng giữa doanh nghiệp này và doanh nghiệp khác Đặc trưng này được thể hiện thông qua biểu trưng, biểu tượng của doanh nghiệp và đặc biệt thông phong cách làm việc, môi trường làm việc của doanh nghiệp Một môi trường văn hoá doanh nghiệp mạnh sẽ khuyến khích được người lao động hăng say làm việc Ngược lại, môi trường làm việc mà văn hoá doanh nghiệp yếu, các thành viên hoạt động riêng lẻ, không có sự thống nhất và phối hợp và doanh nghiệp đó thường khó đạt được mục tiêu của mình

về doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là một yếu tố có tính chất lan toả, tác động dây truyền và như một bánh lái hướng các thành viên trong doanh nghiệp vào một quỹ đạo chung, cùng chung sức, cùng chia sẻ và cùng hướng tới Đây là một đặc tính ảnh hưởng nhiều tới tạo động lực lao động Nếu văn hoá doanh nghiệp yếu sẽ gặp khó khăn trong việc xây dựng chính sách, tổ chức và triển khai các hoạt động khuyến khích

và động viên nhân viên bởi sự riêng lẻ và không đồng thuận trong tổ chức Và ngược lại sẽ có tác động tích cực và hiệu quả hơn khi văn hoá doanh nghiệp mạnh

1.3.1.2 Mục tiêu doanh nghiệp

Mục tiêu của doanh nghiệp là hệ thống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng các thành viên trong doanh nghiệp nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đó

Mục tiêu của doanh nghiệp trong những thời kỳ khác nhau thì các chỉ tiêu và giá trị đặt ra cũng khác nhau, mục tiêu đặt ra được dựa trên cơ sở khả năng của doanh nghiệp và điều kiện sẵn có của doanh nghiệp

Hình 1.4: Mô hình thiết lập mục tiêu

Mục tiêu trung hạn

Mục tiêu trung hạn

Mục tiêu dài hạn Giá trị đang định hướng

Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, cụ thể và có khả năng thực thi, có thể đo lường được, có định hướng kết quả và có thời hạn xác định, đảm bảo lợi ích của công ty nhưng cũng phải đảm bảo lợi ích cho người lao động Mục tiêu đảm bảo được sự hài hoà trên cũng là nhân tố giúp mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có động lực để

Nhiệm vụ hàng ngày

làm việc Ở đây mỗi cá nhân sẽ tự xác định được mục tiêu của mình trong mục tiêu tổng thể để hướng hành động của mình tới đích Và cũng từ mục tiêu đó, lãnh đạo công ty có các biện pháp khuyến khích người lao động để thực hiện được mục tiêu

đó

1.3.1.3 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích

Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của công ty về tiền lương và chế

độ trả lương đối với người lao động trong một doanh nghiệp Những quy định này ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của người lao động Theo hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow, thu nhập được xét là nhu cầu cơ bản của con người nhằm để duy trì sự sinh tồn và tái tạo sức lao động và đặc biệt đối với những đối tượng mới ra trường

và mới đi làm Cho nên, đối với người lao động, nhu cầu tiền lương và tăng lương là một nhu cầu luôn thường trực và tác động trực tiếp đối với tâm lý của họ Do vậy, các hoạt động liên quan tới chính sách tiền lương của doanh nghiệp là rất nhạy cảm

mà các nhà lãnh đạo luôn cần phải xem xét khi tăng lương hay thay đổi mức lương đối với người lao động của mình

Chính sách về phúc lợi, khen thưởng và những khuyến khích khác cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới tinh thần của người lao động Rất nhiều doanh nghiệp dùng hệ thống các kích thích vật chất bên ngoài tiền lương như: bảo hiểm xã hội, tiền thưởng, hoạt động thể thao, du lịch…nhằm động viên và khuyến khích tìm lại hứng thú trong công việc sau thời gian dài làm việc mệt mỏi Và hiệu quả của nó đã được chứng minh bằng kết quả thu được của nhiều doanh nghiệp khi áp dụng biện pháp này Do vậy việc xây dựng chính sách khen thưởng, phúc lợi và khuyến khích khác

là sự cần thiết

Nhìn chung những nhân tố thuộc về doanh nghiệp có những tác động lớn tới tâm

lý của người lao động có thể theo chiều hướng tích cực hoặc chiều hướng tiêu cực Đây là những nhân tố mà người sử dụng lao động phải hiểu rõ những tác động của

nó tới người lao động nhằm giúp người lao động thoả mãn được nhu cầu và doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc

1.3.2.1 Nội dung, tính chất công việc

Nội dung công việc ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ, khả năng và kết quả hoàn thành công việc của mỗi cá nhân Nội dung công việc quy định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực thiện Trong trường hợp, nội dung công việc phù hợp với khả năng và chuyên môn của người lao động sẽ giúp người lao động tiếp cận và hoàn thành công việc tốt hơn và ngược lại Nội dung công việc càng phong phú càng giúp người lao động tránh khỏi những nhàm chán do công việc gây ra Đây là yếu tố các nhà quản lý cần quan tâm để tạo

ra động lực làm việc thông qua cách sắp xếp, bố trí lao động và đa dạng hoá nội dung công việc

Nội dung công việc trong các công ty thường được cụ thể hoá bởi bản mô tả công việc tại mỗi vị trí (chức danh) công việc Nội dung này càng được cụ thể hoá thì nhân viên càng biết rõ về các nhiệm vụ của mình và có thể đặt ra mục tiêu cụ thể trong từng thời gian để hoàn thành các nhiệm vụ ấy

