Luận văn phương hướng và biện pháp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng iso 9000 trong các đại lý tiêu thụ xe toyota trên địa bàn hà nội

lượng nhờ đó phát hiện các nguyên nhân gây ra chất lượng tồi và khắc phục chúng.- Theo Ishikawa, ông cho rằng "Quản lý chất lượng là hệ thống các biện phap, cong nghệ sản xuất, tạo điều

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Q ư ố c DÂN

- ooo-

v ũ A N H T R Ọ N G

PH Ư ONG HƯỚNG VÀ BIỆN PH ÁP ÁP D Ụ N G HỆ TH ỐNG

Q UẢN LÝ CH ẤT LƯỢNG IS 0 9 0 0 0 T R O N G CÁC ĐẠI LÝ TIÊU T H Ụ XE TO YO TA TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỌI

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN HÀ NỘI

2.2.2 Các biện pháp quản lý chất lượng m à các đại lý đã áp dụng 43

3.3 C Á C G I Ả I P H Á P Á P D ỤN G H Ệ T H Ố N G Q L C L IS O 9000 77

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

A sia Pacific E conom ics C ooperation - D iễn đàn hợp tác quốc tế

C hâu Á - T hái Bình Dương

A ssociation o f South - E ast A sian N ations - H iệp hội các quốc gia

T oyota M otor V iệt N am - công ty ôtô T oyota V iệt N am

A greem ent on T echnical Barriers to International Trade - Hiệp định rào cản kỹ thuật trong thương m ại Q uốc tế

E uropean U nited - Liên m inh Châu Âu Social A ccountability 8000 - Trách nhiệm xã hội

C ustom ers satisfaction - Thoả m ãn khách hàng

M anagem ent By O bjective - Q uản lý bằng m ục tiêu

M anagem ent By Proces - Q uản lý bằng quá trình

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN HÀ NỘI

P H Â N M Ớ Đ Ẫ U

1 Sự c ầ n th iế t p h ả i n g h iê n cứ u đề tà i

N gày nay, chất lượng đã trở thành tiêu chí cạnh tranh phổ biến trên phạm

vi toàn cầu T hỏa m ãn các nhu cầu và đòi hỏi của người tiêu dùng là m ục tiêu sống còn của các doanh nghiệp Trước đây nếu các quốc gia còn dựa vào hàng rào th u ế quan để bảo vệ nền sản xuất trong nước thì hiện nay việc hình thành các khu vực thương m ại tự do (AFTA, APEC, W TO ) làm cho hàng rào th u ế quan dần dần hạ xuống, hàng rào phi th u ế quan dần dần tăng lên - nhất là đối với các nước đang phát triển Đây chính là những trở ngại trong việc thâm nhập thị trường khu vực và th ế giới của các doanh nghiệp tại các nước đang phát triển trong đó có V iệt N am Để có thể tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện đó, các doanh nghiệp phải lựa chọn cho m ình phương pháp sản xuất và hệ thống quản lý chất lượng tốt nhất N hững phương pháp, hệ thống này sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ H iện nay trên th ế giới có rất nhiều những hệ thống quản lý chất lượng khác nhau, (ví dụ: TQ M , ISO 9000, SA 8000, Q base, HACCP, GM P ) nhưng thuận lợi hơn cả là hệ thống ISO 9000 vì nó được nhiều nước thừa nhận

và dễ áp dụng

L à các đại lý tiêu thụ xe Toyota, đóng trên địa bàn H à N ội các đại lý phải đối m ặt với sự cạnh tranh với đại lý của các hãng xe khác rất quyết liệt Sự cạnh tranh này đòi hỏi các đại lý phải không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của m ình nhằm thoả m ãn tốt hơn nữa đòi hỏi của khách hàng N hung bên cạnh đó cũng cần phải thực hiện chủ trương chung của Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng và thành p h ố H à N ội nhằm tạo chỗ đứng vững vàng trong sự nghiệp phát triển của Thủ đô và đóng góp vào sự nghiệp phát triển chung của nền kinh tế quốc dân

N gành công nghiệp xe hơi hiện nay là ngành công nghiệp đang phát triển m ạnh với các sản phẩm có giá trị lớn Do sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu sản phẩm xe hơi không ngừng tăng lên cả về số lượng và đòi hỏi của

khách hàng ngày càng cao hơn về chất lượng V ấn đề quản lý chất lượng trong

3 Đối tư ợ n g , p h ạ m vi n g h iê n cứu c ủ a đề tà i là

Đ ối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản lý chất lượng trong các đại lý tiêu thụ xe T oyota trên cơ sở đó xây dựng hệ thống quản lý hướng vào chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000

Phạm vi nghiên cứu của đề tài tài là: Các đại lý T oyota trên địa bàn thành phố Hà nội

4 P h ư ơ n g p h á p n g h iê n cứu

Luận văn lấy phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là cơ sở quan trọng trong việc phân tích, đánh giá tình hình chất lượng và quản lý chất lượng trong các đại lý N goài ra luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như thống kê kinh tế, phân tích, tổng hợp, so sánh để phân tích đánh giá thực trạng chất lượng và quản lý chất lượng của các đại lý

5 N h ữ n g đ ó n g g ó p c ủ a lu ậ n v ăn

- H ệ thống hoá và có sự phát triển những lý luận cơ bản về quản lý chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp, đặc biệt là các đại lý Toyota

- Phân tích đánh giá thực trạng quản lý chất lượng trong các đại lý Trên

cơ sở đó phát hiện những yếu kém và tìm ra nguyên nhân của những yếu kém đó

- Đề xuất các quan điểm định hướng đổi m ới công tác quản lý chất lượngĐẠI HOC KỈNH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC I)ÂN HẢ NỘI

trong các đại lý khi m ôi trường kinh doanh có nhiều sự thay đổi như hiện nay

- Vận dụng những lý luận mới vào việc đề xuất những giải pháp cho việc triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 vào các đại lý Toyota

6 K ế t c ấu tr ú c c ủ a lu ậ n v ă n

N goài phần m ở đầu và phụ lục, nội dung luận văn gồm 3 chương:

C h ư ơ n g I: N hững vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000

C h ư ơ n g I I : Thực trạng quản lý chất lượng tại các đại lý T oyota trên địa bàn H à Nội

C h ư ơ n g I I I : Phương hướng và Biện pháp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại các đại lý T oyota trên địa bàn H à Nội

CHƯƠNG 1NHŨNG VÂN ĐỂ LÝ LUẬN c ơ BẢN CỦA

HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9000

1.1 TỔNG QUAN VỂ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

1.1.1 K H Á I N IỆ M C H Ấ T LƯ Ợ N G V À Q UẢN L Ý C H Ấ T LƯ Ợ N G

H iện nay trên th ế giới có rất nhiều khái niệm khác nhau về chất lượng đứng trên các góc độ khác nhau người ta định n g h ĩa chất lượng cũng khác nhau N hưng tóm lại chất lượng có thể được hiểu như sau:

- Q uan niệm m ang tính siêu việt cho rằng chất lượng là sự tuyệt vời hoàn hảo và tuyệt đối của sản phẩm Với cách tiếp cận này, chất lượng m ang tinh triêt học khá trừu tượng, khó nhận biết m ột cách cu thể Q uan niệm chất lượng như vậy chỉ có ý nghĩa về m ặt triết học thuần tuý và rất khó vận dụng trong thực tế sản xuất kinh doanh

- Q uan niệm chất lượng theo hướng sản phẩm cho rằng chất lượng sản phẩm được phản ánh bởi các thuộc tính đặc trưng của sản phẩm đó Chất lượng

là m ột cái gì cụ thể chính xác và có thể đo lường m ột cách khách quan thông qua các đặc tính đó H ạn c h ế của quan niệm này là chất lượng được hiểu tách rời thị trường, k h ô n g phản ánh hết tính phức tạp cũng như sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu D oanh nghiệp chỉ quan tâm đến việc tìm kiếm đưa ra càng nhiêu đặc tính của sản phâm càng tốt m à chưa m à chưa chú trọng đến phản ứng của khách hàng nh ư th ế nào khi nhận được những đặc tính đó M ặt khác, nó cũng không tính đến chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh như th ế nào

- Q uan niệm của các nhà sản xuất thì cho rằng chất lượng là sự hoàn hảo

và phù hợp của m ột sản phẩm với m ột tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy each đã được xác định trước Đó là tập hợp những đặc tính bên trong của sản phẩm có thể đo được hoặc so sánh được, phản ánh tính năng sử dụng của sản phẩm đáp ứng những nhu cầu định trước cho nó trong những điều kiện kinh tế

xã hội xác định Q uan điểm này có ưu điểm là cụ thể, dễ đánh giá mức độ chất lượng sản phẩm đạt được nhờ đó xác định được rõ ràng những chỉ tiêu nào cầnĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

phải hoàn thiện G iảm những sai hỏng trong sản xuất được coi là phương thức quan trọng nâng cao chất lượng sản phẩm H ạn c h ế chủ yếu là nó chỉ phản ánh

m ôi quan tâm của người sản xuất đến việc chỉ đạt được các chỉ tiêu chất lượng đặt ra, giảm p h ế phẩm và khuyết tật của sản phẩm trong khi đó lại quên m ất nhu cầu đích thực của người tiêu dùng Chất lượng được xem xét m ột cách biệt lập, tách rời và k hông gắn bó chặt chẽ với nhu cầu và sự vận động của nhu cầu thị trường nên k h ả năng tiêu thụ kém và có nguy cơ bị tụt hậu Tư duy đó đưa các doanh n g h iệp đến những quyết định tăng cường kiểm tra, kiểm soát, giám sát việc tuân thủ quy trình, quy phạm và các tiêu chuẩn đặt ra

