Luận văn đào tạo nguồn nhân lực sàn giao dịch tại các chi nhánh khu vực đông bắc bộ ngân hàng thương mại cổ phần quân đội

Các hoạt động có kế hoạch được hiểu là những hoạt động đã được tính toán hoạch định cụ thể nhằm dạy cho người lao động những kiến thức kỹ năng nhất định và các hoạt động khác hỗ trợ cho

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật Các kết quả nêu trong luận văn chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Lê Cẩm Vân

Trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo, gia đình, bạn bè, và các đồng nghiệp, trước hết tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến toàn thể Quý Thầy

Cô Khoa Quản trị nhân lực - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, những thầy đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong các năm học vừa qua

Đặc biệt tôi xin được bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến thầy TS Nguyễn Văn Thùy Anh đã tận tình giúp đỡ và chỉ bảo trực tiếp cho tôi trong suốt quá trình làm luận văn tốt nghiệp bằng tất cả tấm lòng và trách nhiệm của một người thầy để tôi có thể hoàn thành khóa luận này một cách tốt nhất

Mặc dù bản thân cũng rất cố gắng trong nghiên cứu và thực hiện luận văn nhưng do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên trong quá trình viết, tôi không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự đóng góp, chỉ dẫn của Quý Thầy Cô để luận văn được hoàn thiện tốt hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả luận văn

Lê Cẩm Vân

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC VIẾT TẮT

TÓM TẮT LUẬN VĂN i

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 7

1.1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực 7

1.1.2 Vai trò của đào tạo Nguồn nhân lực 9

1.2 Quá trình đào tạo nguồn nhân lực 12

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 12

1.2.2 Thiết kế đào tạo 19

1.2.3 Thực hiện đào tạo nguồn nhân lực 22

1.2.4 Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực 23

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo 26

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài: 26

1.3.2 Các nhân tố thuộc về tổ chức: 27

1.4 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực sàn giao dịch ở một số Ngân hàng và bài học cho NHTMCP Quân đội 30

1.4.1 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở một số Ngân hàng 30

1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho đào tạo Nguồn nhân lực sàn giao dịch tại Ngân hàng TMCP Quân đội 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SÀN GIAO DỊCH KHU VỰC ĐÔNG BẮC BỘ - NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 32

2.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội và Sàn giao dịch khu vực Đông Bắc Bộ 32

2.2 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực sàn tại NHTMCP Quân đội và các

Chi nhánh Khu vực Đông Bắc Bộ 38

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 40

2.2.2 Thiết kế Chương trình Đào tạo 48

2.2.3 Triển khai Chương trình Đào tạo 58

2.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo 64

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực Sàn giao dịch tại khu vực Đông Bắc Bộ NHTMCP Quân đội 68

2.3.1 Các nhân tố bên trong 68

2.3.2 Các nhân tố bên ngoài 71

2.4 Đánh giá chung những điểm mạnh, điểm hạn chế và nguyên nhân của đào tạo nguồn nhân lực sàn giao dịch khu vực Đông Bắc Bộ 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SÀN GIAO DỊCH CÁC CHI NHÁNH KHU VỰC ĐÔNG BẮC BỘ - NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 75

3.1 Định hướng và chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội 75 3.2 Một số đề xuất hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại sàn giao dịch Ngân hàng TMCP Quân Đội giai đoạn 2017-2021 78

3.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch đào tạo 78

3.2.2 Hoàn thiện thiết kế chương trình đào tạo 81

3.2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo nhân lực 83

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá sau đào tạo 84

3.2.5 Các giải pháp hỗ trợ khác 86

KẾT LUẬN 88

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 91

STT TỪ VIẾT TẮT

1 Ngân hàng Thương mại cổ phần NHTMCP

9 Khối Tổ chức Nhân sự Khối TCNS

Bảng 2.1 Kết quả SXKD của NHTMCP Quân đội 2014-2018 34

Bảng 2.2 Tình hình nhân sự 38

Bảng 2.3 CBNV mảng sàn giao dịch khu vực Đông Bắc Bộ khảo sát đánh giá việc xác định nhu cầu đào tạo 46

Bảng 2.4 Cán bộ nhân viên mảng sàn giao dịch khu vực Đông Bắc Bộ khảo sát đánh giá việc thiết kế chương trình đào tạo 54

Bảng 2.5 Các nhóm Chương trình đào tạo cho chức danh thuộc sàn giao dịch 55

Bảng 2.6 Khảo sát sâu về thiết kế chương trình đào tạo 56

Bảng 2.7: Số lượt đào tạo 60

Bảng 2.8 Cán bộ nhân viên mảng sàn giao dịch khu vực Đông Bắc Bộ khảo sát đánh giá việc triển khai đào tạo 62

Bảng 2.9 Cán bộ nhân viên mảng sàn giao dịch khu vực Đông Bắc Bộ khảo sát đánh giá việc đánh giá hiệu quả đào tạo 64

Bảng 2.10 Khảo sát sâu về đánh giá nội dung và giảng viên đào tạo 66

Hình 1.2: Cơ sở hành vi cá nhân trong tổ chức 17

Hình 1-3 Mô hình 04 cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo 25

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Ngân hàng TMCP Quân đội – Nguồn NHTMCP Quân đội 35

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức sàn Giao dịch tại chi nhánh 36

Hình 2.3 Nguyên tắc xây dựng và triển khai đào tạo tại NHTMCP Quân đội 39

Hình 2.4: Quy trình đào tạo 40

Hình 2.5: Mô hình tổ chức Khối Tổ chức Nhân sự 59

Hình 2.6: Vòng đời học tập và phát triển 61

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu:

Môi trường ngành Tài chính Ngân hàng hiện nay ngày càng có sự cạnh tranh khốc liệt Các tổ chức Tài chính Ngân hàng không còn có sự khác biệt nhiều về sản phẩm dich vụ, yếu tố để tăng năng lực cạnh tranh chuyển dần sang công nghệ và con người

Công nghệ tài chính (Fintech) là một xu hướng mới nổi trong ngành Tài chính – Ngân hàng, diễn tả ứng dụng khoa học - công nghệ vào ngành Tài chính - Ngân hàng Nhu cầu sử dụng các dịch vụ cung ứng của các công ty Fintech là các ngân hàng, công ty bảo hiểm, tổ chức tài chính truyền thống, người tiêu dùng và các doanh nghiệp thông thường Fintech ra đời đã và đang tạo những áp lực không nhỏ lên nguồn nhân lực các tổ chức Ngành Tài chính – Ngân hàng đặc biệt là các Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) Nguồn nhân lực cần tiếp cận, hiểu rõ để làm chủ công nghệ, loại bỏ nguy cơ bị thay thế bởi máy móc công nghệ Sàn giao dịch, điểm chạm đầu tiên cần được khác biệt hóa để tạo nên sự cạnh tranh và mang đến chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng Để đạt được mục tiêu này việc lựa chọn

và đào tạo cho nguồn nhân lực tại sàn giao dịch là vô cùng quan trọng NHTMCP Quân đội với tầm nhìn trở thành một Ngân hàng thuận tiện nhất với khách hàng, yêu cầu cấp thiết là tư duy hướng đến khách hàng ở tất cả các bộ phận mà đầu tiên

là đội ngũ sàn Khu vực Đông Bắc bộ có nền kinh tế phát triển, là ưu tiên trọng điểm phát triển với nhiều Ngân hàng Với NHTMCP Quân đội đây là khu vực nhân

sự sàn giao dịch có tính ổn định nhưng chưa bắt kịp về ứng dụng công nghệ, kỹ năng tư vấn và am hiểu sản phẩm Từ tính quan trọng và cấp thiết trên, tác giả lựa

chọn đề tài nghiên cứu:“ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC SÀN GIAO DỊCH TẠI CÁC CHI NHÁNH KHU VỰC ĐÔNG BẮC BỘ - NHTMCP QUÂN ĐỘI”

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu

Qua quá trình nghiên cứu tìm hiểu các công trình nghiên cứu từ trước tới nay

về đào tạo và phát triển nhân lực, tác giả đã thống kê:

Luận án tiến sĩ: “Đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật trong các doanh nghiệp dệt may Hà Nội” của tác giả Nguyễn Vân Thùy Anh

Luận án tiến sỹ: “Đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp nội dung số Việt Nam” của tác giả Đinh Thị Hồng Duyên

Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện đào tạo nhân viên mảng bán lẻ tại Ngân hàng Đại Dương” của tác giả Trần Trung Kiên, trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân

Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” của tác giả Cấn Quang Thanh, trường ĐH Kinh doanh và công nghệ Hà Nội

3 Mục tiêu

Với việc lựa chọn đề tài Đào tạo nguồn nhân lực tại sàn giao dịch khu vực Đông Bắc Bộ, tác giả hướng đến mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong Ngân hàng

