Luận văn xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm ở công ty bóng đèn phích nước rạng đông đế năm 2005

Qua tiình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp 1.3- Vai trò cua chiến lược sản phẩm trong thực hiện chiến lươc kinh doanh của Công ty.. Luận án hệ thống hoá những vấn đề lý luận và phư

BỘ GIÁC DỤC VÀ DÁO TẠO ÍRUỜNG b a i* h o c• k i n h TH ã u o c D A N

Trang -110

mục cụ c

PHẦN MỞ ĐẦU

C l u r o m g 1 : N h ữ n g l u ậ n c ứ k h o a h ọ c c ủ a v i ệ c x â y d ự n g c h i ế n l ư ợ c s ả n p h ẩ m

1.1 Tổng quan về chiến lược của doanh nghiệp

1.2 Qua tiình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

1.3- Vai trò cua chiến lược sản phẩm trong thực hiện chiến lươc

kinh doanh của Công ty

Chương 2 : l ình hình xây dựng và thực hiện kê hoạch sản phẩm

ở công ty Hóng đèn Phích nước Rạng đông trong những năm qua

2.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bóng đèn Phích nước

Rạng đông trong những năm qua

2.2 - Phán tích thực trạng xAy dựng chiến lược sản phẩm của công ty

trong thời gian qua

2.3 Đánh giá những thành công, tồn tại của quá trình xây dựng chiến

lược sản phẩm và kế hoach của công ty

Chương 3 :Xây dựng chiến lược sản phẩm ở

Công ty Hóng đèn Phích nước Rạng đông đến năm 2005

3 1 - Lựa chọn căn cứ xây dựng chiến lược sản phẩm

3.1.1 - Năm vững đặc điểm của ngành sản xuất kinh doanh

Bóng đèn Phích nước trong xAy đựng chiến lược3.1.2 - Lựa chọn đúng những căn cứ để xây dựng chiến lược sản phẩm

3.2- Các bước xAy dựng chiến lược sản phẩm

3.2.1 - PhAn tích môi trường kinh doanh làm căn cứ cho việc

X cìy dựng chiến lược sản phẩm khả thi của Công ty3.2.2 - Xac đinh nhiêm vu và muc tiêu của Công ty

Bóng đèn Phích nước Rạng đông đến năm 20053.3 - Các biện pháp thực hiện chiến lược sản phẩm đến năm 2005

ở Công ty Bóng đòn Phích nước Rạng dong

3.3.1 - Các phương án sản phẩm ở Công ty

Bóng đèn Phích nước Rạng dông3.3.1.1 - Phương án sản xuất đèn Compact

3.3.1.2 - Phương án sản xuất đèn Huỳnh quang

3.3.1.3 - Phương án sản xuất ống thuỷ tinh chì

3.3.2 -Lựa chọn phương án sản phẩm của Công ty

3.3.3 -Những biện pháp vi mô để thực hiện phương án sản phẩm

3.3.4 - Một vài kiến nghị về chính sách quản lý vì mô dối với hoạt

dộng sản xuAt kinh doanh của ngành sành sứ thủy tinh

PHẤN KẾT LUẬN PHẦN PHỤ LỤC

T r a n g

3

3

11 19

606262

76

77

77

7782879199101

1 04

ior>

1*11 v \ MỎ B Ấ U

1- Tint I cíỉp illicit CẩỈít rĩc tài

Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng đông là một trong những đơn vị nhiều năm liền

dẫn đáu Bộ Công nghiệp trong ngành hàng sản xuất kinh doanh sành sứ thuỷ tinh Việt nam, dược Chủ lịch nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam tặng thưởng Huân chương lao dộng hạng nhất cho tập thể CBCNVC Công ty và Huân chương lao động hạng Ba cho cá nhân Giám dốc Công ty Để giữ vững và gia tăng vị trí trong điều kiện kinh doạnh cạnh tranh gay gắt, Công ty cần phải xây dựng những biện pháp kinh doanh hữu hiệu, mà trong đó, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh là một trong những biện pháp quan trọng nhất

ở nước ta, việc nghiên cứu các vấn đề lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh doanh mà chiến lược sản phẩm là bộ phận quan trọng còn rất mới mẻ

và đang còn nhiều vấn đề cần dược nghiên cứu Do đó, vấn đề xây dựng chiến lượcphcát triển sản phẩm ở Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng đông được lấy làm đề tài hiện án thạc sỹ

Luận án hệ thống hoá những vấn đề lý luận và phương pháp hiện chủ yếu về xây dung chiến luợc phát triển sản phẩm của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường vàv;1n dụng vào việc xAy dưng chiến lược sản phẩm của Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng đông

Bản luận án tập trung nghiên cứu vấn dề xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm trong mối quan hệ chặt chẽ với các bộ phận khác của chiến lược kinh doanh

Đối tượng nghiên cứu của luận án là Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng dông

y • ầ*ỉtiẩtfttỊf ỊPĨiiíp Itifhicn c It’ll

Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và các phương pháp

cụ thể khác như : Điều tra phAn tích kinh tế, tiếp cân hệ thống, mô hình hoá; so sánh

lổng hợp, khái quát hoá; các công cụ phân tích tài chính để phục vụ mục đích nghiên cứu.

N h fin g <u>nỉ> ựÓỊt c r ía h tậ n ỉín

Hệ thống hoá những vín đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh cũndoanh nghiệp trong co chế lhj trường, trong dó phan tích chi tiết về chiến lược sàn phẩm

Đánh giá thực trạng, phân tích một cách khách quan những tổn tại và nguyên nhan cùa những hạn chế trong công tác xay dựng chiến lược phát triển sản phẩm cùa Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng đông trong giai đoạn phát triển vừa qua

x a y dựng hệ thống quan điểm định hướng và những biện pháp đồng bộ nhàm

xay dựng và phát triển chiến lược phát triển sàn phẩm cùa Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng đông ; lựa chọn các phương án sàn phẩm để triển khai chiên lược sàn

pliảm , mở rộng quy mô, nang vị thế cạnh tranh của Công ty.

(ì l ỉ ẻ i tĩíìn ítríìrt á n

Tên luỏĩl ển '■ " Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm ở Công ty Bóng đèn

Phích nước Rạng đông đến năm 2005"

Trang - 2

+ ^ Ì1 í ưnnị [ : Những ,u •n cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược sản phẩm

Bóng đèn Phích nước Rạng đông trong những năm qua

+ CJ!!?Tg3, : Xây dựng chiến l,r9c phát triển sản phẩm ở Công ty Bổng đèn

Phích nước Rạng đông đến năm 2005

Trang - 3

NIIÍÍNC; U Ậ A c ứ K H O A HỌC CUA V I Ệ C X Â V » Ị f | \ c ; O I I Í A IA ÍỌ C S / i [ \ P H Ẩ M

- Chiến lược là kế hoạch : Chiến lược của doanh nghiệp thể hiện một chuỗi các

dẩu với các hoàn cảnh có thể xẩy ra theo dự đoán trước

- Chiến lược là mô hình : Chiến lược của doanh nghiệp phản ánh cấu trúc khuynh hướng mà người la cần dạt đến trong tương lai, tức là muốn đề cập đến mô hình hành động đã trở thành chiến lược hành động cùa một doanh nghiệp

- Chiến lược là mục tiêu và triển vọng : Chiến lược có liên quan đến việc phác hoạ các triển vọng và những mục tiêu lớn, cơ hàn Nó thể hiện vị trí, quy mỏ và hình rảnh doanh nghiệp trong tương lai (')

Theo những quan niệm trên đã xuất hiện khá nhiều quan niệm về " chiến lược

doanh, bởi vì từ này có nghĩa như cả mục đích lẫn phương tiện, hoặc chỉ là mục đích

hay nó có thổ được diỗn đạt ở các cấp khác nhau trong một tổ chức.

