Luận văn đào tạo nguồn nhân lực tại công ty getfly

Vì thực trạng doanh nghiệp mới và Getfly trong giai đoạn đầu luôn là phải đấu tranh để tồn tại nên dù có quan tâm đến hoạt động đào tạo thì nó vẫn chưa hiệu quả và chưa đánh giá được năn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

-

NGUYỄN HÙNG CƯỜNG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY GETFLY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Hà Nội, 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

- -

NGUYỄN HÙNG CƯỜNG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY GETFLY

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MÃ NGÀNH: 8340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS PHẠM THÖY HƯƠNG

HÀ NỘI, năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Tác giả

Nguyễn Hùng Cường

LỜI CẢM ƠN

Tác giả luận văn xin chân thành cảm ơn Khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực, Viện sau đại học, các thầy cô trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã giúp đỡ, tạo điều kiện, truyền đạt kiến thức cùng phương pháp nghiên cứu khoa học cho em trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này

Đặc biệt, từ đáy lòng, em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Phạm Thúy Hương, trong quá trình thực hiện luận văn đã tận tình hướng dẫn, góp ý và giúp em phương pháp tiếp cận khoa học

Tác giả xin trân trọng cám ơn lãnh đạo và các cá nhân công ty Cổ phần Getfly CRM đã tham gia phỏng vấn, trả lởi câu hỏi điều tra và có những tư vấn quý báu trong quá trình tác giả nghiên cứu luận văn này

Tác giả

Nguyễn Hùng Cường

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN III LỜI CẢM ƠN IV MỤC LỤC V DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT VII DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ VIII

MỞ ĐẦU 10

1 Lý do lựa chọn đề tài 10

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 11

3 Mục tiêu nghiên cứu 13

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 13

4.1 Đối tượng nghiên cứu 13

4.2 Phạm vi nghiên cứu 13

5 Phương pháp nghiên cứu 13

5.1 Nguồn dữ liệu 13

5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 14

5.3 Phương pháp xử lý dữ liệu 14

5.4 Quy trình/ các bước nghiên cứu 15

6 Kết cấu luận văn 15

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 16

1.1 Các khái niệm, tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực 16

1.1.1 Các khái niệm liên quan 16

1.1.2 Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực 22

1.2 Ứng dụng Khung năng lực trong đào tạo NNL 23

1.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 24

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo 27

1.3.2 Lập kế hoạch đào tạo 31

1.3.3 Triển khai đào tạo 31

1.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo 37

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực 40

1.4.1 Nhân tố bên trong tổ chức 40

1.4.2 Nhân tố bên ngoài 44

1.5 Kinh nghiệm triển khai Đào tạo nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp và bài học cho công ty Getfly 46

1.5.2 Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI) 47

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho Getfly 48

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY GETFLY 50

2.1 Khái quát về công ty Getfly 50

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 50

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty Getfly 51

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực 52

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 54

2.2 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly 55

2.2.1 Quan điểm về đào tạo của Ban Giám đốc Getfly 55

2.2.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 55

2.2.3 Kết quả đào tạo NNL của Getfly 66

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly 67

2.3.1 Nhân tố bên trong tổ chức 67

2.3.2 Nhân tố bên ngoài 69

2.4 Đánh giá chung về đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly 70

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NNL TẠI CÔNG TY GETFLY 73

3.1 Phương hướng hoạt động chung của công ty trong thời gian tới 73

3.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển đến năm 2022 73

3.1.2 Phương hướng nâng cao năng lực nguồn nhân lực của công ty 74

3.2 Giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực theo cách tiếp cận năng lực 74 3.2.1 Đề xuất tổng thể giải pháp 74

3.2.2 Xây dựng thí điểm khung năng lực vị trí Chăm sóc khách hàng tại Getfly 78 3.2.3 Áp dụng thử khung năng lực vào Quy trình đào tạo Getfly 91

3.2.4 Điều kiện thực hiện giải pháp 95

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 100

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

BẢNG

Bảng 1.1 Định nghĩa 6 cấp độ đánh giá năng lực và ví dụ ứng dụng 19

Bảng 1.2 Đinh nghĩa 4 cấp độ đánh giá Boleslaw ……… 20

Bảng 1.3 Khung năng lực kinh doanh, cấp độ từng năng lực và bậc của vị trí …… 21

Bảng 1.4 Năng lực Xây dựng mối quan hệ/mạng lưới quan hệ, cách thức đánh giá và chương trình đào tạo ……… 24

Bảng 1.5 So sánh mục tiêu đào tạo ……… 29

Bảng 1.6 Phiếu xác định nhu cầu đào tạo ……… 30

Bảng 1.7 Kế hoạch đào tạo công ty ……… 31

Bảng 1.8 Chương trình đào tạo ……… 32

Bảng 1.9 4 mức độ đào tạo Kirkpatrick ……… 38

Bảng 2.1 Bảng phân bổ nhân lực qua các năm của Getfly ……… 52

Bảng 2.2 Bảng cơ cấu giới tính qua các năm của Getfly ……… 53

Bảng 2.3 Bảng cơ cấu trình độ học vấn qua các năm của Getfly ……… 54

Bảng 2.4 Kết quả kinh doanh của Getfly từ năm 2013 – 2017 ……… 54

Bảng 2.5 Mức độ tán thành (đồng ý) về khía cạnh “Xác định nhu cầu đào tạo” … 58 Bảng 2.6 Mức độ tán thành (đồng ý) về khía cạnh “Lập kế hoạch đào tạo” ……… 60

Bảng 2.7 Mức độ tán thành (đồng ý) về khía cạnh “Xác định mục tiêu, mục đích đào tạo” ……… 61

Bảng 2.8 Mức độ tán thành (đồng ý) về khía cạnh “Lựa chọn phương pháp đào tạo” ……… 62

Bảng 2.9 Mức độ tán thành (đồng ý) về khía cạnh “Lựa chọn giảng viên” …… 63

Bảng 2.10 Mức độ tán thành (đồng ý) về khía cạnh “Lựa chọn địa điểm và thời gian tổ chức khóa đào tạo” ……… 64

Bảng 2.11 Mức độ tán thành (đồng ý) về khía cạnh “Đánh giá hiểu quả đào tạo” 65

Bảng 2.12 Bảng Báo cáo kết quả đào tạo năm 2013 – 2015 ……… 67

Bảng 2.13 Bảng Báo cáo kết quả đào tạo năm 2016 – 2017 ……… 67

Bảng 3.1 Dự kiến tốc độ phát triển của Getfly 2018 – 2022 ……… 73

Bảng 3.2 Phân tích các yếu tố hiện tại để tìm NL nhân sự lõi ……… 79

Bảng 3.3 Mô tả công việc vị trí Chăm sóc khách hàng mới của Getfly ……… 85

Bảng 3.4 Bảng phân tích năng lực Chăm sóc khách hàng ……… 85

Bảng 3.5 Khung năng lực vị trí Chăm sóc khách hàng ……… 86

Bảng 3.6 Bảng phân tách và định nghĩa các cấp độ của năng lực ……… 87

Bảng 3.7 Khung và tiêu chuẩn năng lưc vị trí CSKH ……… 88

Bảng 3.8 Năng lực “Soạn thảo hợp đồng kinh doanh” ……… 89

Bảng 3.9 Năng lực “Bảng câu hỏi phỏng vấn đánh giá năng lực” ……… 89

Bảng 3.10 Chương trình đào tạo năng lực Giao tiếp ……… 90

Bảng 3.11 Bảng đánh giá năng lực nhân viên phòng CSKH ……… 92

HÌNH Hình 1.1: Lưu đồ nội dung công tác đào tạo ……… 25

Hình 1.2: Quá trình đào tạo nguồn nhân lực ……… 26

Hình 1.3 Lưu đồ các bước thực hiện đào tạo ……… 27

Hình 1.4 Mô hình xác định nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khung năng lực … 28 Hình 1.5 Mô hình xác định nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp ……… 29

Hình 1.6 Phương pháp đào tạo ……… 33

Hình 1.7 Sơ đồ đánh giá hiệu quả đào tạo theo tiêu chuẩn năng lực ……… 40

Hình 1.8 Biểu đồ chi phí cho đào tạo lao động tại doanh nghiệp FDI ……… 42

Hình 2.1 Sơ đồ quy trình đào tạo của Getfly ……… 56

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

- -

NGUYỄN HÙNG CƯỜNG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY GETFLY

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MÃ NGÀNH: 8340404

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hà Nội, năm 2018

MỞ ĐẦU

Lý do lựa chọn đề tài

Nguồn nhân lực là một trong nhiều nguồn lực quan trọng của tổ chức (nhân lực, vật lực, tài lực) để ổn định và phát triển Nguồn nhân lực có chất lượng, trình độ, kiến thức, kỹ năng phù hợp với chiến lược sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quan trọng trong lĩnh vực Công nghệ thông tin Công ty nào có được NNL đó thì công ty ấy sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn trên thị trường Theo xu hướng hiện đại, khi thực hiện đào tạo nguồn nhân lực các doanh nghiệp cần hướng trọng tâm đến việc nâng cao năng lực phục vụ cho các mục tiêu của công ty

Công ty Cổ phần Công nghệ Quản trị Doanh Nghiệp GetFly được sáng lập ngày 20/07/2012, chuyên cung cấp giải pháp CRM - Marketing tự động cho các doanh nghiệp nhỏ Mặc dù đã thành lập được 6 năm, nhưng công ty Getfly thực chất mới bước chân ra thị trường trong vài ba năm trở lại đây Năm 2018, ban Giám đốc đặt mục tiêu của công ty về doanh số tăng gấp 3 lần Các mục tiêu khác phục vụ cho mục tiêu doanh số cũng tăng tương ứng như số lượng khách hàng… Tuy nhiên, ban Giám đốc đặt mục tiêu không tăng về số lượng nhân lực mà nâng cao chất lượng nhân lực Đây là một thách thức cho công ty Vì thực trạng doanh nghiệp mới và Getfly trong giai đoạn đầu luôn là phải đấu tranh để tồn tại nên dù có quan tâm đến hoạt động đào tạo thì nó vẫn chưa hiệu quả và chưa đánh giá được năng lực nhân viên

Qua khảo sát sơ bộ, nguyên nhân của việc đào tạo chưa hiệu quả là do công ty quy mô nhỏ và hệ thống đào tạo công ty chưa bài bản Xuất phát từ thực trạng và nguyên nhân cùng mong muốn giúp cho Getfly tốt hơn, giải quyết các vấn đề cộng với

mong muốn tìm hiểu sâu hơn về đào tạo nguồn nhân lực nên tác giả chọn đề tài: “Đào

tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly” cho luận văn thạc sĩ của mình