- Q uan niệm theo hướng thị trường, trong nền kin h tế thị trường người ta đưa ra nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng sản phẩm N hững khái niệm chất lượng này xuất phát và gắn bó chặt chẽ với thị trường như nhu cầu, cạnh tranh, giá cả có thể gọi chúng dưới dạng nhóm chung là quan niệm "chất lượng theo hướng thị trường" Trong nhóm này lại có cách tiếp cận khác nhau:

+ Cách tiếp cận theo người tiêu dùng Tiến sỹ Joseph Juran nhận thấy rằng sự tuân thủ các tiêu chuẩn, quy trình, quy phạm có thể là những thứ m à các nhà quản lý và thiết k ế cho là phù hợp nhưng lại k hông phải điều m à khách hàng cần Từ đó ông cho rằng chất lượng là sự phù hợp của sản phẩm với m ục đích của người tiêu dùng Đ iều đó có nghĩa là sản phẩm dịch vụ sản xuất ra phải có những đặc điểm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng và nó phải được sản xuất ra k hông có khuyết tật

+ X uất phát từ m ặt giá trị - lợi ích quan niệm này cho rằng chất lượng là đại lượng đo bằng tỷ số giữa lợi ích thu được từ tiêu dùng sản phẩm với chi phí phải bỏ ra để đạt được lợi ích đó Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, các doanh nghiệp phải k hông ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhưng không phải bất

cứ giá nào m à luôn có những ràng buộc về kinh tế xã hội C hất lượng là sự kết hợp các đặc tính của sản phẩm có thể thoả m ãn nhu cầu của khách hàng trong những giới hạn chi phí nhất định Ph C rosby trong cuốn sách "Chất lượng là không phải chi phí" đã phân tích, đánh giá chất lượng dưới dạng chi phí Cách tiếp cận "tiền nào của ấy" cho thấy chất lượng là m ột khái niệm tương đối, tuỳĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

thuọc vao kha năng thanh toán của khách hàng G iá trở thành m ột yếu tô quan trọng để đánh giá chất lượng D oanh nghiệp sẽ chỉ sản xuất và cung cấp những sản phẩm theo đúng những yêu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng

N hiẹm vụ cua quan lý chất lượng là xác định mức thu nhập của dân cư để đưa

ra mức chất lượng đáp ứng nhu cầu của họ với chi phí chấp nhận được

+ X uất phát từ tính cạnh tranh cho rằng chất lượng là những đặc tính của sản phẩm dịch vụ m ang lại lợi th ế cạnh tranh nhằm phân biệt nó với sản phẩm cùng loại trên thị trường Q uan niệm này dẫn đến việc tập trung vào tìm kiếm thiết k ế các đặc điểm sản phẩm m ang tính cạnh tranh m à các đối thủ khác không có được

- Q uan niệm chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9 0 0 0:2000 cho rằng: "chất lượng là khả năng đáp ứng yêu cầu của m ột tập hợp các đặc tính vốn có"

Cũng giống như khái niệm chất lượng, quản lý chất lượng là m ột khái niệm phưc tạp VỚI những nội dung rộng lớn Đó là nguyên nhân làm xuất hiện nhiêu khái niệm khác nhau về quản lý chất lượng Sau đây chúng ta sẽ nghiên cưu m ọt sô định n ghía vê quản lý chất lương của các chuyên gia hàng đầu về quản lý chất lượng trên th ế giới

- Theo Philip C rosby "Quản lý chất lượng là m ột công cụ có tính chất hệ thống đảm bảo việc tôn trọng tổng thể các thành phần của m ột k ế hoạch hành động" Với định nghĩa này tác giả cho rằng quản lý chất lượng là quá trình xây dựng hệ thống chất lượng với những k ế hoạch hành động cụ thể Q uản lý chất lượng bao gồm những nội dung cụ thể có thể đánh giá đo lường bằng những chỉ tiêu lượng hoá Tuy nhiên định nghĩa này chưa đề cập đến những vấn đề cơ bản như m ục tiêu, nhiệm vụ và phạm vi của quản lý chất lượng

- Theo Juran định nghĩa "Quản lý chất lượng là quá trình triển khai, đánh giá, đo lường chất lượng thực tế thực hiện được, so sánh nó với các tiêu chuẩn

va tiên hanh các hoạt động điêu chỉnh" Định nghĩa của tác giả nhấn m ạnh chủ yếu đến quá trình cải tiến và hoàn thiện chất lượng Q uản lý chất lượng chính là quá trình theo dõi đánh giá tình hình hoạt động của quá trình sản xuất từ đó đề

ra những giải pháp nhằm cải tiến và hoàn thiện không ngừng quá trình chấtĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

lượng nhờ đó phát hiện các nguyên nhân gây ra chất lượng tồi và khắc phục chúng.

- Theo Ishikawa, ông cho rằng "Quản lý chất lượng là hệ thống các biện phap, cong nghệ sản xuất, tạo điều kiện kinh tế nhất những sản phẩm hoặc những dịch vụ có chất lượng thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng" Khái niệm này đề cập đên các biện pháp và công nghệ cần thiết đồng thời cũng chỉ

ra mục tiêu của quản lý chất lượng là thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng trên cơ sở tiết kiệm nhất về chi phí Đây là khái niệm có nhiều điểm tích cực nhưng lại chưa nêu được tính hệ thống và hoàn thiên không ngừng

- Theo ISO 9000:2000 thì "Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng" Với định nghĩa này chất lượng được hiểu trước hết là chất lượng của các hoạt động thực hiện các chức năng quản lý Nó chỉ ra những công cụ, biện pháp quản lý chất lượng đồng thời cũng cho thấy quản lý chất lượng là một quá trình tiếp diễn không ngừng theo vòng tròn chất lượng Với định nghĩa này quản lý chất lượng thể hiện các điểm chủ yếu sau.

• Mục tiêu quan lý chất lượng là nâng cao mức thoả mãn người tiêu dùng doanh nghiệp và xã hội trên cơ sở tiết kiệm tối đa chi phí.

• Quản !ý chất lượng thực hiện trong tất cả mọi giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh liên quan tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Quản lý chất lượng là việc thực hiện các quy tắc điều hành các hoạt động tác nghiệp.

Quản lý chất lượng là việc sử dụng tổng hợp các nguồn lực trong nội bộ

tổ chức bao gồm cả cơ sở hạ tầng và nhân lực.

Quản lý chất lượng là một quá trình liên tục có tính hệ thống thể hiện

sự gắn bó chặt chẽ giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài Nó chịu tác động tổng hợp của sự thay đổi nhu cầu, cạnh tranh, hệ thống pháp luật chế độ chính trị và trình độ văn hoá xã hội của mỗi quốc gia.

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỔC DÂN HÀ NỘI

1.1.2 CHỨC NĂNG, NỘI DUNG QLCL TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

11-2.1 CHỨC NĂNG QUẢN LÝ CHẤT LUỢNG

- Lập kế hoạch đây là giai đoạn đầu tiên của quản lý chất lượng Lập kế hoạch chính xác đầy đủ giúp định hướng tốt các hoạt động tiếp theo bởi vì tất

ca chúng đêu phụ thuộc vào kế hoạch Nếu kê hoạch ban đầu được xác định tốt thì sẽ cần ít các hoạt động điều chỉnh và các hoạt động sẽ được điều khiển một cách có hiệu quả hơn Trong giai đoạn hiện nay lập kế hoạch chất lượng được coi là chức năng quan trọng nhất cần ưu tiên hàng đầu Làm tốt khâu lập kế hoạch chất lượng là giải pháp quan trọng cho làm đúng ngay từ đầu, tránh được những sai sót hoặc phế phẩm giảm tới mức tối đa những lãng phí trong sản xuất kinh doanh Toàn bộ quá trình lập kế hoạch chất lượng thông qua sơ đổ sau:

SO ĐỔ 1: SO ĐỔ CỦA QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH CHẤT LUỢNG

- To chưc thực hiện sau khi hoàn thành việc lâp kế hoach sẽ chuyển sang giai đoạn "tổ chức thực hiện" chính sách, mục tiêu kế hoạch chất lượng đã đề

ra Thực chất đây là quá trình tổ chức điều hành các hoạt động tác nghiệp thông qua các phương tiện, biện pháp cụ thể nhằm đạt mức chất lượng sản phẩm theo đúng những yêu cầu kế hoạch đặt ra Tổ chức thực hiện có ý nghĩa quyết định đến việc biến các kế hoạch chất lượng thành hiện thực Để tổ chức thực hiện tốt thì các bước tiến hành sau đây phải được tiến hành theo trật tự.

+ Lựa chọn xây dựng hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng bao gồm xac định chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống chất lượng.

+ Đảm bảo rằng mọi người có trách nhiệm thực hiện các kế hoạch nhận thức một cách đầy đủ mục tiêu và và sự cần thiết của chúng.