- Phân tích thực trạng trong nguồn nhân lực sàn giao dịch tại các chi

nhánh khu vực Đông Bắc Bộ, Ngân hàng TMCP Quân đội

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại sàn giao dịch nói chung và tại các chi nhánh khu vực Đông Bắc Bộ - Ngân hàng TMCP Quân đội nói riêng

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: Đào tạo nguồn nhân lực sàn giao dịch tại các Chi

nhánh Khu vựcĐông Bắc Bộ thuộc NHTMCP Quân đội

Nguồn nhân lực tại sàn giao dịch bao gồm toàn bộ người lao động các chức

danh: Giám đốc dịch vụ, Trưởng phó phòng dịch vụ khách hàng, Kiểm soát viên, chuyên viên tư vấn, giao dịch viên, trưởng quỹ, kiểm ngân tại các sàn giao dịch thuộc Chi nhánh

Bình, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình

+ Về thời gian: Số liệu, tình hình được khảo sát từ năm 2014 đến năm 2018

và kiến nghị cho đến năm 2022

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập số liệu

Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp:

Dữ liệu thứ cấp: được thu thập qua sách báo chuyên ngành, các báo cáo tình

hình hoạt động kinh doanh, kế hoạch nhân lực, kế hoạch và báo cáo đào tạo các tài liệu cơ cấu bộ máy tổ chức… của nội bộNHTMCP Quân đội

Dữ liệu sơ cấp:

Được thu thập thông qua tiến hành phỏng vấn bằng bảng hỏi đối với các nhân sự phụ trách mảng đào tạo tại chi nhánh, chuyên viên đào tạo Hội sở, giám đốc Trung tâm Đào tạo, các cán bộ nhân viên thuộc sàn giao dịch các chi nhánh Đông Bắc Bộ tham gia các chương trình đào tạo (Khảo sát 104 nhân sự thuộc 9 chi nhánh Khu vực Đông Bắc Bộ, tại các vị trí làm việc tại Sàn giao dịch) Chi tiết biểu

mẫu: Phụ lục 1.1, số liệu khảo sát theo mẫu: Phụ lục 1.2

Phỏng vấn lấy ý kiến sâu, trực tiếp: 10 nhân sự (Phụ lục 2.1)

Phỏng vấn sâu (6 CBQL và 4 chuyên viên): phỏng vấn trực tiếp 3 là

Giám đốc dịch vụ, 1 Phó phòng Dịch vụ khách hàng, 2 kiểm soát viên, 2 giao dịch viên, 2 chuyên viên tư vấn Do đặc thù công việc không tiến hành phỏng vấn sâu kiểm ngân tại sàn giao dịch Mẫu và kết quả phỏng vấn sâu Thời gian phỏng vấn: Khoảng từ 10 đến 20 phút

Nội dung phiếu khảo sát: Tìm hiểu sự phù hợp của quy trình, hoạt động, nội dung đào tạo đã được triển khai; tác dụng của chương trình đào tạo; cảm nhận của

nguồn nhân lực về hoạt động đào tạo; kỳ vọng và đề xuất của đối tượng trực tiếp tham gia đào tạo

- Phương pháp nghiên cứu

+ Phân tích – tổng hợp: tổng hợp các số liệu khảo sát, kết quả hoạt động kinh doanh, đào tạo nguồn nhân lực các nhóm chức danh tại sàn để tiến hành phân tích

+ Phân tích – so sánh: phân tích, so sánh số liệu của hoạt động đào tạo và phát triển qua các năm để thấy được sự biến động, thực trạng của đào tạo nguồn nhân lực cho đội ngũ sàn tại khu vực

6 Kết quả đạt được

Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết, chỉ rõ mô hình hiện đang áp dụng tại NHTMCP Quân đội Trên cơ sở lý thuyết và các quy định chuẩn mực về đào tạo NNL, luận văn đã đưa ra thực trạng, đánh giá và phân tích ưu nhược điểm về NNL của tổ chức và khu vực, tham khảo một số phương pháp từ các công ty về đào tạo

và các Ngân hàng bạn để đưa ra một số nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo cho NNL Sàn giao dịch khu vực ĐBB của NHTMCP Quân đội

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn được

bố cục gồm có:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực sàn giao dịch Khu vực Đông Bắc Bộ, Ngân hàng TMCP Quân Đội

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo tạo nguồn nhân lực sàn giao dịch Khu vực Đông Bắc Bộ, Ngân hàng TMCP Quân Đội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Giáo trình “Kinh tế Nguồn nhân lực” tái bản lần thứ nhất của Trường Đại học kinh tế Quốc dân – Trần Xuân Cầu (2014) định nghĩa:Đào tạo nguồn nhân lực

(gọi tắt là đào tạo) là quá trình truyền đạt và lĩnh hội những kiến thức và kỹ năng cần thiết để người được đào tạo có thể thực hiện được các công việc, chuyên môn hoặc một nghề nào đó trong tương lai Đào tạo gắn liền với quá trình học tập và giảng dạy Nếu quá trình đào tạo không có giảng dạy thì gọi đó là quá trình tự đào tạo do người học tự học tập nâng cao trình độ của mình thông qua các tài liệu sách báo và thực tế hoạt động

Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân Nguyễn Vân Điềm

và Nguyễn Ngọc Quân (2012)cũng cho rằng : “Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm

vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn

về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Tác giả R.Noe (2010) trong cuốn sách “Employee Training & Development” cho rằng: Đào tạo là các hoạt động có kế hoạch của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ quá trình học hỏi các năng lực nghề nghiệp của người lao động Các hoạt động có kế hoạch được hiểu là những hoạt động đã được tính toán hoạch định cụ thể nhằm dạy cho người lao động những kiến thức kỹ năng nhất định và các hoạt động khác hỗ trợ cho quá trình tự học của họ

Tác giả Goldstein và Ford (2002) trong : “Training in Organizations” cho rằng: Đào tạo là một trong những phương pháp phổ biến nhất để cải thiện hiệu suất công việc và tăng cường hiệu suất của nhân viên trong một môi trường làm việc Trong luận văn này tác giả lựa chọn sự tổng hợp định nghĩa: Đào tạo là một hoạt động có tổ chức giúp nâng cao năng lực của người lao động từ đó giúp nâng cao năng suất, chất lượng trong tổ chức Việc này giúp xác định rõ được trách nhiệm của cá nhân và tập thể cũng như sự liên kết giữa hiệu quả đào tạo và hiệu quả của tổ chức

1.1.2 Vai trò của đào tạo Nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với tổ chức, người lao động trong tổ chức và với cả xã hội Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ

chức là một hoạt động quan trọng giúp người lao động nâng cao năng suất, phát triển năng lực bản thân, qua đó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu và chiến lược đề

ra, bảo đảm hoạt động và sự phát triển bền vững Tác giả đi vào chi tiết hơn về các mặt vai trò của đào tạo nguồn nhân lực:

Đối với tổ chức

Đào tạo nguồn nhân lực có những vai trò chính và hết sức quan trọng như sau:

- Nâng cao năng suất hiệu quả thực hiện công việc

- Bảo đảm tính ổn định và nâng cao tính năng động của tổ chức

- Duy trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Tạo điều kiện áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh

Đối với người lao động

Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực thể hiện rất rõ:

- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức

- Tạo ra sự thích ứng và đáp ứng công việc hiện tại và trong tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động

Đối với xã hội

Đào tạo Nguồn nhân lực trong tổ chức là cơ sở để xã hội có được Nguồn nhân lực chất lượng cao, góp phần thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội

1.2 Quá trình đào tạo nguồn nhân lực

Để thiết kế hệ thống đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả cần thực hiện thông qua bốn bước :

- Xác định nhu cầu đào tạo

- Thiết kế đào tạo

- Thực hiện đào tạo

- Đánh giá đào tạo

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

Để thực hiện các chương trình đào tạo Nguồn nhân lực một cách hiệu quả, có trọng tâm và phù họp với năng lực và định hướng của tổ chức, việc xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên cần được thực hiện Đây là bước đầu tiên có vai trò quan trọng trong toàn bộ quy trình đào tạo, việc xác định đúng nhu cầu đào tạo giúp

tổ chức triển khai đúng các bước tiếp theo trong quy trình đào tạo Để xác định đúng nhu cầu đào tạo cần trả lời được ba câu hỏi: Đối tượng đào tạo? Cách thức đào tạo? Nội dung đào tạo? Xác định đúng nhu cầu đào tạo theo đối tượng chính là cơ

sở để phân tích và định hướng triển khai trong các giai đoạn tiếp theo

Phân tích yêu cầu công việc:

Phân tích yêu cầu công việc là nhiệm vụ đầu tiên cần thiết của mọi nhà quản trị nhân sự Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp và đào tạo nhân viên đó hoàn thiện bản thân đáp ứng yêu cầu công việc tốt nhất