Ngoài nội dung công việc, tính chất công việc cũng có ảnh hưởng nhất định tới việc thực thi công việc của nhân viên Tính chất công việc nói lên phạm vi không gian, thời gian, mức độ bao quát, công cụ, phương tiện dùng phục vụ công việc, tính sáng tạo, tính năng động… cần thiết của công việc Tính chất công việc một phần nào đó cũng đã được phản ánh qua bảng mô tả công việc và qua đây người lao động

có thể biết được mình có khả năng phù hợp với công việc không và sự đánh giá của lãnh đạo về sự phù hợp đó để có cách bố trí, sắp xếp giúp nhân viên mình phát huy được năng lực của bản thân và làm họ cảm thấy hứng thú hơn với công việc mà họ đảm nhận

1.3.2.2 Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc

Khả năng phát triển nghề nghiệp là điều mà bất kỳ cá nhân người lao động nào khi tham gia làm việc đều mong muốn có khả năng nâng cao kỹ năng, chuyên môn nghề nghiệp cho công việc của mình Một công việc mà người ta nhìn vào bị giới hạn trên hoặc không có khả năng phát triển thì khi thực hiện công việc đó người ta

cũng thấy chán nản, ngược lại một công việc có khả năng phát triển giúp người lao động nỗ lực hơn để có thể vươn tới tầm xa hơn

Khả năng phát triển nghề nghiệp phụ thuộc lớn nhất vào trình độ, kỹ năng nghề nghiệp và vị trí công việc mà mỗi cá nhân đang đảm nhiệm, người lao động muốn phát triển được nghề nghiệp thì tự bản thân họ phải có khả năng tiếp nhận thông tin

và không ngừng học hỏi để nâng cao khả năng giải quyết công việc Một nhà quản

lý, muốn thu được nhiều lợi ích hơn phải luôn tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng và phát triển nghề nghiệp của mình Còn người lao động khi đã được thoả mãn nhu cầu thì sẽ có động lực thúc đẩy làm việc nâng cao hiệu quả hơn nữa

1.3.2.3 Cơ hội thăng tiến của công việc

Cơ hội thăng tiến là một yếu tố cũng rất được người lao động quan tâm Khi thực hiện một công việc người lao động luôn nhìn khả năng thăng tiến của mình trong nghề nghiệp đó

Một công việc mà có khả năng thăng tiến, phát triển là một công việc thu hút được nhiều ứng cử viên tham dự Trên thị trường, những công việc mà có khả năng thăng tiến ngày càng trở lên có giá trị Trong doanh nghiệp cũng vậy, một công việc

mà bản thân nó có giá trị, có khả năng thăng tiến cao hơn cũng như phát triển nghề nghiệp cao hơn sẽ là động lực giúp người lao động hăng say trong công việc, tìm kiếm, khám phá để đạt được mục tiêu trong công việc đó

Để tạo động lực cho người lao động, người lãnh đạo trong doanh nghiệp luôn phải tạo điều kiện làm việc cho nhân viên làm việc tốt đặc biệt là tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội thăng tiến trong công việc để nhân viên có thể phát huy năng lực, phát triển nghề nghiệp và có cơ hội đạt được vị trí và sự vinh quan cao hơn trong công việc là một việc cần thiết và phải thường trực trong tư tưởng mỗi người lãnh đạo

1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân

1.3.3.1 Quan điểm cá nhân

Quan điểm của mỗi cá nhân có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động lao động của

họ, đây là yếu tố nhà quản lý cần quan tâm trong quá trình sử dụng sức lao động của

họ Quan điểm cá nhân là hệ thống những triết lý, tư tưởng được thể hiện qua cách nhìn nhận và đánh giá của bản thân cá nhân đó trước một vấn đề, một sự việc

Quan điểm cá nhân được hình thành và phát triển trên cơ sở của quá trình đào tạo, học tập và tích luỹ kinh nghiệm trong cuộc sống Mỗi người chúng ta đều có cái nhìn và đánh giá riêng của mình về một vấn đề, khi đó tuỳ thuộc vào trình độ học vấn, kinh nghiệm mà họ đã có mà các vấn đề đặt ra có được nhận định đúng hay không hay ở mức độ nào? Nhà quản lý luôn phải hướng dần quan điểm của nhân viên theo quan điểm và triết lý của các nhà lãnh đạo nhằm tạo sự thống nhất, tạo ra sức mạnh đoàn kết, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.3.2 Đặc điểm tâm lý cá nhân

Đặc điểm tâm lý cá nhân của mỗi con người là cơ sở của mọi hành động của con người Mỗi con người có đặc điểm tâm lý khác nhau nên hình thành lên những tính cách khác nhau, đây là cơ sở nhà quản lý sử dụng và khai thác người lao động tại các vị trí khác nhau nhằm phục vụ công việc một cách có hiệu quả nhất Ví dụ, đối với những người tính khí trầm thường được sắp xếp công việc mang tính nghiên cứu, tỉ mỉ và yêu cầu độ chính xác cao như: nghề kế toán, nghiên cứu khoa học, làm toán học Đối với người có tính khí hoạt thì người này rất hoạt bát, năng động, sáng tạo thì công việc thích ứng với nghề quản lý, lãnh đạo và nghề mang nhiều yếu tố sáng tạo…

Tuỳ từng đặc điểm tâm lý mà các nhà lãnh đạo biết nên sử dụng công cụ nào để tạo động lực, công cụ nào không có hiệu khi sử dụng để động lực Tuy nhiên, một chính sách của doanh nghiệp là không phải dành riêng cho bất kỳ một cá nhân nào, hoạt động này nhằm tạo ra trên cơ sở đặc điểm tâm lý chung hay đa số của người lao động Vì vậy, đối với từng nhà quản lý ở các vị trí khác nhau để giúp nhân viên thoả mãn được nhu cầu đồng thời đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp phải

có cách đối xử và phân công công việc một cách khoa học, khéo léo để mỗi người lao động dù ở tính khí nào cũng thấy rằng mình luôn được nhà quản lý quan tâm và tạo động lực