Luận văn được triển khai với mục tiêu chung là đánh giá hoạt động Đào tạo

nguồn nhân lực tại Getfly, trong đó tập trung vào đánh giá quy trình đào tạo Từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly Luận văn hướng tới các mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về Đào tạo NNL trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly, từ đó làm rõ những

ưu điểm và hạn chế của hoạt động này

- Đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly

Nhằm đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu trên đối tƣợng và phạm vi nghiên

cứu hoạt động đào tạo tại trụ sở công ty ở Hà Nội và chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh Dữ liệu thứ cấp cũng như các tài liệu nội bộ tại công ty và các tài liệu khác có liên quan sử dụng trong luận văn được thu thập trong giai đoạn 2015 – 2017

Những đóng góp của đề tài:

Về tổng thể, các cơ sở về lý thuyết đào tạo nguồn nhân lực nói chung và Khung năng lực nói riêng đã được luận văn hệ thống lại Đồng thời tác giả đã đi sâu vào phân tích đánh giá thực trạng đào tạo tại Công ty Getfly Từ đó tìm ra các ưu khuyết điểm trong hoạt động đào tạo, chỉ ra các nguyên nhân dựa trên khảo sát ý kiến và phỏng vấn sâu người lao động trong công ty cũng như tham khảo các công ty có lĩnh vực tương

tự

Dự trên các bảng biểu, số liệu thu thập và phân tích, tác giả đã nêu được bức tranh toàn cảnh về hoạt động đào tạo của công ty Với tình hình thực tế, ưu khuyết điểm kết hợp với xu hướng ngành, các kinh nghiệm từ các công ty trong cùng lĩnh vực, tác giả đã đề xuất giải pháp: ứng dụng khung năng lực vào hoạt động đào tạo để xác định nhu cầu và chương trình đào tạo tại Getfly

Kết cấu luận văn bao gồm 3 chương: Chương 1: cơ sở lí luận chung về đào

tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly Chương 3: giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo NNL tại công ty Getfly

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm, tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực

1.1.1 Các khái niệm liên quan

Đào tạo nguồn nhân lực: là những hoạt động của tổ chức được đưa ra nhằm

thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc

Khái niệm về năng lực: là sự tổng hợp những thuộc tính hoặc các hành vi của

cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao Năng lực là 1 trong 3 yếu tố: Tri thức chuyên môn; Kỹ năng làm việc; Thái độ/Tính cách/ Phẩm chất để thực hiện công việc

Khung năng lực vị trí của tổ chức là tập hợp các năng lực như: Thái độ/

tính cách/ phẩm chất, kỹ năng (khả năng thực hiện công việc/kiến thức đã qua áp dụng thực tế), tri thức (kiến thức, hiểu biết chuyên môn) Khung năng lực bao gồm 3 nhóm: Các năng lực cốt lõi (core competencies); Các năng lực chuyên môn (năng lực nghiệp vụ); Các năng lực quản lý

Đào tạo theo cách tiếp cận năng lực: Đào tạo nguồn nhân lực là toàn bộ các

hoạt động nâng cao năng lực nghề theo chuẩn tổ chức để giúp cho người lao động (nguồn nhân lực) đạt được mục tiêu đề ra

1.1.2 Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực

a Đối với công ty: Đào tao nguồn nhân lực giúp công ty nâng cao năng suất

lao động, hiệu quả thực hiện công việc, chất lượng của thực hiện công việc, chất lượng của nguồn nhân lực; Nâng cao nhận thức cho nhân viên và giúp tổ chức giảm bớt sự giám sát vì nhân viên được đào tạo là người có khả năng tự giám sát; Làm tổ chức năng động và ổn định hơn; Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

b Đối với nhân viên: Đào tạo nguồn nhân lực giúp nhân viên phát triển bản

thân, đáp ứng nhu cầu được phát triển, tạo ra sự gắn bó giữa nhân viên và công ty; Nâng cao nhận thức của nhân viên bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ Nhận thức tăng lên sẽ giúp nhân viên có tính chuyên nghiệp trong xử lý công việc; Thích ứng với hiện tại công việc hiện tại cũng như tương lai; Tạo cho nhân viên có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của nhân viên trong công việc

1.2 Ứng dụng Khung năng lực trong đào tạo NNL: Việc ứng dụng khung năng lực

trong đào tạo nguồn nhân lực đang là một xu thế trong việc quản trị nguồn nhân lực Khung năng lực giúp cho công ty, doanh nghiệp có thể liệt kê ra được các năng lực (ASK) phù hợp với từng vị trí Ngoài ứng dụng đánh giá khả năng làm việc (năng lực) nhân viên (người lao động), khung năng lực còn dùng để xây dựng các chương trình đào tạo, lên kế hoạch đào tạo và xa hơn là định hướng xây dựng chiến lược về đào tạo nguồn nhân lực

1.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo của tổ chức đươc xác định dựa trên phân tich nhu cầu lao động của tổ chức, phân tích các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ cần có cho việc thực hiện công việc của người lao động Nhu cầu đào tạo của người lao động được xác định thông qua việc đánh giá năng lực người lao động (nhân viên) để tìm ra những thiếu hụt kiến thức, kỹ năng, những khó khăn mà người lao động gặp phải

a Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo là những gì cụ thể, cần đạt được như là hiệu quả đào tạo sau khi tiến hành đạo tạo gồm: Những kiến thức, kĩ năng cụ thể; Số lượng học viên; Thời gian đào

b Lựa chọn đối tượng đào tạo: Lựa chọn đối tượng được đào tạo dựa trên nhu

cầu tổ chức thông qua việc xác định chiến lược Cùng với lựa chọn đối tượng đào tạo theo chiến lược (nhu cầu) tổ chức, doanh nghiệp còn lựa chọn đối tượng đào tạo dựa

trên nhu cầu người lao động

1.3.2 Lập kế hoạch đào tạo: Lập kế hoạch đào tạo là công việc tiếp theo sau của xác

định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực bao gồm các công việc nhỏ như xác định nội dung công việc, thứ tự triển khai, phân bổ người chịu trách nhiệm thực hiện, yêu cầu (mục tiêu) đạt được và nguồn lực cần cung cấp

1.3.3 Triển khai đào tạo

a Xây dựng chương trình đào tạo: Chương trình đào tạo,được hiểu là tập hợp

các nội dung để giải quyết yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần được truyền đạt tới học viên Cùng với đó trong chương trình này còn bao gồm thời lượng đào tạo: thời gian dạy trong bao lâu, bao nhiêu buổi, thời gian bắt đầu tiến hành đào tạo, yêu cầu về công

dụng cụ cần dạy

b Lựa chọn phương pháp đào tạo: Phương pháp, hiểu đơn giản là cách thức

để tiến hành việc gì đó sao cho đạt kết quả tốt nhất Phương pháp đào tạo là cách thức đào tạo, được xác định trên cơ sở kế hoạch đào tạo, chương trình đào tạo bao gồm: mục đích đào tạo, nội dung đào tạo, tên khóa học, thời lượng và thời gian dự kiến Hiện tại có 2 nhóm phương pháp đào tạo là: Đào tạo trong công việc và Đào tạo ngoài công việc Ngoài 2 phương pháp: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc, hiện nay, phương pháp đào tạo còn có thể được phân loại thành: Doanh nghiệp tự đào tạo (đào tạo nội bộ) và Doanh nghiệp nhờ đào tạo (đào tạo bên ngoài)

c Dự tính chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo bao gồm toàn bộ các chi phí liên

quan đến hậu cần chuẩn bị như địa điểm, di chuyển, vận chuyển, công dụng cụ cho đến chi phí nhân lực như chi phí cho người đào tạo, chi phí cho người được đào tạo (tiền lương hoặc phụ cấp) và một loạt các chi phí khác

d Lựa chọn giảng viên: Phương án lựa chọn người đào tạo từ nội bộ doanh

nghiệp hay thuê ngoài tùy vào phương án đào tạo.mà doanh nghiệp đã quyết

e Tiến hành đào tạo: Các công việc khi tiến hành đào tạo giống như việc tổ

chức một sự kiện nói chung như chuẩn bị các công cụ dụng giảng dạy, địa điểm giảng dạy, nhắc lịch giảng viên, học viên, theo dõi điểm danh…

1.3.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo bao gồm: đánh giá trước đào tạo, đánh giá trong đào tạo và đánh giá sau đào tạo Đánh giá hiệu quả đào tạo luôn được tổ chức và nhiều nhà

nghiên cứu quan tâm với nhiều mô hình Một trong số đó là mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo Kirkpatrick được chia thành 4 mức độ bao gồm: Mức độ 1: Phản ứng; Mức độ 2: Tiếp thu; Mức độ 3: Hành vi; Mức độ 4: Kết quả

Hiện nay, còn một phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo nữa đó là so sánh kết quả đào tạo với yêu cầu của từng cấp độ năng lực Hay còn gọi là phương

pháp ứng dụng khung năng lực vào đánh giá hiệu quả đào tạo Có thể nói, phương pháp đánh giá hiệu quả dựa trên khung năng lực là một phương pháp tốt khi có thể chi tiết hóa được cách thức đánh giá mức độ 3 và 4 của hệ thống đánh giá Kirkpatrick

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực: chúng ta có 2 nhóm yếu

tố lớn: Nhóm nhân tố bên trong tổ chức và nhóm nhân tố bên ngoài tổ chức Nhân tố bên trong tổ chức bao gồm: Mục tiêu, chiến lược, chính sách của

doanh nghiệp; Đặc điểm lĩnh vực sản xuất kinh doanh; Nguồn tài chính của doanh nghiệp; Đặc điểm lao động

Nhân tố bên ngoài: Môi trường kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội; Môi trường

pháp lí của doanh nghiệp và các chính sách của Nhà nước; Sự tiến bộ của khoa học công nghệ

1.5 Kinh nghiệm triển khai Đào tạo nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp và bài học cho công ty Getfly

Getfly có thể học hỏi kinh nghiệm từ 2 công ty: Công ty TNHH Tích hợp hệ thống CMC và Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI) CMCSI và PTI cho

thấy sự nghiêm túc khi tiến hành hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