(' ) Tài liộu Tham khảo 12

Tuy nhiên tổng hợp những quan niệm khác nhau đó có thể tltíy : "Chiến hrợc là một nghệ thuật thiết kế (tường tói hoạt dông và tổ chức, phổi họp các nguồn lực cùa doanh nghiệp phù hợp với sự biến động cùa môi traòng để tạo ra lọi thê canh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh ,"(2)

Tuy còn những tiếp cập khác nhau về phạm trù chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau, đó là :

- Chiên lược kinh doanh phác thảo các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài ( 5 năm, 10 năm .) nhằm định hướng cho các hoạt dộng doanh nghiệpltrong môi trường kinh doanh biến động

- Chiến lược liầôn nhằm mục đích tiến công, giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thương trường Do vậy chiến lược phải được hoạch định và thực thi dựa trên phát hiện

và tạn dụng các cơ hội kinh doanh, phát huy các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhăm dạt hiộu quả kinh doanh cao

- Tạp trang các quyết định chiến lược quan trọng à cấp lãnh đạo doanh nghiệp

Điêu đó đàm bào tinh chuẩn xác cùa các quyết định dài hạn và sự bí mạt vẻ thông tin

và cạnh tranh trên thương trường

1.1.1.2 - Các quan niệm có liên quan đến chiến lược

Khái niệm chiến lược ra dời đã lỉlm phong phá thêm lý luận về quản lý vỉt k í

hoạch hotí doanh nghiệp Theo quan niệm cùa phần lớn các nhu kinh tế à các mrớc

phát triển họ cho rằng : chiến lược kinh doanh, kế hoạch, phương án kinh doanh cũng thuộc về phạm trù kế hoạch cùa doanh nghiệp K í hoạch hoá là một trong các phươnglln-rc huy dộng ctíc ngurtn lực đổ thực hiện có kết quà ctíc mục liêu cùa quản lý vứi quy trình :

Sơ do so 1 - I rình tự hình thành chiến lược

Trang - 4

Trang - 5

Xét theo trình tự thì chiến lược được hình thành trên cơ sở phân tích, dự bấo môi tiuòng và chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch, chương trình triển khai thực hiện chiến lược

Vồ mặt công dụng cả chiến lược, kế hoạch và chương trình đều là hộ phạn cấu thành các công cụ quản lý theo kế hoạch nhưng phạm vi tính chất của các nội dung trong các văn bản này và hình thức, kết cấu của chúng có khác nhau

Đặc trưng của chiến lược là tính định hướng và xác định các giải pháp chính sách lớn, những mục tiêu chủ yếu Còn ở các kế hoạch, tính cân dối định lượng là chủ đcạo, các mục tiêu Cụ thể đều được lượng hoá và liên kết thành một hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Xét về mặt thòi gian, chiến lược thường xây dựng trong một thời gian dài còn

kế hoạch thì thường cho hàng năm và ngắn hơn " (3)

Theo các tác giả của cuốn " Chiến lược và sách lược kinh doanh " sự khác nhau giưa chiến lược và kô hoạch dài hạn là ỏr phương pháp xAy dựng Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn lực có dự đoán tương lai để

dề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó đạt tới các mục tiêu xác định thì chiến lược, ngược lại trước hêt chú trọng đến việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó mới tiến hành xử lý các nguồn lực cẩn thiết để đạt mục tiêu đó

Chiên lược và kế hoạch cũng có sự khác nhau về mục đích sử dụng theo nhà kinh tế Nhạt Kenechi Ohmae : " Chiến lược kinh doanh quan tâm tới điều gì nhất, cái

gì phan biệt nó với các loại kế hoạch kinh doanh khác ? Câu trả lời là: Lợi thế cạnh tranh ' ( ) Như vậy, chiến lược nhằm vào việc nâng cao vị thế, tăng sức cạnh tranhcòn các kô hoạch nhằm vào việc tác nghiệp triển khai các phương án chiến lược trong một độ dài thời gian thích hợp

1 1 1 3 - Q u á tr ìn h h iế n (ĨỔÌ c ủ a h r tư ở n g c h iế n lư ợ c

Cung với sự phát triển của sản xuất, sự đổi mới và hoàn thiện của quản lý tư tưỏng chiến lược đã có sự thay dổi, vận dộng tiên cả phạm vi không gian và thòi gian

c ) T à i l i ệ u t h a m k h ả o 13

Trana, - 6

Theo tác giả F.J Gouillart tổng kết quá trình biến đổi các xu hướng chiến lược cho thấy tư tưởng chiến lược khởi đầu được ra đời ở Mỹ Khi đó tư tường chiến lược còn đơn giản, chỉ tập trung vào việc phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để quyết định chiến lược kinh doanh đúng đắn Vào những năm 60 xuất hiện

một loại mô hình ma trận phan tích chiến lược như mô hình: BCG Mc.KinSey Đay

là bước vện dụng mô hình toán học và quản lý Tiếp đến vào những năm đẩu của thập niên 70 trong tư tưởng chiến lược nổi bạt lên vai trò của sản xuất, chất lượng công nghệ với mô hình " đúng thời điểm’’ ( J.A.T) của Nhật Bản Nhằm khắc phục nhưng hạn chế trong ứng dụng mô hình phân tích bảng ma trận trước đó, M.Porter đã đứa ra

mô hình " năm lực lượng’’( FIVE FORCES) để phân tích môi trường nhằm xác định vị trí cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp vào những năm 1980

Vào những năm 90 của thế kỷ XX tư tưởng chiến lược đã có nhiều biến đổi và tiêp tục dược nâng cao, yếu tố thời gian đã được quan tftm đặc biệt, thêm vào đó là sự phát triển của yếu tố tư vấn, dịch vụ cho chiến lược Đặc biệt trong thời đại ngày nay việc hoạch địch chiến lược đúng đắn là chưa đủ mà điều quan trọng hơn là sự điều chỉnh chiến lược của doanh nghiệp trong quá trình quản lý chiến lược nhằm bảo đảm

sự năng động, sáng tạo, linh hoạt trong quá trình thực hiện chiến lược

ơ Việt Nam, thuật ngữ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới xuất hiện Trong nền kinh tế theo cơ chế tập trung bao cấp, các giám đốc doanh nghiệp không cÀn phải quan tâm đến chiến lược kinh doanh theo đúng nghĩa của nó Nhưng từ khi thực hiện dường lối đổi mới kinh tế, chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, vấn đề xẩy dựng, phân tích và quản lý chiến lược đã bắt đáu xuất hiện và đi vào quá trình quản lý kinh doanh của các doanh nghiệp với sự du nhập, kế thừa có chọn lọc các xu hương phân tích, các mô hình chiến lược đã có trên thế giới vào môi trường kinh doanh cụ thể của các doanh nghiệp Việt Nam

Từ thực tiễn và những kinh nghiệm lịch sử nêu trên, có thể kết luận : Ngày nay xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh thực sự đã trở thành nhiệm vụ hàng đầu một nội dung quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, đã và đang được áp dụng rộng rãi và hầu hết ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển

Trang - 7

Như vây, trong nền kinh tế thị trường hoạch định và thực hiện chiến lược kinhdoanh cổ ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tổn tại và phát triển cùa doanh nghiệp Cụ thể :

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục tiên, hướng đi của mình và tộp trung sự chứ ý của doanh nghiệp vào thực hiện mục tiêu đã đề ra

- Chiến lược tạo khả năng ứng phó với sự bất định trong kinh doanh trên cơ sở nắm bắt được những cơ hội và lường trước được như nguy cơ có thể xảy ra trong kinh doanh hiện tại và tương lai Từ đó, có thể đề ra những quyết định phù hợp với diễn biên của thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Xây dựng và thực hiện chiến lược góp phần tăng cường vị thế canh tranh, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Măc dù chiên lược kinh doanh có những ý nghĩa quan trọng nêu trên, nhưng quản lý chiến lược vẫn có những nhược điểm sau :

- Đ ổ t h i ê t l ạ p q u á t r ì n h q u ả n l ý c h i ế n l ư ợ c c ẩ n n h i ề u t h ờ i g i a n v à n ỗ l ự c

- Các kê hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được cân định thành văn bản diều này dễ dãn đến sai lầm trong việc vận dụng quản lý chiến lược vì kế hoạch chiến lược phải đảm bảo yêu cầu năng dộng và phái

, • A7

m e n

- Giới hạn sai sót trong việc dự háo môi trưítng dài hạn dôi khi có thể rít lớn làm ảnh hưcmg đến chất lượng xây dựng chiến lược kinh doanh

- Việc lập chiến lược kinh doanh đòi hòi một sự dán tư lớn cùa doanh nghiệp nên

nhiều khi doanh nghiệp vãn dừng ở giai đoạn kế hoạch hoá và rít ít chú ý đến vín đề

thục hiện làm giảm hiệu quả của chiến lược trong quản lý

Dĩ nhiên những nhược điểm nêu trên khflng phải là nhược điểm cùa chiến lược nià là nhược điểm của người vận dụng nó

Tóm lại , có 3 cách lớn tiếp cân quan điểm chiến lược , đổng thời cũng thể hiện các bước phát triển của tư tưởng chiến lược kinh doanh Đó là •

- Chiến lược kinh doanh là :

+ Các mục tiêu lớn , các định hướng lớn

- Chiên lược kinh doanh là sự kết hợp giữa các ý tưởng và các chương trình hành động (mục tiêu, kế hoạch ) để thực hiện các ý tưởng đó , trong đó có sự nhấn mạnh đôn tính đột biến trong các ý tưởng Theo cổch tiếp cận thứ hai này, người ta không chĩ quan tâm tới mực tiêu - chính sách - kế hoạch , mà còn tìm kiếm trong bản thân các mục tiêu - chính sách- kế hoạch đó những ý tưởng có tính đột biến - cách mạng 'Theo trường phái này, những ý tưởng có tính acchs mạng đó chính là điểm phân biệt giữa chiến lược với các kế hoạch dài hạn