1.3.4 Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Ngoài những nhân tố bên trong doanh nghiệp tạo động lực lao động còn chịu ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:

Thứ nhất, thị trường lao động: thị trường lao động là một yếu tố tác động không

nhỏ tới hoạt động tạo động lực của công ty, cụ thể là những chính sách tạo động lực nhằm thu hút nhân tài, lưu giữ và sử dụng khả năng của nhân tài đến đâu và đi kèm với nó là các chính sách nhân sự khác nhau Thực tế thị trường lao động hiện nay đang trong tình trạng “thừa thầy thiếu thợ”, thiếu lao động có chất xám….dẫn tới chính sách nhân sự của các công ty cũng phải có những thay đổi để thích ứng trong giữ và tìm kiếm nhân tài, vì thế mà chính sách liên quan tới tạo động lực cũng cần thay đổi theo

Thứ hai, chính sách của Nhà nước về lao động: sự thể hiện của các chính sách

này thông qua các văn bản pháp luật quy định hành vi và việc làm của chủ sử dụng lao động và người lao động cho nên việc xây dựng những chính sách nhân sự phải phù hợp với những quy định của Pháp luật và thực hiện đầy đủ theo các quy định của Pháp luật

Thứ ba, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành về lao động Sự

cạnh tranh dẫn tới việc các công ty cùng ngành có những chính sách thu hút nhân sự cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải chủ động trong việc lưu giữ người của doanh nghiệp và tạo ra được lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực ấy

1.4 CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

Động lực làm việc là một phạm trù tâm lý rất lớn, nó vô hình nhưng lại biểu hiện hằng ngày trong cuộc sống của chúng ta Do tính chất phong phú và rộng rãi của tạo động lực cho nhân viên, nhiều nhà nghiên cứu, nhiều lý thuyết gia đã cố gắng lý giải và đưa ra các quy luật, hệ thống hoá các nguyên nhân cho một hành động hay một hành vi nào đó của người lao động trong công việc song chưa có một chuẩn mực rõ ràng nào

Dựa trên học thuyết về tạo động lực của Maslow về hệ thống nhu cầu thứ bậc của con người và học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam đã trình bày, để giúp nhà quản lý biết được cách làm thế nào để tạo được động lực lao động, một số gợi ý sau sẽ giúp nhà quản lý biết cách sử dụng các biện pháp để tạo động lực lao động

- Tạo động lực bằng các yếu tố vật chất (kích thích vật chất)

- Tạo động lực bằng các yếu tố tinh thần (kích thích tinh thần)

1.4.1 Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích vật chất:

- Tiền lương

- Phúc lợi

- Biểu dương, khen thưởng…

1.4.1.1 Tiền lương và phúc lợi

Chúng ta bất kỳ ai khi đi làm đều có thể đặt câu hỏi rằng: “Tại sao người ta lại phải đi làm?” Maslow đã đưa ra cách lý giải rằng: Người ta đi làm để kiếm sống,

và như vậy thảo mãn được nhu cầu tồn tại Chúng ta đều biết rằng, bình thường một khi bị bỏ đói, không ai không muốn đi làm để có cái ăn thay vì nằm đấy để chết Nói rộng ra, mọi người đều cần phải tồn tại và muốn tồn tại thì phải bỏ sức ra để đổi lấy thức ăn, quần áo mặc Do vậy, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cần biết lý do căn bản này để tính vào việc trả lương cho nhân viên Làm sao để mức lương tối thiểu đảm bảo cuộc sống tối thiểu của họ tức là với đồng lương đó họ có thể sống được Những doanh nghiệp vì lý do nào đó mà trả lương rất ít cho nhân viên thường

là những nơi phát sinh ra các vấn đề tiêu cực Người ta đôi khi chấp nhận đồng lương rẻ là vì không còn cách nào khác Nhưng thực tế về sau, khi người làm công

ăn lương nhận ra rằng đồng lương này không thoả mãn được nhu cầu tồn tại cơ bản của mình, dù bản chất tốt đến đâu, họ cũng sẽ tìm cách nào đấy để bảo đảm thoả mãn nhu cầu này Điều xấu nhất có thể kể đến là gian lận Gian lận để có thêm miếng ăn, cho nhu cầu tồn tại và cả cho nhu cầu an toàn như Maslow đã trình bày

Và cũng theo Maslow nhu cầu của con người ngày càng được nâng cao, nhu cầu thấp thoả mãn thì nhu cầu cao hơn lại xuất hiện, cứ như thế và để thoả mãn nhu cầu

đó doanh nghiệp luôn luôn phải xem xét và tìm hiểu

Tuy nhiên, cũng phải xác định rằng: lương bổng phải phù hợp với chức danh công việc Nếu lương quá cao so với mức mà nhân viên đáng lẽ được hưởng, nhân viên sẽ có tâm lý chủ quan hay ỷ lại tạo nên sức ỳ trong công việc Do vậy để kích thích được người lao động thì mức lương đảm bảo phải phù hợp và công bằng giữa các nhân viên trong doanh nghiệp

Thế nhưng đồng lương có phải là tất cả hay không? Để chiêu dụ nhân tài, có những công ty sẵn sàng trả lương rất cao để thu hút nhân viên từ công ty khác Tuy nhiên, nhân viên vẫn gắn bó với công ty hiện tại của họ Vì sao? Vì ngoài tiền lương công ty có các chế độ phúc lợi và khen thưởng tốt Khi người ta làm việc trong một môi trường tốt, một cộng đồng tốt thì đồng lương không phải là điều tiên quyết để người ta rời công ty Ở đây muốn khẳng định rằng điều kiện môi trường tốt là nhân

tố tạo ra sự trung thành của nhân viên Môi trường làm việc được hiểu là: không khí làm việc, các chương trình phúc lợi cho nhân viên

