Tạo động lực lao động cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần bưu điện liên việt

ột trong những nguyên nhân dẫn đến tình trang này là một nhóm người lao động lâu năm tại Ngân hàng không còn có động lực để tiếp tục cống hiến cho tổ chức và một phần do các nhu cầu của

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

LUẬN VĂN T ẠC SĨ KIN TẾ O ĐỘNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VŨ OÀNG NGÂN

à Nội, năm 2018

ỜI C ĐO N

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này

là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự gi p đ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm

ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Tác giả u n văn

P m P ng i

ỜI CẢ N

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy và cô giáo trường Đại học Kinh

tế Quốc dân, đặc biệt tác giả xin trân trọng cảm ơn cô giáo hướng dẫn PGS.TS Vũ Hoàng Ngân đã hết lòng tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thành luận văn Ngoài ra, tác giả xin trân trọng cảm ơn tập thể giảng viên của Viện Sau đại học đã gi p đ và tạo điều kiện cho tác giả hoàn thành bản luận văn thạc sĩ này

Tác giả cũng xin trân trọng cảm Ngân hàng TMCP ưu Điện iên Việt, đặc biệt tác giả xin trân trọng cả ơn an lãnh đạo Khối Quản lý Nguồn Nhân lực - Ngân hàng T P ưu Điện iên Việt và Phòng Nhân sự, đã quan tâm

gi p đ , tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong công tác nghiên cứu, thu thập thông tin, tài liệu phục vụ cho luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn !

Hà Nội, ngày… tháng 10 năm 2018

Tác giả u n văn

P m P ng i

ỤC ỤC

ỜI C ĐO N

ỜI CẢ N

D N ỤC CÁC ẢNG

DANH MỤC CÁC ÌN

TÓ ƯỢC LUẬN VĂN T ẠC SĨ i

MỞ Đ U 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 3

3 ục tiêu nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Kết cấu nội dung luận văn 6

C ng 1: C SỞ Ý UẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC C O NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG T CHỨC 7

1.1 Một số k ái niệm 7

1.1.1 Động lực lao động 7

1.1.2 Tạo động lao động 7

1.2 Các ọc thuyết iên qu n đến t o động lực c o ng ời o động 9

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 9

1.2.2 Học thuyết nhu cầu th c đầy động cơ của David Mc Clelland 11

1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg 13

1.2.5 Học thuyết công bằng (J.Stacy Adam) 14

1.3 Nội dung t o động lực o động 15

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động 15

1.3.2 ác biện pháp tạo động lực cho người lao động 16

1.3.3 Đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực lao động trong tổ chức 22

1.4 Các n ân tố ản ởng đến công tác t o động lực c o ng ời o động 24

1.4.1 Nhân tố bên trong tổ chức 25

1.4.2 ác nhân tố bên ngoài 29

1.5 Kinh nghiệm về t o động lực o động c o ng ời o động t i một số ngân àng và ài ọc kin ng iệm r t r đối với Ngân àng T ng m i C p n u điện iên Việt 31

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn 31

1.5.2 Kinh nghiệm tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại ổ phần Ngoại Thương 32

1.5.3 ài học kinh nghiệm về tạo động lực lao động cho người lao động của Ngân hàng Thương mại ổ phần ưu điện iên Việt 33

C Ư NG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC O ĐỘNG C O NGƯỜI O ĐỘNG TẠI NGÂN ÀNG T Ư NG ẠI C P N ƯU ĐI N I N VI T 35

2.1 T ng quan về Ngân àng T ng m i C p n u điện iên Việt 35

2.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng ưu điện iên Việt 35

2.1.3 Triết lý kinh doanh 36

2.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh 37

2.1.5 ơ cấu tổ chức 37

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh 39

2.1.7 Tình hình lao động tại Ngân hàng 40

2.2 P ân tíc t ực tr ng t o động o động c o ng ời o động t i Ngân àng T ng m i C p n u điện iên Việt 49

2.2.1 Phân tích thực trạng xác định nhu cầu của người lao động 49

2.2.2 Phân tích thực trạng biện pháp tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng 50

2.3 Đán giá c ung t ực tr ng công tác t o động lực o động c o ng ời lao động t i Ngân àng T ng m i C p n u điện iên Việt 74

2.3.1 Những kết quả đạt được 74

2.3.2 Những mặt hạn chế và nguyên nhân 76

C Ư NG 3: GIẢI P ÁP OÀN T I N C NG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC

O ĐỘNG C O NGƯỜI O ĐỘNG TẠI NGÂN ÀNG T Ư NG ẠI

C P N ƯU ĐI N I N VI T 79

3.1 c tiêu và đ n ớng p át triển c Ngân àng đến năm 2023 79

3.2 Một số giải p áp oàn t iện công tác t o động lực o động c o ng ời lao động t i Ngân àng T CP u điện iên Việt 81

3.2.1 Giải pháp xác định nhu cầu của người lao động tại Ngân hàng 81

3.2.2 Giải pháp nâng hoàn thiện hệ thống khuyến khích vật chất 91

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện hệ thống khuyến khích tinh thần 94

KẾT LUẬN 103

TÀI I U THAM KHẢO 105 PHỤ LỤC

D N ỤC CÁC ẢNG

ảng 1.1 Thống kê đối tượng khảo sát 6

ảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017 39

ảng 2.2 Tình hình biến động và cơ cấu nhân sự năm 2013-2017 40

ảng 2.3 Thống kê trình độ chuyên môn người lao động (2013-2017) 44

ảng 2.4 Thống kê số lượng lao động phân theo hợp đồng lao động 49

ảng 2.5 ức lương hàng tháng của người lao động từ năm 2013-2017 52

ảng 2.6 ức chi các loại hình khen thư ng của Ngân hàng từ năm 2013-2017 55

ảng 2.7 Tổng qu khen thư ng của Ngân hàng từ năm 2013-2017 56

ảng 2.8 ức chi thăm viếng, hiếu hỉ của Ngân hàng năm 2015-2017 58

ảng 2.9 ảng tổng hợp kết quả đánh giá về yếu tố Sự ghi nhận trong công việc 62

ảng 2.10 ác câu hỏi khảo sát liên quan đến công tác đào tạo, phát triển nhân sự của Ngân hàng 63

ảng 2.11 Kết quả điều tra về 03 lý do chính tạo ra sợ hài lòng với công việc đối với người lao động 67

ảng 2.12 ác câu hỏi khảo sát liên quan đến Điều kiện, môi trường làm việc và quan hệ đồng nghiệp 67

ảng 2.13 ảng tổng hợp kết quả đánh giá về yếu tố cơ hội thăng tiến 73

ảng 3.1 Đánh giá mức độ về nhu cầu sinh lý của người lao động 84

ảng 3.2 Đánh giá mức độ về nhu cầu an toàn của người lao động 86

ảng 3.3 Đánh giá mức độ về nhu cầu xã hội của người lao động 87

ảng 3.4 Đánh giá mức độ về nhu cầu được tôn trọng của người lao động 88 ảng 3.5 Đánh giá mức độ về nhu cầu được thể hiện bản thân của người lao động 90