- Kiêm tra kiêm soát chất lượng để đảm bảo rằng các mục tiêu chất lượng được thực hiện theo đúng những yêu cầu của kế hoạch đặt ra trong quá trình tổ chưc thực hiện cân tiên hành các hoạt đông kiểm tra, kiểm soát chất lương Kiểm tra chất lượng là hoạt động theo dõi, thu thập, phân tích, đánh giá tình hình thực hiện cac mục tiêu, chính sách chất lương đã đề ra và phát hiên những nguyên nhân gây ra những vấn đề chất lượng trong tất cả mọi khâu của quá trinh san xuât kinh doanh Mục đích kiểm tra là phát hiện những trục trặc khuyêt tật ở mọi công đoạn, mọi quá trình và tìm kiếm những nguyên nhângây

ra những vấn đề đó để có biện pháp ngăn chặn, giải quyết kịp thời.

- Hoạt động điều chỉnh và cải tiến Điều chỉnh và cải tiến nhằm làm cho các hoạt động của hệ thống chất lượng có khả năng thực hiện được những chỉ tieu chât lượng đê ra đông thời cũng là hoạt động đưa chất lượng sản phẩm lên mức cao hơn nhằm giảm dần sự cách biệt giữa thực tế chất lượng đạt được và mong muốn của khách hàng nhằm thoả mãn tốt hơn nhu cầu của họ Đây là hoạt đọng rât cân thiêt dam bảo cho sản phẩm dich vu của doanh nghiêp có khả năng thích ứng với những đòi hỏi của môi trường kinh doanh, của sức ép cạnh tranh và những yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Hoạt động này trước kia bị xem nhẹ trong quản lý chất lượng và là một trong những nguyên nhân làm cho chất lượng sản phẩm, mẫu mã, chủng loại hàng hoá nước ta nghèo nàn và chậm được đổi mới.

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

1.1.2.2 NỘI DUNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

- Quản lý chất lượng trong thiết kế đây là phân hệ đầu tiên trong quản lý chât lượng Thiêt kê là quá trình sáng tạo dựa trên những kiến thức chuyên môn

và sự am hiểu về thị trường để chuyển hoá các đặc điểm của nhu cầu khách hàng thành đặc điểm chất lượng sản phẩm Kết quả của thiết kế là các quá trinh, đặc diêm sản phâm, ích lợi của những đặc điểm đó và các bản sơ đồ thiết

kê đã được tiêu chuẩn hoá Những thông số kinh tế, kỹ thuật thiết kế đã được phê chuân là tiêu chuẩn chất lượng quan trọng mà sản phẩm cần đạt được Trong giai đoạn này các nhiệm vụ chủ yếu cần đạt được là

• Tập hợp tổ chức phối hợp giữa các nhà thiết kế, cán bộ quản lý Marketing, tài chính, tác nghiệp và cung ứng để thiết kế sản phẩm.

• Tiêp nhận và phân tích thông tin từ bộ phận điều tra thị trường

Đề xuất các phương án khác nhau về đặc điểm của sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu khách hàng Đặc điểm sản phẩm có thể lấy từ sản phẩm cũ hay cải tiến nhũng đặc điểm cũ cho thích ứng với những đòi hỏi moứi hay thiết kế mới hoan toàn Các đặc điểm của sản phẩm thiết kế phải đáp ứng được những yêu cầu như: Đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, thích hợp với khả năng của doanh nghiệp, đảm bảo tạo ra tính cạnh tranh và phải tối thiểu hoá chi phí nghiên cứu thiết kế và thử nghiệm.

- Quản lý chất lượng trong cung ứng mục tiêu cơ bản của quản lý chất lượng trong giai đoạn này là nhằm đáp ứng đúng chủng loại, số lượng thời gian, đìa diêm và các đặc tính kinh tê kỹ thuật cần thiết của nguyên vật liệu đảm bảo cho quá trình sản xuất tiến hành thường xuyên liên tục với chi phí thấp nhất.

- Quản lý chất lượng trong sản xuất mục đích quản lý chất lượng trong sản xuất là khai thác huy động có hiệu quả các quá trình, thiết bị và con người

đã lựa chọn để sản xuất sản phẩm có chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn thiết

ke Đe thực hiện mục tiêu trên quản lý chất lượng trong giai đoạn này cần thực hiện những nhiệm vụ chủ yếu sau.

Đam bao cung câp đúng đu vật tư nguyên liêu đúng thời gian quy đinh

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN HẢ NỔI

Kiểm tra chất lượng vật tư, nguyên liệu đưa vào sản xuất

• lập thực hiện các tiêu chuân, quy trình thao tác từng công viêc Kiểm tra chất lượng từng chi tiết sau từng công đoạn phát hiện sai sót tìm nguyên nhân sai sót để loại bỏ.

Kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn chỉnh

• Kiêm tra, hiệu chỉnh thường kỳ các dụng cụ kiểm tra đo lường chất lượng Ngoài ra còn phải tiến hành kiểm tra thường xuyên kỹ thuật công nghệ

để duy trì bảo dưỡng kịp thời.

- Quản lý chất lượng trong và sau khi bán mục tiêu quản lý chất lượng trong giai đoạn này nhằm đảm bảo thoả mãn khách hàng nhanh nhất, thuận tiện nhat va VƠI chi phi thâp nhât nhờ đó tăng uy tín danh tiêng của doanh nghiêp Ngoài mục tiêu trên rất nhiều doanh nghiệp còn thu được lợi nhuận lớn từ những hoạt động dịch vụ sau khi bán Những năm gần đây phạm vi và tính chất các hoạt động dịch vụ được các doanh nghiệp rất chú ý mở rộng Nhiệm vụ chủ yếu của quản lý chất lượng trong giai đoạn này là.

Tạo danh mục sản phẩm hợp lý

Tô chức mạng lưới đại lý phân phối với dịch vụ nhanh chóng thuận tiện Hướng dẫn đầy đủ các thuộc tính điều kiện quy trình sử dụng sản phẩm Dự kiên số lượng và chủng loại phụ tùng thay thế đầy đủ

Nghiên cứu đề xuất những phương án bao gói vận chuyển bốc dỡ và bảo quản hợp lý nhằm tăng năng suất hạ giá thành.

1.1.3 YÊU CẦU, ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ CHẤT LUỢNG TRONG CÁC ĐẠI LÝ 11-3.1 YÊU CÂU CỦA QUẢN LÝ CHẤT LUỢNG TRONG CÁC ĐẠI LÝ.

Ngày nay để nâng cao hơn nữa hiệu quả của hoạt động kinh doanh, nhằm không ngừng đáp ứng và vượt quá sự mong đợi của khách hàng Các đại lý Toyota phải liên tục nâng cao chất lượng của các hoạt động, trong đó hoạt động quản lý chất lượng có một vai trò hết sức quan trọng trong việc thực hiện các mục tieu tren Đê lam được điêu đó các đai lý cần đảm bảo đươc các yêu cầu sau.

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN HÀ NÔI

- Đội ngũ cán bộ quản lý trong đại lý phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, đặc biệt là sự hiểu biết về hệ thống quản lý chất lượng (cụ thể là hệ thống ISO 9000) Chỉ khi nắm vững được các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng, thì mới biết cần phải quản lý cái gì và quản lý ra sao.

- Các hoạt động phải được tiêu chuẩn hoá, điều này có nghĩa khi các hoạt động trong đại lý chưa có tiêu chuẩn cụ thể, hoặc chưa được văn hoá thì việc quản lý chất lượng sẽ gặp rất nhiều khó khăn Do vậy một trong những yêu cầu

cơ bản của quản lý chất lượng là các hoạt động phải được tiêu chuẩn hoá, văn bản hoá và phải được mô hình hoá Khi các hoạt động đã được tiêu chuẩn hoá thì các hoạt động sẽ đi vào nề nếp, quy củ giúp cho hoạt động quản lý thuận lợi, đạt hiệu quả cao và tốn ít chi phí bao gồm cả chi phí vật chất và chi phí về thời gian.

- Xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp là một trong những yêu cầu bắt buộc trong quản lý chất lượng Quản lý chất lượng chính là bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo, do đó nếu các đại lý không xây dựng cho mình những chương trình đào tạo cụ thể cho các đối tượng (từ lãnh đạo cấp cao cho tới nhân viên bán hàng) để giúp họ nhận thức đầy đủ hơn về tầm quan trọng của chất lượng, cũng như nâng cao được trình độ tay nghề thì việc thực hiện quản lý chất lượng trong đại lý sẽ gặp nhất nhiều khó khăn và không đem lại hiệu quả như mong muốn.

- Thu hút mọi người cùng tham gia công tác quản lý chất lượng: Hoạt động quản lý chất lượng trong các đại lý chỉ có thể đem lại hiệu quả khi nó được sự tham gia của tất cả các thành viên trong đại lý Khi mọi người cùng tham gia vào công tác quản lý chất lượng thì hoạt động này sẽ được thực hiện một cách nghiêm túc và đầy đủ nhờ phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn

bộ các thành viên trong đại lý.

- Các quyết định phải dựa trên việc tôn trọng các con số và sự kiện: Khi gặp phải các vấn đề về chất lượng như khách hàng khiếu nại, khách hàng kiện cáo, khách hàng đòi bồi thường Thì trước khi đưa ra các quyết định xử lý đại

lý phải dựa trên cơ sở phân tích kỹ các số liệu và tình hình cụ thể để có thể đưa

ra giải pháp tốt nhất cho vấn đề tránh tình trạng làm bừa, làm ẩu gây lãng phí.

I.I.3.2 ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG CÁC ĐẠI LÝ.