Phân tích nhân viên:

Để xác định nhu cầu đào tạo việc phân tích chính nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò vô cùng quan trọng Chỉ có đánh giá đúng thực trạng của nguồn nhân lực mới có thể đưa ra giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trong đó có giải pháp về đào tạo

1.2.2.Thiết kế đào tạo

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo cụ thể trong tổ chức cần phân tích rõ các yếu tố: Mục đích, mục tiêu, đối tượng, nội dung và phương pháp của nhu cầu đào tạo đó để thực hiện thiết kế đào tạo.Các bước trong thiết kế đào tạo:

– Xác định mục đích, mục tiêu đào tạo

– Xác định đối tượng, nội dung và phương pháp đào tạo

– Với các nội dung thực hiện đào tạo trực tiếp cần xác định: Giảng viên, thời lượng, thời gian và địa điểm đào tạo phù hợp:

–Dự toán chi phí đào tạo:

1.2.3.Thực hiện đào tạo nguồn nhân lực

Sau khi hoàn thành việc xây dựng chương trình đào tạo, tổ chức sẽ thực hiện triển khai kế hoạch đó Các bước tiến hành thực hiện đào tạo bao gồm:

1.2.3.1.Trước Chương trình đào tạo

- Xây dựng Nội dung, kịch bản, lịch chi tiết cho từng khóa học - Chuẩn bị

cơ sở hạ tầng, vật chất phục vụ các khóa học

- Thực hiện thông báo tổ chức Chương trình đào tạo

1.2.3.2.Trong Chương trình đào tạo

- Thực hiện quản lý, giám sát các lớp học

- Chất lượng giảng viên (Hình ảnh, tác phong, tính phù hợp với nội dung thực hiện đào tạo và văn hóa tổ chức, khả năng truyền đạt và kết nối )

- Nội dung chương trình: Theo mục tiêu, outline, sự phù hợp với đối tượng học viên cụ thể, thời lượng

- Học viên: Thái độ, kiến thức, kỹ năng

- Cơ sở vật chất và hoạt động hỗ trợ: Máy móc, thiết bị, giáo cụ, Teabreak

1.2.4.Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực

Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực là bước quan trọng sau khi triển khai đào tạo nguồn nhân lực Đánh giá bao gồm đánh giá CTĐT và hiệu quả sau chương trình đó

- Đánh giá chương trình đào tạo: Giảng viên, học viên, nội dung, công tác tổ chức Việc đánh giá có thể thông qua phỏng vấn trực tiếp tại CTĐT, khảo sát, thi trao đổi trực tiếp sau đào tạo

- Đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Đánh giá hiệu quả đào tạo không đơn giản

vì không dễ để định lượng kiến thức tiếp thu và áp dụng vào công việc của mỗi cá nhân trong tổ chức

Đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố

Tổ chức chủ động trong việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực giúp đào tạo được thực hiện theo đúng kế hoạch và mục tiêu đề ra Các nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo gồm các nhân tố bên trong và các nhân tố bên ngoài

1.3.1.Các nhân tố bên ngoài:

 Môi trường kinh tế:

 Về pháp luật lao động và thị trưởng lao động:

 Về các yếu tố văn hóa xã hội:

 Về cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực

1.3.2.Các nhân tố thuộc về tổ chức:

Các nhân tố bên trong doanh nghiệp là những nhân tố nội tại của của tổ chức, tác động trực tiếp tới nguồn nhân lực/ đào tạo nguồn nhân lực của tỏ chức, bao gồm các yếu tố sau:

 Thực trạng nhân lực tại tổ chức:

 Chiến lược phát triển của tổ chức

 Nguồn lực dành cho đào tạo của tổ chức

 Thực tế ứng dụng khoa học và công nghệ trong tổ chức

 Đặc điểm lĩnh vực hoạt động của tổ chức

 Các nhân tố về quản trị nguồn nhân lực

Các nhân tố khác như triết lý quản lý, văn hoá doanh nghiệp và các chương trình phúc lợi là yếu tố đem lại những lợi ích cho người lao động

1.4 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực sàn giao dịch ở một số Ngân hàng và bài học cho NHTMCP Quân đội

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

SÀN KHU VỰC ĐÔNG BẮC BỘ - NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

2.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội và Sàn giao dịch khu vực Đông Bắc Bộ

Trải qua 25 hình thành và phát triển, NHTMCP Quân đội đã trở thành một định chế tài chính vững mạnh, là ngân hàng tiên phong trong ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh, phát triển ứng dụng ngân hàng số bắt kịp xu hướng với nhiều tính năng và tiện ích vượt trội cho người dùng Bên cạnh đó, NHTMCP QUÂN ĐỘI triển khai cải tiến mô hình Ngân hàng cộng đồng, nâng cấp hạ tầng công nghệ hỗ trợ quản lý, vận hành, phát triển kinh doanh toàn hàng theo mô hình ngân hàng số mà điển hình là hệ thống BPM, PD, SmartRM… và vinh dự được nhận những giải thưởng về ngân hàng số trong thời gian qua

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Ngân hàng TMCP Quân đội

Nguồn: Báo cáo nội bộ NHTMCP Quân đội

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức sàn Giao dịch tại chi nhánh

Nguồn: Báo cáo NHTMCP Quân đội (2018)

2.2 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực sàn tại NHTMCP Quân đội và các Chi nhánh Khu vực Đông Bắc Bộ

Nguyên tắc xây dựng và triển khai đào tạo tại NHTMCP Quân đội được quy trình hóa thông qua 7 bước:

Giám đốc dịch vụ/ Giám đốc Phòng Giao dịch

Phó phòng dịch

vụ khách hàng Kiểm soát viên

Giao dịch viên Chuyên viên tư

vấn

Chuyên viên hỗtrợTrưởng Quỹ

Bước Trách nhiệm Tiến trình thực hiện Mẫu biểu

Hình 2.5: Quy trình đào tạo

Nguồn: Báo cáo NHTMCP Quân đội

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực Sàn giao dịch tại khu vực Đông Bắc Bộ NHTMCP Quân đội

2.3.1.Các nhân tố bên trong

2.3.2.Các nhân tố bên ngoài

Triển khai

Đánh giá chương trình

Lưu hồ sơ Thông báo

2.4 Đánh giá chung những điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân của đào tạo nguồn nhân lực Sàn giao dịch khu vực Đông Bắc Bộ

Từ việc phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo NNL sàn giao dịch tại khu vực ĐBB, luận văn đưa ra phân tích điểm mạnh điểm yếu để từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhất:

1 Định vị thương hiệu NHTMCP Quân

đội tại khu vực ĐBB tốt

2 Công nghệ ứng dụng trong giao dịch

và các điểm giao dịch tương đối hiện đại

hỗ trợ hỗ trợ cho NNL tại sàn: hệ thống

corebanking, ATM, CTM

3 Khách hàng Quân nhân: Đây là một lợi

thế tại NHTMCP Quân đội cần được

quan tâm đúng mức về chính sách sản

phẩm và đào tạo NNL Sàn giao dịch để

phục vụ khách hàng này tốt nhất

4 NNL ổn định, ít biến động, CBQL có

thâm niên am hiểu tổ chức và khách

hàng Giao dịch viên trẻ, kỹ năng và

nghiệp vụ đồng đều

5 Đào tạo NNL sàn giao dịch được quan

tâm, dành nguồn lực thực hiện

6 Xây dựng CTĐT trên cơ sở xác định

nhu cầu thông qua khối trục dọc là đơn vị

quản lý trực tiếp Sàn giao dịch để CTĐT

đưa ra cho NNL sàn là phù hợp, sát thực

tế và đi đúng định hướng

1 Mạng lưới các điểm giao dịch còn mỏng tại địa bàn ĐBB (so sánh với Agribank, Vietcombank, Techcombank)

2 NNL có chất lượng chưa đồng đều tại các chi nhánh điểm giao dịch gây những khó khăn nhất định trong việc phân chia

để thực hiện đào tạo

3 Xác định nhu cầu đào tạo chưa cắt lớp theo vùng để đưa các chương trình theo đặc thù nhân sự, văn hóa vùng miền, ngành nghề trọng điểm cũng như các ưu tiên phát triển khu vực ĐBB

4 Chưa có cơ sở vật chất đào tạo tại khu vực ĐBB để thực hiện đào tạo tại địa bàn, hạn chế di chuyển cho NNL thuộc sàn giao dịch

5 Giao dịch viên chưa thực sự nổi bật về khả năng tư vấn và am hiểu sản phẩm, tư duy dịch vụ chưa có tính hệ thống và cập nhật xu hướng

CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁPNHẰM HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SÀN GIAO DỊCH CÁC CHI NHÁNH KHU