1.4.1.2 Biểu dương, khen thưởng

Được biểu dương, khen thưởng là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hết con người Nói một cách đơn giản, biểu dương và khen thưởng là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho doanh nghiệp Tất cả chúng ta đều thích được biểu dương và khen thưởng khi chúng ta hoàn thành một việc gì xứng đáng

Một cái vỗ vai công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng động viên tới một nhân viên Nhưng thực tế là nhiều nhà quản lý thậm chí rất ít khi nghĩ đến việc công nhận thành tích của nhân viên Nếu một nhân viên hoàn thành một công việc đặc biệt và không được biểu dương, khen thưởng thì lẽ dĩ nhiên lần sau họ không còn

nỗ lực để làm như vậy nữa Những đóng góp của tập thể cá nhân nếu không được biểu dương, khen thưởng sẽ làm phát sinh sự buồn bực, bất mãn và có tác dụng như

là yếu tố gây bất mãn

Là một nhà quản lý biết động viên, nhà quản lý đó phải biết cách công nhận những thành tích của nhân viên Tuy nhiên, thực tế lại có một số nhà quản lý cấp trung lại có ý định giành hết công trạng của nhân viên nhằm vụ lợi cho mình Điều

đó sẽ gây ra những mâu thuẫn và mối quan hệ không tốt giữa lãnh đạo với nhân viên và làm nhân viên không muốn phấn đấu Với tư cách là một nhà lãnh đạo thật

sự thì không thể làm việc đó Vai trò lãnh đạo của nhà lãnh đạo là sử dụng khen thưởng, biểu dương để động viên khi nhân viên có thành tích trong công việc Làm thế nào để có thể khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên trong bộ phận mình? Trong quân đội, người ta thường dùng các huân chương cho các công trạng đặc biệt nhưng còn trong doanh nghiệp nhà lãnh đạo có thể sử dụng giấy khen để khen thưởng và biểu dương hoặc tặng tiền thưởng để công nhận cho thành tích của nhân viên…

Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo nên nhớ rằng chỉ biểu dương khi nó xứng đáng được hưởng Thỉng thoảng nhà lãnh đạo có thể sử dụng nó để khuyến khích nhân viên nhưng nếu nhà lãnh đạo sử dụng nó không thích đáng hoặc cho một việc nhếch nhác thì đó lại tạo nên những hậu quả đáng tiếc do sai lầm này Ví dụ: nhà lãnh đạo thưởng cho mọi người y như nhau khi đóng góp của họ là rất khác nhau, khi đó những nhân viên có nhiều nỗ lực hơn sẽ tự hỏi rằng liệu họ có cần phải nỗ lực nhiều như vậy cho lần sau không Nếu như phần thưởng trên có giá trị xứng đáng với từng đối tượng và mọi nhân viên công nhận những đóng góp của họ lẫn nhau thì

họ sẽ cảm thấy được động viên nhiều hơn nữa

Những vấn đề trên là các nhân tố có tác dụng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên theo dạng vật thể mà một doanh nghiệp cần quan tâm để cung cấp cho nhân viên

1.4.2 Tạo động lực bằng việc sử dụng các yếu tố kích thích tinh thần

Tạo động lực làm việc phải chăng chỉ có thể bằng tiền? Không phải, tiền không phải là công cụ duy nhất để tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngoài tiền còn có yếu tố phi vật chất Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, khi các nhu cầu cơ bản đã được thoả mãn bằng tiền thì các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện, đó là nhu cầu xã hội

Do vậy, khi đã đạt được những nấc thang này thì việc tạo động lực bằng tiền không còn giá trị mà khi đó những yếu tô phi vật chất mới là công cụ được sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên

Các yếu tố kích thích tinh thần bao gồm:

- Sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận của cấp trên

- Sự phân công, bố trí công việc

- Thăng chức/thăng tiến

- Điều kiện làm việc và khuyến khích khác về tinh thần

1.4.2.1 Sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận của cấp trên

Các học thuyết đã trình bày trên đều có một quan điểm chung: đó là nhu cầu được nhìn nhận, được thể hiện cái tôi của con người Đây là điều mà các nhà quản

lý cần quan tâm, khai thác và áp dụng vào công việc điều hành hàng ngày Điều này, cộng với sự quản lý tốt, chỉ có thể mang lại lợi ích cho họ, đồng thời cho cả nhân viên của họ

Một nhân viên đang làm việc rất mệt, chỉ cần một lời khen ngợi, một cử chỉ động viên của cấp trên, cơn mệt đó sẽ qua đi một cách màu nhiệm Đó là một điều rất tự nhiên nhưng tác dụng thì rất mạnh và lâu dài Một nhân viên được cấp trên rót một ly nước trong lúc anh ta đang bận tay Ly nước đó có thể đọng lại trong tâm trí anh ta suốt cuộc đời làm việc Việc nhìn nhận hay cảm ơn công sức nhân viên bỏ ra cho công việc đơn thuần chỉ nên biểu hiện ở khía cạnh vật chất mà đôi khi giá trị tinh thần còn quan trọng hơn