Đầu tiên, có thể thấy, cả 2 công ty đều có vị trí phụ trách đào tạo riêng Điều này đảm bảo hoạt động được quản lý theo sát, không bị bỏ sót Thứ hai, các hoạt động đào tạo được tiến hành, duy trì liên tục, quy trình rõ ràng Thứ ba, hoạt động đánh giá sau đào tạo là hoạt động cần thiết cần được đầu tư nghiêm túc

Cuối cùng, bên cạnh đó, ứng dụng công nghệ mới, cải tiến hoạt động đào tạo cũng được 2 công ty quan tâm Đối với CMCSI là việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý đào tạo Còn PTI đã triển khai ứng dụng Khung năng lực vào đào tạo Khung năng lực giúp cho công việc quản lý đào tạo trở nên khoa học hơn và tiện lợi hơn Thông qua khung năng lực, PTI xác định nhu cầu đào tạo dễ dàng, xây dựng chương trình đào tạo không mấy khó khăn Đặc biệt hơn, nhờ có khung năng lực, PTI

đã xây dựng được lộ trình phát triển sự nghiệp cho các nhân viên

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY GETFLY

2.1 Khái quát về công ty Getfly:

Công ty CP công nghệ quản trị doanh nghiệp GetFly có trụ sở chính tại Hà Nội Sản phẩm chính của công ty là giải pháp quản lý doanh nghiệp và phần mềm về quản

lý bán hàng trực tuyến

2.2 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly

2.2.1 Quan điểm về đào tạo của Ban Giám đốc Getfly

Getfly CRM có tầm nhìn trở thành một đơn vị cung cấp các giải pháp phần mềm quản trị doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam cho các công ty SME vừa và nhỏ trong nước nói riêng và khu vực Đông Nam Á nói chung, nên quan điểm của ban lãnh đạo công ty luôn là tập trung vào nâng cao chất lượng nhân lực Bên cạnh việc tuyển thêm nhân lực chất lượng cao, công ty còn có mong muốn nâng cao được chất lượng nhân lực hiện tại thông qua việc đào tạo

2.2.2 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Quy trình đào tạo của công ty Getfly bao gồm 6 bước: Xác định nhu cầu đào tạo; Tổng hợp nhu cầu đào tạo; Lập kế hoạch đào tạo; Phê duyệt; Tổ chức thực hiện đào tạo; Đánh giá kết quả đào tạo Từng bước trong quy trình đều có biểu mẫu đi kèm

và các hướng dẫn chi tiết để công việc đào tạo diễn ra theo đúng thứ tự và đạt kết quả như yêu cầu cầu công ty

2.2.3 Kết quả đào tạo NNL của Getfly

Getfly bắt đầu chú trọng đến đào tạo từ năm 2015, đặc biệt là các hoạt động đào tạo nộ bộ Năm 2015, số khóa học đào tạo nghiệp vụ do công ty tự đào tạo là 6 với số lượt học viên là 30 Tức là cứ 2 tháng công ty tiến hành đào tạo một khóa về nghiệp

vụ Trong cùng năm, công ty đã cử 1 nhân viên đi học nâng cao nghiệp vụ do bên ngoài tổ chức với chi phí là 4 triệu đồng

Năm 2016, công ty bắt đầu quan tâm đến việc đào tạo kỹ năng, cùng với đó là vẫn tiếp tục duy trị các khóa đào tạo nghiệp vụ Cũng như năm 2015, công ty tiếp tục tục cứ 1 nhân viên đi học ngoài với chi phí là 5 triệu

Năm 2017, do có thêm nhân sự phòng HCNS nên công tác đào tạo được quan tâm hơn hẳn so với các năm trước Công ty đã bắt đầu triển khai đào tạo hội nhập cho các nhân viên mới, tiến hành đào tạo nội bộ về mặt nghiệp vụ ít nhất 1 lần/tháng Các khóa đào tạo kỹ năng làm việc chung cũng tăng gấp 3 lần Năm 2017, công ty cũng tăng ngân sách đào tạo, cử 2 nhân viên đi học với chi phí: 8 triệu đồng

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly

2.3.1 Nhân tố bên trong tổ chức

a Mục tiêu, chiến lược, chính sách của doanh nghiệp: Cho tới thời điểm

2017, công ty bắt đầu triển khai xây dựng chiến lược theo phương pháp BSC (thẻ điểm cân bằng) nên yếu tố đào tạo đã xuất hiện chính thức trong chiến lược công ty Việc

đào tạo bắt đầu hướng tới phục vụ cho tầm nhìn của công ty

b Đặc điểm lĩnh vực sản xuất kinh doanh: Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của

Getfly là phần mềm với sản phẩm CRM (quản trị quan hệ khách hàng) là sản phẩm lõi Chính vì thế yêu cầu phải đổi mới, nâng cấp liên tục là yêu cầu cấp thiết của công ty

c Nguồn tài chính của doanh nghiệp: Ngân sách của Getfly phần lớn chi vào

lương thưởng lớn trong khi đó ngân sách chi cho đào tạo rất ít : 0,15% Việc chi ngân sách vào đào tạo ít dẫn tới gần như các hoạt động đào tạo của công ty chỉ chủ yếu tập trung vào đào tạo nội bộ Năm 2017, công ty có cử 2 nhân viên đi tham gia 2 khóa học

để nâng cao nghiệp vụ

d Đặc điểm lao động:

Getfly có 27 nhân viên trình độ Đại học, 1 Thạc sỹ và 12 nhân viên trình độ Cao đẳng, không có nhân viên nào có trình độ thấp hơn cao đẳng Đặc điểm này giúp cho quá trình đào tạo về các kỹ năng của công ty trở nên dễ dàng hơn

Về đặc điểm giới tính, công ty có số lượng nữ gấp đôi so với nam Cùng với số lượng nữ là tỷ lệ thành viên có gia đình là 12,5% nên việc đào tạo của Getfly cũng bị ảnh hưởng ít nhiều Việc đào tạo thường trong giờ làm hoặc cận sát giờ làm

Về độ tuổi, toàn bộ công ty đều là các thành viên trẻ tuổi Đây là độ tuổi có sức học và mức độ tiếp thu tốt nhất Và đây cũng là lứa tuổi có mong muốn tiếp thu cái mới, phát triển sự nghiệp mãnh liệt Vì vậy, công tác đào tạo thuận lợi khi triển khai

2.3.2 Nhân tố bên ngoài

a Môi trường kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội

Hiện tại, môi trường kinh tế và chính trị Việt Nam đang trong sự ổn định và

phát triển Chính sự ổn định của nền kinh tế và chính trị đã tạo ra sự phát triển cho thị

trường tiêu dùng sản phẩm của Getfly

Song song với nền kinh tế và chính trị, hoạt động đào tạo của Getfly cũng chịu ảnh hưởng bởi yếu tố văn hóa Quốc gia Mặc dù đa phần nhân viên của Getfly là người trẻ với mong muốn học tập cao nhưng họ vẫn có nhu cầu cân bằng giữa làm và sống cho nên các khóa học của Getfly cũng thường tổ chức trong giờ làm hoặc cận giờ làm

Về vấn đề đào tạo tại các doanh nghiệp phần mềm, nhà nước không hề có chính sách quy định yêu cầu cụ thể Bản thân Getfly là công ty mới nên hệ thống các chính sách còn chưa đầy đủ Các hoạt động đào tạo mới bắt đầu dần vào “nếp”, quy chế đào tạo của Getfly còn chưa rõ ràng Do đó các hoạt động đào tạo của Getfly thường thiên

về đào tạo nội bộ

c Sự tiến bộ của khoa học công nghệ

Sự tiến bộ của khoa học công nghệ là liên tục và nhanh chóng Getfly là một công ty công nghệ, bên cạnh đó, kinh doanh phần mềm CRM là lĩnh vực có rất nhiều đối thủ cạnh tranh Hàng loạt đối thủ lớn như FPT, CMC, Tinh Vân, HPT, HIPT, Mobiphone… đều có những phần mềm tương tự Các doanh nghiệp đối thủ này cũng đều liên tục cập nhật đổi mới công nghệ Đây chính là một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy Getfly ngày càng quan tâm tới đào tạo

2.4 Đánh giá chung về đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly

Theo nghiên cứu của tác giả về ưu nhược điểm của hoạt động đào tạo trong Getfly nằm ở các vấn đề sau: Xác định nhu cầu đào tạo; Lập kế hoạch đào tạo;Triển

khai đào tạo; Đánh giá hiệu quả đào tạo

Ƣu điểm

Getfly hiện tại đã có một số đầu vào cho việc xác định nhu cầu đào tạo như: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc, bảng tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc, quy trình đào tạo Đây chính là cơ sở tốt để việc xác định nhu cầu chính xác, dễ dàng Việc xây dựng, lên kế hoạch đào tạo được tiến hành theo quy trình, qua các cấp phê duyệt nên có thể nói là đã được xem xét cẩn thận Với từng đối tượng, nhu cầu, kế hoạch đào tạo đã có các phương án cụ thể với những hình thức đào tạo hiệu quả và phù hợp

Hoạt động đào tạo được triển khai đúng quy trình, theo kế hoạch Các hoạt động đa phần là đào tạo nội bộ nên tiết kiệm chi phí Do đa phần đào tạo trong thời gian làm việc nên đáp ứng được yêu cầu, mong muốn của nhân viên trong khía cạnh này Đào tạo hội nhập được duy trì giúp cải thiện tình trạng khúc mắc trong phối hợp làm việc, giúp đỡ nhân viên làm quen nhanh với công ty và môi trường làm việc

Công ty đã tiến hành đánh giá kết quả đào tạo và lưu trữ kết quả đào tạo nên việc quản lý đào tạo trở nên dễ dàng hơn Các hoạt động đánh giá dựa trên biểu mẫu

có sẵn làm mọi việc đơn giản, dễ dàng Công ty cũng đang xây dựng ngân hàng các bài kiểm tra cho các khóa đào tạo nội bộ

Hạn chế và nguyên nhân

Từ các phân tích thực trạng, tác giả nhận thấy :

Việc xác định nhu cầu đào tạo của Getfly đã có quy trình và nguyên liệu đầu vào tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu do vẫn còn hiện tượng cảm tính Nguyên nhân do người quản lý và bản thân nhân viên khi xác định nhu cầu đào tạo đều dựa vào cảm giác hoặc sở thích là chính chứ chưa có phân tích cụ thể để ra được đâu là nhu cầu đào tạo thực sự cần