DANH MỤC CÁC ÌN

Hình 1.1: Tháp nhu cầu 5 bậc của braham aslow 9

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Ngân hàng T P ưu điện iên Việt 38

Hình 2.2 iểu đồ biến động nhân sự qua các năm 2013-2017 43

Hình 2.3 ơ cấu lao động theo trình độ 45

Hình 2.4 ơ cấu lao động theo giới tính 46

Hình 2.5 ơ cấu lao động theo độ tuổi 47

Hình 2.6 ơ cấu nhân sự theo số năm kinh nghiệm 48

Hình 2.7 ức độ hài long của người lao động về mức lương 53

Hình 2.8 ức độ hài lòng của người lao động đối với chính sách thư ng 57

Hình 2.9 Sự hài long của người lao động đối với chính sách ph c lợi của Ngân hàng 59

Hình 2.10 Ý kiến đánh giá của người lao động đối với các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc 61

Hình 2.11 Ý kiến đánh giá của người lao động về chương trình đào tạo của Ngân hàng 64

Hình 2.12 Ý kiến đánh giá của người lao động về mức độ phù hợp các khóa đào tạo 65

Hình 2.13 Ý kiến đánh giá của người lao động về cơ hội thăng tiến, phát triển 66

Hình 2.14 Đánh giá người lao động về mức độ đáp ứng điều kiện làm việc 70 Hình 2.15 Đánh giá của người lao động về bầu không khí làm việc 70

Hình 2.16 Đánh giá người lao động về mức độ hài lòng các phong trào văn hóa – thể thao – văn nghệ 71

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

TÓ ƯỢC LUẬN VĂN T ẠC SĨ

Ngân hàng T P ưu điện iên Việt được thành lập từ năm 2008 Sau hơn 10 năm thành lập đến nay, cùng với chiến lược m rộng mạng lưới các

hi nhánh/Phòng Giao dịch phủ sóng khắp các tình thành trên toàn quốc, tình hình nhân sự tại Ngân hàng 05 năm gần đây có sự biến động mạnh cả về số lượng lẫn chất lượng ên cạnh số lượng nhân sự tuyển mới gia tang mạnh qua các năm thì số lượng nhân sự nghỉ việc cũng có xu hướng biến đổi cùng chiều ột trong những nguyên nhân dẫn đến tình trang này là một nhóm người lao động lâu năm tại Ngân hàng không còn có động lực để tiếp tục cống hiến cho tổ chức và một phần do các nhu cầu của họ chưa được tổ chức quan tâm, đáp ứng một cách thích đáng, dẫn đến họ quyết định rời bỏ Ngân hàng Trước thực trạng này, những năm gần đây Ngân hàng T P ưu điện iên Việt đang ngày càng quan tâm ch trọng hơn đến công tác nghiên cứu nhu cầu và tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng Tuy nhiên từ thống kê số lượng nhân sự nghỉ việc tại Ngân hàng 05 năm gần đây cho thấy công tác tạo động lực tại Ngân hang còn chưa hoàn thiện và thực sự hiệu quả

Nhận thức được tầm quan trọng và ý nghĩa của việc tạo động lực cho

người lao động tại Ngân hàng nên tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo động lực

lao động cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt”

làm đề tài nghiên cứu cho bài luận văn

Trên cơ s nghiên cứu các luận văn liên quan đến đề tài tạo động lực của một số tác giả đã tiến hành trước đây, tác giả đã tổng hợp được những đóng góp của họ trong việc nêu ra những quan điểm, lý luận về động lực lao động, tạo động lực cho người lao động ác tác giả cũng đã phân tích thực trạng tạo động lực một số doanh nghiệp thông qua các yếu tố tạo động lực Cuối cùng các tác giả đã đưa ra được những kiến nghị, đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động Trong luận văn, tác giả đã chỉ ra

một số hạn chế của một số tác giả đã nghiên cứu trước đây và định hướng những vấn đề còn cần phải tiếp tục nghiên cứu

Thông qua việc nghiên cứu các tài liệu học thuật liên quan đến vấn đề nghiên cứu, tác giả đã hệ thống hóa các cơ s lý luận về động lực tạo động lực

và tạo động lực lao động cho người lao động tại các tổ chức trong giai đoạn hiện nay Ngoài ra, tác giả cũng nêu lên một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động, cũng như các biểu hiện của động lực làm việc

và nội dung tạo động lực và các biện pháp tạo động lực cho người lao động cũng như một số nhân tố ảnh hư ng đến công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức

Để phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng

T P ưu điện iên Việt, trên cơ s lý thuyết đã phân tích tại chương 1, tác giả đã tiến hành nghiên cứu về lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng, về cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, kết quả hoạt động kinh doanh và đặc điểm lao động của Ngân hàng Từ đó tác giả thực hiện nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động thông qua việc khảo sát mức độ hài long của người lao động đối với các biện pháp tạo động lực lao động tại Ngân hàng Tác giả tiến hành điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi đối với 320 lao động làm việc tại trụ s chính và 08 hi nhánh trong hệ thống của Ngân hàng T P ưu điện iên Việt ên cạnh việc thu thập và phân tích các thông tin thu thập được từ phiếu khảo sát, tác giả sử dụng kết hợp việc phân tích các kết quả thu thập được của cuộc khảo sát môi trường làm việc năm 2017 do Phòng Nhân sự của Ngân hàng thực hiện

Thông qua phân tích dữ liệu thu thập được, tác giả nhận thấy bên cạnh những thành tựu đạt được, công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng còn một số hạn chế, một số các biện pháp tạo động lực còn chưa phát huy tính hiệu quả trong việc tạo được động lực cho người lao động tại Ngân hàng, như sau:

+ Một là, việc xác định nhu cầu của người lao động của Ngân hàng thông còn chưa kịp thời và chưa thực sự xác định được đ ng nhu cầu của người lao động

+ Hai là, mặc dù chính sách lương của Ngân có sự phân biệt cấp bậc nhằm mục đích kích thích người lao động làm việc, tuy nhiên mặt bằng lương của Ngân hàng tại các vị trí còn chưa cao so với trên thị trường, nên chưa hực

sự kích thích người lao động nâng cao hiệu quả làm việc và gắn bó lâu dài với

tổ chức

+ a là, các tiêu chí đánh giá nhân sự của Ngân hàng chưa hợp lý và chưa đo lương đ ng kết quả thực hiện công việc của người lao động do chưa

có hệ thống các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc hoàn thiện cho tất cả các

vị trí công việc trong Ngân hàng

+ ốn là, công tác đánh giá trước và sau đào tạo còn chưa hiệu quả, làm ảnh hư ng đến hiệu quả của công tác đào tạo và việc bố trí, sắp xếp nhân

sự trong tổ chức chưa thực sự phù hợp với năng lực, trình của người lao động, không thỏa mãn được nhu cầu phát triển và được ghi nhận của người lao động