Tuy nhiên, nếu nhu cầu cái tôi này không được thực thi hay lãng quên, nó sẽ tác dụng ngược lại và ảnh hưởng tiêu cực cũng không kém Liệu một nhân viên có thể tiếp tục làm tốt công việc nữa không nếu như anh ta bị cấp trên mạt sát trước mặt người khác? Liệu anh ta có còn tôn trọng cấp trên nữa không khi bản thân anh ta không được tôn trọng Trong một công ty khi nhắc đến ai, thường người ta nhắc đến công việc của người ấy, những gì người ấy đã làm được cho công ty Thường thì kết quả của công việc sẽ nói lên phẩm chất của người nhân viên Người quản lý không những tôn trọng nhân viên để thoả mãn nhu cầu cái tôi của họ mà còn phải tạo điều kiện cho chính nhân viên thể hiện điều này

Có một khía cạnh khác cũng cần phải lưu ý trong việc kết nối động viên và thành tích công việc: đó là sự thúc đẩy Con người thường có khuynh hướng lười

biếng, theo thời gian, nếu không được thúc đẩy thì họ sẽ không làm việc hoặc chỉ làm việc mà anh ta thích

Điều này không mâu thuẫn với nhu cầu người nhân viên muốn nhận lấy trách nhiệm để tự thể hiện mình Thúc đẩy ở đây không phải có nghĩa là ép buộc mà đó là

sự giám sát, tạo động lực kịp thời Đây là việc mà một người quản lý cần cẩn thận

để có sự dung hoà giữa việc quan tâm kèm cặp và kiểm soát, và sự phân biệt giữa kiểm soát bới lông tìm vết và rình mò để bắt lỗi Một người quản lý tốt là người biết giúp đỡ nhân viên của mình vượt qua khó khăn để hoàn thành công việc chứ không phải xoi mói bắt quả tang lỗi nhân viên Quan tâm, kèm cặp là kề vai, sát cảnh, tổ chức, huấn luyện, dìu dắt, giúp đỡ và phát triển nhân viên của mình Người quản lý giỏi là người mà sự có mặt của anh ta mang lại niềm vui cho người nhân viên đang làm việc, chứ không phải đằng sau sự hiện diện đó là sự đối phó của hai bên Thực

tế đã chứng minh rằng người nhân viên chịu chấp nhận một công việc khó khăn không phải vì đồng lương cao mà vì thái độ rất tốt của người chủ đối với anh ta Trên đây là nhân tố tiêu biểu nhất có tác dụng khuyến khích, tạo động lực theo dạng tinh thần mà người trả lương cần biết khai thác lợi ích của yếu tố này để phát huy thành tích công việc gần như không có giới hạn

1.4.2.2 Thăng chức/thăng tiến

Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm được giao Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc uỷ quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ Một phần trong nhiệm vụ của nhà lãnh đạo trực tiếp là đề bạt nhân viên Mặc dù có được thừa nhận hay không nhưng nhiều nhân viên thích được lên chức vì rằng rất hiếm người muốn ở yên một vị trí trong một thời gian dài, đặc biệt là những người có hoài bão và năng lực trong công việc Như vậy, dễ dàng thấy rằng triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng

Việc thăng tiến phải được đảm bảo rằng nó dựa trên công trạng và kết quả hơn

là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc nịch bợ Những điều kiện trên là những điều kiện hiện hữu và được lan truyền rộng rãi vì thế nếu trong doanh nghiệp

có một hệ thống thăng chức không phù hợp và không công bằng sẽ gặp phải nhiều khó khăn bởi không được sự chấp nhận của đồng nghiệp và cấp dưới mặc dù chỉ bằng những biểu hiện trong tư tưởng mà đôi khi không được diễn đạt thành lời Vì thế, việc đánh giá thăng chức phải được xem xét kỹ lưỡng và phải được bàn bạc tập thể và rằng thực sự bản thân người đó phải có thành tích Việc thăng chức là gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp, không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn về điều đó

1.4.2.3 Phân công công việc và bố trí công việc

Phân công công việc và bố trí công việc cho người lao động là việc là việc giao cho nhân viên công việc phù hợp với mong muốn và trình độ kỹ năng của nhân viên

đó

Phân công đúng người, đúng việc là việc làm cần thiết giúp cho nhà quản lý có được hiệu quả làm việc từ nhân viên đó, khai thác được khả năng của họ và những đóng góp hữu ích cho doanh nghiệp Về phía nhân viên được bố trí công việc phù hợp làm cho họ thấy hăng say, gắn bó với công việc hơn Việc tạo ra động lực cho người lao động làm việc chính là việc bố trí và phân công đúng việc cho người lao động và đạt được sự thoả mãn của cả hai phía nếu như bố trí và phân công công việc hợp lý

1.4.2.4 Điều kiện làm việc và các khuyến khích khác

Nhân viên có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do điều kiện môi trường làm việc hàng ngày Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như: giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ… Đây là những yếu tố trực tiếp ảnh hưởng tới hoạt động làm việc hàng ngày của nhân viên

Ngoài những yếu tố ảnh hưởng mang tính vật chất được nêu cụ thể trên, nhân viên còn có thể được tạo động lực lao động bằng rất nhiều yếu tố mang tính khuyến khích tinh thần khác như: phong trào vui chơi giải trí, sinh hoạt tập thể, đoàn thể, hội thi hội diễn văn nghệ, làm phong phú thêm công việc… Do vậy để nâng cao hiệu quả công việc các nhà quản lý cần phải quan tâm tới nhu cầu của người lao

động nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu đó nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động