Kế hoạch đào tạo của Getfly thường đa phần lựa chọn phương pháp đào tạo nội

bộ Các nội dung chủ yếu là để khắc phục vấn đề nào đó trong quá trình vận hành chứ chưa hướng tới phục vụ mục tiêu dài hạn của công ty Do đa phần là đào tạo nội bộ nên nội dung đào tạo của Getfly thiên về thực hành, thiếu phần lý thuyết giúp học viên tổng quát hóa các vấn đề

Công ty lên chương trình đào tạo còn phụ thuộc nhiều vào cảm tính và giảng viên Công ty vẫn chưa xây dựng được một kho dữ liệu để có thể xây dựng chương trình đào tạo nhanh Hạn chế này xuất phát từ nguyên nhân các giảng viên đều là người từ nội bộ, công việc chính là chuyên môn nên khả năng sư phạm còn yếu dẫn tới tình trạng thời lượng đào tạo đôi khi bị kéo dài và không trọng tâm vào việc giải quyết vấn đề, đáp ứng mục tiêu đào tạo

Hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo của công ty mới dừng ở hình thức Nguyên nhân của hạn chế này là do nguồn lực đầu tư cho đào tạo vẫn còn ít Công ty chưa đủ nhân lực để có thể làm sát, cùng với đó kiến thức về đào tạo của nhân viên phòng HCNS còn chưa nhiều

Về tổng thể, Getfly gặp nhiều hạn chế trong công tác đào tạo từ việc xác định nhu cầu đào tạo, lập kế hoạch, lên chương trình cho đến đánh giá hiệu quả đào tạo do nhiều nguyên nhân Ngoài những nguyên nhân cụ thể ở trên còn có nguyên nhân: công

ty chưa ứng dụng phương pháp khung năng lực Đây là một phương pháp hiện đại phù hợp với xu hướng các công ty công nghệ đang áp dụng

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NNL TẠI CÔNG

TY GETFLY

3.1 Phương hướng hoạt động chung của công ty trong thời gian tới

3.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển đến năm 2022: Getfly có định hướng phục

vụ các khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, tầm nhìn đến 2025 sẽ có 11.000 khách hàng sử dụng tại Việt Nam Về dài hạn, mục tiêu của Getfly hướng tới phục vụ cho 30.000 khách hàng là doanh nghiệp nội địa Song song với đó, Getfly cũng có tầm nhìn vươn ra khu vực Đông Nam Á trong thời gian tới Về mục tiêu cụ thể đến năm

2022, Getfly đặt mục tiêu đạt tổng doanh số 85 tỷ 295 triệu đồng với tốc độ tăng

3.1.2 Phương hướng nâng cao năng lực nguồn nhân lực của công ty: Getfly có

định hướng cụ thể: xây dựng đội ngũ nhân viên và quản lý năng động, kỷ luật, ham học, chuyên nghiệp, đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty đến năm 2022 và tầm nhìn dài hạn 2025

3.2 Giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực theo cách tiếp cận năng lực 3.2.1 Đề xuất tổng thể giải pháp

a Mục đích của giải pháp

Như ở chương 2, tác giả đã đánh giá nhược điểm của hoạt động đào tạo trong Getfly nằm ở các vấn đề sau : Xác định nhu cầu đào tạo; Lập kế hoạch đào tạo; Triển khai đào tạo; Đánh giá hiệu quả đào tạo Để giải quyết hết các nhược điểm này, Getfly

sẽ cần công cụ: Khung năng lực Trong khuôn khổ nghiên cứu, tác giả đưa ra đề xuất: xây dựng khung năng lực các vị trí trong công ty

b Cách thức tiến hành

Về tổng thể, để xây dựng được Khung năng lực và ứng dụng thành công Khung

năng lực, Getfly cần hoàn thành các công việc theo 2 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Quy trình xây dựng Khung năng lực có thể thực hiện như sau:

Bước 1: Xác định năng lực cốt lõi mà nhân viên cần có (Core Competencies) Bước 2: Hoàn thiện mô tả công việc các vị trí

Bước 3: Phân tích các nhiệm vụ để tìm ra năng lực cần có theo yêu cầu (ASK) Xác định khung năng lực của các vị trí

Bước 4: Định nghĩa các năng lực đã tìm được

Bước 5: Phân cấp các năng lực

Bước 6: Phân bậc (thợ/chuyên môn/quản lý) cho các vị trí và xác định tiêu chuẩn năng lực cho các bậc

Giai đoạn 2: Xây dựng hệ thống đánh giá và đào tạo năng lực để ứng dụng Khung năng lực trong đào tạo nguồn nhân lực

Khi hoàn thành khung năng lực, để ứng dụng được vào thực tế đào tạo nguồn nhân lực, Getfly cần tiếp tục tiến hành 2 bước tiếp theo:

Bước 7: Xây dựng hệ thống bài kiểm tra đánh giá năng lực

Bước 8: Xây dựng hệ thống chương trình đào tạo năng cao năng lực

c Lợi ích của giải pháp

Khung năng lực là một công cụ Quản trị Nhân sự hiện đại giúp cho tổ chức giải quyết được nhiều bài toán đau đầu liên quan đến con người, làm hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại tổ chức dễ dàng và khoa học hơn Giải pháp có thể khắc phục được nhiều hạn chế trong đào tạo của công ty

Thứ nhất, khung năng lực giúp việc xác định nhu cầu đào tạo của Getfly không còn cảm tính

Thứ hai, từ việc xác định rõ ràng nhu cầu, kế hoạch đào tạo của Getfly cũng trở nên chuyên nghiệp và phục vụ cho đúng nhu cầu

Thứ ba, chương trình đào tạo do có khung năng lực cũng được thực hiện trở nên

Giải pháp “xây dựng và ứng dụng khung năng lực” nếu được áp dụng thành công sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho công ty

3.2.2 Xây dựng thí điểm khung năng lực vị trí Chăm sóc khách hàng tại Getfly

Song song với viết đề xuất, tác giả cũng đã tiến hành thử nghiệm giới hạn trên thực tế Getfly tại phòng Chăm sóc khách hàng với vị trí nhân viên Chăm sóc khách hàng

Bước 1: Xác định năng lực nhân sự lõi mà nhân viên cần có (Core Competencies)

Sau khi hoàn thành xong bước 1, tác giả tiến hành bước 2: Hoàn thiện mô tả công việc các vị trí Để tiến hành công việc này, tác giả tiến hành rà soát mô tả công việc cũ hiện thời và họp với bộ phận chăm sóc khác hàng để hoàn thiện mô tả công việc mới

Hoàn thành xong bước 2, tác giả tiến hành sang bước 3: Phân tích các nhiệm vụ tìm ra các yêu cầu năng lực cần có (ASK) Dựa vào kết quả của công việc phân tích năng lực vị trí Chăm sóc khách hàng, tác giả xác định khung năng lực của vị trí Và sau đó, tác giả chuyển sang bước 4: Định nghĩa các năng lực đã tìm được Các định nghĩa này được đưa ra trong buổi họp giữa các thành viên của bộ phận đó, phòng nhân

sự và tác giả

Từ các năng lực được tìm thấy, tác giả tiến hành sang bước 5: Phân cấp các năng lực Tác giả phân định năng lực sẽ có 5 cấp độ Và với từng cấp độ, tác giả tiến hành cùng các thành viên của phòng CSKH định nghĩa từng cấp độ của năng lực Việc định nghĩa sẽ tiến hành bằng cách nêu các hành vi minh chứng cho cấp độ và sau đó cố gắng lượng hóa bằng các con số hoặc kết quả

Tiến hành xong định nghĩa các cấp của năng lực, tác giả tiến hành sang bước 6: Phân bậc (thợ/chuyên môn) cho vị trí Chăm sóc khách hàng và phân bổ tiêu chuẩn

làm việc với các thành viên của phòng CSKH, phòng nhân sự để tiến hành công việc này

Tiêu chuẩn tối thiểu của khung năng lực cho vị trí CSKH, tác giả đề xuất là bậc

1 Bậc chuẩn khung năng lực của công ty là 4 (đề xuất) Công việc sau đó, tác giả tiến hành xây dựng hệ thống bài kiểm tra đánh giá năng lực (bước 7) Để xây dựng các bài đánh giá năng lực được dễ dàng, ở bước 5 tác giả cố gắng định nghĩa các cấp độ của năng lực bằng các con số định lượng Sau đó đánh giá năng lực thông qua các thống

kê, ghi nhận dữ liệu từ quá khứ

Cuối cùng là xây dựng bài kiểm tra đối với các năng lực không thể định lượng bằng các kết quả (con số)

Hoàn thành xong việc xây dựng bài đánh giá năng lực, tác giả tiến hành xây dựng hệ thống chương trình đào tạo năng cao năng lực Việc xây dựng các chương trình đào tạo có thể đặt hàng các đơn vị đào tạo do đã có các yêu cầu từ khung năng lực và các định nghĩa cấp độ năng lực

3.2.3 Áp dụng thử khung năng lực vào Quy trình đào tạo Getfly

a Xác định nhu cầu đào tạo

Tác giả giả định chiến lược: tăng năng lực CKSH lên bậc chuẩn khung năng lực (bậc 4) Để xác định xem cần đào tạo ai, đào tạo cái gì, dựa trên khung năng lực vị trí Chăm sóc khách hàng, các bài đánh giá năng lực, tác giả tiến hành đánh giá thử 1 số năng lực của nhân viên có trong phòng Căn cứ vào bảng đánh giá và khung năng lực

vị trí CSKH, so sánh với bậc chuẩn khung năng lực (bậc 4) Dựa vào đánh giá năng lực, tác giả có thể xác định được:

- Nhân viên Đỗ Hoàng Thủy (Thủy nam) cần đi học 1 khóa giao tiếp để nâng cao năng lực giao tiếp lên cấp độ 2

- Nhân viên Trần Thị Dung, Đỗ Hoàng Thủy, Nguyễn Thị Suối cần được đào tạo để nâng cao năng lực Soạn thảo hợp đồng lên cấp độ 3

b Lập kế hoạch đào tạo: Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo và mục tiêu

đào tạo, tác giả tiến hành lập kế hoạch đào tạo

c Triển khai đào tạo: Dựa vào những gì đã xây dựng, khi đến kế hoạch cần

triển khai đào tạo, các công việc như: Xây dựng chương trình đào tạo; Lựa chọn phương pháp đào tạo; Dự tính chi phí; Lựa chọn người đào tạo (giảng viên/ đối tác) được tác giả thực hiện dễ dàng thông qua việc vào khu vực lưu trữ lấy nguyên liệu ra