Thực chất công tác quản lý chất lượng trong các đại lý chính là hoạt động quản lý chất lượng trong lĩnh vực dịch vụ (bao gồm dịch vụ bán hàng và dịch vụ sau bán hàng) Với những đặc thù riêng như vậy nên hoạt động quản lý chất lượng trong các đại lý cũng mang những đặc điểm riêng.

- Coi việc thoa mãn khách hàng làm muc tiêu phấn đấu: Đây là môt quan điểm chung nhất cho các đơn vị cung cấp dịch vụ cho khách hàng không kể khách hàng thuộc thành phần nào Mọi hoạt động quản lý chất lượng đều phải phục vụ cho quan điểm này Các hoạt động trong nội bộ đơn vị đều phải nhằm một mục tiêu là cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng Quan điểm này có thê được cụ thê hoá thành các ý tưởng về việc "lấy khách hàng làm trung tâm" Mục tiêu của các giải pháp không phải là bản thân giải pháp đó hoặc là chủ thể của giải pháp mà là khách thể của giải pháp - tức là khách hàng.

- Lấy đào tạo làm công cụ chính trong quản lý chất lượng: Trong các phương pháp quản lý chất lượng thì đào tạo là một phương pháp toàn diện và có tâm anh hưởng lớn nhất tới quản lý chất lượng theo cả theo bề rộng và chiều sâu Công tác đào tạo phải nhắm tới không chỉ đội ngũ cán bộ quản lý mà còn

cả những cán bộ và nhân viên trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ cho khách hàng Công tác này phải được thực hiện trên cơ sở thường xuyên và liên tục.

- Coi chất lượng làm mục tiêu chính: Khi mà các mục tiêu về doanh số không đáp ứng một cách toàn diện nhu cầu của khách hàng nữa thì việc lấy chất lượng làm mục tiêu phấn đấu phải được hiểu là một quá trình phấn đấu lâu dài, liên tục Vươn tới mục tiêu cao hơn về chất lượng là một mục tiêu khó khăn và đây thách thức đối với bất cứ đại lý nào, xét trong bối cảnh canh tranh ngày nay thì đây là một yêu cầu tất yếu mà bất cứ đơn vị cung cấp dịch vụ nào cũng phải theo đuổi Mục tiêu chất lượng là mục tiêu lâu dài và là cơ sở để các đại lý có thể đạt được các mục tiêu khác trong quá trình hoạt động kinh doanh.

- Thực hiện việc quản lý theo quá trình: Việc chuyển đổi từ quản lý theo mục tiêu sang quản lý theo quá trình đã chuyển từ mục tiêu ngắn hạn thành mục tiêu trong mỗi quá trình Việc quản lý theo quá trình nhấn mạnh việc đáp

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

ưng cac mục ticu ve chât lượng tại môi quá trình Thông qua viêc đáp ứng muc tiêu chất lượng ở mỗi quá trình sẽ giúp đảm bảo việc đạt được mục tiêu chất lượng tong the cua cac quá trình, đó là cơ sở để nâng cao chất lương công tác dịch vụ khách hàng của các đại lý Mỗi quá trình có một mục tiêu chất lượng riêng, việc đạt được các mục tiêu riêng rẽ này cho phép đạt được mục tiêu chất lượng tổng thể của cả quá trình tổng hợp.

1.2 HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHAT LƯỢNG VÀ HỆ THỐNG ISO 9000:2000

1.2.1 KHÁI QUÁT CHƯNG VỂ HỆ THÔNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, đạt được mục tiêu đã đề ra, doanh nghiệp phải có chiến lược, mục tiêu đúng Từ chiên lược và mục tiêu này phải có chính sách hợp lý, một cơ cấu tổ chức và nguồn lực phù hợp, trên cơ sở này tiến hành công tác quản lý chất lượng Để có thể tiến hành quản lý chất lượng có hiệu quả, cần có một cơ chế để kết hợp hài hoà mọi nỗ lực và nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thực hiện định hướng đã đặt ra Hệ thống quản lý chất lượng là một trong những cơ chế đó Hệ thống này xuất phát từ quan điểm mang tính hệ thống, đồng bộ và toàn diện giúp doanh nghiẹp hen tục cai tiên chât lượng nhăm đáp ứng nhu cầu khách hàng và các bên có quan tâm.

Xuất phát từ những đòi hỏi đó, ngày nay người ta đưa ra khái niệm về hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000:2000 thì: "Hệ thống quản lý chất lượng là một tập hợp các yếu tố có liên quan và tương tác để lập chính sách mục tiêu chât lượng và đạt được các muc tiêu đó" Với khái niêm này chúng ta

có thể nhận thấy tập hợp các yếu tố trên bao gồm.

Cơ cấu tổ chức

Các quá trình có liên quan tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Các quy tắc điều hành các hoạt động tác nghiệp

Các nguồn lực bao gồm cả cơ sở hạ tầng và nhân lực.

Hệ thống quản lý chất lượng giúp cho các doanh nghiệp phân tích các yêu cầu của khách hàng và các bên có quan tâm, xác định được các quá trình

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

tạo ra sản phẩm được khách hàng chấp nhận và duy trì được các quá trình đó trong điều kiện kiểm soát Hệ thống quản lý chất lượng có thể được dùng làm

cơ sơ cho cac hoạt động cai tiên chất lương liên tuc, ngày càng thoả mãn hơn các nhu cầu của khách hàng và các bên quan tâm.

Các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng.

• Xác định rõ sản phẩm và dịch vụ cùng với các quy định kỹ thuật cho các sản phẩm đó, các quy định này đảm bảo thoả mãn yêu cầu của khách hàng.

Các yếu tố kỹ thuật, quản trị và con người ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm phải được thực hiện theo kế hoạch đã định là giảm thiểu, loại trừ và quan trọng nhất là phòng ngừa sự không phù hợp.

Một tô chức muôn điêu hành có hiệu lực và hiệu quả, cần phải xác định

và quản lý nhiều hoạt động có liên hệ với nhau Một hoạt động sử dụng các nguồn lực và được quản lý để có thể chuyển biến đầu vào thành đầu ra được coi như mọt qua trinh Thông thường đầu ra của quá trình này là đầu vào của quá trình tiếp theo và được thể hiện qua sơ đồ sau.

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN HÀ NÔI

Sơ ĐỔ 2: CÔNG VIỆC ĐƯỢC THỰC HIỆN BỞI QUÁ TRÌNH

Việc áp dụng một hệ thống các quá trình trong một tổ chức, cùng với việc nhận biết, lập các quan hệ tương tác và quản lý các quá trình này có thể được xem như cách tiếp cận quá trình" Một lợi ích của cách tiếp cận quá trình

la viẹc kiem soat tiêp diên tư quá trình no sang quá trình kia, đem lai mối liên kêt giữa các quá trình đơn lẻ trong hệ thống các quá trình cũng như việc kết

hợp và tương tác giữa chúng Do sự biến đổi trong quá trình, giá trị của sản phẩm nói chung được gia tăng.

Hệ thống quản lý chất lượng được tiến hành nhờ các quá trình, các quá trình này tồn tại cả bên trong và xuyên ngang các bộ phận chức năng Để hệ thống quản lý chất lượng có hiệu lực cần xác định và triển khai áp dụng một each nhat quan cac qua trinh và trách nhiêm, quyền han, thủ tuc và nguồn lưc kèm theo Một hệ thống không phải là một phép cộng của các quá trình hệ thống quản lý chất lượng phải phối hợp và làm tương thích các quá trình và xác định các nơi tương giao.

Ngày nay trên thế giới có rất nhiều các hệ thống quản lý chất lượng khác nhau đang cùng tồn tại Các doanh nghiệp và tổ chức có thể lựa chọn một trong nhiêu hệ thống đó đê áp dụng cho đơn vị mình nhằm nâng cao uy tín và hiệu quả kinh doanh Hiện nay về cơ bản chúng ta có các hệ thống quản lý chất lượng sau.

- Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 (Internatinal Organization for Standardization) do tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ban hành và đưa vào sử dụng từ năm 1987 Hệ thống này có ý nghĩa về mặt pháp lý và có các tổ chức quốc tế đánh giá, cấp giấy chứng nhận về hệ thống đảm bảo chất lượng.

- Năm 1997 có hệ thống ISO 14000 Hệ thống đảm bảo môi trường quy định cho các doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh phải

có khả năng kiểm soát được những tác động tới môi trường xung quanh và môi trường nơi làm việc.

- TQM (Total Quality Management): Là hệ thống quản lý chất lượng có hiệu quả cao và được áp dụng thành công ở nhiều hãng, không có tổ chức nào cấp giấy chứng nhận nhưng phạm vi của TQM rộng hơn ISO 9000, và nó phát huy được tính sáng tạo của các thành viên trong tổ chức, áp dụng TQM khó khăn hơn và phức tạp hơn nhiều so với hệ thống ISO do đó người ta thường áp dụng các phân hệ của TQM.

- GMP (Good Manufacturing Practice): Là hệ thống thực hành sản xuất tốt nhằm đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực nhẩm Hệ thống này đề cập

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NÔI

mang tính hệ thống đối với tất các yếu tố, các điều kiện sản xuất đảm bảo cho quá trình chế biến thực phẩm có chất lượng.

- H A CCP (Hazard Analysis Critical Control Points): Hệ thống phân tích kiểm tra, xác định kiểm soát các điểm nguy hại trọng yếu trong quá trình chế biến thực phẩm Hệ thống này được quốc tế thừa nhận và bắt buộc đối với các doanh nghiệp chế biến thực phẩm.