Trên cơ s phân tích thực trạng và xác định các mặt hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng T P ưu điện iên Việt, tác giả đề xuất một số giải pháp và kiến nghị để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động Ngân hàng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

LUẬN VĂN T ẠC SĨ KIN TẾ O ĐỘNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VŨ OÀNG NGÂN

à Nội, năm 2018

Ở Đ U

1 Tín cấp t iết c đề tài

on người nói chung, hay nguồn nhân lực nói riêng là nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định thắng lợi các nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động đã đề ra của một tổ chức ên cạnh hoạt động kinh doanh nhằm tạo ra lợi nhuận cho tổ chức, sử dụng và quản lý lao động một cách hiệu quả cũng là vấn đề quan tâm hàng đầu của các tổ chức ngày nay Vấn đề tuyển dụng và bố trí, sử dụng lao động là quan trọng nhưng khuyến khích, tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa khả năng, trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt trong việc sử dụng lao động hính vì vậy việc sử dụng các hình thức khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động trong tổ chức

là rất cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả hai phía, cả tổ chức và người lao động Đối với Tổ chức, tạo động lực lao động gi p Tổ chức hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, vững mạnh về tay nghề và chuyên môn, phát huy được năng lực, s trường của các thành viên, đồng thời tạo ra sự tin tư ng gắn bó lâu dài với Tổ chức nơi người lao động Đối với người lao động, tạo động lực lao động sẽ tạo điều kiện cho họ hoàn thiện bản thân và thỏa mãn các nhu cầu

cả về vật chất và tinh thần của mình

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, bên cạnh cạnh tranh về mặt kinh doanh, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các tổ chức, trong đó có Ngân hàng Để thu h t, quản lý sử dụng hiệu quả và giữ chân người lao động giỏi, có trình độ chuyên môn là một bài toán lớn đặt ra đối với các nhà lãnh đạo ũng chính vì vậy, ngày nay các tổ chức nói chung và các Ngân hàng nói riêng đặc biệt quan tâm nghiên cứu hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Đơn vị Hiện nay, các Ngân hàng đang không ngừng đầu tư các nguồn lực nhằm hoàn thiện hệ thống các chính sách phát triển nguồn nhân lực, gồm: hệ thống chính

sách lương thư ng, các chế độ đãi ngộ, khen thư ng, kỷ luật,… hướng đến tăng cường hiệu quả tạo động lực lao động trong tổ chức

ùng với chiến lược m rộng và phát triển mạng lưới các hi nhánh rộng khắp phủ sóng tất cả các tình thành toàn quốc, số lượng nhân sự tại Ngân hàng Thương mại cổ phần ưu điện iên Việt những năm gần đây tăng lên một cách nhanh chóng, và đang có xu hướng tăng lên nữa tỷ lệ thuận với tốc

độ m rộng mạng lưới của Ngân hàng Trong thực tế, bên cạnh số lượng nhân

sự tuyển dụng mới vào Ngân hàng tăng lên nhanh chóng, góp phần tăng dòng nhân sự trẻ, năng động cho Ngân hàng, xu hướng các cán bộ nhân viên đã từng gắn bó với Ngân hàng lâu năm rời bỏ Ngân hàng cũng đang có chiều hướng gia tăng đáng kể Qua khảo sát sơ bộ cho thấy lý do nghỉ việc của phần lớn các cán bộ nhân viên lâu năm tại Ngân hàng là vì lý do không còn động lực để cống hiến cho tổ chức và một phần do các nhu cầu của họ chưa được tổ chức quan tâm, đáp ứng một cách thích đáng ên cạnh đó, hiệu suất làm việc của một bộ phận các cán bộ nhân viên lâu năm của Ngân hàng đang có chiều hướng giảm do nhân sự không có hứng th với công việc, không có động lực lao động Trước thực trạng trên, Ngân hàng Thương mại cổ phần ưu điện iên Việt đang ngày càng quan tâm ch trọng hơn đến công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng, tuy nhiên công tác này còn chưa hoàn thiện và tồn tại một số bất cập cần điều chỉnh

Từ những lý do phân tích trên tác giả chọn đề tài: “Tạo động lực lao

động cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt” làm đề

tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình Ngoải ra, hiện tại Ngân hàng

T P ưu điện iên Việt chưa có một công trình nghiên cứu đồng bộ để phân tích, đánh giá một cách khoa học công tác tạo động lực lao động cho cán

bộ, công nhân viên nên tác giả mong muốn lụa chọn nghiên cứu về vấn đề này để góp phần tìm ra các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động trong Ngân hàng

2 T ng qu n ng iên cứu

Tạo động lực lao động cho người lao động trong tổ chức là chủ đề được rất nhiều tác giả, nhà nghiên cứu quan tâm, nghiên cứu Với nhiều cách thức tiếp cận khác nhau, sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau, thực hiện khảo sát trong phạm vi không gian, thời gian khác nhau, các tác giả đã có những đóng góp nhất định trong việc phân tích và nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác tạo động lực lao động trong tổ chức

Nhân thấy được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động trong Ngân hàng, những năm gần đây tại Việt Nam có rất nhiều công trình nghiên cứu tập trung vào việc khảo sát thực trạng công tác tạo động lực lao động tại các Ngân hàng Việt Nam, đặc biệt tập trung vào các Ngân hàng Thương mại ổ phần ưới đây là tóm lược một số các công trình nghiên cứu mà tác giả đã thực hiện thu thâp, tham khảo để định hướng xây dựng và nghiên cứu cho đề tài nghiên cứu của mình, cụ thể như sau:

ột là, luận văn thạc sĩ “Tạo động lực th c đẩy người lao động tại Ngân hàng Thương mại ổ phần Sài Gòn - Hà Nội, hi nhánh Đà N ng” của tác giả Trần Thị Trọng, Đại học Đà N ng, năm 2015 Trong phạm vi đề tài, tác giả đã sử dụng rất nhiều các học thuyết về tạo động lực lao động trong tổ chức 06 học thuyết để phân tích vấn đề nghiên cứu, dẫn tới việc khó đánh giá được hiệu quả cũng như định hướng giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động theo các học thuyết này

Hai là, luận văn thạc sĩ “Tạo động lực cho người lao động tại hi nhánh Ngân hàng Phát triển Sơn a” của tác giả Đặng Thanh Sơn, Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2015 Đề tài tập trung nghiên cứu, đo lường tác động của các nhóm yếu tố đến việc tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Phát triển Sơn a từ đó xác định yếu tố tác động chính chủ yếu đến động lực làm việc của hi nhánh Ngân hàng Phát triển Sơn a Đề tài

cũng là tài liệu tham khảo tốt cho các đơn vị, cá nhân muốn tìm hiệu nghiên cứu về khoa học quản trị hành vi

a là, luận văn thạc sĩ “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng

T P Đầu tư và Phát triển Việt Nam – hi nhánh ắc Kạn” của tác giả Hoàng nh Vũ, Đại học Kinh tế Quốc dân, năm 2015 Trong công trình nghiên cứu của mình, tác giả đã tập trung vận dụng học thuyết hai nhân tố của Herzberg để phân tích thực trạng công tác Tạo động lực lao động tại Ngân hàng T P Đầu tư và Phát triển Việt Nam – hi nhánh ắc Kạn