Sơ đổ 2 - Hước phát triển các ý tưởng chiến lược theo môi trường

Kế hoạch tíoá

dài hạn

T ÍN H P H Ứ C T Ạ P C Ủ A M Ô I T R U Ừ N G

Trang - 9

- Ý tưởng chiến lược nằm ngay trong quá trình hoạch định các mục tiêu các chính sách , Vít ý tưởng được thường xuyỏn diều chỉnh lại ngay trong quá trình thực hiện chiến lược Cách tiếp cân này chính là bước phát triển của cách tiếp cận thứ hai

Nêu như ở cách thứ hai, ý tưởng nảy sinh khi hoạch định mục tiêu - chính sách - kế

hoạch , thì ở cách tiếp cân này, ý tưởng chiến lược nảy sinh và được cân nhắc trong suốt quá trình hoạch định , thực hiện và đánh giá chiến lược Và theo đó ý tưởng chiến lược không phải là sản phẩm độc quyền của Ban lãnh đạo mà là sản phẩm

chung của mọi người Quản lý chiến lược không phải chỉ cần có tầm nhìn, tắm định

có khả năng quản lý sự thay đổi ngay trong quá trình thực hiện chiến lược định sẩn ĐAy cũng là 3 bước phát triển của tư tưởng chiến lược , trình bẩy trong đổ thị số 2

1.1.2 Nội (lung chú yêu của chiên lược (loanh nghiệp.

1.1.2.1 - Các quan niệm vê nội (tung của chiến lược

Chiên lược kinh doanh là một khái niệm được các nhà quản trị hiểu với nhiều cách khác nhau, diều dó do các cách tiếp cẠn khác nhau trong nghiôn cứu Và về mặt nội dung, chiến lược kinh doanh cũng cổ nhiều quan niệm khác nhau

Các nhà kinh tế Pháp căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho rằng : Chiến lược kinh doanh bao gồm các bộ phận : Chiến lược thương mại, chiến lược công nghệ và kỹ thuật, chiến lược tài chính, chiến lược con người

Các chuyên gia kinh tế BCG căn cứ vào hệ thống quản lý của công ty lại coi chiến lược kinh doanh của công ty gồm : Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp, chiên lược phát triên các bộ phận kinh doanh, các chiến lược chức năng ( bao gôm chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược tổ chức sản xuất chiến lược nhAn lực, chiến lược thông tin)

Theo quan điểm khác, căn cứ vào quá trình quản lý chiến lược kinh doanh bao gồm : Chiến lược định hướng, chiến lược hành dộng, chiến lược thay thố

Từ những quan điểm trên, có thể nhận định rằng : Nếu xét theo phạm vi của chiên lược, thì chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm chiến lược tổng quát

Trang - 10

vft các chiến lược kinh doanh heo chức năng, chúng liên k ít với nhau tao thành chiến lược kinh doanh hoán chinh bao trùm mọi hoạt động cùa doanh nghiệp

1.1-2.2 - M ỏ h ìn h c h iế n lư ợ c c ủ a d o a n h n g h iệ p

Trong nền kinh tế thị trường, điểm xuất phát cùa chiến lược kinh doanh là việc gị.ành lợi thế cạnh tranh Theo nhà kinh tế Nhật K ohm ae, có 4 cách thức chủ yến để giành lợi thế cạnh tranh và tương ứng với nó có 4 mô hình chiến lược cơ bản là :

a> Uúến h,ợc '4p vđo các ứ then chết quyết định thành công trong kinh (loanh.

Theo mô hình chiến lược này, doanh nghiệp phải tìm ra lĩnh vực, nhân tố then chốt nào đó có tẩm quan trọng, quyết định đến khả năng thành công cùa doanh nghiệp dể tạp trung các nguồn lực, tạo cơ hội giành lợi th í hơn hẳn các đói thù cạnh hanh Mô hình này thể hiện tư tưởng chiến lược tạp trung lực lượng tạo ra ưu thế tuyệt đối so với đối thủ trên một lĩnh vực then chốt nào đó

h)- Chiến lược phát huy ưu th ế tương dối trong kinh doanh

Mô hình chiến lược này được tiến hành dựa trên cơ sờ phân tích, so sánh sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thù cạnh tranh để tìm ra sự khác biệl, điểm mạnh cùa mình và tận dụng ưu thế tương đối cùa doanh nghiệp so với đối thu cạnh tranh Tư tưởng chù đạo cùa chiến lược này là tránh dối đẩu trong cạnh tranh dội với các sàn phẩm, dịch vụ mà đối thù cạnh tranh mạnh hơn dể tập trung vào các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp có ưu thế tương dối so với họ

c) - Mô hình sáng tạo tiến công trong kinh doanh

Mục đích của chiến lược này là nhằm tìm kiềm được những ý tưởng sáng kiếnmới có thể áp dụng để thay đổi và phá V0 sự bế tắc đã đưa doanh nghiệp vào nhữngkhó khăn hiện tại, tạo ra một nguổn lực hoặc những qui tắc, luật lệ mới có sức híp dÃn riêng biệt

Mò hình này hướng vào việc tìm ra các khả năng để có dược những hành động chiCn lược trong các lĩnh vực bao quanh nhan tố then chốt dã xác định

Trang - 1 I

Tư tưởng chỉ, đạo ở đây là phát hiện, lựa chọn các trục chứa đựng những vấn đềIhcn chối có mức độ lự do khác nhau và xoáy quanh đó để cải biến phát triển các sàn phẩm dịch vụ, tạo la ưu thế cạnh tranh

Ràng cách vận dụng những mô hình trên, các doanh nghiệp có thể hường tới vị trí cạnh tranh mà ở đó doanh nghiệp có dược lợi thế tương đoót mà các đối thù kháckhông thể có dược dộng thời nó cũng tạo ra khả năng duy trì mở rộng những ưu thế

1.2 Q U A T R IN H H O Ạ C H Đ |N H C H IÊ N lược C Ủ A D O A N H N G H IỆ P

1.2.1 Quá trình quản lý chiến lược của (loanh nghiệp

Việc xay dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh không phải là việc xây dựng, Ihực hiện các quyết định đơn lè hoặc có tính chất thời điểm mà là một quá trình hoàn chinh, đổng bộ, quá trình đó là quá trình chiến lược Quá trình chiến lược cùa doanh nghiệp, phát sinh nội dung quàn lý cùa doanh nghiệp đối với vin dề này và được gọi

'h í,,lSn lý chiín ll'? c- Hi?" ™y chn có nhiều quan điểm khác nhau về quàn lý chiến

lược, nhưng nhìn chung thì quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trương hiện lai cũng như trong tương lai để xác định các mục tiêu cùa doanh nghiệp, dể dể ra vàIhực hiện các quyết định nhằm dạt tói các mục tiêu đó trong môi trường hiện tai cũng như trong tương lai

Ql,ổn lý chiến lư? c là <l«á ‘rình năng động và liên tục gổm nhiều giai đoạn, vé van đề này các nhà kinh tế trên thế giới cũng nêu ra những quan niệm khác nhau

7 long cuốn : " Chiến lược và sách lược kinh doanh " nhóm tác giả đã đề ra qui tiinh cua quá trình quản lý chiên lược gồm 5 nước như sau •

S ơ đổ 3 - Mô hình quản lý chiến lược

Trang - 12

Fred.R David hong •• Khái luân về quản trị chiến lược " cũng xây dụng mô hình

q u à n lý chiên lược theo 3 giai đoạn : "Giai đoạn hình thành chiến lược ( hoạch dịnli chiến lược), giai đoạn thực thi chiến lược, giai đoạn đánh giá chiến lược "(5) Mô hình quàn trị chiến lược này thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc thực hiện các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

( x e m SO' đ ồ 1 - p h ầ n p h ụ lụ c ).