VỰC ĐÔNG BẮC BỘ - NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI

3.1 Định hướng chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội

Trong nhiệm kỳ 2019 - 2024, NHTMCP QUÂN ĐỘI sẽ tiếp tục đẩy mạnh mục tiêu trở thành “ngân hàng thuận tiện nhất” và duy trì “Top 5 ngân hàng thương mại về hiệu quả kinh doanh và an toàn” Cùng với đó, Hội đồng quản trị cũng đặt ra

kế hoạch tăng trưởng rất thách thức Theo đó, bình quân tổng tài sản của NHTMCP QUÂN ĐỘI sẽ tăng 14%, doanh thu tăng 22%, lợi nhuận trước thuế tăng 20%, ROE đạt 20% và hệ số CAR đạt trên 9%

3.2 Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại sàn giao dịch Ngân hàng TMCP Quân Đội giai đoạn 2017-2021

Căn cứ đánh giá thực trạng đào tạo NNL sàn giao dịch khu vực ĐBB và phân tích SWOT, luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo theo bốn giai đoạn của hoạt động đào tạo:

3.2.1.Hoàn thiện xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch đào tạo

Yêu cầu quan trọng nhất để có thể xây dựng kế hoạch đào tạo hoàn chỉnh là xác định đúng nhu cầu và theo đúng định hướng chiến lược Để bảo đảm xác định đúng nhu cầu đào tạo hiện nay, Khối TCNS của phối hợp với đơn vị nghiệp vụ, để hoàn thiện việc xác định nhu cầu xây dựng kế hoạch đào tạo, bổ sung các điểm:

- Dự án làm sạch dữ liệu xây dựng mô hình phân tích nhu cầu đào tạo

- Bổ sung tỷ trọng thu thập số liệu nhu cầu đào tạo từ dưới lên

- Kế hoạch tự đào tạo phát triển bản thân cần đưa vào trong kế hoạch tổng thể từng chi nhánh theo cấp độ phòng

- Chi tiết các bước khảo sát cho nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực sàn giao dịch, tương tự như cho đội ngũ kinh doanh

- Cần xác định nhu cầu theo khu vực

- Kết hợp yếu tố đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân và của chung các Sàn giao dịch trong xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo

3.2.2 Hoàn thiện thiết kế chương trình đào tạo

Xây dựng mục tiêu đào tạo: Với các CTĐT cho Sàn giao dịch mục tiêu cần

được xây dựng phù hợp với định hướng vận hành về chỉ tiêu bán và chất lượng dịch

vụ, phù hợp với đặc trưng kinh tế, văn hóa và xã hội tại vùng Đông Bắc Bộ Ngoài mục tiêu chung cần xây dựng mục tiêu cụ thể cho vùng theo line Vận hành phù hợp trong tổng thể các line kinh doanh tại mỗi chi nhánh tổng khu vực Mục tiêu cần được xác định riêng cho khu vực ĐBB, cụ thể mục tiêu đề ra: đào tạo đội ngũ sàn giao dịch là chuyên gia tư vấn trong các ngành trọng điểm tại khu vực ĐBB: Logistic, xây lắp, dệt may và du lịch

Nội dung chương trình đào tạo: Nội dung đào tạo cần phải có sự phân loại

đối với từng đối tượng như đào tạo cho chức danh nào, cấp nhân viên hay cấp quản

lý, đặc tính thâm niên và độ tuổi Sàn giao dịch nên có một đội ngũ chuyên gia thiết

kế nội dung chương trình, tham khảo ý kiến của: Giám đốc vùng, Trung tâm quỹ sàn Khối Vận hành, Giám đốc dịch vụ các chi nhánh xuất sắc và chuyên gia thuê ngoài (nếu có) cho CTĐT trọng tâm về chất lượng dịch vụ hiệu suất bán hàng Các chương trình đào tạo dành cho Giám đốc Dịch vụ cần thiên về mảng tư duy định hướng và tạo động lực Phải dựa vào điểm hạn chế nhất của số đông các Giám Đốc dịch vụ khu vực Đông Bắc Bộ để xây dựng nội dung đào tạo

Phương pháp đào tạo: hiện nay, NHTMCP QUÂN ĐỘI đã sử dụng kết hợp

nhiều phương pháp đào tạo và đang phát triển theo hướng công nghệ hóa bằng cách tăng số lượng các lớp học e-learning tại đơn vị

Lựa chọn giảng viên: mặc dù NHTMCP Quân đội đã có đội ngũ Giảng viên

chuyên trách được trang bị phương pháp sư phạm và có chuyên môn giảng dạy theo Line nhưng khi sử dụng nguồn này một cách liên tục có thể gây cho học viên cảm giác nhàm chán do các phương pháp giảng dạy sẽ có tính lặp lại

Dự tính chi phí đào tạo: nguồn kinh phí đào tạo sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến

cách thức triển khai và hình thức đào tạo

3.2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện đào tạo nhân lực

Sau khi xây dựng được kế hoạch và chương trình đào tạo, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo là rất quan trọng Khi tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, NHTMCP QUÂN ĐỘI cần sử dụng linh hoạt các phương pháp đào tạo, đảm bảo các điều kiện để học viên tham gia đào tạo hiệu quả

3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá sau đào tạo

Để cải thiện việc đánh giá hiệu quả ở cấp độ 3 hiệu quả nhất cho đội ngũ sàn giao dịch khu vực ĐBB, luận văn đưa ra giải pháp:

- Quan sát nhân viên tại chỗ: Giám đốc dịch vụ là người quan sát toàn bộ NNL tại sàn giao dịch để phát hiện điểm cần phát huy hay hoàn thiện cho đơn vị

- Phỏng vấn cấp trên trực tiếp về kết quả công việc của nhân viên sau khi được đào tạo

- Sử dụng số liệu khảo sát hệ thống về mức độ, hài lòng của khách hàng và

tỷ lệ lỗi vào việc đánh giá trước và sau CTĐT áp dụng định kỳ theo kỳ đánh giá

Cấp độ 4- chương trình đào tạo ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức tương đối khó thực hiện Giải pháp: đề xuất xây dựng kế hoạch đào tạo cho các chức danh tại sàn giao dịch có xác định các đóng góp chính của Sàn giao dịch cho hoạt động của Chi nhánh, NHTMCP QUÂN ĐỘI bao gồm:

- Điểm chất lượng dịch vụ kì liền trước

- Tỷ lệ nợ xấu riêng line Sàn giao dịch

- Doanh thu thuần line sàn giao dịch/ bình quân sàn giao dịch khu vực

KẾT LUẬN

Với các kết quả trên, tác giả rất mong muốn được góp một phần nhỏ công sức của mình vào đào tạo tại Ngân Hàng TMCP Quân đội, cụ thể cho nguồn nhân lực sàn Khu vực Đông Bắc Bộ Tuy nhiên luận văn này được nghiên cứu và trình bày trong giới hạn kiến thức của tác giả nên không tránh khỏi những điểm còn hạn chế Tác giả mong muốn được sự thông cảm và những ý kiến đóng góp của các Thầy cô, Hội đồng chấm luận văn thạc sỹ, các anh chị đồng nghiệp và các độc giả

Chân thành cảm ơn!

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Môi trường ngành Tài chính Ngân hàng hiện nay ngày càng có sự cạnh tranh khốc liệt Các tổ chức Tài chính Ngân hàng không còn có sự khác biệt nhiều về sản phẩm dich vụ, yếu tố để tăng năng lực cạnh tranh chuyển dần sang công nghệ và con người

Công nghệ tài chính (Fintech) là một xu hướng mới nổi trong ngành Tài chính – Ngân hàng, diễn tả ứng dụng khoa học - công nghệ vào ngành Tài chính - Ngân hàng Nhu cầu sử dụng các dịch vụ cung ứng của các công ty Fintech là các ngân hàng, công ty bảo hiểm, tổ chức tài chính truyền thống, người tiêu dùng và các doanh nghiệp thông thường.Fintech ra đời đã và đang tạo những áp lực không nhỏ lên nguồn nhân lực các tổ chức Ngành Tài chính – Ngân hàng đặc biệt là các Ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) Nguồn nhân lực cần tiếp cận, hiểu rõ để làm chủ công nghệ, loại bỏ nguy cơ bị thay thế bởi máy móc công nghệ.Sàn giao dịch, điểm chạm đầu tiên cần được khác biệt hóa để tạo nên sự cạnh tranh và mang đến chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng Để đạt được mục tiêu này việc lựa chọn

và đào tạo cho nguồn nhân lực tại sàn giao dịch là vô cùng quan trọng NHTMCP Quân đội với tầm nhìn trở thành một Ngân hàng thuận tiện nhất với khách hàng, yêu cầu cấp thiết là tư duy hướng đến khách hàng ở tất cả các bộ phận mà đầu tiên

là đội ngũ sàn Khu vực Đông Bắc bộ có nền kinh tế phát triển, là ưu tiên trọng điểm phát triển với nhiều Ngân hàng Với NHTMCP Quân đội đây là khu vực nhân

sự sàn giao dịch có tính ổn định nhưng chưa bắt kịp về ứng dụng công nghệ, kỹ năng tư vấn và am hiểu sản phẩm Từ tính quan trọng và cấp thiết trên, tác giả lựa

chọn đề tài nghiên cứu:“ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC SÀN GIAO DỊCH TẠI CÁC CHI NHÁNH KHU VỰC ĐÔNG BẮC BỘ - NHTMCP QUÂN ĐỘI”