Công việc tiếp theo là tiến hành đào tạo theo quy trình như cũ

d Đánh giá hiệu quả đào tạo

Giống như trong phần xác định nhu cầu đào tạo, tác giả sẽ tiến hành đo năng lực giao tiếp dựa trên việc theo dõi hành vi Nếu như các nhân viên được đào tạo có

các hành vi như ở cấp độ 2, tức là việc đào tạo đã thành công Tương tự như vậy với năng lực Soạn thảo hợp đồng kinh doanh, tác giả dựa vào theo dõi số lượng hợp đồng được duyệt của nhân viên được đào tạo nâng cao năng lực để đánh giá Nếu các nhân viên đều có 15 hợp đồng đã được duyệt sau đào tạo thì việc đào tạo đã hoàn thành đúng mục tiêu, hiệu quả đào tạo tốt

3.2.4 Điều kiện thực hiện giải pháp

a Sự quan tâm của Ban lãnh đạo: Sự quyết tâm, ủng hộ, chấp nhận đánh đổi

của Ban lãnh đạo chính là tiền đề cho sự thành công của giải pháp

b Kinh phí thực hiện giải pháp: Ccông ty cần chuẩn bị 1 khoảng ngân sách

nhất định cho việc triển khai Dự kiến ngân sách cần để hoàn thành giải pháp 60 – 100 triệu Đây là con số lớn so với thực trạng đầu tư vào đào tạo của Getfly

c Kiến thức của cán bộ phòng HCNS và quản lý: Nâng cao năng lực, cụ thể

là nâng cao kiến thức của cán bộ phòng HCNS và quản lý chính là một trong những điều kiện để giải pháp thành công

d Sự đồng tình ủng hộ của toàn thể nhân viên công ty: Giải pháp sẽ càng

thành công khi có được sự đồng tình của toàn thể nhân viên công ty

KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quan trọng trong lĩnh vực Công nghệ thông tin Công ty nào có được NNL đó thì công ty ấy sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn trên thị trường

Đào tạo nguồn nhân lực cần đi được vào đến việc đào tạo năng lực phục vụ cho các mục tiêu của công ty.Nếu công ty quản lý được các năng lực của nguồn nhân lực tức là công ty đã đạt mức độ trưởng thành về năng lực lớn Ở thời điểm này, công ty

có thể tiến bước một cách mạnh mẽ và ở mức nào đó có thể đạt được cấp độ tự động hóa vận hành cao

Hiện nay, xu hướng ứng dụng Khung năng lực vào trong các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực đang được nhiều công ty áp dụng Đây là một trong những cách thức nâng cao hiệu quả đào tạo và nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp Do đó, việc xây dựng Khung năng lực và áp dụng vào thực thế là việc làm cần thiết

Giải pháp của luận văn là giải pháp thực tiễn cho Getfly, tuy nhiên mô hình Khung năng lực mới ở đang ở mức dự thảo, mặc dù đã tiến hành thử nghiệm nhưng chưa triển khai thực tế nên sẽ còn có các vấn đề nhất định Đây cũng là một trong những khoảng trống của luận văn, nếu có cơ hội tiếp tục phát triển luận văn tác giả sẽ giải quyết những vấn đề còn tồn tại này./

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

- -

NGUYỄN HÙNG CƯỜNG

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY GETFLY

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MÃ NGÀNH: 8340404

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS PHẠM THÖY HƯƠNG

HÀ NỘI, năm 2018

MỞ ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Nguồn nhân lực là một trong nhiều nguồn lực quan trọng của tổ chức (nhân lực, vật lực, tài lực) để ổn định và phát triển Nguồn nhân lực có chất lượng, trình độ, kiến thức, kỹ năng phù hợp với chiến lược sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình Tùy vào sự phát triển, chiến lược tổ chức, loại hình doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh, quan điểm quản trị, nguồn nhân lực sẽ đóng vai trò phù hợp Và nguồn nhân lực, gắn trực tiếp với 2 từ “con người” nên dù ở vai trò, mức độ quan trọng nào thì chúng ta vẫn phải công nhận rằng nguồn nhân lực là yếu tố luôn phải cân nhắc, không thể thiếu trong các quyết định của tổ chức

Như đã nói ở trên, nguồn nhân lực sẽ có vai trò phù hợp với từng chiến lược và ngành nghề Do vậy với ngành nghề công nghệ thông tin và công ty trong giai đoạn phát triển sau 6 năm “nằm vùng” nghiên cứu sản phẩm thì nguồn nhân lực càng quan trọng Sách trắng CNTT – TT của Bộ Thông tin và truyền thông cho biết: “Năm 2016 ước tính có 24.501 doanh nghiệp trong lĩnh vực này Tổng doanh thu lĩnh vực Công nghiệp CNTT năm 2016 ước tính đạt 1.500.009 tỷ đồng (tương đương 67,693 tỷ USD, tăng 11,49% so với năm 2015) trong đó công nghiệp phần cứng là 58,838 tỷ USD, công nghiệp phần mềm là 3,038 tỷ USD, công nghiệp nội dung số là 739 triệu USD và dịch vụ CNTT (trừ buôn bán, phân phối) là 5,078 tỷ USD Kim ngạch xuất khẩu CNTT ước đạt 60,789 tỷ USD trong đó phần cứng điện tử là 57,737 tỷ USD, phần mềm là 2,491 tỷ USD Tổng nộp ngân sách nhà nước ước đạt 34.320 tỷ đồng (đóng góp khoảng 3,4% tổng ngân sách nhà nước)” Những con số trên cho thấy, mặc dù CNTT là ngành tiềm năng nhưng mức độ cạnh tranh lớn Đây là một thách thức lớn cho những doanh nghiệp mới bước chân vào ngành

Nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố quan trọng trong lĩnh vực Công nghệ thông tin Công ty nào có được NNL đó thì công ty ấy sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn trên thị trường Để có được NNL chất lượng cao, chúng ta có 2 cách Cách đầu tiên là tuyển dụng Các công ty, doanh nghiệp tìm cách nào đó để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ thị trường, đối thủ về mình Các cách thu hút thì có nhiều nhưng về tổng quát là đánh trúng vào nhu cầu Nhu cầu người lao động rất nhiều, tạm quy về thù lao họ nhận được khi tham gia tổ chức (thù lao tài chính và phi tài chính) Tuy nhiên nhu cầu của con người là vô hạn trong khi doanh nghiệp chỉ có thể đáp ứng được một cách giới hạn nên tuyển dụng sẽ rất rủi ro Cách thứ hai chính là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức Ở biện pháp này, công việc dường như sẽ vất vả hơn và gắn tới mục tiêu dài hạn của tổ chức Đào tạo nguồn nhân lực sẽ ít thấy hiệu quả ngay nhưng sẽ ít rủi ro như tuyển dụng Vì ngành công nghệ thông tin là ngành có

sự thay đổi lớn tới mức chóng mặt Các công nghệ mới (cả về phần cứng và phần mềm) liên tục được thay đổi Nếu nguồn nhân lực không có kiến thức, kỹ năng về các công nghệ này thì có thể đây chính là điều khiến doanh nghiệp thất bại Một ngày nào

đó, yêu cầu về công nghệ bắt buộc doanh nghiệp phải thay đổi mà lại phải trông chờ vào thị trường tuyển dụng để tìm ra được nhân lực phù hợp thì lúc này rủi ro của doanh nghiệp sẽ lớn hơn nhiều so với việc chuẩn bị trước thông qua đào tạo

Theo xu hướng hiện đại, khi thực hiện đào tạo nguồn nhân lực các doanh nghiệp cần hướng trọng tâm đến việc nâng cao năng lực phục vụ cho các mục tiêu của công ty Cùng với đó, công ty quản lý được các năng lực của nguồn nhân lực tức là công ty đã đạt mức độ trưởng thành về năng lực lớn Ở thời điểm này, công ty có thể tiến bước một cách mạnh mẽ và ở mức nào đó có thể đạt được cấp độ tự động hóa vận hành cao

Công ty Cổ phần Công nghệ Quản trị Doanh Nghiệp GetFly được sáng lập ngày 20/07/2012, chuyên cung cấp giải pháp CRM - Marketing tự động cho các doanh nghiệp nhỏ Mặc dù đã thành lập được 6 năm, nhưng công ty Getfly thực chất mới bước chân ra thị trường trong vài ba năm trở lại đây Năm 2018, ban Giám đốc đặt mục tiêu của công ty về doanh số tăng gấp 3 lần Các mục tiêu khác phục vụ cho mục tiêu doanh số cũng tăng tương ứng như số lượng khách hàng… Tuy nhiên, ban Giám đốc đặt mục tiêu không tăng về số lượng nhân lực mà nâng cao chất lượng nhân lực Đây là một thách thức cho công ty Vì thực trạng doanh nghiệp mới và Getfly trong giai đoạn đầu luôn là phải đấu tranh để tồn tại nên dù có quan tâm đến hoạt động đào tạo thì nó vẫn chưa hiệu quả và chưa đánh giá được năng lực nhân viên

Qua khảo sát sơ bộ, nguyên nhân của việc đào tạo chưa hiệu quả là do công ty quy mô nhỏ và hệ thống đào tạo công ty chưa bài bản Xuất phát từ thực trạng và nguyên nhân cùng mong muốn giúp cho Getfly tốt hơn, giải quyết các vấn đề cộng với

mong muốn tìm hiểu sâu hơn về đào tạo nguồn nhân lực nên tác giả chọn đề tài: “Đào

tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly” cho luận văn thạc sĩ của mình

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Về đào tạo nguồn nhân lực, đây là vấn đề không mới và có nhiều công trình nghiên cứu với các cách tiếp cận ở nhiều góc độ khác nhau Ví dụ như Khung năng lực Góc độ tiếp cận đào tạo theo khung năng lực mặc dù đã xuất hiện từ nhiều năm tuy nhiên đây vẫn là cách tiếp cận mới Dưới đây là một số công trình nghiên cứu tác giả tiếp cận được trong những năm gần đây về Đào tạo nguồn nhân lực và Đào tạo nguồn nhân lực theo khung năng lực trong và ngoài nước

- Luận án Tiến sỹ: “Đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp nội dung số Việt Nam” năm 2015 của nghiên cứu sinh Đinh Thị