ốn là, luận văn thạc sĩ “Tạo động lực th c đẩy nhân viên làm việc tại Ngân hàng Thương mại ổ phần Ngoại thương Việt, hi nhánh Kon Tum” của tác giả Nguy n Sĩ Hưng, Đại học Đà N ng, năm 2016 Đề tài tập trung nghiên cứu và làm rõ các nhân tố và thực tế ảnh hư ng của ch ng đến công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng với sự vận dụng kết hợp nhiều học thuyết về tạo động lực lao động trong tổ chức, nhưng tập trung chủ yếu khai thác dưới cách thức phân tích nhu cầu của người lao động từ đó đề ra một số các giải pháp nâng tạo động lực th c đẩy nhân viên làm việc hiệu quả

Năm là, luận văn thạc sĩ “Tạo động lực th c đẩy người lao động tại Ngân hàng Thương mại ổ phần Việt Á, hi nhánh Đà N ng” của tác giả Huỳnh Thị Sĩ iên, Đại học Đà N ng, năm 2015 Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến các công cụ và việc triển khai ứng dụng các công cụ tạo động lực th c đẩy người lao động từ đó đề xuất được các giải pháp tạo động lực th c đẩy người lao động tại Ngân hàng T P Việt

Á – hi nhánh Đà N ng phù hợp với tình hình thực tế

Trên cơ s tham khảo, phân tích và đánh giá các mặt đạt được cũng như những hạn chế của các công trình nghiên cứu trên, kết hợp với thực trạng chưa có công trình nào nghiên cứu v ông tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng T P ưu điện iên Việt, tác giá mong muốn

thông qua đề tài này phân tích và tìm kiếm được các giải pháp hoàn thiện hơn công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng

3 c tiêu ng iên cứu

Hệ thống hóa cơ s lý luận về tạo động lực lao động cho người lao động trong một tổ chức

Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng T P ưu điện iên Viêt Từ đó xác định những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó

Đề xuất một số các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng T P ưu điện iên Việt

4 Đối t ng và p m vi ng iên cứu

4.1 Đối t ng ng iên cứu

ao gồm những vấn đề về cơ s lý luận và thực ti n liên quan ông tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Ngân hàng T P ưu điện iên Việt

4.2 P m vi ng iên cứu

Phạm vị về không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong phạm

vi toàn bộ Ngân hàng T P ưu điện iên Việt họn mẫu tại Hội s , và 08

hi nhánh đại diện cho 04 vùng của Ngân hàng

Phạm vị thời gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện dựa trên cơ s các tài liệu thứ cấp là các văn bản nội bộ, báo cáo số, số liệu,… của đơn vị khảo sát thu thập trong khoảng thời gian 2013 – 2017 và các số liệu sơ cấp thu thập được điều tra, khảo sát trực tiếp tại đơn vị trong năm 2018

5 P ng p áp ng iên cứu

Trong luận văn có sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khoa học sau:

- Phương pháp thống kê phân tích: ác thông tin thứ cấp được thu thập

từ các tài liệu báo cáo của phòng Nhân sự và các phòng ban khác; các quy chế, quy trình, quy định và văn bản nội bộ có liên quan đến tình hình nhân sự

và các chính sách quản trị của Ngân hàng trong giai đoạn 2013 - 2017 Từ đó tác giả thực hiện phân tích, so sánh để đưa ra các ý kiến đánh giá về các vấn

đề nghiên cứu trong đề tài

- Phương pháp điều tra xã hội học: ác thông tin sơ cấp được thu thập thông qua việc sử dụng bảng hỏi đối với người lao động làm việc đang làm việc tại Ngân hàng T P ưu điện iên Việt Tổng mẫu khảo sát là 320 người, với đối tượng khảo sát là NV vị trí từ Trư ng phòng tr xuống, có mặt và làm việc tại Ngân hàng tính đến thời điểm 30/06/2018, cụ thể như sau:

ảng 1.1 T ống kê đối t ng k ảo sát

Đơn vị tính: người

NV ác chức danh từ trư ng nhóm

tr xuống, không tính đối tượng là nhân

viên lái xe, tạp vụ, bảo vệ)

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

- Phương pháp phân tích - tổng hợp, so sánh: ác số liệu của kết quả điều tra được thống kê và xử lý bằng phần mềm xcel

6 Kết cấu nội dung u n văn

Ngoài phần m đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của luận văn được kết cấu thành 3 chương:

Chương 1: ơ s lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động cho người lao động tại

ngân hàng TMCP ưu điện iên Việt

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho

người lao động tại ngân hàng T P ưu điện iên Việt

ó nhiều những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo giáo trình Quản trị Nguồn Nhân lực: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu, kết quả nào đó” Nguy n Ngọc Quân, Nguy n Văn Điềm 2007

Theo giáo trình hành vi tổ chức: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo

ra năng suất, hiệu quả cao iểu hiện của động lực là sự s n sàng, nỗ lực, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” ùi nh Tuấn, Phạm Th y Hương, 2009

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy, mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

1.1.2 Tạo động lao động

Động lực được tạo ra thông qua cơ chế tác động và và kích thích có điều kiện nhằm thỏa mãn nhu cầu lao động của người lao động làm nãy sinh

động lực, muốn có được động lực phải tạo động lực

Đối với người lao động thì lợi ích có được từ lao động phải thỏa mãn được nhu cầu của cá nhân về vật chất hoặc tinh thần Đối với tổ chức thì tạo động lực là sự vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp, phương tiện, cách thức quản lý tác động tới người lao động có mục đích nhằm kích thích khả năng lao động và sáng tạo trong công việc để triển khai có hiệu quả mọi tiềm năng của người lao động cho công việc

Với cách hiểu như trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực chính là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao động trong công việc, th c đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức

Hay theo PGS.TS ê Thanh Hà (2011), cho rằng: “Tạo động lực là xây dựng và thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến người lao động khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao”

“Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc” Nguy n Việt Đức, 2012)

Đối với người lao động, quá trình lao động tổ chức luôn có xu hướng

bị nhàm chán, bị tác động b i các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ

xã hội o vậy, tinh thần thái độ và tích cực của họ có xu hướng giảm s t và tất yếu họ sẽ tìm cách rời khỏi tổ chức o đó, tổ chức cần sử dụng đ ng đắn các biện pháp kích thích động lực lao động để người lao động luôn hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao ó những người lao động họ vẫn hoàn thành nhiệm vụ dù không có động lực làm việc nhưng là nhà quản lý thì luôn

muốn họ hoàn thành vượt mức, đạt kết quả xuất sắc nhất Vì vậy các biện pháp tạo động lực sẽ gi p tổ chức thực hiện được mục đích đó

Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất

Tóm lại nhà quản lý của tổ chức cần xây dựng và thực thi hệ thống các chính sách, các biện pháp trong quá trình quản trị nguồn nhân lực nhằm tác động đến người lao động gi p họ có động cơ, động lực làm việc nhằm tạo ra năng suất, chất lượng lao động cao, khả năng làm việc, chất lượng công việc đồng thời người lao động tự hoàn thiện bản thân, phát huy, sáng tạo, cải tiến trong quá trình làm việc

1.2 Các ọc t uyết iên qu n đến t o động ực c o ng ời o động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Khi nghiên cứu về động lực lao động aslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: (A Maslow ,1943)

n 1.1: T áp n u c u 5 c c a Abraham Maslow

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương, 2009)

Nhu cầu sinh lý học Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội Nhu cầu tôn trọng

Nhu cầu hiện thực hóa tiềm

năng

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất gi p cho con người tồn tại Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, , đi lại và một

số nhu cầu cơ bản khác

Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn on người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất trắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với, nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương…

Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng on người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội

Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn

Theo Maslow (1943): Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ tr nên quan trọng nhất Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thỏa mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thỏa mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao ặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thỏa mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theo aslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

ặt khác, thuyết nhu cầu của aslow gi p nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi cá nhân, trong từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp

1.2.2 Học thuyết nhu cầu thúc đầy động cơ của David Mc Clelland

David Mc Clelland (1961) và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:

- Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

- Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu là gây ảnh hư ng tới hành vi và các ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình

- Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người

ột số người có động cơ th c đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thư ng của sự thành công Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó Động cơ này là nhu cầu về thành tích Từ nghiên cứu trong lĩnh vực nhu cầu về thành tích, c lelland đã phát hiện thấy rằng những người đạt thành tích cao thường khác với những người khác chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn Họ tìm kiếm những có hội mà trong đó họ có thể có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, nhận được sự phản hồi nhanh chóng và rõ ràng về kết quả hoạt động của họ và họ đặt ra các mục tiêu có độ khó vừa phải Họ thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành bại hơn là

để mặc kết quả cho những người khác có dịp làm và hành động

Những người có thành tích cao thường được thể hiện tốt nhất khi họ nhận thức khả năng thành công của họ là 0,5, nghĩa là khi họ đoán rằng cơ hội thành công là 50-50 Họ không thích đánh bạc với những tỷ lệ đặt cọc cao nghĩa là khả năng thất bại cao) b i vì thành công trong tình huống này chỉ là

may mắn hơn khôn, và họ không có được sự thỏa mãn về thành tích đạt được

từ sự thành công may hơn khôn này Tương tự, họ không thích những khoản

tỷ lệ đặt cọc thấp nghĩa là có khả năng thành công cao b i vì việc đó chẳng

có gì thách thức k năng của họ Họ thích đặt ra các mục tiêu thực tế nhưng khó, đòi hỏi bản thân họ phải “căng mình” ra một ch t Khi có một cơ hội mà

sự thành công và thất bại là gần ngang bằng nhau, đó sẽ là cơ hội tối ưu để có những cảm giác hoàn thiện và thỏa mãn từ nỗ lực của họ

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một tác động, có ảnh hư ng,

và có khả năng kiểm soát đối với những người khác ác cá nhân có điểm số nhu cầu về quyền lực cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh

hư ng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hư ng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu

Nhu cầu thứ ba được Mc lelland xét riêng là sự hòa nhập Nhu cầu này được ít nhà nghiên cứu ch ý tới nhất Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận ác cá nhân có điểm số nhu cầu về hòa nhập thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn

có được mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao

Rất nhiều nghiên cứu có mô lớn cho thấy rằng có thể đưa ra một số dự đoán được nhiều người ủng hộ dựa trên mối quan hệ nhu cầu về thành tích và kết quả công việc Mặc dù nhu cầu quyền lực và hòa nhập được nghiên cứu ít hơn, song cũng có những phát hiện nhất quán trong hai lĩnh vực này ột là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống công việc có trách nhiệm cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải Khi mà những đặc điểm này tr nên phổ biến, những người lập thành cao sẽ có động lực rất mạnh mẽ Bằng chứng cho thấy một cách nhất quán rằng những người nhu cầu thành tích cao thường thành công trong các hoạt động quản lý tổ chức

như điều hành một tổ chức riêng, quản lý một đơn vị trong một tổ chức lớn Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là một nhà quản

lý tốt, đặc biệt là trong các tổ chức lớn Những người bán hàng có điểm số thành tích cao không nhất thiết là các nhà quản lý bán hàng tốt, và các nhà quản lý tốt trong các tổ chức lớn lại thường không có nhu cầu thành tích cao

a là, nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan mật thiết đến sự thành công trong quản lý ác nhà quản lý giỏi nhất có điểm số cao về nhu cầu quyền lực và điểm số thấp về nhu cầu hòa nhập Cuối cùng, các nhân viên

đã được đào tạo thành công để th c đẩy nhu cầu thành tích của họ Nếu như công việc đòi hỏi phải có một người lập thành tích cao, ban quản lý có thể chọn một người có điểm số thành tích cao hoặc phát triển ứng cử viên của riêng mình thông qua đào tạo về thành tích

1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và

nhóm các yếu tố duy trì thuộc về môi trường tổ chức (Herzberg, 1959,

Ramrall, 2004)

Nhóm 1: ác yếu tố tạo động lực là then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: Sự thành đạt; Sự thừa nhận thành tích; ản chất bên trong công việc; Trách nhiệm lao động; Sự thăng tiến

Nhóm 2: ác yếu tố duy trì gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: ác chính sách và chế độ quản trị của công ty; Sự giám sát công việc; Tiền lương; ác quan hệ con người; ác điều kiện làm việc

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thỏa mãn công việc nhóm 1 hay duy trì động lực và sự thỏa mãn nhóm 2 ặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã gi p các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực

cho người lao động

Đội ngũ người lao động trong các tổ chức là những người trực tiếp lao động tạo ra giá trị sản phẩm của tổ chức o đó, một tổ chức có uy tín và danh tiếng là tổ chức có đội ngũ người lao động chuyên môn cao và đam mê, nhiệt huyết với công việc Vì vậy, công tác tạo động lực cho lao động tại tổ chức là hết sức cần thiets, các học thuyết tạo động lực sẽ gi p cho các nhà quản lý tổ chức có những hình thức tạo động lực phù hợp với đối tượng lao động mà mình quản lý