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu

Qua quá trình nghiên cứu tìm hiểu các công trình nghiên cứu từ trước tới nay

về đào tạo và phát triển nhân lực, tác giả đã thống kê:

Luận án tiến sĩ: “Đào tạo và phát triển công nhân kỹ thuật trong các doanh nghiệp dệt may Hà Nội” của tác giả Nguyễn Vân Thùy Anhtrên cơ sở nghiên cứu các mô hình nghiên cứu về đào tạo và PTNNL, cụ thể là các mô hình đánh giá kết quả đào tạo đã đề xuất đưa ra đánh giá kết quả đào tạo và PT công nhân kỹ thuật tại doanh nghiệp thông qua đánh giá mức độ đáp ứng các yêu cầu công việc của công nhân kỹ thuật sau khi được đào tạo kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và khả năng phát triển nghề nghiệp trong tương lai Tiêu chí khả năng phát triển nghề nghiệp của người học sau đào tạo là đóng góp mới của Luận án so với các nghiên cứu lý thuyết đánh giá đào tạo, có thể học tập cho đề tài về đào tạo nguồn nhân lực tại sàn giao dịch Luận án cũng đưa ra các đóng góp mới về giải pháp: hoàn thiện các phương pháp đào tạo nhằm đáp ứng các chuẩn đầu ra nghề nghiệp, sử dụng hoạt động phát triển nghề nghiệp cho công nhân kỹ thuật như công cụ kích thích tinh thần, giữ chân lao động giỏi và hoàn thiện hệ thống đánh giá của doanh nghiệp Luận án chỉ giới hạn tập trung công nhân kỹ thuật doanh nghiệp dệt may khu vực Hà Nội

Luận án tiến sỹ: “Đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp nội dung số Việt Nam” của tác giả Đinh Thị Hồng Duyêncó những đóng góp về lý thuyết: Xây dựng thêm một biến mới cho thang đo hiệu quả đào tạo, đề xuất mô hình nghiên cứu điều chỉnh dựa trên mô hình có sẵn cho phép đánh giá những nhân tố tác động đến hiệu quả nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nội dung số Luân án chỉ nghiên cứu giới hạn tập trung cho ngành công nghiệp nội dung số

+ Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện đào tạo nhân viên mảng bán lẻ tại Ngân hàng Đại Dương” của tác giả Trần Trung Kiên, trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân đã đưa ra được cơ sở lý thuyết phù hợp cho đào tạo nhân viên bán lẻ tại ngân hàng TMCP Đại Dương.Các giải pháp tác giả đưa ra tương đối cụ thể nhưng chưa có tính

đặc thù cho tổ chức, và cũng chỉ ra được những hạn chế trong tương lai những lại chưa đưa ra hướng giải quyết những hạn chế đó

+ Luận văn thạc sỹ: “Hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” của tác giả Cấn Quang Thanh, trường ĐH Kinh doanh và công nghệ Hà đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đào tạo nguồn nhân lực, quy trình và cách thức thực hiện công các đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại PVCOMBANK từ đó đưa

ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực trong tương lai Luận văn có thể là tài liệu để PVCOMBANK hoàn thiện công tác đào tạo tại các kênh phân phối cũng như toàn hệ thống Tuy nhiên, luận văn chỉ nghiên cứu phần xây dựng kế hoạch đào tạo, chưa đi sâu vào phân tích chiến lược cũng như xây dựng chính sách đào tạo, chưa xây dựng được cách thức, các chỉ tiêu đánh giá cụ thể cho công tác đánh giá sau đào tạo

Luận văn sẽ kế thừa các mô hình lý thuyết của 02 luận án Tiến sỹ của tác giả Nguyễn Vân Thùy Anh và Đinh Thị Hồng Duyên, tham khảo và phát triển các nhóm giải pháp phù hợp với ngành tài chính ngân hàng Đồng thời tác giả cũng học tập một số giải pháp từ 02 luận văn thạc sỹ liên quan đến ngành Ngân hàng của tác giả Trần Trung Kiên và Cấn Quang Thanh

3 Mục tiêu

Với việc lựa chọn đề tài đào tạo nguồn nhân lực tại sàn giao dịch khu vực Đông Bắc Bộ, tác giả hướng đến mục tiêu nghiên cứu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong Ngân hàng

- Phân tích thực trạng trong đào tạo nguồn nhân lực sàn giao dịch tại các chinhánh khu vực Đông Bắc Bộ, NHTMCP Quân đội

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực tại sàn giao dịch nói chung và tại các chi nhánh khu vực Đông Bắc Bộ - NHTMCP Quân đội nói riêng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, hướng tới tầm nhìn trở thành Ngân hàng thuận tiện nhất với khách hàng

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Đào tạo nguồn nhân lực tại sàn giao dịch tại các

Chi nhánh Khu vựcĐông Bắc Bộ thuộc NHTMCP Quân đội

Nguồn nhân lực tại sàn giao dịch bao gồm toàn bộ người lao động các chức

danh: Giám đốc dịch vụ, Trưởng phó phòng dịch vụ khách hàng, Kiểm soát viên, chuyên viên tư vấn, giao dịch viên, trưởng quỹ, kiểm ngân tại các sàn giao dịch thuộc Chi nhánh

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Các chi nhánh khu vực Đông Bắc Bộ của Ngân hàng

TMCP Quân Đội gồm: 03 chi nhánh cụm Hải Phòng, chi nhánhMóng Cái, Quảng Ninh, Thái Bình, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình

+ Về thời gian: Số liệu, tình hình được khảo sát từ năm 2014 đến năm 2018

và kiến nghị cho đến năm 2022

5 Phương pháp nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập số liệu

Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp:

Dữ liệu thứ cấp: được thu thập qua sách báo chuyên ngành, các báo cáo tình

hình hoạt động kinh doanh, kế hoạch nhân lực, kế hoạch và báo cáo đào tạo các tài liệu cơ cấu bộ máy tổ chức… của nội bộ NHTMCP Quân đội

Dữ liệu sơ cấp:

 Khảo sát bằng bảng hỏi: Phụ lục 1.1, Phụ lục 1.2

Được thu thập thông qua tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi đối với các nhân

sự phụ trách mảng đào tạo tại chi nhánh, chuyên viên đào tạo Hội sở, các cán bộ nhân viên thuộc sàn giao dịch các chi nhánh Đông Bắc Bộ tham gia các chương trình đào tạo, thực hiện khảo sát thông qua công cụ googedoc (Khảo sát 104 nhân

sự thuộc 9 chi nhánh Khu vực Đông Bắc Bộ, tại các vị trí làm việc tại Sàn giao dịch) Nội dung khảo sát: Xác định nhu cầu đào tạo (7 câu hỏi), Thiết kế chương trình đào tạo (10 câu hỏi), Tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo (7 câu hỏi), Đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo (3 câu hỏi), Chính sách đào tạo (3 câu

hỏi) và 1 câu hỏi đề nghị đóng góp khác của người thực hiện khảo sát Phương pháp chọn mẫu tổng thể được áp dụng trong khảo sát nhân sự bằng bảng hỏi

Sau khảo sảo sát thông tin được xử lý thông qua phương pháp thống kê và

phân tích dựa trên số liệu ý kiến đóng góp thu thập được

 Phỏng vấn lấy ý kiến sâu, trực tiếp: 10 nhân sự (Phụ lục 2.1)

Phỏng vấn sâu (6 CBQL và 4 chuyên viên): phỏng vấn trực tiếp 3 là Giám đốc dịch vụ, 1 Phó phòng Dịch vụ khách hàng, 2 kiểm soát viên, 2 giao dịch viên, 2 chuyên viên tư vấn Do đặc thù công việc không tiến hành phỏng vấn sâu kiểm ngân tại sàn giao dịch Mẫu và kết quả phỏng vấn sâu Thời gian phỏng vấn: Khoảng từ