T ì r những quan điểm trên, cho thấy ràng : Có thể phan chia quá trình quàn trị chiên lược một cách khái quát trên cơ sở qui trình quàn lý nói chung tương ứng với các giai đoạn : chuẩn bị va ra quyết định, tổ chức chì đạo thục hiện quyết định kiểm tra, điều chinh quyết định Như vậy, quá trình quàn trị chiến lược gổm 3 giai đoạn chù yếu sau : Hoạch định ( xay dựng) chiến lược kinh doanh, tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh, kiểm tra và điêu chinh chiến lược kinh doanh Có thể khái quát thanh sơ

đồ sau :

Sơ đồ 4 - Mô hình quá trình quản lý chiến lược

c ) T h i l i ệ u t h a m k h ả o 12

Trang - 13

1.2.2 Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau day :

1.2.2.1 - P h â n tíc h m ô i t r ư ồ ĩi g k in h d o a n h •

Việc phan tích môi trường cổ vai trò quan trọng dối với quá trình hoạch (tịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì : Phân tích môi trường kinh doanh tạo cosỏf căn bần cho vi^c ho?ch đ i"h chức năng, nhiệm vụ mới và hoạch định mục tiêu Đống thời phan tích môi trường doanh nghiệp xác định những hoạt động càn thiết tiến hành dể đạt được các mục tiêu và chức năng, nhiệm vụ dề ra

Hiện nay, dể phan tích môi trường kinh doanh người ta thường sử dụng cách tiếp can phan chia môi trường theo cách thức ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp dó

là cách phan chia môi trường thành 3 nhóm : Môi trường kinh doanh vĩ mô ( gổm mục tiêu quốc tế và quốc gia), môi trường kinh doanh tác nghiệp ( môi trường ngành) môi tiương kinh doanh nội bộ ( còn gọi là môi trường vi mô)

a) Các yếu tố môi trường vĩ mô

Mỏi trường vĩ mô gồm các yếu tố không thể kiểm soát được nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hướng và có ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp, môi trường nội

bộ và tạo ra cơ hội, nguy cơ cho doanh nghiệp Việc phan tích môi trường vĩ mô In tiên hành phan tích các yếu tố của môi trường vĩ mô theo những nội dung cụ thể sau :

- Phân tích môi trường quốc tế : Tức là phan tích các nhân tố về chính trị quốc tế

về kinh tế quốc tế, về kỹ thuật - công nghệ

- Phân tích môi trường kinh tế quốc dan : Phan tích các nhan tố về kinh tế- Cácnhan tố về chính trị, pháp luật; Nhân tố kỹ thuật - công nghệ; Nhân tố văn hoá - xã hội

b) Các yếu tô môi trường vi mô

Moi trường là tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh và có ý nghĩa quyết định đến tính chất vỉk mức độ cạnh tranh trong nghnh kinh doanh dó Những nhan tố cơ bản của môi trường tác nghiệp bao gồm : Những đối thủ

Trang - 14

<)cung c íp ' khách “ "*• các dối 'iền, án và sản phẩn, thay (he c

thế khái quát môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp trong so đá 4 dưới đây

c) 1’hAn tích nâng lực kinh doanh cùa doanh nghiệp

Việc phan tích các yếu tố nội bộ doanh nghiệp giúp ta nắm được bức tranh toàn cành về doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp bôn co sỏ dó có những quyết định chiến lược thích hạp để phát huy các thế mạnh vl

^ KB đa các điểm *ếu’ * 0 " M " 'ỉ >0 với đôi thù cạnh tranh Nội dung phan

hch hoan canh nội bộ doanh nghiệp bao gổm các vấn dề : Khả năng về nguồn nhan

Ịực; Khả năng vé a clúrc; Khả nang về vệt chất và tài chính; Khá nẵng về s5n xuât;

Ỉ4iân tích về hoạt động Marketing

d> Tổng họp kết quả phan tích về môi trường kinh doanh

Để crt cơ ** cho việc dir Wo mối hường thay dổi, nhện diện được những co hội

và nguy co cũng như phát hiện điểm mạnh, diểm yến cùa doanh nghiệp ttr dó C6 những thbng tin cụ thể dể dtrn vào xay dựng chiến Itrọc, ,a phải lap các King trfng hopmỏi " l,ờng kính doanh cí,a doanh "Shi«P- Nội dung cùa bảng tổng họp môi trường kmh doanh thể hiện các yếu tố, môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tổ và đánh giá ảnh htrcmg ( tết hay xíu) và ý nghi* cùa các yếu tó đó dôi vrti doanh nghiệp

So dò 5 - Các yêu tô mõi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

kinh te; ĨTiet ly kinh doanh; Tự đánh giá về mình; Mối quan fftm dối với xã hội' Mối quan tâm dối với nhân viên.

b) Xác định mục tiêu chiến lược

Trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, bước xác định mục tiêu nhằm dể dinh hướng, chỉ đạo các giai đoạn tiếp sau của quá trình quản lý chiến lược

và là căn cứ dể kiểm tra, hiệu chỉnh chiến lược Thuật ngữ " mục tiêu" được dùng dể chi các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể của doanh nghiệp cẩn đạt được khi thực hiện cấc chiến lược kinh doanh Nó được đề ra xuất phát từ chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng rõ ràng, cụ thể hơn

Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm hai bộ phận :

- Bộ phận xác định quan điểm, nguyên tắc, khát vọng của doanh nghiệp định ra

phạm VI và cơ cấu kinh doanh Cụ thể : lĩnh vực kinh doanh, hướng phát triển công

Trang - 161.2.2.3

tôi ưu.

X i\y dựng phương án chiến lược và lựa chọn phương án chiến lược

a) Phan lích các chiến lược hiện tại

“ y là việc cần thiết cho việc đề ra chiến lược mới cho phù họp và kế thừa dượcdường hướng phát triển chiến lược hiện tại Khi phan tích chiến lược hiện tại cắn xemxét các yếu tố sau : Hiện trạng về co cấu, lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm kinh doanh

và mức độ đa dạng hoá cùa doanh nghiệp; Những cơ hội hiện tại doanh nghiệp đangIheo đuổi; Khả năng chịu đựng các rủi ro bên ngoài; chiến lược cấp công ty và các bô phận trực thuộc

b) Phan tích và lựa chọn chiến lược

* Kỹ thuật phan tích và lựa chọn phương án chiến lược

Để phan tích và lựa chọn phương án chiến lược tuỳ từng truỉmg hợp cu thể có thể

sư dụng một trong các kỹ thuật sau :

_ - Phan tích ma tr.Ịn SWOT ( ma trân cơ hội, nguy cơ) : Một trong những cáchliêp cạn đơn giản nhít để đánh giá là phan tích SWOT Đay là ma trân phan tích cơ hội, nguy cơ và mặt mạnh, mặt yếu cùa doanh nghiệp dể đề ra các phương án kết hợp

4 yế" 10 l;,m c0 s* cho vi(-c lụa chọn các phương án chiến lược lương t'rng

- Phân tích danh mục vốn đầu tư ( phan tích ■■ tích sà n "): La một công nghệ đơn gi.in va khách quan hơn cho việc đánh giá vị trí của doanh nghiệp so với phan tích SWOT Nó dược sử dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp lớn nhít thế giới trong tliộp kỷ 70 và 80 Có nhiều cách vận dụng khác nhau cùa cách tiếp cân này nhưng nổi tiêng nhất trong sô dó là: Phương pháp ma trận BCG ( Boston Consulting Group); Phương pháp ma trận GE ( General Electric); Phương pháp phát triển sẵn phím thị trường cùa Hosier và Schendel; Ma trận danh mục vốn dầu tư Cách tiếp cận theo danh mục vốn đít lư dể lạp kế hoạch chiến lược được định nghĩa là : Các kỹ Ihuại phan tích giúp xác định, đánh già các hoạt động kinh doanh cùa cùa công ty đangành, nhàm mục đích phan phối các nguồn lực và lựa chọn một số chiến lược cạnh tranh

* LVa chọn các phương án chiến lược cấp công ty

2222ZT12 2122222 Hệ thống cac I X 1 1 ! Ị 1 * '

222'!2u2222::2mnsá'^sẽ'hcfísở^ắ^22Z22ZZ

Trang - 18

luợc tói ưu có thể áp dụng một trong hai phương pháp : Kỹ thuật phân tích ma trân hoặc phương pháp cho điểm Tuy nhiên trong mọi trường hợp không nên dựa hoàn toàn vào các kết luân rút ra từ một phương pháp mà cần phải sử dụng kết hợp các phương pháp dể giảm bớt khả năng sai lầm

c) Thắm định phương án chiến lược đã được lựa chọn

•Trước khi trở thành phương án chiến lược chính thức của doanh nghiệp, phương

án chiến lược dã dược lựa chọn ở trên vẫn cần được thẩm định lại Tiêu chuẩn thẩmdịnh về cơ bản vẫn như tiêu chuẩn đánh giá phương án nêu ở trên nhưng cẩn phảidược xem xét kỹ về mặt định tính Câu hỏi quan trọng nhất dùng để đánh giá chiếnlược dược chọn là : " Liệu chiến lược đề ra có giúp đạt tới mục đích của doanh nghiệp không?

Iheo nhóm tác giả cuốn : " Sách lược và chiến lược kinh doanh" dã dưa ra 7 tiêu chí dể thẩm định dưới dạng câu hỏi như sau :

- Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh không?

- Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm kinh doanh, phong cách lãnh dạo, phương pháp tác nghiệp của doanh nghiệp không?

- Chiên lược có thích hợp vói các nguồn tài chính, vật chất của doanh nghiệp không?

- Các rù ỉ ro xảy ra khi thực thi chiến lược có thể chấp nhận dược không?

trường khổng ?

- Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả không?

- Có những kiến giải quan trọng nào khác không?