1.2.5 Học thuyết công bằng (J.Stacy Adam)

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì

họ bỏ vào một công việc đầu vào với những gì họ nhận được từ công việc

đó đầu ra và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên

sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh ch ng ùi nh Tuấn, Phạm Th y Hương, 2009

Học thuyết công bằng ngụ ý khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- àm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác

- ư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

- họn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

nhận được ác đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong

tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thăng Sự căng thẳng này tạo cơ s cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để dành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hư ng lớn của những phần thư ng tương đối cũng như phần thư ng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm

đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện

1.3 Nội dung t o động ực o động

1.3.1 Xác định nhu cầu của người lao động

on người nói chung hay người lao động trong một tổ chức nói riêng đều hành động để thỏa mãn các nhu cầu của mình hính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích, tạo động lực cho họ hành động hay lao động Theo cách tiếp cận này, người quản lý muốn điều khiển được hành vi của người lao động theo định hướng của tổ chức cần nghiên cứu nhu cầu của người lao động để biết được họ mong muốn điều gì và điều gì tạo động lực cho họ lao động, gắn bó với tổ chức Từ đó đưa ra các công cụ hoặc biện pháp phù hợp, kịp thời, đáp ứng được nhu cầu của người lao động, để khuyến khích, tạo động lực cho họ làm việc tích cực hơn

Việc xác định được nhu cầu của người lao động không chỉ gi p nhà quản lý lựa chọn được một phương pháp tạo động lực lao động hiệu quả cho

tổ chức mà còn là thể hiện cho sự quan tâm của tổ chức dành cho người lao động, từ đó gi p tổ chức xác định và tìm các biện pháp giảm thiểu sự không hài lòng hay bất mãn của người lao động đối với tổ chức Việc xác định được nhu cầu của người lao động một cách hiệu qua sẽ gi p nhà quản lý đánh giá

được hiệu quả của các yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực của tổ chức trong việc thỏa mãn các nhu cầu của người lao động Nếu nhà quản lý sớm phát hiện và điều chỉnh các biện pháp tạo động lực trong tổ chức, thì sẽ có thể sẽ kịp thời ngăn chặn thái độ tiêu cực trong công việc của người lao động, ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng gi p gi p

tổ chức xây dựng hệ thống chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư, nguyện vọng của người lao động Qua đó nhu cầu của người lao động

sẽ được thỏa mãn tốt hơn, hiệu quả công việc tăng, từ đó góp phần nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức Sau khi đã nắm bắt được nhu cầu của người lao động, tổ chức sẽ có cơ s tìm ra các biện pháp tạo động lực lao động phù hợp với tổ chức của mình

1.3.2 Các biện pháp tạo động lực cho người lao động

1.3.2.1 ác biện pháp khuyến khích vật chất

- Tạo động lực bằng tiền lương

Tiền lương là yếu tố rất quan trọng b i nó gi p người lao động có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của aslow ăn, mặc, , đi lại,… Khi tiền lương cao

và ổn định, người lao động sẽ đảm bảo được cuộc sống từ đó tạo điều kiện cho họ có thể tái sản xuất sức lao động và có một phần cho tích lũy ặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà nó còn thể hiện giá trị, địa

vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội

Khi xây dựng quy chế trả lương cần đảm bảo tuân thủ nguyên tắc đó là: + Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật

+ Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% tổng thu nhập của người lao động Nó phải phản ánh được chất lượng và kết quả lao động của người lao động thì khi đó tiền lương mới kích thích được người lao động

làm việc hết mình cho tổ chức

+ Phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động giản đơn có nghĩa là phải đảm bảo mức chi tiêu tối thiểu của người lao động

+ Tiền lương được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xác định,

nó phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến cho tổ chức Hay chỉ tiêu lao động còn để so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những người lao động với nhau

+ Tiền lương được trả phải dựa vào trình độ chuyên môn mà người lao động có được, còn sự cống hiến dành cho tổ chức đó thể hiện số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại tổ chức đó Nếu làm tốt hai điều này người lao động sẽ thấy được vị trí của mình, họ sẽ yên tâm làm việc và cố gắng khả năng thăng tiến của bản thân

- Tạo động lực bằng phụ cấp

à khoản tiền ngoài lương đóng góp cơ bản vào phần bù đắp hao tổn tinh thần và sức khỏe mà người lao động chịu đựng do những biến đổi của điều kiện lao động mà trong công thức tính mức lương cho người lao động vẫn chưa tính đến đối với từng vị trí công việc cụ thể ũng giống như tiền lương, phụ cấp được coi là yếu tố duy trì động lực cho người lao động, góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất của cong người

- Tạo động lực bằng tiền thưởng

Nếu như theo học thuyết của Herzberg, tiền lương hay khoản thu nhập

cố định gồm tiền lương và phụ cấp theo lương là được xem là yếu tố duy trì động lực lao động cho người lao động, thì tiền thư ng yếu tố tạo động lực

th c đẩy người lao động làm việc Tiền thư ng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần làm thù lao cho sự ghi nhận kết quả thực hiện công việc của người lao động Tiền thư ng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành công việc trước thời hạn

Tiền thư ng tức là một hình thức ghi nhận, tuyên dương bằng vật chất

cho thành tích của người lao động, khuyến khích người lao động làm việc hăng say và nâng cao năng suất lao động cũng như tang sự hài lòng của người lao động trong công việc và đối với tổ chức Tuy nhiên để công cụ này phát huy tác dụng tốt yêu cầu nhà quản lý khi trả thư ng phải đảm bảo tính công bằng và hợp lý, cần có căn cứ trả thư ng rõ rang, cụ thể và công khai cho người lao động được biết

Tiền thư ng phải chiếm một phần nhất định trong tổng thu nhập của người lao động Khi tiền thư ng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ th c đẩy người lao động làm việc với năng suất lao động cao hơn

Để việc tạo động lực bằng tiền thư ng đem lại hiệu quả tốt, việc chi thư ng trong tổ chức phải đảm bảo tính công bằng, hợp lý mức thư ng và hình thức thư ng và tính kịp thời

- Tạo động lực bằng chính sách phúc lợi

Ph c lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sung thêm ngoài tiền lương, tiền thư ng dưới dạng cả tiền mặt hay các dịch vụ được hư ng với giá rẻ hoặc không mất tiền

Ph c lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động, làm tăng uy tín của đơn vị trên thị trường, làm cho người lao động cảm thấy phấn chấn, từ đó gi p tuyển mộ và giữ một lực lượng lao động

có trình độ cao Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, th c đẩy và nâng cao năng suất lao động

ác loại ph c lợi trong một tổ chức thông thường được chia thành hai nhóm, gồm:

+ Ph c lợi theo quy định của pháp luật: Đó là khoản ph c lợi tối thiểu

mà tổ chức phải đáp ứng theo yêu cầu của pháp luật ác ph c lợi bắt buộc nước ta gồm 5 chế độ HXH cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, tử tuất, hưu trí