10 đến 20 phút

6 cán bộ quản lý gồm: Tạ Minh Đức – Kiểm soát viên – Chi nhánh Hà Nam, Nguyễn Thu Hương – Giám đốc dịch vụ chi nhánh Ninh Bình, Nguyễn Minh Thúy – Phó phòng dịch vụ khách hàng chi nhánh Hải Phòng, Nguyễn Mỹ Linh – Giám đốc Dịch vụ chi nhánh Quảng Ninh, Nguyễn Hồng Duyên – Kiểm soát viên chi nhánh Nam Định, Trần Vân Dung – Giám đốc dịch vụ chi nhánh Bắc Hải Phòng

4 chuyên viên gồm: Nguyễn Đức Trung – Chuyên viên tư vấn – Chi nhánh Nam Hải Phòng, Nguyễn Thanh Thủy – Giao dịch viên – Chi nhánh Móng Cái, Phan Kim Dung – Chuyên viên tư vấn chi nhánh Hà Nam, Nguyễn Bích Ngọc – Giao dịch viên – Chi nhánh Hải Phòng

Nội dung phiếu khảo sát: Tìm hiểu sự phù hợp của quy trình, hoạt động, nội dung đào tạo đã được triển khai; tác dụng của chương trình đào tạo; cảm nhận của nguồn nhân lực về hoạt động đào tạo; kỳ vọng và đề xuất của đối tượng trực tiếp tham gia đào tạo

- Phương pháp nghiên cứu

+ Phân tích – tổng hợp: tổng hợp các số liệu khảo sát, kết quả hoạt động kinh doanh, đào tạo nguồn nhân lực các nhóm chức danh tại sàn để tiến hành phân tích

+ Phân tích – so sánh: phân tích, so sánh số liệu của hoạt động đào tạo và phát triển qua các năm để thấy được sự biến động, thực trạng của đào tạo nguồn nhân lực cho đội ngũ sàn tại khu vực

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn được

bố cục gồm có:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực sàn giao dịch Khu vực Đông Bắc Bộ, Ngân hàng TMCP Quân Đội

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nguồn nhân lực sàn giao dịch

Khu vực Đông Bắc Bộ, Ngân hàng TMCP Quân Đội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Trước khi tìm hiểu về đào tạo nguồn nhân lực, cần tìm hiểu khái niệm về nguồn nhân lực, cụ thể là khái niệm về nguồn nhân lực theo Giáo trình Quản trị

nhân lực NXB Đại học kinh tế quốc dân: Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo các mục tiêu nhất định, hay nói cách khác nó bao gồm các nhân lực, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, không giống nhau giữa các cá nhân do khác nhau về thể chất bên trongvà phụ thuộc các yếu tố bên ngoài: mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chăm sóc y tế Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian làm việc, đặc tính công việc, giới tính… Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, khả năng tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, nhân cách… của từng người Khai thác trí lực và thể lực của mỗi cá nhân một cách hài hòa, đặc biệt là tiềm năng về trí lực, nói cách khác là khai thác nguồn nhân lực trong mỗi cá nhân hiệu quả sẽ tạo nên sức mạnh về nguồn nhân lực cho cả tổ chức

Nguồn nhân lực có tính đặc thù khác với các nguồn lực khác (tài chính, khoa học kỹ thuật…) do chính từng con người làm việc trong tổ chức đó, và là nhân tố mang lại giá trị thặng dư cho tổ chức Con người có đủ và đáp ứng yêu cầu về thể lực và trí lực mới tạo thành nhân lực phù hợp với tổ chức Như vậy sẽ cần phát triển nhất định (đạt tới một độ tuổi) và phải có quá trình tích luỹ kiến thức, kỹ năng (được đào tạo, được rèn luyện, nuôi dưỡng và phát triển trong môi trường sống phù hợp… ) con người mới trở thành nguồn nhân lực Trong mỗi tổ chức đặc biết là các lĩnh vực liên quan đến Công nghệ, Tài Chính, Ngân hàng, Y tế, giáo dục…nguồn

nhân lực đóng luôn luôn đóng vai trò then chốt đối cho sự tồn tại và phát triển một cách liên tục bền vững, vì vậy các nhà quản trị, lãnh đạo luôn chú trọng đến việc phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

NHTM là một doanh nghiệp, một tổ chức, vậy nguồn nhân lực của NHTM theo cách tiếp cận nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả các cán bộnhân viên làm trong ngân hàng với tất cả nguồn lực của mỗi cá nhân là thành viên bao gồm cả thể lực và trí lực Nguồn nhân lực bao gồm cán bộ lãnh đạo/quản lý của Ngân hàng và các cán bộnhân viên thực thi các nghiệp vụ Ngân hàng, cũng như những nhân viên

ở các bộ phận khác trong NHTM: bảo vệ, phục vụ, cộng tác viên…

Đào ta ̣o chính là một tron g các hoạt động phát triển nguồn nhân lực, vì vậy sau khi đã nghiên cứu khái niệm nguồn nhân lực, luận văn đề cập đến định nghĩa đào tạo nguồn nhân lực

Giáo trình “Kinh tế Nguồn nhân lực” tái bản lần thứ nhất của Trường Đại

học kinh tế Quốc dân – Trần Xuân Cầu (2014) định nghĩa:Đào tạo nguồn nhân lực (gọi tắt là đào tạo) là quá trình truyền đạt và lĩnh hội những kiến thức và kỹ năng cần thiết để người được đào tạo có thể thực hiện được các công việc, chuyên môn hoặc một nghề nào đó trong tương lai Đào tạo gắn liền với quá trình học tập và giảng dạy Nếu quá trình đào tạo không có giảng dạy thì gọi đó là quá trình tự đào tạo do người học tự học tập nâng cao trình độ của mình thông qua các tài liệu sách báo và thực tế hoạt động

Giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân Nguyễn Vân Điềm

và Nguyễn Ngọc Quân (2012)cũng cho rằng : “Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm

vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn

về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Hai cách tiếp cận nêu trên có thể bổ sung cho nhau bởi cách tiếp cận của Trần Xuân Cầu nhấn mạnh vai trò của đào tạo trong một tổ chức cụ thể, trong khi

đó cách tiếp cận của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm nhấn mạnh vai trò học tập và chủ thể tham gia vào hoạt động học tập đó

Trên thế giới, cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau của các học giả về vấn

đề đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Tác giả R.Noe (2010) trong cuốn sách “Employee Training & Development”

cho rằng: Đào tạo là các hoạt động có kế hoạch của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ quá trình học hỏi các năng lực nghề nghiệp của người lao động Các hoạt động có kế

hoạch được hiểu là những hoạt động đã được tính toán hoạch định cụ thể nhằm dạy cho người lao động những kiến thức kỹ năng nhất định và các hoạt động khác hỗ trợ cho quá trình tự học của họ

Tác giả Goldstein và Ford (2002) trong : “Training in Organizations” cho

rằng: Đào tạo là một trong những phương pháp phổ biến nhất để cải thiện hiệu suất công việc và tăng cường hiệu suất của nhân viên trong một môi trường làm việc

Trong luận văn này tác giả lựa chọn sự tổng hợp định nghĩa: Đào tạo là một hoạt động có tổ chức giúp nâng cao năng lực của người lao động từ đó giúp nâng cao năng suất, chất lượng trong tổ chức Việc này giúp xác định rõ được trách nhiệm của cá nhân và tập thể cũng như sự liên kết giữa hiệu quả đào tạo và hiệu quả của tổ chức

1.1.2 Vai trò của đào tạo Nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với tổ chức, người lao động trong tổ chức và với cả xã hội Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức là một hoạt động quan trọng giúp người lao động nâng cao năng suất, phát triển năng lực bản thân, qua đó giúp tổ chức đạt được các mục tiêu và chiến lược đề

ra, bảo đảm hoạt động và sự phát triển bền vững Chi tiết hơn về các mặt vai trò của đào tạo nguồn nhân lực:

 Đối với tổ chức

Đào tạo nguồn nhân lực có những vai trò chính và hết sức quan trọng:

- Nâng cao năng suất hiệu quả thực hiện công việc: mỗi một công việc đòi hỏi các kỹ năng, kiến thức, trình độ khác nhau, người lao động khi được tuyển dụng

căn bản phải đáp ứng các yêu cầu về năng lực theo bản mô tả công việc, tuy nhiên hoạt động trong tổ chức và mỗi con người luôn có sự thay đổi đòi hỏi sự thích nghi, cập nhật, vì vậy người lao động cần được liên tục đào tạo cập nhật kiến thức, kỹ năng và xu hướng để đảm nhiệm tốt vị trí chức danh và sẵn sàng khi luân chuyển bổ nhiệm Khi được đào tạo một cách bài bản và thực tiễn người lao động sẽ thực hiện tốt và hiệu quả công việc, giảm được thời gian và nguồn nhân lực thực hiện giám sát người lao động có khả năng tự giám sát nhất định