Trang - 19'•2.2.4 - Xác (tịnh các hiện pháp chù yếu đê* thực hiện chiên lược

, iVf ; ,Ì; <,ịMh cđc biện ph:íp hỗ ,rợ “ nội d,"’S * cuối cùng cùa (p.á trình

hoạdutịnh chiến lưọc kinh doanh nhằm tạo diều kiện cho việc triển khai a d i e ,h re

biện chiên lược

Các biện pháp chù yếu để triển khai chiến lược thường bao gồm :

• Chính sách nhân sự : Là chính sách nhàm tạo ra và phân bổ họp lý nguổn nhan

* '" 8 cùa chính sách n»y bao gdm : Công tóc tuyển dụng, bô* trí, đào tạo Mi d „ z nAng cao chat lượng đội ngũ lao động trong doanh nghiệp

" d ín,z ; htói chính : u chính sách "Suổ" V* va quàn lý việc sử dụng c6

1 ’! ! ' ' ! f cổns; NÔi " " " s cfm chfnh sách bao #>"> : Chính sách huy Z g I chínl, sách dầu tư, chính sách khấu hao TSCĐ và tái đần tư TSCĐ, chính sách 2nhập

Chinh sách sàn XU.1I : Có mục lie , dâm bào khả nang sàn xttlíi sàn phẩn, dể díipứng nhu edit cùa thị 'nrhttg vé sô* lưọng và cha, hrọng Nôi dung d a sách z

loại sản phẩm

Uúnh sách Marketing : Được xây dựng với mục tiêu đảm bảo khả năng sinh

í : : d ! h s,ich SSn phẩm’ chf,,h sach giá * 'Mnh sách Phan p Z , chfnh z

khuyến mại

1.3- V A , T R Ò C Ù A C H IÊ N lược S Ả N P H Ẩ M T R O N G C H IÊ N nrợc K IN H D O A N H C Ủ A

C O N G T Y

l *:M ĨHE0 Nộ1 cung Của chiên Lirợc KINH DOANh' :

Oticn Ịưọc kinh doanh bao gổm : chiến hrực tổng' thể và các chiến lưọc bộ phan

:| ( h iế n ỉ ì fo e lô n g th ể :

Chiên lưọc lổng thổ xAc định hướng đi và những mục liêu chù yếu công ly cAn

* ' ,ới ■ Nội dung ,huùng là " hữ"« - v e tiêu cụ thể như : phưong hưdng sán xuttt, Z i

Trang - 20

sản pliíỉm lựa chọn, trị Hường tiôu thụ, nhịp độ tăng trưởng và các mục tiên tài chính

như lợi nhuận V V chiến lược kinh doanh của công ty thường tập trung vào ba mục tiêu chủ yếu sau :

- Khả năng sinh lời :

- Lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- An toàn trong kinh doanh :

* Chiến ĩươc hộ phận :

Cac chiến lược bộ phận được xây dựng trên cơ sở nội dung của chiến lược tổng thể và nhờ các chiến lược bộ phận này, các mục tiêu của công ty mới có khả năng trở thành hiện thực Có thể có nhiều chiến lược bộ phận khác nhau, nhưng các chiến lược chủyếu là :

+ Chiến lược sản phẩm+ Chiến lược marketing :+ Chiến lược nhân sự :+ Chiến lược tài chính :xay dựng các chiến lược hộ phạn đổng bộ là diều kiện cẩn thiết nhằm bảo đàm cho chiến lược kinh doanh cùa Cổng ly được thực hiện có hiệu quà

1 3.1.t - Chiến lược sản phẩm :

Chiên lược sản phẩm giữ một vai trò to lớn trong chiến lược kinh doanh tổng thể cua Công ty Nội dung của nó là nâng cao năng lực sản xuất để tăng khối lượng chất lượng, và chùng loại sàn phẩm sàn xuất ra, nhằm đáp úng nhu cầu ngày càng cao cùa khách hàng Muốn vậy, trước hết là phải khai thác một cách có hiệu quả nàng lực hiện có, tiíp đến là tiến hành dàn tư có trọng điểm dể nâng cao nội lực cùa Công ty

Công ty nên tiến hành :

- Mở rộng nguồn cung ứng nguyên vệt liệu

- Đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, năng lực sản xuất và chất lượng sản phẩm Đrìu tư tạp trung vào nhà xưởng hay máy móc thiết bị, nâng cao trình độ quản lý của cán bộ kỹ thuật, chuyên môn thống nhất giữa quy định trên văn bản và hoạt động

Trang - 21

thưc tiễn Tăng cường quản lý chất lượng sản phẩm Đầu tư bổ xung thiết bị phụ trợ phương tiện vAn chuyển hàng hoá, sản phẩm

1.3.1.2- C hiến lược m a rk e tin g :

XAy dựng tốt hệ thống các chính sách lớn của Công ty như :

1.3.1.3- C h iên lược đào tạo và phát triển nguồn n h ân lực •

Con người là yếu tố quyết định đến thành công của thực hiện chiến lược

Chiến lược nhAh sự bao gồm các bước :

Khai thác và hoàn thiên đội ngũ lao động hiện có

- Mở rộng quy mô đội ngũ lao động

- NAng cao chất lượng lao động : xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn có khả năng tiếp thu những kiến thức quàn lý và kỹ thuật tiên tiến, nhạy bén; và đội ngũ công nh9ncông nghệ lành nghê đổng đều vê chít lượng, tránh tinh trạng người thím, thiếu một cách bât hợp lý và kém hiệu quả

1.3.1.4- Chiến lược tài chính :

Chiến lược tài chính quyết định đến yếu tố thực thi của chiến lược tổng thể Để nâng cao năng lực sản xuất nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lược Công ty cần xAy dựng một chính sách lạo vốn và sử dụng vốn hợp lý

I T 2 - C H IÊ N lược S Ả N P H Â M :

1.3.2.1-Vai tr ò củ a chiến lược sản p h ẩm :

Trang - 22

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh cổ hiệu quà trên cơ số đám hão thoá mãn nhu cần cùa thị trường và thị hiếu cùa khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của công ty

Chiến lược sản phẩm là cốt lõi cùa chiến lược tổng thể của công ty Trình độ sản xum càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì chiến lược sản phẩm càng có mộl vai trò quan trọng : nếu chiến lược sàn phẩm sai lẩm, đưa ra thị tnrừng loai sàn phím nhu cáu không có hoặc nhu cầu ft, thì hoạt động kinh doanh cùa công ty sẽ chuếc lấy những thảm bại Hơn thế nữa, chiến lược sản phẩm không chi đàm bảo cho sàn xuất kinh doanh đúng hướng mà còn phối hợp giữa các khâu của quá trình mở rộng sàn xuất, nhằm thực hiện bàng được các mục tiêu của chiến lược tổng thể

1.3.2.2- P hân loại chiến lược sản p h ẩm :

Chiến lược có nhiều cách phân loại :

- Hoàn thiện Sản phẩm, định kỳ cải tiến các thông số chất lượng của sản phẩm

- Đổi mới chủng loại, phát triển sản phẩm mới

b) I heo sản phẩm kết hợp với thị trường tiêu thụ :

- Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có : khi công ty mới thamgia kinh doanh : khuyên khích khách hàng tiêu thụ nhiều hơn; phát triển thêm khách hàng

- Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trtrồng mới : mở rộng thị tnrctng bằng cách dưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới

1.3.2.3- Nội d u n g của chiến lược sản phẩm :

Nội dung của chiến lược sản phẩm trả lcri câu hỏi : Công ty sin xuít cái gì và cung cấp cho ai ?

Chiên lược tổng thể sẽ xác định phần chung nhít như duy trì sàn phẩm di hay

cSi tiến nó hay dưa ra thị truừng sàn phím mrìi; chuyên môn hod «*« mộ loại sàn

phám hay đa dạng hoá; thị trường mục tiêu hướng vào nhóm khách hàng nào

Trín cư sở chiến lưực tổng thể, chiến lưực sàn phẩm sẽ cu thể hoá chùng loaisán phẩm, số mấu sàn phẩm và thị trường tiêu thụ và kế hoạch đưa sản phẩm ra thị trường

AW đ u n g chủ yếu của chiến lược sản phẩm :

* Kích thước của tập họp sán phẩm :

Kích thước bao gổtn số loại sân phẩm , số chùng loại cùa mồi loại và số mẫu mã cùa mỗi chung loại mà Công ty sẽ đưa ra thị trường

Kích thước tập hợp sản phẩm gồm ha số đo :

+ Số loại sản phẩm mà công ty sẽ cung cấp ra thị trường : nếu càng nhò - tức là

chi tạp trang vào mót vài loại sản phẩm nhít định theo hướng chuyên mftn ho.í - thì độ mạo hiểm của chiến lược càng lớn; và ngược lại

+ Số chùng loại sàn phẩm trong một loại sàn phẩm Mỏi loại sản phím thường

cỏ nhiều chùng loại;và chiến lược sàn phẩm phải xác định số chùng loại sản phẩm này

+ SỐ mầu mã của một chùng loai sản phẩm đã được chọn sẽ được sàn xuất để bán trên thị trường , và phải được đề cập đến trong chiến lược sản phẩm

Như vạy, trong chiến lược sàn phẩm, sẽ tồn tại nhiều cách lựa chọn phương án sản xuất (một loại hay nhiều loại, một chùng loại hay nhiẻuchùng loại, mẫu mã n L V