+ Ph c lợi tự nguyện: à các ph c lợi tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của giảng viên và do sự quan tâm của lãnh đạo Gồm: Ph c lợi bảo hiểm, các ph c lợi đảm bảo, trả tiền cho thời gian không làm việc, ph c lợi do người làm việc linh hoạt, các dịch vụ cho người lao động

1.3.2.2 ác biện pháp khuyến khích tinh thần (phi vật chất)

ên cạnh các hình thức khuyến khích vật chất thì các hình thức khuyến khích tinh thần cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Ngày nay, khi mức thu nhập của người lao động trong các ngành nghề có chiều hướng r t ngắn khoảng cách, dẫn đến thực trạng: thu nhập không còn là mối quan tâm hàng đầu th c đẩy người lao động làm việc cho tổ chức o vậy, hiện nay để tăng tính hiệu quả của công tác tạo động lực trong tổ chức, các nhà quản lý ngày càng quan tâm xây dựng và hoàn thiện các giải pháp khuyến khích tinh thần trong tổ chức ột số các biện pháp khuyến khích tinh thần thường gặp trong tổ chức gồm:

- Tạo động lực thông qua công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng và cần thiết trong công tác quản trị nhân lực của tổ chức Đánh giá kết quả thực hiện công việc và sử dụng kết quả đánh giá đó là cơ s cho việc xây dựng các chính sách thi đua, khen thư ng, chính sách quản lý nhân sự của tổ chức

Khi công tác đánh giá kết quản thực hiện công việc thông qua hệ thống các tiêu chí đánh giá hợp lý và chính xác sẽ góp phần đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động với nhau trong tổ chức Theo đó các chính sách đãi ngộ của tổ chức sẽ được xác định tương ứng với kết quả thực hiện công việc của người lao động Đây là yếu tố tạo động lực mạnh mẽ, động viên người lao động cống hiến hết mình để hoàn thành nhiệm vụ được giao, để được ghi nhận một cách xứng đáng Ngoài ra, công tác Đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng góp phần gi p người lao động và nhà quản lý nhìn nhận

được cả các mặt cò yếu kém của mình trong công việc để tìm cách cải thiện

và tự hoàn thiện bản thân

Để việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động được hoàn thiện thì nhà quản lý cần thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động trên cả hai tiêu chí: định lượng và định tính ác tiêu chí đánh giá định lượng phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng với thang đo chi tiết; còn các tiêu chí phải mang tính định tính như: đạo đức công vụ, phẩm chất cá nhân, tinh thần nhiệt huyết với nghề nghiệp phải có những hướng dẫn đánh giá chi tiết, cụ thể và thống nhất

- Tạo động lực bằng chính sách đào tạo và phát triển

Đào tạo là quá trình học tập nhằm gi p cho người lao động có thể thực hiện công việc được giao một cách tốt hơn và hiệu quả hơn òn phát triển là quá trình học tập nhằm gi p người lao động có thể thực hiện được những công việc trong tương lai hoặc phát triển trình độ, kinh nghiệm của họ phục

vụ công việc trong tương lai

Trong lao động, người lao động luôn muốn có cơ hội học tập để hoàn thiện và phát triển chuyên môn nghề nghiệp Vì thế, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng trong một tổ chức, đây là công cụ gi p tổ chức chuẩn bị cho mình nguồn lao động chất lượng cao trong tương lai

- Tạo động lực bằng cách tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Nếu coi “phát triển nghề nghiệp” là điều kiện cần, thì thăng tiến nghề nghiệp” là điều kiện đủ, nhu cầu cao hơn, đối với những người đã có đóng góp cho tổ chức một thời gian dài về sức lực và trí lực, thì nhu cầu thăng tiến nghề nghiệp là nhu cầu cao hơn nó là mục đích và mục tiêu hướng đến của người lao động để tự khẳng định và hoàn thiện bản thân

Tạo động lực cho người lao động thông qua xây dựng cơ hội thăng tiến hợp lý cho người lao động là hình thức tổ chức dùng sự thăng tiến để th c

đẩy, nâng cao tính hấp dẫn và thách thức trong công việc, tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả hơn

Để tạo động lực cho người lao động thông qua cơ hội thăng tiến, tổ chức cần có một hệ thống các chính sách, quy định thể hiện rõ lộ trình thăng tiến đối với các vị trí công việc trong tổ chức và các chính sách này cần được phổ biến công khai cho người lao động được biết ác chính sách liên quan đến tạo cơ hội thắng tiến trong tổ chức được gồm: chính sách bổ nhiệm, mi n nhiệm, điều chuyển, luân chuyển, biệt phái, điều động, Tổ chức muốn tạo động lực lao động cho người lao động một cách hiệu quả thì hệ thống các chính sách này cần đảm bảo tính công bằng, công khai và phù hợp

- Tạo động lực thông qua xây dựng môi trường làm việc và văn hóa

tổ chức

Xung đột cá nhân, mâu thuẫn nội bộ, bầu không khí làm việc căng thẳng, phong cách làm việc thiếu chuyên nghiệp… là những yếu tố thuộc về môi trường làm việc và văn hóa tổ chức Theo học thuyết của Herzberg thì các yếu tố này không góp phần tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhưng đây lại là nguồn gốc làm phát sinh sự không hài lòng của người lao động với tổ chức, làm giảm năng suất lao động và gây ra bất lợi cho sự phát triển của tổ chức Vì thế, để tránh xảy ra các yếu tố bất lợi này tổ chức phải cần quan tâm xây dựng môi trường làm việc và văn hóa tổ chức tích cực, lành mạnh Đây là

cơ s để loại bỏ sự không hài lòng của người lao động đối với tổ chức, thông qua đó gi p người lao động có thêm động lực làm việc và có trách nhiệm xây dựng tập thể nơi họ làm việc

- Tạo động lực thông sự giám sát và quản lý của người quản lý

Người quản lý là người phải có khả năng ảnh hư ng và truyền cảm hứng cho tất cấp dưới của mình, cam kết th c đẩy và kích thích họ hướng tới tiềm năng cao nhất Ngày nay, người lao động có xu hướng tìm kiếm công việc mới khi người quản lý hiện tại của họ không có khả năng phát triển nhân

viên và khả năng giám sát, kiểm soát công việc kém o vậy, việc giám sát người lao động thường xuyên, rõ ràng và phản hồi kịp thời với cấp dưới có thể làm tăng động lực cho người lao động Qua đó, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với sự giám sát của cấp trên và có động lực làm việc cho tổ chức