- Bảo đảm tính ổn định và nâng cao tính năng động của tổ chức: đào tạo là một trong các hoạt động góp phần bảo đảm cho các hoạt động chủ yếu của tổ chức diễn ra liên tục không bị gián đoạn Khi người lao động được đào tạo đúng và đủ họ

sẽ thực hiện công việc tốt với tinh thần chủ động, linh hoạt và sáng tạo góp phần duy trì ổn định, nâng cao tính năng động trong tổ chức Một tổ chức năng động, ổn định sẽ là nền tảng cho phát triển bền vững

- Duy trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: đào tạo sẽ giúp tổ chức duy trì, phát triển đội ngũ người lao động có kiến thức chuyên môn và kỹ năng phù hợp với vị trí chức danh và công việc thực hiện Đào tạo giúp cập nhật, nâng cao kiến thức kỹ năng, tạo điều kiện cho người lao động phát triển về chuyên môn và bản thân từ đó chất lượng chung của nguồn nhân lực tổ chức được nâng cao

- Tạo điều kiện áp dụng các tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào tổ chức: Khi áp dụng bất kỳ một thay đổi, cải tiến nào trong kỹ thuật cũng như phương thức quản lý, người lao động cần và phải được đào tạo để có thể sử dụng và tuân thủ một cách chính xác Đào tạo còn là hoạt động ảnh hưởng tích cực đến phương pháp tư duy tăng khả năng tiếp thu cái mới áp dụng trong tổ chức

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh: khi được đào tạo tốt, kiến thức kỹ năng cập nhật kịp thời hiệu quả làm việc được nâng lên năng suất lao động tăng, khả năng làm việc tốt hơn, không chỉ góp phần giảm bớt các chi phí cho tổ chức mà còn hạn chế những chi phí do bù đắp rủi ro và sai sót trong quá trình hoạt động tất yếu sẽ tác động ở những mức độ khác nhau đến giá, chất lượng đầu ra sản phẩm dịch vụ, tăng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức

 Đối với người lao động

Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực thể hiện rất rõ:

- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức: Đào tạo giúp người lao động cảm thấy có được sự quan tâm và ghi nhận của ban lãnh đạo và tổ chức, tạo động lực cho họ cống hiến Ngược lại, khi người lao động hứng thú trong công việc

và cống hiến sẽ phát huy được hết tiềm năng, ban lãnh đạo sẽ hiểu hơn và có kế hoạch đào tạo trong dài hạn Có thể nói đối với người lao động đào tạo còn là một hình thức đãi ngộ mềm giúp họ gia tăng gắn bó và thấy tầm quan trọng của cá nhân trong tổ chức

- Tạo ra sự thích ứng và đáp ứng công việc hiện tại và trong tương lai: Khi được đào tạo cập nhật về kiến thức và kỹ năng người lao động sẽ đáp ứng tốt công việc, không bị thụ động mà sẽ chủ động và linh hoạt trong việc tìm giải pháp thích nghi với những thay đổi của công việc hay môi trường xung quanh

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động: Việc tìm hiểu nhu cầu và nguyện vọng của người lao động trong quá trình tìm hiểu nhu cầu đào tạo sẽ giúp cho lãnh đạo hiểu và định hướng cho người lao động Người lao động có thể thông qua nhu cầu đào tạo thể hiện nhu cầu và nguyện vọng phát triển

cá nhân để tổ chức có thế hiểu và đáp ứng trên cơ sở phù hợp và hiệu quả

- Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động: Người lao động được đào tạo đầy đủ về kiến thức, kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, biết chịu trách nhiệm trong công việc của mình sẽ luôn chủ động và tự tin trong công việc Đây là yếu tố quan trọng đối với cá nhân người lao động từ đó bảo đảm tính chuyên nghiệp cho cả tổ chức

 Đối với xã hội

Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức là cơ sở để xã hội có được nguồn nhân lực chất lượng cao, góp phần thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã hội Thông qua đào tạo, người lao động tăng hiểu biết về xã hội và hiểu biết về các cá nhân khác cũng như về tổ chức mà họ tham gia Do đó, đào tạo Nguồn nhân lực góp phần cải thiện mối quan hệ giữa các nhóm, cá nhân trong tổ chức cũng như trong xã hội

Thực hiện công các đào tạo Nguồn nhân lực được coi là một trong những trách nhiệm xã hội của tổ chức

1.2 Quá trình đào tạo nguồn nhân lực

Để thiết kế hệ thống đào tạo nguồn nhân lực hiệu quả cần thực hiện thông qua bốn bước :

- Xác định nhu cầu đào tạo

- Thiết kế đào tạo

- Thực hiện đào tạo

- Đánh giá đào tạo

Hình 1-1 Mô hình đào tạo nguồn nhân lực

Nguồn: Raymond A Noe trong Employee Training and Development (Fifth Edition)

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực

Để thực hiện các chương trình đào tạo nguồn nhân lực một cách hiệu quả, có trọng tâm và phù hợp với năng lực và định hướng của tổ chức, việc xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên cần được thực hiện Đây là bước đầu tiên có vai trò quan trọng trong toàn bộ quy trình đào tạo, việc xác định đúng nhu cầu đào tạo giúp

tổ chức triển khai đúng các bước tiếp Để xác định đúng nhu cầu đào tạo cần trả lời được ba câu hỏi: Đối tượng đào tạo? Cách thức đào tạo? Nội dung đào tạo? Theo

R.Noe trong Employee Training and Development (Fifth Edition) nhu cầu đào tạo được

xác định dựa trên phân tích tổ chức, phân tích yêu cầu công việc (phân tích nhiệm vụ) và phân tích năng lực thực tế nguồn nhân lực của tổ chức Những nguyên nhân quan trọng dẫn đến yêu cầu phân tich các yếu tố để xác định nhu cầu đào tạo: Môi trường pháp lý, thiếu kỹ năng cơ bản, hiệu suất chưa cao, công nghệ/ sản phẩm mới, yêu cầu từ đối tác, khách hàng, tăng năng suất, các công việc mới Đầu ra yêu cầu của việc phân tích các yếu tố xác định nhu cầu đào tạo là: Người lao động cần học

Thiết kế đào tạo

Thực hiện đào tạo

Đánh giá đào tạo

Xác định

nhu cầu

đào tạo

gì, Đối tượng ưu tiên đào tạo, tần suất đào tạo, quyết định thuê ngoài hay xây dựng chương trình đào tạo, đào tạo hay lựa chọn khác về nhân sự/ thiết kế lại công việc, phương pháp và công cụ đào tạo, cách thức chuyển tải Khi phân tích các yếu tố cần lưu ý đến các điểm quan trọng mà cấp quản lý/ người thực hiện đào tạo quan tâm, cần cho việc xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức

Phân tích tổ chức:

Những nguyên nhân ở cấp độ tổ chức, để xác định nhu cầu đào tạo, cần phân tích các yếu tố gắn với tổ chức: Chiến lược, các mối quan hệ trong tổ chức hỗ trợ cho hoạt động đào tạo, các yếu tố nguồn lực của tổ chức

Chiến lược của tổ chức: Chiến lược của tổ chức bao gồm nhiều chiến lược thành phần trong đó có nhân sự, đào tạo Chiến lược ảnh hưởng đến tần suất, loại hình, phương thức tổ chức đào tạo của tổ chức Trong các tổ chức xác định rõ vai trò của đào tạo đóng góp vào các hoạt động kinh doanh chủ chốt, thúc đẩy hoàn thành mục tiêu chiến lược chung, tần suất và nguồn lực phân bổ cho đào tạo sẽ cao hơn, các tổ chức không xác định hoặc không coi trọng đào tạo Ví dụ chiến lược của

tổ chức hướng đến một số mảng trọng tâm được coi là mang lại lợi thế cạnh tranh

và mang lại đóng góp với tỷ trọng lớn, nhân sự ở các mảng này sẽ được ưu tiên hơn trong đào tạo về tần suất và phân bổ nguồn lực

Các cá nhân và mối quan hệ có tác động đến hoạt động đào tạo: Nghiên cứu

đã chỉ ra rằng sự ủng hộ của cán bộ quản lý, đồng nghiệp cùng với sự nhiệt tình và động lực của bản thân cán bộ nhân viên có vai trò quan trọng trong việc xác định nhu cầu đào tạo của cá nhân đó Các yếu tố để mang đến thành công cho đào tạo trong công việc đó là: sử ủng hộ và thái độ tích cực sẵn sàng cung cấp thông tin từ nhà lãnh đạo, cán bộ quản lý trực tiếp và đồng nghiệp cho học viên để họ có thể sử dụng hiệu quả hơn kiến thức, kỹ năng, hành vi có được qua quá trình đào tạo áp dụng trong thực tế công việc, tạo cơ hội cho học viên sử dụng nội dung đào tạo Mọi mối quan hệ đều tác động đến các hoạt động diễn ra bên trong tổ chức mà đào tạo cũng không phải là một ngoại lệ Chính vì vậy việc phân tích các mối quan hệ này sẽ là yếu tố tác động đến việc xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của tổ

chức đó Nhưng mối quan hệ này cùng với nhiều yếu tố khác hình thành nên văn hóa của tổ chức Xác định nhu cầu đào tạo của mỗi cá nhân/ nhóm đặt trong mối quan hệ với quy định và văn hóa tổ chức để có thể đánh giá tính phù hợp và khả thi