Trang - 24

|ờị c J f i c , a chọn như Mlế chính ]h nội c!nng cỉìn chiế" hrỢc sản phẩm đổ I, A

* Nghiên cứu sảnphẩm m ới:

Phát triển sàn phẩm mới ngày càng trà thành nhu cầu tít yếu khách quan cùa

: / * " ” * * * : d0anh ■ ĐÓ ,à v i: sự ' iến hộ c(ra khoa học kỹ thuật cho phép

khrh ctoanh cùa Công ty liên tục trên thị truùng

nhá, 7 7 7 7 7 m ới.c<5 ý ngWa hết sức «"»" trọng M vói sụ rén tại v»

nội đung hay hình thúc, hay sản phẩm mới hoàn toàn

k h i 7 2 1 1 1 " " ,,lỏr v?'" 2 7 2 hrợc (loanh nrạo hiém, ntn

h-™g kh.1c nhau; tuy nhiên, Công ty phải xây dựng cho mình chiên lược sàn phani

mới với những nguyên tắc cơ bản sau :

- C h ỉ q u y ế t đ ị n h s à n x u ấ t s ả n p h ẩ m m ớ i k h i đ ã t r à i q u a 4 b ư ớ c n ê u t r ê n

- Chi chọn loại sàn phẩm khi đáp ứng được cả hai m ặ t: tiến bộ về kỹ thuật và

lợi ích về kinh t ế

1.3.3.1- Vai trò của phương án sản phẩm :

Dế triển khai chiến lược sản xuất kinh doanh đã hoạch định, công ty phải tiến

hành lập kế hoạch sàn xuất v.a tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ cùa mình, xây dựng

c á c p h ư ơ n g á n k i n h d o a n h g ổ m p h ư ơ n g á n t ổ n g h ợ p v à c á c p h ư ơ n g á n b ộ p h a n n h ư :

- P h ư ơ n g á n s ả n p h ẩ m Ị

1 huơng an chuân bị các điều kiện sản xuất

-Phương án tổ chức quá trình sản xuất

-Phương án quản lý kinh doanh

-Phương án ứng dụng tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất

- P h ư ơ n g á n l ạ o n g u ồ n v à s ử d ụ n g v ố n

-Phương án tiêu thụ sản phẩm

-Phương án phân phối tiền lương và thu nhập

Trang - 26

Trong các phương án trên, phương án sàn phẩm có vị trí đặc biệt quan trọng :

nó quyết dinh đến hiệu quà sán xuất kinh doanh vft chi phối các phương án khác

(’hương án tổng hợp sẽ không cho kết quả cụ thể nếu phương án sàn phẩm không được xay dựng một cách tỷ mỷ, chặt chẽ và khá thi, và các phương án khác cííng khó (no dược sức mạnh tổng hợp Theo ý nghĩa đó thi phương án sản phẩm la hạt nhan

Long hệ thrtng các phương án sàn xuất kinh doanh cùa Công ty Cííc phương én bộ

phan chi có thể xay dựng sau khi có phương án sản phẩm, và được xay dựng trên cơ

sở phương án sàn phẩm Nhờ dó, các phương án được xây dựng ra mới gán bó chạt

chẽ với nhau, tác dộng qua lại nhau trên nắn cùa chiến lược kinh doanh và xoay

quanh trục của phương án sản phẩm, để cùng hướng tới mục liêu chung cùa Công ty

(rong mỗi kế hoạch dài hạn

Đối với việc sàn xuất sản phẩm nói riêng, phương án sản phẩm có tác dụng

hưdng dãn giải quyết các công việc cụ thể trước, trong và sau khi tiến hành sàn xuít

mộ, loại sản phím nào dó Không có phương án sàn phẩm, việc sản xuất khó có thể

liến hành một cách trôi chảy, trong nhiều trường hợp còn dẫn tới rủi ro hoặc bò 10 cơ

hội kinh doanh, cuối cùng làm cho sản xuất kinh doanh kém hiệu quà

1.33 2- Căn cứ chù yếu đẻ xúy dựng, lựa chọn và quyết (tịnh phương án sản phẩm:

Muổn có một phương án sàn phẩm tối ưu, khi xay dựng, lưa chọn và quyết dinh

phải dựa trên những căn cứ nhít định : những căn cứ này vừa la cơ sở để xây dựng,

vìra là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định phương án sản phẩm Tuỳ theo loại hình

kinh doanh, tuỳ theơ khả năng cùa mỗi Công ty và tuỳ vào môi trường kinh doanh mà

Công ,y xác định những căn cứ khách nhau để quyết dịnh phương án sàn phẩm; do

vay các căn cứ không giếng nhau giữa các Công ty và không đúng cho moi thM gian

Nhưng trên giác độ chung nhít và chù yếu nhít, thì căn cứ để xay dựng, lưa

chọn và phát triển phương án sản phẩm gổm những vấn dể sau :

a) Cân cứ vào chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh và theo dó là phương án kinh doanh tổng hợp đã xác

đmh phương hướng hoạt động cùa Công ty trong một thời gian dài Phương án sàn

Trang - 27

phẩm ,uy rft quan rang nhung cũng chi để thực hiên các mục tiêu mà chiến lươc kinh

doanh và phương án kinh doanh tổng hợp đã đề ra Do vây, không thể có phương 1

tóng hợp Trong chiến lược kinh doanh và phương án kinh doanh dã chi rõ hưdng

kuth doanh ưùt O n g ty cán theo duổi rí, cu thể là sSn xuí, cái g, và sàn xu,ít cho a i

I urơng ín sận phím phái trả IM tiếp câu hòi sàn xuất vM s« l ư Ị g bao nhiêu v» chí,

trợttg như thê nho - do vây, phương án sàn phẩm là mộ, kha,, n il tiếp cùa chiến lược

kinh doanh chứ không phải là mô, phán tách rM riêng biẹ, Sự khác biê, g i c h i l

hrợc kinh doanh, phường án kinh doanh tổng hợp vM phương *n sàn phẩm chi »

phạn, V, và mức dô cu thể Sự thing nha't và khác biêt girra chúng thể h Ị mdi hên h

I " ; ' ; ' I c! c,n"’8 và cái liê" 8' " ° " 8 đổ * " g nằm trong cái chung 2 cái

chung là thống nhất của những cái riêng

b) Càn cứ vào nhu cầu thị trường :

Thị i rướng là lổng số các nhu cíìtt, vh chi khi thị tnrĩmg có nhu d u mới cẩn dến

U I t t l r t l ! hỏi “ss" xu* ch° ai” • Nhm’8 cfl" "* K»- về số lượng 2 c h ĩ

lượng lạt thuọc vê phương án sản phím vì nhu cáu cùa thi trường thì thay đổi theo thời

, 7 i l l : I ! ■" I ns có đac • " " *nổi * » tr„h co giàn, z Z n g 2I

I T ứt à° d?c trưng này để quyết định về số 'Ị > 8 sán p h i dưa ra Ị

trường trong từng giai đoạn cụ thể

(■) Cân cứ vào khỏ nâng của Công ty :

., N® 7 cỉ_ khi ihi tmờng cố nhu cáu rất ,ớn về một loai sả" phẩm hay dịch vụ nào

ctó, thì mồi Công ty đều cd sự han chế nhít định về các nguén lực của mình

Z T 2 _2y : hữnsdiểm manh và điểm yếu - I n h Nang z cà Công ,bao gổm các nhân tố chủ quan và khách quan như :

- Lợi thế cạnh tranh

- Thị phần có thể kiểm soát được

Trang - 28

- Các nguồn lực : nhân lực - vật lực - tài lực hiện có

Đương nhiên, Công ty không thể cung cấp cho thị trường khối lượng sản phẩm vượt

quá khả năng củamình; nhimg trong điều kiện của nền kinh tế thị trường, Công ty có

thê tiong một thòi gian ngắn nâng cao được khối lượng sản phẩm sản xuất của mình -

vấn đề chỉ là hiệu quả kinh tế của phương án sản phẩm mà thôi !