Hệ thống quản lý chất lượng Q base là hệ thống quản lý chất lượng được tổ chức Telarc của NewZealand đưa ra dùng áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hệ thống này có cùng nguyên lý với hệ thống ISO nhưng đơn giản hơn.

Hẹ thong SA 8000 Social Accountability 8000" là môt công cu chứnơ nhận hệ thông quản lý đòi hỏi về chính sách đối với con người tại doanh nghiẹp No yêu câu vê an toàn, bảo hô lao đông, về thời gian làm việc tiền lương Nó hạn chế sử dụng lao động trẻ em, phân biệt đối xử, cấm sử dụng nhục hình Như nhiêu hệ thống quản lý khác, SA 8000 mang tính tự nguyện nhưng sự ap dụng nó đem lại lợi ích không nhỏ cho doanh nghiệp, xã hội và người lao động.

1.2.2 NHŨNG VÂN ĐỂ c ơ BẢN CỦA HỆ THỐNG ISO 9000

12.2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG ISO 9000

ISO la tô chưc quôc tê vê tiêu chuân hoá đươc thành lập sau đai chiến thê giới lần thứ 2 Hoạt động chủ yếu của ISO là chuẩn bị xây dựng các tiêu chuẩn quôc tê ớ nhiêu lĩnh vực, đặc biệt trong lĩnh vực an toàn, bảo vệ môi trường sở

hữu trí tuệ và ban hành để áp dụng.

Những mốc thời gian hình thành bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đáng lưu ý như sau: Năm 1955: Hiệp ước Bắc Đại Tây Dương (NATO) đã đưa ra các tiêu chuân về đảm bảo chất lượng tàu Apollo của NASA, máy bay Concorde (Anh- Mỹ) tàu vượt Đại Tây Dương

Năm 1969: Bộ tiêu chuẩn quốc phòng của Anh, Mỹ thừa nhận lẫn nhau

về các hệ thống đảm bảo chất lượng của những người thầu phụ thuộc các thành

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

viên của N ATO (AQAP - Allied Quality Assurance Procedures).

Năm 1972: Các tiêu chuẩn quốc phòng Anh quan tâm đến hệ thống quản trị chất lượng của nhà thầu phụ (BS 4891 - hướng dẫn đảm bảo chất lượng).

Năm 1979: Viện Tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 5750 Đó là tiêu chuẩn tiền thân của ISO 9000.

Năm 1987: ISO công bố lần đầu tiên Bộ ISO 9000, khuyến khích áp dụng trong các nước thành viên và trên toàn thế giới.

Năm 1994: ISO soát xét chỉnh trang, bổ sung một số tiêu chuẩn mới phù hợp với điều kiện và tình hình mới của thế giới.

Năm 2000: ISO được soát xét lại lần 2, được hoàn thiện hơn và phù hợp

h ơ n VỚI điêu kiện thực tế, nó tạo điều kiên thuân lơi giúp cho các tổ chức trong quá trình áp dụng.

Có thể cho rằng, Bộ ISO 9000 là tập hợp, tổng kết những thành tựu và kinh nghiệm quản lý chất lượng của nhiều nước, qua nhiều năm, giúp cho việc quản trị trong các tổ chức đạt hiệu quả ngày một cao hơn.

Thực chất ISO 9000 là hệ thống tiêu chuẩn về quản lý chất lượng giúp các tổ chức chứng tỏ khả năng quản lý trên các mặt tổ chức sản xuất, phân công trách nhiệm, thực hiện quy trình, cung cấp đầy đủ hồ sơ tài liệu và sự tuân thủ các quy chế về kiểm tra chất lượng theo những chuẩn mực quốc tế.

I.2.2.2 TRIẾT LÝ, NGUYÊN TẮC VÀ NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG ISO 9000/2000

12.2.2.1 TRIẾT LÝ CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LUỢNG ISO 9000

Theo John L Hradesky trong cuốn Total Quanlity Management, Handbook, GrawHill.Inc.,1995 thì triết lý cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 bao gồm 4 nội dung chính sau.

• Phương hướng tổng quát của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 là nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ có chất lượng để thoả mãn mọi nhu cầu của khách hàng.

Các đặc trưng kỹ thuật đơn thuần không thể đảm bảo sự phù hợp của sản phẩm đối với nhu cầu của khách hàng.

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 nêu ra những hướng dẫn đối với

hệ thống chất lượng cho sự phát triển có hiệu quả, chứ không phải áp đặt một

hệ thống chất lượng chuẩn đối với từng doanh nghiệp.

Hệ thống chất lượng của mỗi doanh nghiệp bị chi phối bởi tầm nhìn, văn hoá, cách quản trị, cách thực hiện, ngành công nghiệp và loại sản phẩm hay dịch vụ Mỗi loại hình doanh nghiệp sẽ có hệ thống chất lượng đặc trưng phù hợp trong từng hoàn cảnh cụ thể.

I.2.2.2.2 CÁC NGUYÊN TẮC CỦA HỆ THỐNG ISO 9000:2000

N g u y ên tắ c 1: Định hướng vào khách hàng: Doanh nghiệp phụ thuộc

vào khách hàng của mình và vì thê cần hiểu các nhu cầu hiện tại và trong tương lai của khách hàng, để không chỉ đáp ứng mà còn phấn đấu vượt cao hơn sự mong đợi của họ Chất lượng sản phẩm dịch vụ do khách hàng xem xét quyết định Các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho khách hàng và làm cho khách hàng thoả mãn, ưa chuông phải là trọng tâm của hệ thống quản lý Chất lượng định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn tới khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng Nó đòi hỏi phải luôn nhạy cảm đối với những khách hàng mới, những yêu cầu của thị trường và đánh giá những yếu tố dẫn tới sự thoả mãn khách hàng Nó cũng đòi hỏi ý thức phát triển công nghệ, khả năng đáp ứng mau lẹ và linh hoạt các yêu cầu của thị trường, giảm sai lỗi, khuyết tật và những khiếu nại của khách hàng.

N g u y ên tắ c 2: Vai trò lãnh đạo: Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng

bộ giữa mục đích, đường lối và môi trường nội bộ của doanh nghiệp Họ hoàn toàn lôi cuốn mọi người trong việc đạt các mục tiêu của doanh nghiệp Hoạt động chất lượng sẽ không có hiệu quả nếu không có sự cam kết triệt để của các cấp quản lý và lôi kéo mọi người cùng tham gia để đạt được mục tiêu chung.

Người quản lý doanh nghiệp phải có tầm nhìn cao, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể hướng vào khách hàng Để củng cố những mục tiêu cần có sự cam kêt tham gia của từng cá nhân lãnh đao với tư cách là một thành viên của doanh nghiệp Qua việc tham gia vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, ghi nhận nhũng kết quả đạt được của nhân viên, người lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị và khuyến khích sự sáng tạo trong toàn bộ doanh nghiệp.

N g u y ên tắ c 3: Sự tham gia của mọi thành viên: Con người là nguồn lực

quan trọng nhất của một doanh nghiệp và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiêm của họ có thể được sử dụng cho lợi ích doanh nghiệp Thành công trong cải tiến chất lượng công việc phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng, độ nhiệt tình và tính hăng say trong công việc của lực lượng lao động Doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiến thức

và thực hành những kỹ năng mới.

N g u y ên tắ c 4: Cách tiếp cận theo quá trình: Kết quả mong muốn sẽ đạt

được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình Quá trình là tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác để biến đổi đầu vào thành đầu ra Lẽ dĩ nhiên, để quá trình

có ý nghĩa thì giá trị đầu ra phải lớn hơn đầu vào, có nghĩa là làm gia tăng giá trị phải là trọng tâm của mọi quá trình Trong một doanh nghiệp, đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trước đó, và toàn bộ quá trình trong một doanh nghiệp lập thành một mạng lưới quá trình Quản lý các hoạt động của một doanh nghiệp thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng Quản lý tốt mạng lưới quá trình này, cùng với việc đảm bảo đầu vào nhận được từ người cung cấp bên ngoài, sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để cung cấp cho khách hàng bên ngoài.

N g u y ên tắ c 5: Cách tiếp cận theo hệ thống: Như trên đã trình bày, ta

không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hoà các yếu tố này Phương pháp hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Việc xác định hiểu biết và quản lý một cách hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp.

N g u y ên tác 6: Cải tiến liên tục là mục tiêu, đổng thời cũng là phương pháp của mọi doanh nghiệp Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến Sự cải tiến có thể được thực hiện theo từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt Cách thức cải tiến cần phải bám chắc vào công việc của doanh nghiệp Tổ chức phải thường xuyên nâng cao tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng thông qua việc sử dụng chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, các kết quả đánh giá việc phân tích dữ liệu, các hành động khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn của các nguyên nhân.

N g u y ên tắ c 7: Quyết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định và hành

đọng cua hệ thông quan lý hoạt động kinh doanh muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin Việc đánh giá phải bắt nguôn từ chiên lược của doanh nghiệp, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó.

N g u y ên tắ c 8: Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung

ứng: Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác cả nội bộ và với bên ngoai đê đạt được mục tiêu chung Các mối quan hệ nội bộ có thể bao gồm các quan hệ thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lập mối quan

hẹ mạng lươi giưa các bộ phận trong doanh nghiệp để tăng cường sự linh hoạt khả năng đáp ứng nhanh.

Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với bạn hàng người cung câp, cac đôi thu cạnh tranh, các tổ chức đào tạo Những mối quan hệ bên ngoài ngày càng quan trọng, nó là những mối quan hệ chiến lược Chúng

có thể giúp một doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới.

12.2.2.3 NỘI DUNG CỦA ISO 9000/2000

Phiên bản ISO 9000:2000 có nhiều thay đổi về cấu trúc và nội dung tiêu chuẩn so với phiên bản cũ, nhưng sự thay đổi này không gây trở ngại cho các doanh nghiệp tổ chức trong việc xây dựng, duy trì hệ thống quản lý chất lượng

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

ISO 9000 Phiên bản ISO 9000:2000 có tác động tích cực hơn tới hoạt động quản lý chất lượng tại mỗi doanh nghiệp, tổ chức Cụ thể là:

Tiêu chuân mới chú trọng hơn vào việc tăng cường hiệu quả của hệ thống quản lý nhằm đáp ứng và vượt quá sự mong đợi của khách hàng bằng việc không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm thay vì chỉ chú trọng vào việc đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn trước đây.

• Coi trọng cải tiến liên tục đây là yêu cầu mang tính thực tế vì môi trường sản xuất kinh doanh luôn luôn thay đổi, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, nếu doanh nghiệp không cải tiến liên tục thì sẽ không tạo ra được những sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng vì vậy sẽ không có chỗ đứng trên thị trường.

Đề cao sự thỏa mãn khách hàng, khách hàng là người quyết định đến

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Khách hàng ngày nay có sự lựa chọn rộng rãi hơn, có yêu cầu ngày càng cao hơn vì thế đề cao "sự thỏa mãn khách hàng phải là một trong những tiêu chí quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Tiếp tục đề cao vai trò của lãnh đạo, đặc biệt qua các yêu cầu cải tiến liên tục trên các lĩnh vực, đề cao yêu cầu pháp lý liên quan đến hoạt động của

tổ chức Xác định việc xây dựng và lượng hóa các mục tiêu chất lượng đối với các bộ phận trong quản lý.

Thay vì tồn tại nhiều tiêu chuẩn, phiên bản mới ISO 9000:2000 chỉ còn

3 tiêu chuẩn:

ISO 9000 hệ thống quản lý chất lượng - cơ sở và thuật ngữ.

ISO 9001 hệ thống quản lý chất lượng - các yêu cầu.

ISO 9004 hệ thống quản lý chất lượng, hướng dẫn cải tiến hiệu quả hoạt động.

Như vậy, ISO 9001/2/3 chuyển thành ISO 9001/2000 ISO 8402 về thuật ngữ và định nghĩa nay được đề cập cùng với các nguyên tắc cơ bản trong ISO 9000:2000 ISO 9004 cũng được điều chỉnh lại và trở thành cặp đồng nhất với

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NÔI

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN HÀ NỔI

ISO 9001 nhằm hướng dẫn tổ chức cài tiến để vượt quá những yêu cầu cơ bản của ISO 9001.

Vê cấu trúc, từ 20 yêu cầu theo phiên bản cũ nay được tổ chức lại theo cách tiếp cận quá trình và phân nhóm theo các hoạt động cùa tổ chức được chia thành 5 phần chính:

" Các yêu cầu chunỗ của h? thốnỗ quản lý chất lượng, gồm cả các yêu cầu về hệ thống văn bản, tài liệu và hồ sơ.

- Trách nhiệm của lãnh đạo - trách nhiệm của lãnh đạo cao cấp đối với hệ thếng quàn lý chất lượng, gồm cam kết cùa lãnh đạo, định hướng vào khách hang, hoạch định chất lượng và thông tin nội bộ

- Quản lý nguồn lực - gồm các yêu cầu về cung cấp nguồn lực cần thiết cho hệ thống quản lý chất lượng, trong đó có các yêu cầu về đào tạo.

- Tạo sản phẩm - gồm các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ, trong đó có việc xem xét hợp đồng, mua hàng, thiết kế, sản xuất, đo lường và hiệu chuẩn.

- Đo lường, phân tích và cải tiến - gồm các yêu cầu cho các hoạt động đo lường, trong đó có việc đo lường sự thỏa mãn khách hàng, phân tích dữ liệu và cải tiến liên tục.

Nhìn chung, các yêu cầu theo tiêu chuẩn mới đi theo chiều hướng tích cực hơn cho các tổ chức và doanh nghiệp Thay vì phải xây dựng một hệ thống văn bản cho cả 20 yêu cầu của tiêu chuẩn cũ mà đôi khi trở nên quan liêu và phức tạp cho các hoạt động thì theo tiêu chuẩn mới, chỉ còn sáu quy trình cần được văn bản hóa đó là:

4.2.3 Kiểm soát tài liệu

4.2.4 Kiểm soát hồ sơ chất lượng

8.2.2 Đánh giá chất lượng nội bộ

8.3 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp

8.5.2 Hành động khắc phục

8.5.3 Hành động phòng ngừa và 21 hổ sơ chất lượng.

Ngoài ra, tô chức có thể xác định những văn bản khác cần thiết cho tổ chức hoạt động hiệu quả Việc xác định này có thể dựa trên quy mô của tổ

l u ậ n vãn t h ạ c s ĩ

chức, lĩnh vực hoạt động, tính phức tạp của các quá trình cũng như mối tương quan giữa chúng và năng lực của nhân viên Chính vì tính mềm dẻo, linh hoạt này mà các tổ chức cần phải hết sức thận trọng trong việc xác định tính cần thiêt của việc xây dựng hệ thống văn bản vì đây cũng là một điểm mà bên đánh giá thứ ba có thể hỏi bằng chứng cho việc kiểm soát có hiệu quả các quá trình

và hệ thống, đặc biệt với những hoạt động mà thiếu vắng các quy trình bằng văn bản có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới năng lực kiểm soát của hệ thống.

Cấu trúc của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 có thể được mô hình hoá trong sơ đồ sau.

Sơ ĐỔ 3: CẤU TRÚC CỦA BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9000/2000ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

1.3 TINH TÂT YẾU VÀ KHẢ NĂNG ÁP DỤNG ISO 9000 TẠI CÁC DNVN

1.3.1 TÍNH TẤT YẾU CỦA VIỆC ÁP DỤNG ISO 9000.

Các thay đổi gần đây trên thế giới, đã tạo ra thách thức mới trong sản xuất kinh doanh khiên cho chất lượng ngày càng quan trọng đối với các doanh nghiệp Để thu hút khách hàng, các doanh nghiệp cần phải dưa chất lượng vào như là một nội dung không thể thiếu của quản lý Ngày nay, hầu hết các khách hàng đặc biệt là các doanh nghiệp lớn đều mong mỏi, được cung cấp những sản phẩm có chất lượng thoả mãn và vượt sự mong muốn của họ Nếu như những năm trước đây, các quốc gia còn dựa vào hàng rào thuế quan, hàng rào kỹ thuật

để bảo vệ nền sản xuất trong nước thì ngày nay trong bối cảnh toàn cầu hoá mạnh mẽ, mọi nguồn lực và sản phẩm ngày càng tự do vượt biên giới quốc gia Khách hàng ngày nay có đòi hỏi rất cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ do vậy việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp Việt Nam là bắt buộc và không thể thiếu được, đặc biệt là hệ thống ISO 9000 Hệ thống này đã đem đến cho doanh nghiệp những lợi ích to lớn.

- Khi các doanh nghiệp áp dụng ISO 9000 sẽ tạo ra sự định hướng những tiến trình quản trị có hiệu quả bằng việc thay thế quản lý theo mục tiêu bằng quản lý theo quá trình Chúng ta đã biết chất lượng được tạo ra bởi tổng hợp các yếu tố khác nhau do đó mà muốn có chất lượng thì chúng ta phải tiến hành quan lý xuyên suốt toàn bộ quá trình từ nghiên cứu nhu cầu khách hàng tới sản xuất và cuối cùng là tiêu dùng.

- Có hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 sẽ tăng cường năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp đồng thời nó cũng bắt buộc các doanh nghiêp nâng cao chất lượng sản phẩm của mình hơn nữa để có thể đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của khách hàng Khi các hoạt động trong một doanh nghiệp có chất lượng thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tăng năng suất và hạ giá thành của sản phẩm - là điều mà các doanh nghiệp (và khách hàng) luôn mong đợi Khi hệ thống quản lý chất lượng đã được vận hành nó sẽ tạo ra sự nề nếp và tính kỷ luật trong các hoạt động và điều này sẽ giúp cho các doanh nghiệp có điều kiện hơn trong việc tiết kiệm các nguồn lực.

- Đôi với xã hội khi các doanh nghiệp áp dụng thành công hệ thống quản

lý chất lượng theo ISO 9000 sẽ đảm bảo những sản phẩm mà doanh nghiệp cung câp sẽ có chất lượng tốt đáp ứng được mong đợi của xã hội Ngoài ra nó còn mang lại những lợi ích khác cho xã hội như an toàn vệ sinh môi trường an toàn trong khai thác sử dụng, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên

- Đối với người tiêu dùng đây chính là cơ sở để người tiêu dùng đặt niềm tin vào doanh nghiệp.

Như vậy, có thể nói hầu hết các doanh nghiệp trong mọi quốc gia thuộc mọi loại hình đều quan tâm đến chất lượng, đều có những nhận thức mới đúng đắn về chất lượng Cuộc chạy đua về chất lượng đang sôi nổi hơn bao giờ hết.