Hồng Duyên, chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Trường Đại học kinh tế Quốc dân Luận án sử dụng phương pháp nghiên cứu điển hình – sử dụng hoạt động đào tạo của công ty VMG để phân tích Kết quả nghiên cứu của luận văn đã chỉ ra những hạn chế trong hoạt động đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thuộc ngành Công nghệ nội dung số Việt Nam Cùng với đó trong luận văn, tác giả cũng đã chứng minh được mối liên hệ giữa đào tạo nguồn nhân lực và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Luận án đưa ra một số đề xuất như: Kiểm soát chặt chẽ nhân tố động lực của người lao động, bao gồm cả tác động tài chính và phi tài chính; Cần xây dựng văn hóa học tập và tinh thần hỗ trợ học tập của người quản lý; Kiểm soát nhân tố tự nhận thức của người lao động

- Luận án Tiến sỹ: “Đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật trong các doanh nghiệp dệt may Hà Nội” năm 2014 của nghiên cứu sinh Nguyễn Vân Thùy Anh, chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Trường Đại học kinh tế Quốc dân Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu tập trung vào đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật nghề sợi-dệt-may trong các doanh nghiệp dệt may Hà Nội và đã phát triển cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật trong doanh nghiệp Luận văn đã phân tích, đánh giá thực trạng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công nhân kỹ thuật trong các doanh nghiệp dệt may Hà Nội, đưa ra các đề xuất và kiến nghị như: Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật; Hoàn thiện việc thiết kế hoạt động đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật; Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật

- Luận văn thạc sỹ “Đào tạo cán bộ quản lý tại Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm bưu điện (PTI)” năm 2015 của học viên Nguyễn Thị Thắm, chuyên ngành Quản trị Nhân lực, Trường Đại học kinh tế Quốc dân Luận văn đã tổng hợp và đưa ra cơ sở lý luận chung về đào tạo CBQL Luận văn có nghiên cứu mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo Kirpartrick và cách thức vận dụng để đánh giá hiệu quả đào tạo CBQL PTI Trên cơ

sở tìm hiểu, đánh giá thực trạng đào tạo CBQL tại PTI, luận văn đưa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ quản lý tại PTI như: Trú trọng công tác xác định nhu cầu đào tạo cho Cán bộ quản lý cấp trung mới đảm nhiệm vị trí công tác; Đẩy mạnh chủ trương “PTI hóa” công tác đào tạo, “người PTI đào tạo người PTI”; Xây dựng chương trình đào tạo đồng bộ và lựa chọn phương pháp đào tạo dựa trên đánh giá năng lực theo khung năng lực; Cơ cấu lại hệ thống đánh giá năng lực để làm căn cứ xác định nhu cầu đào tạo chính xác; Tổ chức theo dõi sau đào tạo các khóa đào tạo; Hoàn thiện xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo; Xây dựng chỉ tiêu đánh giá hiệu quả đào tạo phủ hợp

- Luận văn thạc sỹ “Năng lực của nhân viên hỗ trợ kiều hối tại trung tâm quản

Thúy Quỳnh, chuyên ngành: Quản lý Kinh tế và chính sách, trường Đại học Kinh tế Quốc dân Luận văn tìm hiểu cơ sở lý thuyết về năng lực nhân viên hỗ trợ kiều hối tại ngân hàng thương mại, phân tích thực trạng năng lực và hoạt động đánh giá năng lực đội ngũ nhân viên hỗ trợ kiều hối tại trung tâm Quản lý Dịch vụ Kiều hối và Thanh toán thuộc Agribank Dựa trên thực trạng và các phân tích, luận văn đã đưa ra các kiến nghị giải pháp như: Xây dựng khung năng lực nhân viên hỗ trợ kiều hối; Hoàn thiện công tác tuyển dụng và sử dụng; Hoàn thiện công tác đào tạo bồi dưỡng nhân viên hỗ trợ kiều hối; Đổi mới hoạt động đánh giá nhân viên hỗ trợ kiều hối; Hoàn thiện công tác đãi ngộ; Củng cố bộ máy tổ chức và thể chế hoạt động của Trung tâm Quản lý dịch

vụ kiều hối và thanh toán

Dựa vào những thống kê và tìm hiểu, tác giả cho rằng các công trình nghiên cứu ở trên đã có đóng góp về mặt lý luận và thực tiễn Tuy nhiên các đề tài này vẫn chưa đi đến hết vấn đề đào tạo nguồn nhân lực thông qua việc xác định năng lực

3 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn được triển khai với mục tiêu chung là đánh giá hoạt động Đào tạo nguồn nhân lực tại Getfly, trong đó tập trung vào đánh giá quy trình đào tạo Từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly

Luận văn hướng tới các mục tiêu nghiên cứu cụ thể sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về Đào tạo NNL trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly, từ đó làm rõ những ưu điểm và hạn chế của hoạt động này

- Đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Đào tạo nguồn nhân lực tại Getfly

- Thông tin, số liệu trên website chính thức của Getfly

- Tài liệu nội bộ của doanh nghiệp như các tài liệu của phòng Nhân sự, phòng

Hành chính, phòng Kinh doanh… Cụ thể là các tài liệu:

+ Giới thiệu về doanh nghiệp: Lịch sử hình thành, phát triển, tầm nhìn, sứ mệnh, cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ từng đơn vị, phòng/ban

+Tình hình doanh thu, lợi nhuận thông qua các Báo cáo tài chính hàng năm +Thông tin về chiến lược phát triển của Công ty Các số liệu nhân sự như: Kế hoạch nhân sự, các số liệu về lương, thu nhập bình quân; về số lượt đào tạo về quy trình tuyển dụng, quy trình đánh giá năng lực mà Công ty xây dựng

- Các công trình nghiên cứu luận văn thạc sỹ, luận án tiến sỹ trong nước về đào tạo; các tài liệu viết về hiệu quả công tác đào tạo trên các trang báo, tạp chí trong nước cũng như nước ngoài

* Nguồn dữ liệu sơ cấp: tác giả dựa trên kết quả điều tra khảo sát toàn bộ cán

bộ nhân viên công ty Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập để đánh giá về hiệu quả của công tác đào tạo Kết quả nghiên cứu thu được sau khi tiến hành phỏng vấn chuyên sâu

và điều tra người lao động là những cơ sở thông tin chính để tác giả đưa ra các đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Getfly

5.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

Đề tài sẽ sử dụng 3 phương pháp sau:

- Phương pháp thống kê, mô tả: từ các số liệu của công ty Getfly

- Phương pháp phân tích tổng hợp: từ các số liệu từ nguồn dữ liệu để đưa ra được những nhận xét đánh giá về vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp khảo sát: tiến hành khảo sát, phỏng vấn cán bộ nhân viên về đào tạo nguồn nhân lực của công ty Mục tiêu khảo sát: Làm rõ thực trạng, tìm ra ưu điểm

và hạn chế của hoạt động đào tạo tại Getfly

Căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu, tác giả thu thập các

dữ liệu liên quan đến công tác đào tại Getfly từ 50 nhân viên công ty bằng phiếu khảo sát (Phụ lục 8 – Phiếu khảo sát về thực trạng đào tạo) Trong bảng có các tiêu chí được đánh giá theo thang Likert, tương ứng với số điểm là mức độ tán thành (đồng ý): Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý

Sau khi gửi đi 50 phiếu khảo sát tới toàn bộ nhân viên của công ty ở tất cả các

vị trí thì đã thu lại được 50 phiếu với sự giúp đỡ của Phòng Hành chính Nhân sự Cùng với đó, để kiểm chứng lại nội dung của khảo sát, tác giả có xây dựng phiếu phỏng vấn sâu (Phụ lục 3 Phiếu hướng dẫn phỏng vấn sâu) và tiến hành phỏng vấn xác suất 14

người (Phụ lục 3a: danh sách người được phỏng vấn) bao gồm: 1TGĐ, 2GĐ, 4TP, 7NV

5.4 Quy trình/ các bước nghiên cứu

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn bao gồm 3 chương:

- Chương 1: cơ sở lí luận chung về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Chương 2: phân tích thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Getfly

- Chương 3: giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo NNL tại công ty Getfly

Ưu điểm, Hạn chế và Nguyên nhân Thực trạng đào tạo

nguồn nhân lực tại

Getfly

- Về Quy trình đào tạo

- Về Các yếu tố ảnh hưởng

Kinh nghiệm triển khai Đào tạo nguồn nhân lực ở một số

DN tương tự và học cho Getfly

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm, tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực

1.1.1 Các khái niệm liên quan

- “Đào tạo (đào tạo kỹ năng) là các hoạt động học tập giúp cho người lao động

có thể thực hiệnqcó hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đào tạo chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”

b Nguồn nhân lực

Nhân lực: Đây là từ kết hợp bởi 2 từ “nhân” và “lực” “Nhân” có nhĩa là người

“Lực” có nghĩa là sức Nhân lực có thể hiểu là sức con người Theo nghĩa khái quát, nhân lực bao gồm toàn bộ tiềm năng của con người trong một doanh nghiệp

Nguồn nhân lực: Theo nghĩa đen, là nơi bắt đầu sinh ra nhân lực Liên hợp

quốc cho rằng: “Nguồn nhân lực bao hàm những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” Theo PGS.TS Trần Kim Dung [5], nguồn nhân lực là tập hợp “các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định”

c Đào tạo nguồn nhân lực

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh [4]: “Đào tạo nguồn nhân lực (gọi tắt là đào tạo) là quá trình truyền đạt và lĩnh hội những kiến thức và kỹ năng cần thiết để người được đào tạo có thể thực hiện được các công việc, chuyên môn hoặc một nghề nào đó trong tương lai” Trong giáo trình Quản trị nhân lực của Ths Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân [3] đồng chủ biên cũng có cùng quan điểm như vậy nhưng được giải thích cụ thể hơn “Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo

kỹ năng) được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, nâng cao trình độ,

kỹ năng”

Vì vậy có thể định nghĩa tổng quát Đào tạo nguồn nhân lực là những hoạt động của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc

“Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập

để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”(Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân [3])

d Khái niệm về năng lực:

Theo Scallon [22]:

- Năng lực là một khả năng, một tiềm năng (không thể quan sát được) hoặc một đặc tính thường trực của một cá nhân Năng lực được phân biệt với khái niệm kết quả (performance), biểu hiện cụ thể của năng lực

- Năng lực là khả năng của một người cần huy động, thậm chí cần sử dụng có ý thức những nguồn riêng của mình hay những nguồn đến từ bên ngoài

- Việc huy động các nguồn này được thực hiện có ý thức, có nghĩa là được bảo đảm, không thăm dò, không do dự