1 3 3 3 - Nội dung của phương án sản phẩm :

phương cán sản phẩm Phương cán sản phẩm phải bám sát các mục tiêu của chiến lược

kinh doanh và vAn dụng một cách cụ thể, linh hoạt trong thời kỳ hiện tại

b ) - Quyết đ ị n h k h ố i l ư ợ n g S cản p h ẩ m , d ị c h v ụ đưa ra t h ị trường : đ â y lcà một nội

d u n g t h e n c h ô t cua p h ư ơ n g á n s ả n p h A m Khối l ư ợ n g n à y p h c ả i bao g ồ m s ố l ư ợ n g b a o

nhiêu, chất l ư ợ n g n h ư t h ế nào, b á n cho ai, ở đâu

quyết định trong phương cán như vật tư, thiết bị, công nghệ, vốn, lao động, bộ máy và

lực lượng thực hiện

đfly ỉà n0> dung của các phương án bộ phận như phương án giá thành, phương án lợi

nhuận, phương án huy động và sư dụng vốn trong phương cán Scản phẩm chỉ dề cệp

khái quát các chỉ tiếu chủ yéu như năng suất lao động, tỷ suất vốn đầu tư, thời hạn thu

hổi, lợi nhuận, giá thành

e) - Kế hoạch t ổ chức thực hiện phương án Scản phẩm, bao gồm : thời gian bcắt dắu và kết thúc của phương cán ; những hoạt động cơ bản và biện pháp bảo đảm thực

hiện phương án đcã đề ra; người tổ chức chỉ đạo và nhiệm vụ của các bộ phận cá nhAn

liên quan

0- Dự kiến cấc sai lệch và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện phương

án sản phâm và các biện pháp đề phòng, xử lý, ngăn chăn các rủi dó

g)- Dự kiến diều chỉnh khối lượng sản phẩm của phương án khi sản xuất kinh

doanh kinh doanh thuận lợi hơn và có khả năng tăng khối lượng sản phẩm cao hơn dự

kiên trong phương án hặo gặp khó khăn vượt quá dự kiến đòi hỏi phải nít hớt khối lượng sản phíỉm

h)- Kết luận cơ bản về phương án sản phẩm là việc cuối cùng phải đề cập đến trong phương án sản phẩm Đây là sự khái quát lại các nội dung đã trình bày trên là bức tranh tổng thể về phương án sản phẩm đã xfly dựng

Vác nội dung trên của phương án sản phẩm phải dược tính toán tỷ mỷ trên cơ

sở những dữ kiện đầy đủ và chính xác, có tính đến các tình huống xảy ra khác với dự kiến và phương án xử lý Nhưng nội dung chính của phương án sản phẩm vẫn phai dược tập trung : dó là khối lượng sản phẩm dịch vụ sẽ sản xuất cung cấp cho thị trường trong từng giai đoạn nhất định - vì đây là vấn đề then chốt, nó phản ánh nội dung thứ nhất và quy đinh các nội dung tiếp theo; hơn nữa, nó còn có thể tác động dến các phương án bộ phân khác trong hệ thống các phương án kinh doanh của Công

ty Vì vậy khi xác định khối lượng sản phẩm trong phương án, phải tính đến nhiều khía cạnh, trong dó có 4 vấn dề cơ bản là :

- Thái độ của khách hàng đối với sản phẩm

- Chu kỳ sống của sản phẩm

- Chất lượng sản phẩm

- Ảnh hưởng của quy mô sản phẩm tới hiệu quả kinh t ế

Đ<1y 1«à những nhan tố ảnh hưởng đến việc quyết định khối lượng sản phẩm và dịch vụ trong phương án Scản phẩm

1.3.4 - Lựa chọn và quyêt định phương án sản phẩm :

Trên cơ sở các phương án sản phẩm đã được xây dựng, Công ty tiến hành lựa chọn và quyết định một phương án tốt nhất để đưa vào thực hiện

Có ba phương pháp tiếp cận vấn đề lựa chọn phương án :

1.3.4.1 - Phươììg pháp lưa chọn (lưa vào kinh nghiệm :

Đứng trírơc các phương án sản phẩm, nếu phân tích một cách cẩn thân và đối chiếu với những thành công và thất bại trong quá khứ, thì có thể lựa chọn dựơc phương án tốt nhất trong số những phương án đã có Nhung để đạt hiệu quả cao

Trang - 29

khống thể chủ quan và không được rập khuôn những gì đã thành công trong quá khứ

vì kinh nghiệm không thể hoàn toàn đúng đối với mọi vấn đề trong tương lai

1.3.4.2 Phương pháp lựa chọn dựa vào thực nghiệm :

I hương pháp thực nghiệm sẽ cho hiệu quả cao khi đánh giá các vấn đề thuộc các yếu tố có thể đo lường được - trong đó có thể có việc đánh giá các phương án sản phẩm Cách của nó là làm thử các phương án đã xAy đựng và từ kết quả của nó mà lựa chọn phương án tối ưu Nhưng phương pháp này có nhược điểm là tốn kém khó

cổ khả năng thực nghiệm nhiều phương án sản phẩm cùng một lúc; hơn nữa thực nghiệm là hiện tại, còn phương án là triển khai trong tương lai, không hoàn toàn giốnghiện tại Nên phương pháp này chỉ đùng sau khi đã sử đụng các phương pháp khác nhằm khẳng định lần cuối

1.3.4.3- Phìừmg pháp lựa chọn dựa vào nghiên nhi và phân tích

Phương pháp này hầu như cho kết quả khả quan nhất : đây là sự nghiên cứu kỹ lưỡng mối quan hệ giữa các biến số, các ràng buộc và các tiền đề thiết yếu liên quan đôn mục tiêu cẩn hướng tới Có nhiều cách tiếp cận, nhưng phương pháp nghiên cứu

va phân tích toàn diện nhất là sử dụng các mô hình toán học

Cac ky thuật dơn giản cho phương pháp này là ■

phần lựa chọn chiến lược kinh doanh ) dùng dể lựa chọn chiến lược kinh doanh tốt hơn là để lưa chọh phương án sản phẩm ( do tính tổng quát của nó ) Chiến lược thiên

vể các chỉ tiêu tổng thể và nặng về định tính hơn; còn phương án sản phẩm có các mục tiêu tương đối cụ thể, và quan trọng nhất là hiệu quả kinh tế của phương án nên dùng phương pháp này khó cho kết quả t ố t

* Phương pháp xét hiệu quả kinh tế :

- Hiệu quả kinh tế phản ánh năng lực và trình dộ quản lý, bảo đảm thực hiện có

kết quả cao những nhiệm vụ kinh tế xã hội đặt ra với chi phí nhỏ n h ấ t

Về mặt định tính, đó là sự nỗ lực của mỗi khâu, mỗi cấp trong hệ thống quản

lý, đổng thời phản cánh năng lực và trình độ quản lý sản xuất kinh doanh

Về mặt định lượng, đó là tương quan giữa kết quả thu được với chi p h í: kết quả càng lớn hơn chi phí thì hiệu quả càng cao

1.3.5 - Các mô hình ứng dụng phân tích hiệu quả kỉnh tế phương án sản phẩm :

1 3 5 1 - M ô h ìn h x é t c á c c h ỉ tiêu k in h tê

+ Điều kiện so sánh các phương án sản phẩm : thực chất là so sánh mức độ hiệu quả để chọn lấy phương án tốt n h ấ t Muốn vậy các phương án phải có :

# Các phương án phải cùng phương pháp tính toán

# Tiêu chuẩn đánh giá phải thống n h ấ t

+ So sánh các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế của các phương án sản phẩm :

Khi so, không chỉ so các chỉ tiêu trực tiếp biểu hiện hiệu quả kinh tế với nhau ( như năng suất lao động, tỷ suất vốn, thời hạn thu hồi vốn, lợi nhuận ) mà còn phải so tương ứng các chỉ tiêu biểu hiện chi phí hoặc kết quả với nhau

Phương án tối ưu nhất là phương án có tất cả các chỉ tiêu trội hơn các phương

án kia Nhưng thực tế, thường thì phương án này đựơc cái này thì mất cái khác

Do đó phải lựa chọn theo cách :

# Chọn phương án có nhiều chỉ tiêu từng mặt trội hơn ( quy luật số lớn )

# Kết hợp với phương án cho điểm các tiêu chuẩn

1 3 5 2 - M ô h ìn h m a trậ n p h á t triể n và c h iế m lĩn lĩ th ị trư ờ n g •

Ma trận này do Tập đoàn tư vấn Boston đưa ra, và dựa trên hai yếu tố :

- Tốc độ phát triển của thị trưòng mà trong đó hoạt động kinh doanh đang thựchiện

- Mức chiếm lĩnh thị trưòng của hoạt động kinh doanh đó

Qua dó có thể đánh giá về một phương án sản phẩm đang ở trong giai đoạn nào dó : giai đoạn tạo ra tiền hay giai đoạn càn nhiều chi p h í:

Trang - 31

Như vậy, hoạt động trong một thị trường phát triển nhanh sẽ cần nhiều vốn đầu

tư đổ mở rộng quy mô sản xuất, tăng thị phẩn qua việc mua sắm trang thiết bị, tăng cường quảng cáo, phát triển sản phẩm mới Giai đoạn này, nhu câu dùng tiền của doanh nghiệp thường lớn hơn số tiền mà doanh nghiệp có thể có Ngược lại, khi thi trưòng của một hoạt dộng kinh doanh nào đó chũng lại hay thu hẹp đi, cũng nghĩa là doanh nghiệp đã đạt đến hay vượt quá điểm tối đa về quy niố kinh doanh - khi đó, doanh thu nhiều nhưng nhu cầu đầu tư mở rộng không còn nữa, vì thế, nhu cẩu về tiền thường nhỏ hơn số tiền doanh nghiệp có được

1.3.5.3- Mô hình nia trận cạnh tranh và chu kỳ song của sản phẩm :