Phong cách làm việc của người quản lý có ảnh hư ng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động Tùy vào phong cách của người quản lý thuộc phong cách độc đoán, dân chủ hay tự do mà tạo nên động lực làm việc của người lao động tương ứng Khi người lãnh đạo trong tổ chức có phong cách làm việc dân chủ, nhiệt tình, quan tâm tới đời sống của nhân viên sẽ tạo

ra động lực làm việc rất lớn cho người lao động, nhất là vào những thời điểm khó khăn, mang tính quyết định Người lãnh đạo có thể đem lại nguồn cảm hứng làm việc mạnh mẽ trong nhà trường và cũng có thể làm cho không khí làm việc đó tr nên nặng nề Vì thế, tạo ra một phong cách làm việc tốt cũng

là một yếu tố quan trọng ảnh hư ng tới việc tạo động lực cho người lao động

Phong cách lãnh đạo là cách mà người lãnh đạo dùng để tác động đến tập thể người lao động Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo này hay khác có ảnh hư ng không nhỏ đến củng cố giáo dục trong tập thể iết cách gần gũi,

c i m , quan tâm đến nhân viên, biết khuyến khích, động viên nhân viên kịp thời sẽ góp phần những người tài và thu h t những người tiềm năng trong tương lai

1.3.3 Đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực lao động trong tổ chức

Nhà quả lý cần ch trọng tạo động lực lao động cho người lao động nhằm đem lại năng suất chất lượng và hiệu quả công việc cao o vậy, bên cách xây dựng hệ thống các biện pháp tạo động lực lao động trong tổ chức, nhà quản lý cần quan tâm đến việc đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực lao động trong tổ chức

Tính hiệu quả của công tác tạo động lực lao động trong tổ chức thể

được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với các thang đo khác nhau như: Tính chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động, Năng suất lao động, chất lượng trong công việc, ức độ hài lòng của người lao động hay tính kỷ luật của người lao động trong công việc Tuy nhiên, trong phạm vi luận văn này tác giả chỉ lựa chọn đánh giá tính hiệu quả của công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng T P ưu điện iên Việt nay gọi tắt là Ngân hàng thông qua tiêu chí sự hài lòng của người lao động đối với các biện pháp tạo động lực lao động của Ngân hàng

Trong phạm vi luận văn này tác giả đề xuất nghiên cứu và đánh giá Tính hiệu quả của công tác tạo động lực lao động trong Ngân hàng các nhân

tố tác động đến động lực làm việc của người lao động gồm:

- Đặc điểm công việc hiện tại;

- Thu nhập;

- ôi trường làm việc và văn hóa tổ chức;

- Sự giám sát và quản lý của người quản lý;

- ông tác đào tạo và phát triển nhân sự;

- ơ hội thăng tiến trong công việc;

- Sự ghi nhận trong công việc

Trên cơ s nội dung khảo sát trên, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu với

c mẫu là 320 ác nhân tố khảo sát được đo lường trên thang đo 5 điểm với định nghĩa như sau:

1 – Hoàn toàn không đồng ý/ Hoàn toàn không hài lòng

2 – Không đồng ý/Không hài lòng

3 – ình thường

4 – Đồng ý/Hài lòng

5 – Hoàn toàn đồng ý/Rất hài lòng

Thời gian phát phiếu điều tra và thu thập: từ ngày 10/06/2018 đến ngày 30/06/2015

Kích thước mẫu phụ vụ cho nghiên cứu này là 320 mẫu, với đối tượng

là các các NV từ vị trí Trư ng phòng tr xuống đang làm việc tại Hội s

và 08 chi nhánh trong hệ thống Ngân hàng

Nhằm thu thập thông tin cho luận văn, tác gia thực hiện khảo sát trên hai đối tượng điều tra gôm: các cán bộ (CBNV) hiện hữu tại Ngân hàng đến thời điểm 31/12/2017 và các NV nghỉ việc tại Ngân hàng giai đoạn

Thông tin cụ thể của cuộc khảo sát, cụ thể như sau:

- Đối tượng khảo sát: Tất cả NV có mặt và làm việc đến hết ngày

31/12/2017 tại các Khối thuộc Hội s , Trung tâm Hỗ trợ kinh doanh và

hi nhánh/PGD lớn đã hoạt động chính thức từ 03 tháng tr lên tính đến thời điểm khảo sát

- Tổng số NV đủ điều kiện tham gia khảo sát: 5.135 NV Hội s :

1.062 NV, Đơn vị kinh doanh: 4.073 NV Trong đó, tổng số CBNV tham gia khảo sát: 2.513/5.135 48,94% Hội s : 500 CBNV, Đơn vị kinh doanh: 2.008 CBNV)

- Kết quả của khảo sát tác giả sử dụng vào việc phân tích thực trạng sự hài

lòng của NV đối với các biện pháp tạo động lực lao động tại N, để từ

đó đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực lao động tại Ngân hang

1.4 Các n ân tố ản ởng đến công tác t o động ực c o ng ời o động

Động lực lao động gắn liền với công việc và tổ chức, hành vi có động lực là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu

tố thuộc chính bản thân người lao động và các yếu tố thuộc môi trường nơi họ làm việc

1.4.1 Nhân tố bên trong tổ chức

1.4.1.1 Người lao động

Người lao động là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất đến năng suất lao động Năng suất lao động của mỗi quốc gia, ngành và tổ chức phụ thuộc lớn vào trình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề, k năng, năng lực của đội ngũ lao động ác yếu tố của người lao động bao gồm:

- Trình độ văn hóa

à sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự nhiên và xã hội, trình

độ văn hóa tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo cao Người có trình độ văn hóa

sẽ có khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học k thuật vào sản xuất, đồng thời trong quá trình làm việc họ không những vận dụng chính xác mà còn linh hoạt, sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất

Trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn có ảnh hư ng lớn đối với năng suất lao động của con người Trình độ văn hóa tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học k thuật vào sản xuất òn sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các k năng, k xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được r t ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất Trình độ văn hóa và chuyên môn của người lao động không chỉ gi p cho người lao động thực hiện công việc nhanh mà góp phần nâng cao chất lượng thực hiện công việc

- Tình trạng sức khỏe

Trạng thái sức khỏe có ảnh hư ng lớn tới năng suất lao động Nếu người có tình trạng sức khỏe không tốt sẽ dẫn đến mất tập trung trong quá trình lao động, làm cho độ chính xác của các thao tác trong công việc giảm dần, các sản phẩm sản xuất ra với chất lượng không cao, số lượng sản phẩm giảm, thậm chí dẫn tới tai nạn lao động

- Đặc điểm cá nhân người lao động

Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo, đều ảnh hư ng tới hành

vi làm việc của người lao động ỗi người lao động là những cá thể có đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này

từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân, đồng thời tạo ra động lực lao động

- Mức sống của người lao động

ất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yêu tố “lương cao” được đánh giá

về mức độ quan trọng khác nhau Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào

đó là các nhu cầu khác như công việc th vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp,

- Thái độ lao động, kỷ luật lao động

Thái độ lao động là tất cả những hành vi biểu hiện của người lao động trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh Nó có ảnh hư ng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham gia lao động Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau, cả khách quan và chủ quan nhưng chủ yếu là: yếu tố chủ quan của người lao