1.5 KINH NGHIỆM VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Ở MỘT VÀI CÔNG TY NƯỚC NGOÀI

Bí quyết để giữ nhân viên trong các công ty nước ngoài là rất khác nhau, điều đó được quyết định bởi đặc điểm kinh doanh của công ty nhưng tựu chung lại có thể thấy rằng cái làm cho họ thành công trong quản lý nguồn nhân lực là luôn làm cho nhân viên của mình cảm thấy “hạnh phúc”, tức là luôn tạo điều kiện và sử dụng những khuyến khích tốt nhất có thể làm được để nhân viên của mình được thoả mãn

và đáp ứng tốt nhất điều kiện cho công việc của nhân viên

Tập đoàn Capital One tạo động lực lao động cho nhân viên của mình bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên của mình có thể làm việc bất cứ khi nào, tự lên lịch trình làm việc: trong phòng điện thoại công cộng, trên giường ngủ, ở những khu vực yêu tĩnh và thậm chí cả trên ô tô bằng cách trang bị cho mỗi nhân viên một chiếc laptop, BlackBerry hay iPod thông qua dự án “Tương lai của công việc” Dự án này được triển khai tới 40% đội ngũ nhân viên trong công ty, qua các cuộc điều tra nội

bộ của công ty cho thấy sự thoả mãn trong công việc của các nhân viên tăng cao Tập đoàn Quad/Graphics giữ chân nhân viên của mình bằng cách giao cho các cựu nhân viên của công ty giữ chân các nhân viên khác Cách mà Quad thực hiện là gọi điện cho các nhân viên đã ra đi và hỏi lý do tại sao Khi được biết rằng lương của họ không tăng nhiều trong khi chi phí tiêu dùng tăng cao và hơn thế là họ không được đào tạo đầy đủ và ra đi trong sự thất vọng Quad đã lập tức thúc đẩy đào tạo và thêm vào đó là các quy định mới về các khoản trợ cấp, thời gian làm việc linh hoạt Kết quả tỷ lệ nhân viên chuyển việc của Quad đã giảm tới 30%

Tập đoàn First Horizon lợi ích lớn nhất mang lại cho nhân viên của họ là cho dù làm việc từ xa có 28 giờ trong một tuần nhưng họ vẫn nhận được đầy đủ các khoản trợ cấp y tế, nha sĩ, bảo hiểm và trợ cấp hưu trí như khi làm việc toàn thời gian First Horizon hướng về lịch trình làm việc bán thời gian và họ nghĩ rằng điều này sẽ giữ chân nhiều nhân viên tài năng ở lại với công ty, chương trình này thực hiện tới 90%

nhân viên của hãng, ngoài ra công ty còn đưa ra chính sách trợ giúp việc nhận nuôi con và điều này khiến các nhân viên hạnh phúc khi họ làm việc ở đây ngay cả khi

họ không có kế hoạch này

Như vậy có thể thấy rằng việc động viên nhân viên thông qua những hành động, phương thức cụ thể là vô cùng lớn Nhiều khi chúng ta vô tình quên mất rằng, động viên các nhân viên trong công ty trực tiếp bằng những lợi ích cụ thể có ý nghĩa hơn nhiều so với những khẩu hiệu, lời nói hay sự thể hiện tình cảm bên ngoài

Do vậy công ty cần phải thường xuyên động viên, khích lệ nhân viên trong công

ty phát triển sự nghiệp của họ Đặc biệt hãy giành thời gian để làm điều này với những người ưu tú nhất Đây là kinh nghiệp thiết thực mà các công ty nên hướng tới nhằm giữ và thu hút nhân tài, tạo động lực làm việc tốt nhất cho nhân viên của mình

và tin chắc rằng cái họ mang lại cho công ty là giá trị của sự thành công

Chương 2:

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY EUROWINDOW 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY EUROWINDOW

2.1.1 Lịch sử hình thành, phát triển và sản phẩm của Công ty

Công ty Eurowindow là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, là thành viên của tập đoàn T&M Trans được thành lập ngày 29 tháng 8 năm 2002 Hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất và kinh doanh các loại cửa sổ, cửa đi, vách ngăn bằng vật liệu u-PVC cao cấp, có lõi thép gia cường và hộp kính tiêu chuẩn chất lượng Châu

Âu

Năm 2003, nhà máy số 1 của Eurowindow được xây dựng tại khu công nghiệp Quang Minh, huyện Mê Linh, tỉnh Vĩnh Phúc Năm 2004 nhà máy số 2 được xây dựng tại khu 4 thị trấn Uyên Hưng, huyện Tân Uyên, tỉnh Bình Dương Hai nhà máy Eurowindow được trang bị dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng bộ, có tính tự động hoá cao, nhập từ các hãng URBAN, MACOTEC… của CHLB Đức và Italy với tổng công suất thiết kế là 440.000 m2 cửa/năm

Các sản phẩm cửa nhựa, cửa cuốn của Eurowindow có nhiều ưu điểm nổi bật hơn hẳn các loại cửa làm từ vật liệu truyền thống như gỗ, nhôm về tính cách âm, cách nhiệt, về độ bền, khả năng chịu lực cao và không cong vênh, co ngót Mặc dù mới xuất hiện khoảng 50 năm trở lại đây, sản phẩm này đã được đánh giá cao và sử dụng rộng rãi tại nhiều nước trên thế giới, không chỉ ở Châu Âu mà còn ở các nước Châu Á như Singapore, Trung Quốc, Thái Lan, Malaysia và hiện nay là Việt Nam Sau hơn bốn năm hoạt động, đến nay trên cả nước đã có hơn 7000 công trình bao gồm các toà nhà văn phòng, khách sạn, chung cư, biệt thự, căn hộ… sử dụng sản phẩm cửa Eurowindow Eurowindow là nhà cung cấp độc quyền sản phẩm profile KOMMERLING (CHLB Đức) tại Việt Nam và đã được tập đoàn KOEMMERLING cấp giấy chứng nhận chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc

tế, được tổ chức DNV (Cộng Hoà Na - Uy) đánh giá và cấp chứng chỉ hệ thống

quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Sản phẩm và thương hiệu Eurowindow đã nhận được nhiều giải thưởng như giải Sao vàng đất Việt của Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam, Giải thưởng chất lượng Việt Nam do Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường tặng, Giải thưởng Rồng vàng dành cho các doanh nghiệp

có vốn đầu tư nước ngoài, Danh hiệu Thương hiệu mạnh do Thời báo Kinh tế Việt Nam tặng, Danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn… Ngoài ra, Eurowindow còn nhận được nhiều huy chương vàng, cúp vàng tại các hội chợ trong nước và quốc tế như: Hội chợ Quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam, Hội chợ Hàng hoá người tiêu dùng ưa thích, Hội chợ Hàng tiêu dùng & Triển lãm nội thất, Triển lãm Quốc tế Vietbuild… và nhiều hội chợ khác

Với việc ứng dụng công nghệ sản xuất hộp kính cách âm, cách nhiệt, cộng với những ưu điểm nổi bật của vật liệu u-PVC cao cấp, Eurowindow không chỉ tạo nên

sự khác biệt về chất lượng sản phẩm mà còn áp dụng thành công những công nghệ tiên tiến và vật liệu mới có chất lượng cao trong ngành xây dựng Việt Nam

Để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, Eurowindow đã tiến hành đa dạng hoá sản phẩm và từng bước nội địa hoá nhằm hạ giá thành nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm Ngoài sản phẩm cửa Eurowindow, công ty còn có hai dòng sản phẩm là Asiawindow và Vietwindow với mức giá rẻ hơn do sử dụng nguyên liệu sản xuất tại Việt Nam và các nước Châu Á như Trung Quốc, Đài Loan, Malaysia…Ngoài ra, Eurowindow còn cung cấp các sản phẩm kính an toàn, các loại cửa cuốn, cửa tự động cao cấp có khả năng cách âm, cách nhiệt cao với nguồn nguyên liệu được nhập khẩu từ nước ngoài

Sản phẩm chất lượng tốt, đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, đó là các yếu tố quyết định sự thành công của thương hiệu Eurowindow

2.1.2 Cơ cấu tố chức và đặc điểm nhân sự của Công ty

Công ty Eurowindow sau 5 năm thành lập đã có những bước phát triển về số lượng, chất lượng sản xuất, kinh doanh và đội ngũ nhân viên công ty Năm 2002, khi mới thành lập, công ty chỉ bao gồm các thành viên hội đồng quản trị và các

thành viên chủ chốt hình thành nên các phòng ban chức năng, đến nay số lượng tăng lên rất nhiều Tính đến năm 2007, Eurowindow có hơn 900 nhân viên, thị trường kinh doanh được mở rộng và phát triển từ Bắc tới Nam Trong tương lai, Eurowindow sẽ trở thành một doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm không chỉ ở trong nước mà còn ở nhiều nước trong khu vực và trên thế giới

Cơ cấu tổ chức của công ty

Eurowindow bao gồm hai nhà máy sản xuất và các văn phòng giao dịch

- Nhà máy số 1: Lô 15 khu Công nghiệp Quang Minh – Mê Linh – Vĩnh Phúc

- Nhà máy số 2: Khu 4 thị trấn Uyên Hưng – Tân Uyên – Bình Dương

- Văn phòng đại diện: 30BCD Lý Nam Đếd – Hoàn Kiếm – Hà Nội

- Văn phòng giao dịch tại: Quận Hải Châu – Thành phố Đà Nẵng

- Văn phòng giao dịch tại: 39Bis - Mạc Đĩnh Chi - Quận 1 – Thành phố Hồ Chí Minh

Tổ chức của công ty Eurowindow được thể hiện như sau:

Sơ đồ tổ chức công ty:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Eurowindow

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

thuật

CN HCM

CN

Đà Nẵng

Nhà máy

số 1

Nhà máy

số 2

Phòng Kinh doanh

Phòng Mark etting

Phòng công nghệ thông tin

Phòng kiểm soát nội bộ

Phó tổng Giám đốc 1

Phó tổng giám đốc 2

Phó tổng giám đốc 3 Văn phòng công ty

Chức năng và nhiệm vụ các đơn vị thuộc công ty:

- Nhà máy số 1, 2: thực hiện chức năng sản xuất và lắp đặt sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hàng dưới sự điều hành của Giám đốc nhà máy Nhà máy số 1 sản xuất các đơn hàng của miền Bắc và miền Trung, Nhà máy số 2 sản xuất các đơn hàng tại miền Nam Tổ chức nhà máy bao gồm các phòng và bộ phận chức năng phục vụ cho sản xuất: phòng nhân sự, phòng kế hoạch, phòng thiết kế, phòng vật tư, xưởng sản xuất và bộ phận lắp đặt

- Chi nhánh Đà Nẵng: là đơn vị kinh doanh của công ty tại khu vực miền Trung, bao gồm: bộ phận điều hành kinh doanh, bộ phận kinh doanh trực tiếp và bộ phận lắp đặt sản phẩm ở khu vực miền Trung (tính từ Tuy Hoà trở ra và từ Nghệ An trở vào)

- Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh: là đơn vị kinh doanh toàn khu vực miền Nam tính từ Tuy Hoà trở vào đến mũi Cà Mau, bao gồm: các bộ phận phục vụ toàn bộ hoạt động kinh doanh miền Nam như BP Marketing, BP kế toán, BP bán hàng…

- Văn phòng giao dịch công ty: toàn bộ các phòng ban chuyên trách phục trách kinh doanh miền Bắc và quản lý hoạt động toàn công ty