Yếu tố nguồn lực đào tạo của tổ chức: Cần xác định tổ chức có ngân sách, thời gian và chuyên môn để đào tạo hay không Một cách để xác định nguồn lực đào tạo trong tổ chức là căn cứ trên nghiên cứu và phân tích từ thực tiễn các tổ chức tương đồng Đối với các tổ chức có đầy đủ cơ sở vật chất, nền tảng tài liệu và phương pháp đào tạo, nguồn nhân lực đáp ứng tiêu chuẩn giảng dạy có thể tự thực hiện các hoạt động đào tạo cho đội ngũ nhân sự trong tổ chức Với các tổ chức thiếu các điều kiện đáp úng cho đào tạo, họ sẽ có thể thuê ngoài hoặc đưa nguồn nhân lực của mình ra bên ngoài đào tạo Việc thuê ngoài trong đào tạo có thể thông qua các hình thức khác nhau tùy thuộc năng lực, điều kiện, định hướng của tổ chức: Thuê ngoài hoàn toàn (tổ chức, đào tạo, quản lý, đánh giá), Thuê ngoài nhưng đồng tổ chức, giám sát, đánh giá, cử một số học viên tham gia khóa đào tạo bên ngoài, thuê

tư vấn để thực hiện đào tạo

Tổ chức căn cứ theo chiến lược, mối quan hệ nội tại và nguồn lực có khả năng đáp ứng cho hoạt động đào tạo của mình sẽ tính toán phân bổ nguồn lực tổng thể phù hợp, hiệu quả (Bao gồm nguồn lực về tài chính, con người, khoa học kỹ thuật và cơ sở vật chất)

Phân tích yêu cầu công vệc:

Phân tích yêu cầu công việc là nhiệm vụ đầu tiên cần thiết của mọi nhà quản trị nhân sự Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp và đào tạo nhân viên đó hoàn thiện bản thân đáp ứng yêu cầu công việc tốt nhất

Kết quả phân tích nhiệm vụ trong một mô tả các hoạt động công việc, bao gồm các nhiệm vụ được thực hiện bởi nhân viên và kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết để hoàn thành các nhiệm vụ Một công việc là một vị trí cụ thể yêu cầu hoàn thành một số nhiệm vụ nhất định Một nhiệm vụ là nhân viên hoạt động làm việc trong một công việc cụ thể Để hoàn thành nhiệm vụ, nhân viên phải có trình

độ kiến thức, kỹ năng, khả năng và những yếu tố cụ thể khác (KSAOs) Kiến thức bao gồm các sự kiện hoặc quy trình, kỹ năng biểu thị năng lực thực hiện một nhiệm

vụ, khả năng bao gồm thể chất và năng lực tinh thần để thực hiện một nhiệm vụ Các yếu tố khác đề cập đến các điều kiện theo đó nhiệm vụđược thực hiện Những điều kiện này bao gồm xác định thiết bị và môi trườngnhân viên làm việc, hạn chế

thời gian cho một nhiệm vụ ), cân nhắc an toàn hoặc hiệu suấttiêu chuẩn (Theo R Noe trong Employee Training and Development - Fifth Edition)

Có thể hiểu Phân tích yêu cầu công việc: là việc lập bảng mô tả công việc trong đó xác định các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, thái độ, hành vi mà người lao động cần đạt được để hoàn thành công việc Việc phân tích này cần chỉ rõ khoảng cách, độ chênh lệch giữa các yêu cầu của vị trí công việc với mức độ đáp ứng của người lao động Từ đó, tổ chức xác định được những yếu tố cần chú trọng đào tạo cho người lao động ở từng vị trí công việc

Quá trình phân tích yêu cầu công việc sẽ giúp cho tổ chức xác định được mức độ quan trọng của công việc trong từng bộ phận, phòng ban Từ đó hình thành nhiệm vụ, trách nhiệm cho nhân lực từng bộ phận, đáp ứng được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với từng công việc, từng bộ phận khác nhau Yêu cầu công việc với các chức danh tại các tổ chức lớn và chuyên nghiệp hiện nay đều đã được thể hiện rõ thông qua bản mô tả công việc để bảo đảm người lao động hiểu rõ công việc tại tổ chức, và các yêu cầu về năng lực cần có cần hoàn thiện để làm tốt và phát triển

Bản mô tả công việc (Bản MTCV): là một tài liệu cung cấp thông tin liên

quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việc là một tài liệu giải thích trả lời các câu hỏi sau: Mục tiêu công việc, chức năng và nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm, yêu cầu năng lực

Việc phân tích yêu cầu công việc sẽ giúp xây dựng bản MTCV đối với các vị trí chức danh, khung năng lực của tổ chức từ xây dựng nhu cầu đào tạo sát nhất cũng như khung đào tạo nền tảng cho chức danh đó, đảm bảo nhân sự có thể thực hiện và hoàn thiện công việc theo đúng yêu cầu

Phân tích nguồn nhân lực của tổ chức:

Để xác định nhu cầu đào tạo việc phân tích chính nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò vô cùng quan trọng Chỉ có đánh giá đúng thực trạng của nguồn nhân lực mới có thể đưa ra giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trong đó có giải pháp về đào tạo Phân tích nguồn nhân lực giúp xác định đúng nhân viên cần đào tạo, nghĩa là nhân viên có hiệu suất làm việc hiện tại chưa đạt hoặc cần nâng cao hiệu suất, dự kiến cần phải đào tạo Sự cần thiết đào tạo có thể là kết quả của các điểm áp lực bao gồm các vấn đề về hiệu suất, thay đổi công việc hoặc sử dụng công nghệ mới Phân tích nguồn nhân lực của tổ chức cũng giúp xác định nhân viên sẵn sàng đào tạo Sẵn sàng cho đào tạo thể hiện: nhân viên có các đặc điểm cá nhân (khả năng, thái độ, niềm tin và động lực) cần thiết để tìm hiểu nội dung chương trình và khả năng áp dụng vào công việc và môi trường làm việc sẽ tạo điều kiện học tập Quá trình này bao gồm đánh giá đặc điểmcủa nhân viên, đầu vào, đầu ra, kết quả và phản hồi

Sử dụng mô hình ASK để phân tích năng lực nhân viên hiện nay là phương pháp được nhiều tổ chức lựa chọn Theo mô hình năng lực ASK, tiêu chuẩn năng lực gồm Kiến thức (Knowledge), Kỹ năng (Skill), Tố chất / Thái độ (Attitude) của một cá nhân cần thiết để đảm nhiệm một vị trí công việc cụ thể Đây là mô hình rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân Thông qua việc phân tích này để hiểu được mức độ về Kiến thức, Kỹ năng, thái độ của đội ngũ nhân viên trong tổ chức

Kết hợp với việc xác định, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nguồn nhân lực cùng với thông tin về đánh giá năng lực sẽ đưa ra các yếu tố dẫn đến đến quả thực hiện công việc tốt/ không tốt do nguyên nhân nào: do cá nhân thiếu các kỹ năng, kiến thức, năng lực để thực hiện công việc hay do các yếu tố tạo động lực trong công việc không được chú trọng hay do bản thân yêu cầu công việc được thiết

kế không hợp lý; xác định đối tượng cần đào tạo; xác định sự sẵn sàng tham gia các hoạt động đào tạo của nhân viên

Kết quả hướng đến của việc phân tích cá nhân là đánh giá đúng kiến thức, kỹ năng, thái độ và khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của nguồn nhân lực trong tổ chức Bên cạnh đó có đánh giá được môi trường làm việc hiện tại và có những tác động cụ thể cải thiện tốt hơn Từ việc phân tích cá nhân còn giúp cho tổ chức xác định được những đặc điểm tiêu biểu để đào tạo hay của nguồn nhân lực hiện hữu Việc phân tích cá nhân bao gồm: phân tích đặc điểm cá nhân, kỹ năng làm việc và quá trình làm việc

có xu hướng giảm đi, trong khi đó công việc là thay đổi không ngừng, buộc chúng

ta luôn luôn phải trau dồi và học tập, tuy vậy, cùng với thời gian việc tích lũy kinh nghiệm ngày càng nhiều hơn, vậy nên tùy theo từng độ tuổi nhất định cần xác định nhu cầu đào tạo phù hợp

Khi nắm bắt được sở thích và mục tiêu nghề nhiệp của mỗi người, tổ chức có thể phân tích đánh giá được nhu cầu của cá nhân người đó đối với hoạt động đào