Ngoài các yếu tố thị pli.in và mức độ phát triển của thị trưòng, chu kỳ sống của sản phẩm và sức cạnh tranh của doanh nghiệp cũng có ý nghĩa quan trọng đến quá trình lựa chọn phương án sản phẩm : có nhiều yếu tố tham gia vào qUcá trình phctn tích theo mỏ hình này, như hình trôn sơ đổ 7

Như vậy, từ mô hình này, các quyết định đầu tư và cùng với nó là việc phân bổ các nguồn lực phụ thuộc vào vị thế mà doanh nghiệp có dược trên thương trườngvà khả năng cạnh tranh của họ

1.4 - CÁC YÊU CÂll CẦN PHẢl BAO ĐẢM TRONG XÂY DỰNG CHIÊN LƯỢC

Nhung đặc điểm cua ngành và cua Công ty đặt ra những yêu cẩu cho

hocạch định chiến lược sản phẩm phải đáp ứng :

quá trình

* Narn vững đặc điểm của ngành sản xuất kinh doanh hoạt động

* Cỉliên ỉược san Pỉlftrri phải tăng lợi thế cạnh tranh của Công ty : nó phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cùa Công ty Điều này đòi hỏi Công ty phải phát triển theo hướng tham nháp thị tr ường, phát triển sàn phẩm mới

* chiế" ,ược sản Phfỉm phải đàm bào sự an form kinh doanh cho Công ty đay lh yêu cầu hàng đầu trong hoạch dinh chiến lược Bản thân hoạt động kinh doanh đã chứa trong nổ yến tố mạo hiểm, nên phải xác định được miền an toàn khi đối đầu với các nguy cơ đang đặt ra Vì vây, cùng với việc mở rộng sản xuất và thị phần phải ra

S tic giữ vững thị trường truyền thống, đa dạng hoá sản phẩm để tạo một vị thế kinhdoanh vững chắc

* Trong mức dP han chế về nguồn lực, việc tập trung thực hiện những mục tiêu của Công ty, tránh tình trạng dàn trải các nguồn lực là một yêu cầu nghiêm khắc

* Trong điềli k'ện môi trường kinh doanh đầy biến động, nhiều yếu tố ảnh hưởng dến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, việc xây dựng một chiến lược dự phòng

là cán thiết để ứng phó kịp thời với những tình huống rủi ro Chiến lược dự phòno

Tràng - 34

không thể thực hiện theo cách liệt kê tình huống, mà là quá trình nhóm các tình huếng ánh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh cùa Công ty, làm cho hoạt động của Công ty khong thê tiên hành theo theo hướng cỉĩ

* Ph;" kếl hợI’ Piữa dỏ chí" tnuổi với thời c ơ Nếu chiến lược không chín muồi thì doanh nghiệp sẽ thít bại; nhimg nếu để quá thòi cơ cần thiết thì chiến lược cũng sẽ thất bại, sẽ mất thời cơ kinh doanh

PHÍCH NƯỚC RẠNG ĐÔNGTRONG NHŨNG NĂM QUA

„2’! ; \ ^ u á tr'inh hình thành và Phát triển của Công tý Hóng (lèn Phích

cổng nghiệp quản lý Được khởi công xây dựng tháng 5- 1959 theo thiết kế và sự giúp

dỡ của Trung quốc

-Tháng 6- 1962 bắt đầu sản xuất thủ và lừ ngày 27-1-1963 Công ty chính thức

di vào hoạt dộng sản xuất kinh doanh

-Vị trí của Công ty tại 15 Hạ đình - Quận Đống đa - Hà nội, trên diên tích mặt hằng 5 hecta

- Chức năng sản xuất kinh doanh :

Theo giấy phép đăng ký kinh doanh srt: 109753 ngày 20/8/1994 do ùy ban Kế họach nhà nước cấp Chức năng nhiệm vụ của COng ty Bóng đèn Phích nước Rạng dong là sản xníll và kinh doanh dụng cụ chiếu sáng các loại và Phích đựng nước nóno

Ilifn lại lóc dò sán xuíll kinh doanh cùa tổng ty phụ lluiẠc vìlo nhu chu Ihị

1 rường và khả năng cạnh tranh cùa công ty Trong những năm qua sản lượng cùa cOng

ly năm sau luôn cao hon năm trư * vâ được đầu tư nâng cấp về chất lượng, mẫu mã phong phú da dạng Quá trình sàn xuất sản phẩm đưực chuyên môn hóa cao, sản xuất với khối lượng lớn, bố trí sản suất theo dây chuyền, dây chuyền công nghệ dài vớinhiêu bước khác nhau, kết hợp cùa nhiều ngành kỹ thuật như : Hóa silical.công nghẹ cluêu sáng, kỹ thuật điện chân không và cơ khí

Phương thức hạch toán của Công ty thực hiên là hạch toán dộc lập

Ilieo thiêt kế ban đầu Công ty chỉ sản xuất 1 ca với sản lượng là :

Trang - 36

Từ ngày thành tập đến nay Công ty đã trài qua nhiêu khổ khăn thử thách vàvmm ten h'tn mạnh khrtng ngừng Quá trình phát Iridn cùa CAng ty có thổ chia làn, :t giai đoạn :

Giai đoan ì

Từ năm 1963 đến 1975 Đây là giai đoạn phát triển của Công ty trong (tiều kiên đất nước có chiến tranh Công ty vừa thành lập được hai năm phải đương đầu ngay với

cuộc chiên tranh của Mỹ ở Miền bắc nước ta Máy móc thiết bị của Công ty phải sơ

tán về các vừng nòng thôn cách xa Hà nội từ 30 đến 45 Km Công nhân vừa bám máy vưa chien đâu Trong hoàn cảnh đó Công ty chưa khai thác được hết công suất thiết

kế Năm 1975 là năm có sản lượng cao nhất cũng chỉ đạt được kết quả :

0,464 triệu cái/năm 0,228 triệu cái/năm 1,4 vạn cái/năm

Bóng đèn ô tô

Giai đoan 2

lừ năm 1976 đến 1990 Đất nước vừa có hòa bình, Công ty bắt tay vào củng

cố thiết bị, dầu tư chiều sâu vào một số công đoạn trong dây chuyền công nghẹ

Năm 1977 Công ty cải tiến thiết bị nấu thủy tinh từ lò nồi cổ vịt đốt hĩing than sang lò bể dốt bằng khí ga hơi than, nAng công suất từ 500 tấn thủy tinh/ năm lCn

1000 tấn thủy tinh/ năm Năm 1979 Công ty cải tạo lò thủy tinh đô't bằng dầu FO nâng công suất len trôn I 000 lấn/năm

Khíìu rút khí phích dược thay thế bằng máy rút khí phích bàn tròn tư dông của Nhât bản

Trang - 37

Năm 1982 chế tạo và đưa vào sử dụng băng hấp bình phích dùng bức xạ nhiệt thay thế cho hẹ thống lò ủ cũ nâng chất lượng khử ứng lực thủy tinh phích Củng cố cong nghệ sản xuất ở các khâu trong dây chuyền khai thác được triệt để và đồng bộ

Bộ máy quản lý được củng cố lại cho phù hợp với điều kiên sản xuất từ một ca sang hai ca dối với các dây chuyền lắp ghép và ba ca đối với các bộ phận cung cấp bán thành phẩm như: Phan xưởng Thủy tinh, Động lực Chất lượng công tác quản lý dược tăng cường Cán bộ chủ chốt, cán bộ khoa học kỹ thuật được coi trọng lực lượng lao dộng trực tiếp được bổ túc nang cao tay nghê

Nhờ một loại các biên pháp trên mà năng suất lao dộng ngày một tăng lên các chỉ liêu kế hoạch Nhà nước giao Công ty đều hoàn thành

Sản lượng cao nhất giai đoạn này đạt:

Giai đoan 3 Từ năm 1991 đến nay

Do đặc điểm sản phẩm hàng hóa Bóng đèn và Phích nước là hai mặt hàng tiêu dùng thiết yếu của nhân dân Trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung toàn bộ vật tư chủ

y ế u , nhiên liệu, vật tư chuyên dùng đều được Nhà nước đảm bảo cung cấp giá chỉ dạo Sản phẩm làm ra được phân phối theo chỉ tiêu và cơ chế này còn duy trì cho đến năm 1990 Đội ngũ cán bộ quen điều hành theo chỉ tiêu kế hoạch, năng suất lao dộng tỉiâp, chất lượng sản phẩm chưa được coi trọng

Bước vào chuyển đổi cơ chế Công ty đã gặp nhiều khó khăn do tiêu hao vật chất và chi phí sản xuất ỉớn, chất lượng sản phẩm kém, mẫu mã xấu, sức cạnh tranh trcn thị trường yếu Trong khi đó hàng ngoại tràn vào thị tnrờng Vietnam Sản phẩm của Cong ty phải cạnh tranh với các sản pha’m của Đức, Trung quốc Liên xổ cũ