Đặc điểm nhân sự của công ty

Thứ nhất, số lượng lao động của công ty: Eurowindow với những bước phát triển thần tốc trong thời gian qua, với hơn 20 nhân viên ban đầu khi thành lập năm

2002, đến nay số lượng tăng lên gấp bội

Bảng 2.1: Bảng thống kê số lượng lao động qua các năm

Đơn vị: người

Nguồn: Báo cáo lao động của công ty Eurowindow các năm

Số lượng lao động tăng lên không ngừng theo từng năm, năm 2003 công ty chỉ

có khoảng 40 lao động, đến năm 2007 số lượng lao động đã tăng lên 945 người, gấp hơn 20 lần so với khi mới thành lập Sự gia tăng của số lượng lao động trên là nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh trong những năm qua Tuy

nhiên, sự gia tăng lượng lớn lao động sẽ dẫn tới chính sách về nhân sự đang sử dụng của công ty có khả năng quá tải và không đáp ứng được nhu cầu hiện tại của người lao động

Thứ hai, cơ cấu lao động của công ty: tính đến hết năm 2007 công ty có tổng số lao động là 945 người, phục vụ chủ yếu trong các mảng: sản xuất, kinh doanh và làm nghiệp vụ Số lượng công nhân sản xuất tại hai nhà máy của Eurowindow hiện nay khoảng 320 người chiếm 41% tổng lao động Số lượng công nhân sản xuất này trình độ chủ yếu là tốt nghiệp phổ thông trung học, một số qua đào tạo nghề ngắn hạn hoặc được đào tạo nghề tại các trường trung học chuyên nghiệp Bộ phận nhân viên nghiệp vụ hầu hết được đào tạo qua các trường Đại học, cao đẳng và một số nhỏ làm các công việc phục vụ, lái xe, bảo vệ được đào tạo qua trung cấp hoặc bằng nghề

Hình 2.2: Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân theo trình độ

Thứ ba, sự khác biệt nhân sự giữa các vùng , miền trong cả nuớc: một đặc điểm nhân sự khác về nhân lực của công ty là sự khác biệt văn hoá, đặc trưng sản xuất, kinh doanh giữa các vùng lãnh thổ dẫn tới có những điểm không tương đồng giữa các miền khác nhau trong khi đó chính sách của công ty lại là áp dụng chung Công

ty có các chi nhánh ở cả ba miền Bắc – Trung – Nam Sự khác biệt ở ba miền thể hiện rõ rệt thông qua văn hoá ứng xử và phong cách làm việc dẫn tới khó khăn cho

việc định ra các chính sách tạo động lực chung Để các chính sách phù hợp được với cả ba miền và đáp ứng được một cách hiệu quả, hạn chế chi phí thì công cuộc nghiên cứu, tìm tòi của các nhà quản lý nhân sự phải hết sức kiên trì, bền bỉ Khi xây dựng chính sách luôn phải hướng tới sự hài hoà chung của cả ba miền

Với sự phát triển nhanh, mạnh trong thời gian 5 năm qua công ty đã khẳng định được vị trí số 1 về sản xuất và thương hiệu của mình trên thị trường Việt Nam Tuy nhiên cùng với sự phát triển, kéo theo đó là những vấn đề phát sinh về quản lý nhân

sự mà công ty chưa kịp thời giải quyết dẫn tới giảm năng suất, hiệu quả sử dụng lao động Vì thế, công ty cần phải có biện pháp khắc phục kịp thời, xem xét và hoàn thiện hệ thống chính sách về tiền lương, về lao động phải đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay và kế hoạch phát triển trong tương lai của công ty

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây

Hoạt động kinh doanh sản phẩm của Eurowindow bao gồm các loại sản phẩm cửa nhựa, cửa nhôm, cửa thuỷ lực và cửa cuốn tự động trong đó sản phẩm cửa nhựa hiện nay doanh số chiếm 95% doanh thu toàn công ty Mỗi năm doanh số kinh doanh sản phẩm của công ty không ngừng tăng lên Năm 2004 lợi nhuận của công

ty âm hơn 10 tỷ đồng nhưng đến năm 2006 lợi nhuận của công ty đạt trên 9 tỷ đồng

và đặc biệt con số đó theo báo cáo cuối năm 2007 lên tới 31 tỷ đồng Sự tăng lên cả

về doanh số bán hàng và chất lượng sản phẩm đã chứng minh rằng sản phẩm kinh doanh của công ty được thị trường chấp nhận và công ty đã khẳng định được chính mình

Bảng 2.2: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty năm 2005 - 2006

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 591.022.602 1.092.020.345 -45,88%

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 17.051.162.926 10.928.808.187 +56,02%

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt

16 Chi phí thuế thuế thu nhập

doanh nghiệp hoãn lại

Kết quả sản xuất kinh doanh của Eurowindow gắn liền với sự phát triển thương hiệu của Eurowindow Năm 2002, công ty mới được thành lập ở Việt Nam dưới sự đầu tư hỗ trợ của tập đoàn kinh doanh quốc tế T&M Trans, chiến lược kinh doanh được đặt lên hàng đầu là việc quảng bá và phát triển thương hiệu, với nỗ lực ban đầu và bước đi đúng đắn, chỉ sau ba năm thương hiệu Eurowindow đã khẳng định được vị trí số 1 của mình trên thị trường hàng tiêu dùng Việt Nam Thương hiệu Eurowindow đã đi vào trong lòng khách hàng với uy tín và chất lượng hàng đầu của sản phẩm

Bảng 2.3: Bảng thống kê một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh

4 Lợi nhuận trước thuế (10.307.369.059) (4.597.449.027) 9.254.498.528

5 Lợi nhuận sau thuế (10.307.369.059) (4.597.449.027) 9.254.498.528