ĐẠI HOC KINH TÊ Q u ố c DÂN HÀ NỘI

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

Sự thắng thua trong cuộc chạy đua đường dài vì chất lượng đang còn ở phía trước Phần thắng sẽ thuộc về những quốc gia, doanh nghiệp có một chiến lược kinh doanh đúng trong đó có chiến lược chất lượng.

1.3.2 KHẢ NĂNG ÁP DỤNG ISO 9000 TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM.

Sau một thời gian nghiên cứu và được chứng kiến các lợi ích thực tế do

hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 mang lại, các doanh nghiệp Việt Nam đã

dần nhận thấy được tầm quan trọng của hệ thống này đối với sự tổn tại và phát

triển của doanh nghiệp mình trong cơ chế thị trường Việc áp dụng hệ thống

này vào doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý, trình độ lao động và khả năng tài chính của doanh nghiệp.

- Trình độ quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã có sự cải

thiện rất nhiều Lãnh đạo doanh nghiệp hầu hết đã được được đào tạo một cách

bai ban vê quản lý do vậy mà việc triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sẽ thuận lợi hơn.

■ Cơ sở vật chất của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay là ở mức trung

bình khá, đây cũng là yếu tố có ảnh hưởng lớn tới khả năng áp dụng hệ thống

quản lý chất lượng ISO 9000 Mặc dù hệ thống quản lý chất lượng ISO không

liên quan nhiều tới vấn đề về cơ sở vật chất và công nghệ nhưng các yếu tô này

cung tac động không nhỏ tới quá trình triển khai và áp dung hê thống quản lý

chất lượng Điều kiện cơ sở vật tốt thì sẽ rút ngắn được thời gian chuẩn bị có

đieu kiẹn đê tiên hành quá trình đào tạo tại chỗ và chủ động trong các hoat động khác có liên quan.

Vân đê vê lao động - đây là vấn đề trọng tâm của quá trình triển khai

thực hiện hệ thống quản lý chất lượng Nếu con người không được giáo dục và

đào tạo một cách đầy đủ để cho họ có thể nhận thức được tầm quan trọng cũng

như các yêu cầu của hệ thống thì sẽ không bao giờ thực hiện được hệ thống đó.

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN HÀ NỘI

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thì năng lực con người vẫn đang

là vấn đề nổi cộm nhất Tuy nhiên không vì thế mà các doanh nghiệp Việt Nam

không thể áp dụng hệ thống ISO 9000 mà quan trọng hơn cả là các doanh

nghiệp có biêt phát huy sức mạnh tổng hợp của các thành viên trong doanh nghiệp hay không.

CHƯƠNG 2THỤC TRẠNG VỂ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÁC ĐẠI LÝ TOYOTA

TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỂ CÁC ĐẠI LÝ TOYOTA TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

2.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN các đại LÝ

L ý do hình thành các đại lý do sự hội nhập của nền kinh tế thế giới và sự phat tnen kinh te cua cac nươc Châu á, nhu cầu sử dung ô tô của các nước có nền kinh tế đang phát triển ngày một gia tăng Bên cạnh đó để có thể tiết kiệm được chi phí và thời gian vận chuyển công ty Toyota đã quyết định đầu tư vào Việt Nam dây chuyền sản xuất và lắp ráp các loại xe ô tô của Toyota vào năm

1996 khi đó Việt Nam bắt đầu có sự mở cửa nền kinh tế Để có thể thâm nhập thị trường một cách nhanh nhất và có thể gây được lòng tin của khách hàng với san pham thi đieu quan trọng và cân phải làm ngay đó là xây dưng các đại lý cung cấp sản phẩm của mình, thông qua đó công ty cũng có thể có được những thong tin phan hôi từ phía khách hàng đối với sản phẩm của mình Ngày nay khách hàng không chỉ quan tâm tới các sản phẩm vật chất cụ thể mà quan trọng hơn cả là khách hàng thường quan tâm tới chất lượng của dịch vụ đi kèm theo sản phẩm đó Nếu như các công ty không xây dựng được một hệ thống các đại

lý hoàn hảo thì việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng là rất khó TM V cũng không phải là ngoại lệ, họ đã nhanh chóng lựa chọn các địa điểm và tìm các đối tác để làm đại lý cho mình theo những quy định chuẩn của một đại lý xe ôtô trên thế giới.

Một lý do nữa để hình thành nên các đại lý là TM V đã thực thiện chính sách "Không bán hàng trực tiếp” mà thông qua các đại lý của mình TM V sẽ

la nguơi cung câp xe và các phụ tùng chính hiêu cho sửa chữa xe, hướng dẫn kỹ thuật, cung cấp tài liệu và đào tạo.

Đại lý cua Toyota Việt Nam là đơn vị được uỷ quyền cung cấp cho thị trường những sản phẩm do TM V tạo ra, các đại lý là những đơn vị kinh doanh

ĐẠI HOC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỐI

ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN HÀ NỘI

độc lập được hưởng lợi nhuận từ việc bán xe Toyota Ngoài ra các đại lý phải

có hệ thống dịch vụ hậu mãi đảm bảo theo tiêu chuẩn của Toyota.

Trạm uỷ quyền TASS (Toyota Authorized Service Station) là đơn vị cơ sở bảo hành sửa chữa xe theo tiêu chuẩn của Toyota nhưng chưa đủ điều kiện kinh doanh xe Toyota mà chỉ bán xe để hưởng hoa hồng theo sự chỉ đạo của TM V.

Hiện nay trải dài trên toàn bộ đất nước TM V đã xây dựng được 9 đại lý

và tại Hà Nội có 4 đại lý cung cấp các sản phẩm Toyota và dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng với các nhiệm vụ chủ yếu là kinh doanh và dịch vụ chăm sóc khách hàng để duy trì và nâng cao uy tín của hãng Toyota đó là.

Toyota Hoàn Kiếm: Đóng tại số 7 Đặng Thái Thân - Quận Hoàn Kiếm, vùng ảnh hưởng trực tiếp sẽ là vùng thuộc quận Hoàn Kiếm, Ba Đình, huyện Gia Lâm, Đông Anh, các tỉnh phía đông và phía tây Hà Nội Đây là đại lý được thành lập năm 1996 với số vốn đăng ký 4980 triệu VN D và hiện nay là nhà phân phối hàng đầu của Toyota trong cả nước Toyota Hoàn Kiếm chiếm được 18% thị phần cả nước với số lượng xe bán ra và doanh thu tăng không ngừng qua các năm, công tác dịch vụ sửa chữa luôn ở mức cao đáp ứng được yêu cầu của khách hàng và được thể hiện thông qua bảng sau.

BẢNG 1: KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA TOYOTA HOÀN KIẾM

Năm

Đại lý Toyota Hoàn Kiếm

Số xe bán (Cái)

Doanh thu Triệu VND

Số xe làm dịch vụ Cái

Doanh thu Triệu VND

Nguồn: Phòng kinh doanh, k ế toán Toyota Hoàn kiếm

Về lao động đội ngũ lao động của Toyota Hoàn Kiếm bao gồm 93 người

VƠI 9 thạc sy, 35 cử nhân, 17 kỹ sư và 10 kỹ thuật viên cao cấp (Xem chi tiết ở Phụ lục 1).

Toyota Láng Hạ đóng tại 25 Láng Hạ quận Đống Đa, vùng thị trường

có ảnh hưởng trực tiếp là quận Đống Đa, Ba Đình, Cầu Giấy, huyện Sóc Sơn, các tỉnh phía Tây và Tây bắc Hà Nội Toyota Láng Hạ được thành lập năm

1996 cùng với sự hình thành lập của TM V, với số vốn ban đầu là 5000 triệu VND và số lượng lao động là 85 người trong đó 7 thạc sỹ, 21 cử nhân 16 kỹ sư

và 10 kỹ thuật viên cao cấp (Xem chi tiết ở Phụ lục 2) Hoạt động kinh doanh của Toyota Láng Hạ tăng lên không ngừng qua các năm thể hiện thông qua tỷ

lệ thị phần mà Toyota Láng Hạ chiếm được là 11% thị phần cả nước và số lượng xe bán ra là 86 xe năm 1996 và 616 xe năm 2001, trong hoạt động dịch

vụ từ 2006 xe vào xưởng năm 1996 tới nay là 4326 xe năm 2001.

ĐẠI HỌC KINH T Ê Q U Ố C DÂN HÀ NỘI

BẢNG 2: KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA TOYOTA LÁNG HẠ

S Ô xe bán

(Cái)

Doanh thu Triệu VND

Số xe làm dịch vụ Cái

Doanh thu Triệu VND

Nguồn: Phòng kinh doanh, k ế toán Toyota Láng Hạ

• Toyota Kim Liên đóng tại số 9 Đào Duy Anh, Quận Đống Đa Nằm ở

vị trí tương đối trung tâm thành phố, vùng ảnh hưởng là hầu hết các quận nội thành Toyota Kim liên là mô hình chuẩn của đại lý do T M V xây dựng Toyota Kim Liên có chức năng nhiệm vụ khác một chút so với các đại lý khác đó là Toyota Kim Liên không tham gia vào hoạt động cung cấp sản phẩm của Toyota

l u ậ n v ă n THẠC Sĩ

ĐẠI HỌ C KINH T Ê Q U Ố C DÂN HÀ NỘI

mà chủ yếu là giới thiệu quảng cáo sản phẩm và các dịch vụ sửa chữa, bảo hành bảo dưỡng sản phẩm của TM V Số lượng cán bộ nhân viên của Kim Liên gồm

có 41 người kể cả lao động trực tiếp và gián tiếp với 04 Thạc sỹ, 15 Cử nhân kinh tế, 08 K ỹ sư và 08 kỹ thuật viên cao cấp (Xem chi tiết ở Phụ lục 3) Để

có thể nắm rõ được tình hình kinh doanh của Toyota Kim Liên chúng ta có thể theo dõi qua bảng số liệu sau.