- Cá nhân huy động một tập hợp các nguồn tích hợp mà không phải là một phép cộng đơn giản hay một sự sắp xếp các yếu tố liền nhau

- Các nguồn này được hình thành từ các kiến thức, các kĩ năng, các thái độ

- Năng lực là một khả năng được bộc lộ khi người ta được đặt trong một gia đình tình huống-vấn đề (nhiều nhiệm vụ giống nhau)

- Năng lực không loại trừ kiến thức và kĩ năng: trước khi huy động kiến thức và

kĩ năng thì phải làm chủ các kiến thức và kĩ năng ấy - sẽ không có năng lực nếu không làm chủ được kiến thức và kĩ năng - tương tự, sẽ không có kĩ năng nếu không có kiến thức

- Cấp độ năng lực tùy thuộc vào khả năng sử dụng kĩ năng trong tình huống

- Năng lực gắn liền với cấp độ tự chủ trong sử dụng ngôn ngữ của người học:

để làm cho người học có khả năng huy động kiến thức và kĩ năng đó là phải phát triển khả năng tự chủ của anh ta với tư cách là người sử dụng kiến thức và kĩ năng: với tư cách là người sử dụng ngôn ngữ, cần phải phát triển tính tự chủ qua các tình huống học

và phương pháp học nhằm phát triển các chiến lược hành động

GS.TS Lê Quân[1]: “Năng lực là hành vi có thể quan sát và đo lường được

Tuy nhiên, năng lực không phải là hành vi dễ bắt chước Năng lực thể hiện tính cách,

hệ giá trị và ý thức của người thực thi”

Đỗ Vũ Phương Anh [2]: “Năng lực là một tập hợp các kiến thức, kỹ năng,

phẩm chất, thái độ có liên quan chặt chẽ với nhau mà một cá nhân sở hữu, có thể ảnh

hưởng đến khả năng hoàn thành công việc hay kết quả làm việc của cá nhân đó, có thể

đo lường thông qua các tiêu chuẩn được tổ chức chấp nhận và có thể cải tiến, nâng cao thông qua các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng”

Luận văn này sử dụng khái niệm sau: Năng lực là sự tổng hợp những thuộc

tính hoặc các hành vi của cá nhân con người, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết quả cao Năng lực là 1 trong 3 yếu tố:

+ Tri thức chuyên môn (Hiểu biết, kiến thức chuyên môn về công việc)

+ Kỹ năng làm việc (Khả năng thực hiện công việc)

+ Thái độ/Tính cách/ Phẩm chất để thực hiện công việc

e Khái niệm về Khung năng lực, các loại năng lực, cấp và tiêu chuẩn đánh giá năng lực

Noe [19]: “Khung năng lực bao gồm tên mỗi năng lực, hành vi thể hiện cho

mỗi năng lực đó và cấp độ cần thiết của mỗi năng lực Khung năng lực có thể được xem như là tập hợp các năng lực cần thiết, các cấp độ năng lực, các biểu hiện hành vi cho các cấp độ với một số chức danh được xác định trong doanh nghiệp”

GS.TS Lê Quân [1]: “Khung năng lực là tập hợp các năng lực cốt lõi cần có

đáp ứng theo yêu cầu của công việc” Đây là định nghĩa trong cuốn sách của tác giả:

“Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam” Tác giả cũng chỉ ra rằng khung năng lực bao gồm danh mục các năng lực và mô tả cập độ năng lực Mỗi năng lực thường có từ 03 – 05 cấp độ, phổ biến nhất gồm 5 cấp: từ sơ cấp, trung cấp, vững chắc, cao cấp, chuyên gia Cấp độ của năng lực thể hiện độ sâu, rộng của các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất/thái

độ, được miêu tả theo cảm nhận và sắp xếp lũy tiến, trong đó cấp độ sau mặc nhiên bao hàm cấp độ trước

Tiếp nối từ định nghĩa đào tạo nguồn nhân lực ở trên, theo quan điểm tác giả về khung năng lực vị trí của tổ chức là tập hợp các năng lực nhƣ: Thái độ/ tính

cách/ phẩm chất, kỹ năng (khả năng thực hiện công việc/kiến thức đã qua áp dụng thực tế), tri thức (kiến thức, hiểu biết chuyên môn) Khung năng lực bao gồm 3 nhóm:

- Các năng lực cốt lõi (core competencies)

- Các năng lực chuyên môn (năng lực nghiệp vụ)

- Các năng lực quản lý

được tổ chức xây dựng theo tiêu chuẩn riêng của tổ chức Khung năng lực có nhiều bậc Mỗi bậc có tiêu chuẩn riêng

* Năng lực cốt lõi (core competencies): Là năng lực đặc trưng mà bất cứ cá

nhân nào trong doanh nghiệp cũng phải có Năng lực cốt lõi thường được hiểu chính là các giá trị văn hóa vốn có hoặc theo đuổi của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể

có 1 hoặc nhiều năng lực cốt lõi Ví dụ: ham học (năng lực học hỏi), vì cộng đồng…

* Năng lực chuyên môn (năng lực nghiệp vụ): Là năng lực riêng có của từng

vị trí Ví dụ: Năng lực lập trình (code), giao tiếp…

* Năng lực quản lý: Là năng lưc riêng có của từng vị trí quản lý Ví dụ: Năng

Lorin Anderson [26], đã cùng cộng sự đề xuất điều chỉnh Thang Cấp độ Tư duy Bloom: Nhớ (Remembering), hiểu (Understanding), vận dụng (Applying), phân tích

(Analyzing), đánh giá (Evaluating), sáng tạo (Creating)

Bảng 1.1: Định nghĩa 6 cấp độ đánh giá năng lực và ví dụ ứng dụng [17]

Cấp độ Ví dụ & Từ khóa

Nhớ: Có thể nhắc lại các

thông tin đã được tiếp nhận

trước đó

Ví dụ: Viết lại một công thức, đọc lại một bài thơ, mô

tả lại một sự kiện, nhận biết phương án đúng

Từ khóa: Nhắc lại, mô tả, liệt kê, trình bày, chọn lựa, gọi tên, nhận diện

Hiểu: Nắm được ý nghĩa của

thông tin, thể hiện qua khả

năng diễn giải, suy diễn, liên

hệ, khái quát

Ví dụ: Giải thích một định luật, phân biệt cách sử dụng các thiết bị, viết tóm tắt một bài báo, trình bày một quan điểm

Từ khóa: Giải thích, tóm tắt, phân biệt, mở rộng, khái quát hóa, cho ví dụ, nhận định, so sánh, sắp xếp

Vận dụng: Áp dụng thông tin

đã biết vào một tình huống,

điều kiện mới

Ví dụ: Vận dụng một định luật để giải thích một hiện tượng, áp dụng một công thức để tính toán, thực hiện một thí nghiệm dựa trên qui trình

Từ khóa: Vận dụng, áp dụng, tính toán, chứng minh, giải thích, xây dựng, lập kế hoạch

Phân tích: Chia thông tin

Từ khóa: Phân tích, lý giải, so sánh, lập biểu đồ, phân biệt, minh họa, xây dựng mối liên hệ, hệ thống hóa

Đánh giá: Đưa ra nhận định,

phán quyết của bản thân đối

Ví dụ: Phản biện một nghiên cứu, bài báo; đánh giá khả năng thành công của một giải pháp; chỉ ra các

với thông tin dựa trên các

chừng mực, tiêu chí

điểm yếu của một lập luận

Từ khóa: Đánh giá, cho ý kiến, bình luận, tổng hợp, so sánh

Sáng tạo: Xác lập thông tin,

sự vật mới trên cơ sở những

thông tin, sự vật đã có

Ví dụ: Thiết kế một mẫu nhà mới, xây dựng một công thức mới, sáng tác một bài hát; xây dựng hệ thống các tiêu chí để đánh giá một hoạt động; đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế; xây dựng cơ sở lý luận cho một quan điểm; lập kế hoạch

tổ chức một sự kiện mới

Từ khóa: Thiết lập, tổng hợp, xây dựng, thiết kế, sáng tác, đề xuất

Gần đây, ở một số nước trong đó có Việt Nam, đã sử dụng thang đánh giá cấp

độ tư duy của Boleslaw Niemierko [25] vì thang đánh giá này đơn giản và dễ áp dụng hơn so với thang đánh giá của Bloom, nhất là đối với các cấp độ phân tích, tổng hợp

và đánh giá Thang đánh giá Boleslaw Niemierko: Nhận biết, Thông hiểu, Vận dụng (ở cấp độ thấp), Vận dụng (ở cấp độ cao)

Bảng 1.2 Đinh nghĩa 4 cấp độ đánh giá Boleslaw [8]

Nhận biết Nhớ các khái niệm cơ bản, có thể nêu lên hoặc nhận ra

chúng khi được yêu cầu

Thông hiểu Hiểu các khái niệm cơ bản và có thể vận dụng chúng khi

chúng được thể hiện theo các cách tương tự

Ngoài cách đánh giá theo Bloom hay Boleslaw Niemierko, tại Việt Nam còn có cách đánh giá theo thang cấp độ Likert (5 cấp độ):

Dựa vào các định nghĩa, cách thức phân loại và đánh giá năng lực của các nhà nghiên cứu, tác giả có định nghĩa:

Cấp năng lực: Mỗi một năng lực đều được chia nhiều mức độ khác nhau Số

lượng các mức độ tùy thuộc vào doanh nghiệp Mỗi một cấp có tiêu chuẩn năng lực riêng

Tiêu chuẩn năng lực (cấp): Là định nghĩa chi tiết năng lực ở từng cấp năng

lực Định nghĩa này có thể được mô tả như các hành vi hoặc các chỉ số kết quả Tiêu chuẩn năng lực dùng để đánh giá năng lực

Hiểu sơ bộ các kiến thức về thuyết trình Đứng chia sẻ trình trong buổi họp

Đứng chia chia

sẻ trong một lớp học nhỏ

Hiểu sơ bộ các kiến thức về thuyết trình Đứng chia sẻ trình trong buổi họp

Đứng chia chia

sẻ trong một lớp học nhỏ Đứng chia sẻ trong một hội thảo nhỏ

Hiểu sơ bộ các kiến thức về thuyết trình Đứng chia sẻ trình trong buổi họp

Đứng chia chia

sẻ trong một lớp học nhỏ Đứng chia sẻ trong một hội thảo lớn

f Khái niệm về bậc khung năng lực

Bậc khung năng lực: Mỗi một khung năng lực đều được chia làm nhiều mức

độ khác nhau Số lượng các mức độ phụ thuộc vào điều kiện doanh nghiệp Mỗi một bậc khung đều có tiêu chuẩn khung năng lực