BẢNG 3: KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA TOYOTA KIM LIÊN

Năm

Đại lý Toyota Kim Liên

Số xe bán Doanh thu Số xe làm dịch vụ Doanh thu

Nguồn: Phòng kinh doanh, k ế toán Toyota Kim Liên

• Toyota Giải Phóng đóng tại 807 Đường Giải Phóng, Quận Hai Bà Trưng Ngày thành lập 22/ 01/ 1998 ngày đi vào hoạt động 17/ 3/ 1999 và chọn vùng I là vùng trọng điểm bao gồm các tỉnh phía đông và đông bắc: Bắc Ninh, Bắc Giang, Lạng Sơn, Cao Bằng, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Quảng Ninh.

Số lượng cán bộ nhân viên của Công ty không ngừng tăng cả về số lượng

và chất lượng Đầu năm 1999 chỉ có 20 người kể cả lao động trực tiếp và gián tiếp với 01 Thạc sỹ, 04 Cử nhân kinh tế, 04 K ỹ sư thì tới đầu năm 2002 số lượng này đã tăng lên con số là 55 người trong đó 05 Thạc sỹ, 24 cử nhân, 08

kỹ sư, 08 kỹ thuật viên cao cấp (Xem chi tiết ở Phụ lục 4).

ĐẠI H Ọ C K IN H T Ê Q U Ố C DÂN HÀ NỘI

Đội ngũ cán bộ quản lý: Cán bộ trẻ, có bằng cấp, có trình độ, có kinh nghiệm, năng động nhiệt thành, có kỹ năng quản lý và am hiểu cơ chế thị trường Đội ngũ kỹ thuật viên có bằng cấp kỹ thuật, lành nghề ham học hỏi, trung thực Nhân viên bán hàng trẻ, nhanh nhẹn, có khả năng giao tiếp tốt.

Toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty được đào tạo theo tiêu chuẩn của Toyota Công ty trang bị đầy đủ các loại tài liệu có giá trị khoa học và thực tiễn để giúp cán bộ nhân viên tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề.

Tinh hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Giải phóng sau 3 năm đi vào hoạt động từ tháng 4/1999 đến năm 2001 doanh số bán xe và dịch

vụ không ngừng tăng đặc biệt là vào những tháng cuối năm Lượng xe bán trong năm 1999 là 106 xe, năm 2000 là 536 xe và năm 2001 là 850 xe Thị phần chiếm được của Toyota Giải phóng là 15% thị phần cả nước Doanh số dịch vụ và số lượng xe (95% là xe Toyota) vào xưởng làm dịch vụ cũng tăng nhưng ổn định hơn, số xe vào xưởng dịch vụ làm công tác bảo dưỡng, sửa chữa

1999 là 150 xe/tháng với doanh số là 105 triệu đồng đến 165 triệu năm 2001 số lượng xe vào xưởng bình quân là 285 xe/tháng với doanh số bình quân là 385 triệu đồng/tháng Kết quả hoạt động kinh doanh của Toyota trong những năm qua được biểu hiện thông qua bảng 5.

BẢNG 4: KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA TOYOTA GIẢI PHÓNG

Năm

Đại lý Toyota Giải Phóng

Số xe bán Doanh thu Số xe làm dịch vụ Doanh thu

Nguồn: Phòng kinh doanh, k ế toán Toyota Giải Phóng

ĐẠI H O C KINH T Ê Q U Ố C DÂN HÀ NỘI

Chức năng nhiệm vụ của các đại lý xuất phát từ điều kiện thành lập đại

lý TM V đã quy định rõ ràng chức năng nhiệm vụ của các đại lý cũng như các trạm uỷ quyền của mình như sau.

+ Giới thiệu và bán xe Toyota sản xuất trong nước + Giới thiệu, bán xe Toyota sản xuất tại nước ngoài.

+ Cung cấp dịch vụ sau bán hàng, sửa chữa bảo hành bảo dưỡng + Cung cấp phụ tùng chính hiệu của các loại xe ôtô.

+ Xuất khẩu ô tô sản xuất tại Việt Nam.

2.1.2 Cơ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÁC ĐẠI LÝ

Trên cơ sở xác định chức năng nhiệm vụ của các đại lý chúng ta có thể nhận thấy một đặc điểm nổi bật của các đại lý đó là cơ cấu tổ chức được bố trí một cách phù hợp với những đặc điểm của thị trường Việt Nam, có khả năng kiểm soát chéo và kết hợp hài hoà với phong cách quản lý hiện đại.

Sơ ĐỔ 4 : C ơ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA CÁC ĐẠI LÝ.

ĐẠI H Ọ C KINH T Ê Q U Ố C DÂN HÀ NỘI

Qua sơ đồ trên chúng ta có thể nhận thấy một đặc điểm nổi bật của các đại lý là bộ máy tổ chức rất gọn nhẹ, điều này sẽ mang lại sự linh hoạt trong hoạt động quản lý và kinh doanh Không những thế với bộ máy này sẽ giúp cho các đại lý tiết kiệm được chi phí trong quản lý và trong các hoạt động khác Mô hình quản lý trên là mô hình chuẩn mà đã được hãng Toyota nghiên cứu và áp dụng thành công ở nhiều nước trên thế giới.

- Mối quan hệ giữa các đại lý với TM V mang một đặc thù riêng, các đại

lý của TM V không phải chỉ là các của hàng được công ty mẹ giao hàng cho bán, mà ở đây có một điểm rất khác biệt so với đại lý của các sản phẩm hàng hoá dịch vụ khác Đó là việc các đại lý phải tự xây dựng kế hoạch kinh doanh cho mình, phải đặt hàng với TM V trước 01 tháng và phải tự chịu trách nhiệm

về đơn đặt hàng của mình, đổng thời toàn bộ tiền hàng các đại lý phải thanh toán 100% cho T M V trước khi nhận hàng về kho của mình.

S ơ ĐỔ 5 : MỐI QUAN HỆ GIỮA TMV VÀ HỆ THỐNG CÁC ĐẠI LÝ

Đối với TM V thì các đại lý cung cấp sản phẩm của mình đều được hưởng quyền lợi như nhau đối với các vấn đề về sản phẩm và dịch vụ hay là những chương trình hỗ trợ về đào tạo, kinh phí trong các chương trình khuyến mại và các chi phí cho quảng cáo chung Qua đó ta có thể nhận thấy được sự quan tâm chu đáo của TM V đối với các đại lý, đây cũng chính là biện pháp để TM V

có thể duy trì và nâng cao hơn nữa uy tín của mình.

- Môi quan hệ giữa các đại lý chính là mối quan hê giữa các ban hàng với nhau và hoàn toàn mang tính độc lập Để có thể tạo thuận lợi trong kinh doanh

ĐẠI H Ọ C KINH T Ê Q U Ổ C DÂN HÀ NỘI

và xây dựng mối quan hệ thân thiện giữa các đại lý T M V chủ động tạo hành lang quan hệ cho các đại lý bằng cách:

+ Hàng tháng các đại lý ở Việt Nam gặp nhau 1 lần họp bàn nghiên cứu chung về thị trường về tình hình hoạt động trong tháng của các đại lý, các hướng dẫn của TM V sẽ nêu lên các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của TMV Cuộc gặp thường kỳ hàng tháng do TM V triệu tập cũng nhằm điểm lại tình hình kinh doanh của TM V và của các đại lý trong tháng và phương hướng hoạt động trong tháng tới.

+ Yêu cầu các đại lý bán cùng một giá để có thể đảm bảo được lòng tin cho khách hàng và uy tín của hãng.

+ Giải quyết các xung đột, tranh chấp giữa các đại lý về các vấn đề trong kinh doanh.

+ Các đại lý cử các nhân viên, công nhân đi dự các lớp đào tạo do TM V

tổ chức Trao đổi tài liệu kỹ thuật, tham quan học tập kinh nghiệm lẫn nhau.

+ Thống nhất giá cả kinh doanh về bán xe, giá dịch vụ, các tỷ lệ hoa hồng

+ Tổ chức các cuộc thi bán xe giỏi, kỹ thuật viên giỏi giữa các đại lý + TM V tổ chức các đợt khuyến mãi được áp dụng tại các đại lý, chủ đề nội dung phương pháp thực hiện quảng cáo, quà tặng đều thống nhất giữa các đại lý.

+ TM V tổ chức thi đua giữa các đại lý về bán xe và dịch vụ có trao phần thưởng cho các đại lý xuất sắc.

+ Cho nhau vay phụ tùng trong dịch vụ để đáp ứng yêu cầu khách hàng Toyota Việt Nam không chủ trương "thủ tiêu cạnh tranh" mà coi cạnh tranh là động lực phát triển, nhưng các đại lý phải cạnh tranh trong khuôn khổ

"pháp lý" của TM V và trong khuôn khổ những thoả ước cạnh tranh lành mạnh

mà khi thành lập đại lý đã được TM V nghiên cứu và đưa ra thảo luận trước khi cấp giấy phép.