Tiêu chuẩn khung năng lực (bậc): Là quy định số cấp độ của từng năng lực

tương ứng với bậc của khung năng lực Cấp độ của năng lực ở từng bậc có thể giống hoặc khác nhau

Bậc khung năng lực chuẩn: Là mốc yêu cầu các cá nhân làm công việc cần

đáp ứng Bậc khung năng lực cũng là mốc để để so sánh, đánh giá các cá nhân về khả năng làm được công việc theo chuẩn tổ chức Ví dụ minh họa:

Bảng 1.3 Khung năng lực kinh doanh, cấp độ từng năng lực và bậc của vị trí NĂNG LỰC KINH DOANH Bậc

I II III IV V

Thái độ

g Đào tạo theo cách tiếp cận năng lực

Luận văn này kế thừa khái niệm về đào tạo của các tác giả trên và đưa ra khái niệm về đào tạo NNL: Đào tạo nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động nâng cao năng lực nghề theo chuẩn tổ chức để giúp cho người lao động (nguồn nhân lực) đạt được mục tiêu đề ra Các hoạt động nâng cao năng lực vị trí theo chuẩn tổ chức bao gồm:

- Nâng cao năng lực cốt lõi (core competencies)

- Nâng cao năng lực chuyên môn (năng lực nghiệp vụ)

- Nâng cao năng lực quản lý

Tất cả các hoạt động nâng cao này đều theo một chuẩn nào đó được tổ chức định ra

1.1.2 Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực

Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực là một trong những hoạt động quan trọng của công tác Quản trị Nhân sự của công ty Không những quan trọng đối với công ty, đào tạo nguồn nhân lực cũng đóng vai trò lớn đối với nhân viên trong công ty Cụ thể:

a Đối với công ty:

- Thông qua hoạt động đào tạo, nhân viên của công ty nắm rõ cách thức làm việc, ứng dụng của các công cụ cũng như kiến thức vào triển khai Từ đó đào tao nguồn nhân lực giúp công ty nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, chất lượng của thực hiện công việc, chất lượng của nguồn nhân lực

- Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ giới hạn trong việc nâng cao kiến thức và

kỹ năng cho nhân viên mà còn điều chỉnh thái độ đối với công việc Đào tạo giúp nâng cao nhận thức cho nhân viên và giúp tổ chức giảm bớt sự giám sát vì nhân viên được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

- Nhân sự được phát triển trong tổ chức thông qua đào tạo có xu hướng gắn bó với tổ chức Nhân viên gắn bó làm cho tổ chức ổn định hơn về mặt nhân sự Không những vậy, nhân viên được đào tạo làm gia tăng khả năng tiếp nhận cái mới, tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

- Tổ chức năng động và ổn định hơn nhờ đào tạo

- Liên tục đào tạo nguồn nhân lực tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các sáng kiến mới, cách thức làm việc hiệu quả

b Đối với nhân viên:

- Đào tạo nguồn nhân lực giúp nhân viên phát triển bản thân, đáp ứng nhu cầu được phát triển, tạo ra sự gắn bó giữa nhân viên và công ty

- Đào tạo nâng cao nhận thức của nhân viên bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái

độ Nhận thức tăng lên sẽ giúp nhân viên có tính chuyên nghiệp trong xử lý công việc

- Không chỉ nâng cao tính chuyên nghiệp, đao tạo giúp nhân viên thích ứng với hiện tại công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đào tạo nguồn nhân lực còn tạo cho nhân viên có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của nhân viên trong công việc

1.2 Ứng dụng Khung năng lực trong đào tạo NNL

Việc ứng dụng khung năng lực trong đào tạo nguồn nhân lực đang là một xu thế trong việc quản trị nguồn nhân lực Với quan điểm hiện nay “việc gì không thể lượng hóa được thì không thể quản lý được”, khung năng lực càng trở thành một công cụ đắc lực trong quản lý đào tạo nguồn nhân lực Theo quan điểm của Scallon [22]: "Một cá nhân, để có thể được gọi là có năng lực hay không có năng lực, phải đã làm một cái gì đó: đã sử dụng một phương pháp tiến hành, đã theo một quá trình hoặc đã thực hiện một nhiệm vụ tạo ra sản phẩm", tức là cá nhân này có kỹ năng Tuy nhiên theo nghiên cứu ở trên của tác giả, cá nhân được gọi có năng lực hay không còn phụ thuộc vào việc

cá nhân đó có tính cách/ thái độ thế nào, kiến thức ra sao, chúng có phù hợp với tiêu chuẩn hay không?

Khung năng lực giúp cho công ty, doanh nghiệp có thể liệt kê ra được các năng lực (ASK) phù hợp với từng vị trí Tuy nhiên để xem xét sự phù hợp của 1 cá nhân với

năng lực vị trí hay không chúng ta cần chỉ ra được các tiêu chí (tiêu chuẩn) phù hợp

Ngoài ứng dụng đánh giá khả năng làm việc (năng lực) nhân viên (người lao động), khung năng lực còn dùng để xây dựng các chương trình đào tạo, lên kế hoạch đào tạo và xa hơn là định hướng xây dựng chiến lược về đào tạo nguồn nhân lực Cụ thể, khi tổ chức đã xây dựng ra được khung năng lực cho toàn bộ các vị trí, cùng với

đó là các năng lực cho các vị trí theo chiến lược, bộ phận phụ trách nguồn nhân lực (phòng Quản trị Nhân sự) sẽ căn cứ vào khung năng lực đó để bắt đầu xây dựng chiến lược nhân sự Từ chiến lược nhân sự, dựa vào khung năng lực, bộ phận phụ trách đào tạo sẽ đưa ra được kế hoạch đào tạo năng lực với cách thức đào tạo, khóa học một cách

cụ thể

Bảng 1.4 Năng lực “Xây dựng mối quan hệ/mạng lưới quan hệ”, cách thức

đánh giá và chương trình đào tạo

Năng lực Cấp độ

Người đánh giá

Cách đánh giá Khóa học

Cấp độ 1: Truy cập các nguồn thông tin

- Tìm kiếm thông tin từ những người khác (ví dụ:

đồng nghiệp, khách hàng…)

- Duy trì liên lạc cá nhân với những người ở các

bộ phận khác trong tổ chức nếu họ có thể cung

cấp các thông tin liên quan tới công việc

Trưởng

bộ phận

Phỏng vấn

Kỹ năng giao tiếp

cơ bản

Cấp độ 2: Thiết lập các mối liên hệ chủ chốt

- Phát hiện chuyên môn của những người khác

và xây dựng mối liên kết với các chuyên gia và

các nguồn thông tin

- Phát triển và nuôi dưỡng các mối liên hệ chủ

chốt như một nguồn thông tin

Trưởng

bộ phận

Bài kiểm tra

Kỹ năng giao tiếp chuyên sâu

Cấp độ 3: Tìm kiếm cơ hội liên kết với cho bản

thân và thành viên khác

- Tìm kiếm cơ hội cho đối tác và chuyển giao tri

thức (ví dụ: thông qua việc tích cực tham gia

những triển lãm thương mại, hội nghị, mít tinh,

hội thảo đa phương)

- Tự gây dựng mạnglưới quan hệ

Trưởng

bộ phận

Bài kiểm tra

Kỹ năng giao tiếp kinh doanh

Cấp độ 4: Mở rộng mạng lưới chiến lược

- Thiết lập các mạng lưới quan hệ với những đối

tác có thể giúp chiến lược tổ chức thành công

- Tổ chức các cuộc thảo luận thân mật giữa các

đội ngũ chuyên gia để thảo luận về những vấn đề

hoặc nhu cầu, chia sẻ

Trưởng

bộ phận

Bài kiểm tra

Kỹ năng giao tiếp cho quản

lý

Cấp độ 5: Tạo ra các cơ hội xây dựng mạng lưới

quan hệ

- Xây dựng và tối ưu hóa các diễn đàn để thiết

lập các liên minh mới cũng như các mạng lưới

Kỹ năng giao tiếp cho CEO

1.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là một trong những công việc quan trọng của các hoạt động Quản trị Nhân sư Tùy vào từng quan điểm quản trị, đào tạo nguồn nhân lực sẽ tập trung trong giai đoạn nào như giai đoạn đầu khi người lao động mới gia nhập tổ chức, giai đoạn người lao động đang làm việc hay giai đoạn người lao động làm việc không đạt hiệu quả - giai đoạn cuối cùng của quá trình cố gắng sử dụng người lao động trước khi từ chối hợp tác (đào tạo lại khi người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc) Dù thế nào công tác này (đào tạo nguồn nhân lực) tạo tiền đề cho

doanh nghiệp sử dụng nguồn nhân lực một cách tốt nhất Nhìn một cách rộng hơn, đào tạo là một phần của phát triển nguồn nhân lực

Trên thế giới có một số mô hình lý thuyết về quy trình đào tạo như: mô hình của George T.Milkovich và John W.Boudreau bao gồm 3 bước: xác định nhu cầu đào tạo, đào tạo, đánh giá

Hình 1.1: Lưu đồ nội dung công tác đào tạo [20]

Xác đinh nhu cầu đào tạo bao gồm các công việc: phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ, khả năng và phân tích con người Việc phân tích tổ chức, theo George

T.Milkovich và John W.Boudreau là để đảm bảo tổ chức đó sẵn sàng hỗ trợ, duy trì

những năng lực mới có được nhờ đào tạo Từ phân tích, doanh nghiệp sẽ xác định ra các mục tiêu đào tạo Đào tạo bao gồm 2 nhóm công việc: lựa chọn và thiết kế các chương trình đào tạo, tiến hành đào tạo Đánh giá bao gồm: phát triển các tiêu chi đánh giá và sử dụng các mô hình đánh giá để đánh giá

Mô hình lý thuyết về quá trình đào tạo của GS A.Lenaerts - Đại học ULB - Bỉ bao gồm 5 bước: đánh giá nhu cầu đào tạo, công tác chuẩn bị cho đào tạo, lập kế hoạch chương trình đào tạo, thực hiện chương trình đào tạo và đánh giá về đào tạo

a - Phân tích tổ chức

b - Phân tích nhiệm vụ, khả

năng

c - Phân tích con người

Các mục tiêu đào tạo Phát triển các tiêu chí

Lựa chọn và thiết kế các chương trình đào tạo

Tiến hành đào tạo

Sử dụng các mô hình đánh giá

Khớp với