Luận văn hoàn thiện xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh( ems) của tổng công ty bưu chính viễn thông việt nam

đuổi chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm cách khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện đang sản xuất và thị trường hiện có bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ

TRƯỜNG ĐAI HỌC KINH TỂ QUỐC DÂN

Đ Ỗ V I Ế T Q U A N G

BƯ U C H ÍN H V IỄ N T H Ô N G V I Ê T NAM

LUẬN VÃN THẠC SỸ QUẢN T R Ị KINH DOANH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Người hướng dẫn khoa học : Ngô K im Thanh

TRUNĨìHổịMÌ3 $ 5

thông

HÀ N Ộ I - 2004

M U C L Ụ C

M Ụ C L Ụ C 1

C Á C T Ừ V I Ế T T Ắ T 3

D A N H M Ụ C B Ả N G B l Ể U 4

P H Ầ N M Ở Đ Ầ U 5

C H Ư Ơ N G 1 : N H Ũ N G L U Ậ N c ứ K H O A H Ọ C C Ủ A V I Ệ C X Â Y D Ụ N G C H I Ế N L ư ợ c K I N H D O A N H C H O D O A N H N G H I Ệ P 7

1.1 H ệ th ố n g c ác loại c h iến lược c ủ a d o a n h n g h iệ p 7

1.1.1 C h iế n lược c ấ p to à n d o a n h n g h iệ p 7

1.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp "SBU" 9

1.1.3 Chiến lược chức năng bộ p h ậ n 11

1.2 P h ư ơ n g p h á p xây d ự n g ch iến lược 12

1.2.1 Những căn cứ xây dựng chiến lư ợc 12

1.2.2 Các quan điểm trong xây dựng chiến lư ợ c 13

1.2.3 Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.3 X ây d ự n g c h iế n lược k in h d o a n h c ấ p cơ sở “ SB U ” 17

1.3.1 Các yêu cầu của SBU và vài trò của SBU trong doanh nghiệp 17

1.3.2 Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh cho một SB U 17

C H Ư Ơ N G 2 : P H Â N T Í C H T H ự C T R Ạ N G C Ô N G T Á C X Â Y D Ụ N G C H I Ế N l ư ợ c K I N H D O A N H D Ị C H v ụ E M S C Ủ A V N P T T R O N G N H Ữ N G N Ă M Q U A 3 1 2.1 K h á i q u á t c h u n g về T ổ n g công ty B ưu c h ín h V iễn th ô n g V iệt N am và d ịch vụ E M S 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT 31

2.1.2 Đ ặc đ iểm tổ ch ứ c sả n x u ấ t c ủ a V N P T v à d ịch vụ E M S ả n h hưởng đ ến việc xây d ự n g c h iến lược k in h d o a n h d ịch vụ E M S 32

2.2 P h â n tíc h th ự c tr ạ n g công tá c xây d ự n g ch iến lược k in h d o a n h dịch vụ E M S c ủ a V N P T tro n g n ă m q u a 36

2.2.2 Phân tích các căn cứ xây ditng chiến lược kinh doanh dịch vụ EMS 45 2.2.3 Phân tích yếu tố tác động công tác xây dựng chiến lược 55

1

2.2.4 Phân tích thực trạng quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

dịch vụ EMS của Tổng công ty 59

2.3 N h ữ n g k ế t q u ả v à h ạ n c h ế tro n g xây d ự n g c h iến lược k in h d o a n h dịch vụ E M S c ủ a V N P T 61

2.3.1 Những kết quả đạt được 61

C H Ư Ơ N G 3 : H O À N T H I Ệ N X Â Y D Ụ N G C H I Ế N L Ư Ợ C K I N H D O A N H 6 4 D Ị C H V Ụ E M S C H O V N P T 6 4 3.1 C ác q u a n đ iểm cơ b ả n tro n g xây d ự n g ch iến lược k in h d o a n h củ a V N P T 64

3.1.1 Chiến lược đảm bảo đinh hướng cho dài hạn 64

3.1.2 Đảm bảo tính khả thỉ, đồng bộ 65

3.1.3 Có khả năng kết hợp hiệu quả giữa các nguồn lự c 66

3.1.4 Phù hợp với xu th ế hội nhập 66

3.2 M ộ t sô giải p h á p cơ b ả n n h ằ m h o à n th iệ n x ây d ự n g ch iến lược k in h d o a n h d ịch v ụ E M S tạ i V N P T 67

3.2.1 Xây dựng loại hình dịch vụ EMS thành một đơn vị kinh doanh cấp cơ sở “SB U ” của VN PT 67

3.2.2 Đổi mới quy trình xây dựng chiến lược 72

3.2.3 Tăng cường xây dựng hệ thống thông tin: 74

3.2.4 Sử dụng ma trận SWOT đ ể xây dựng các định hướng chiến lược 77 3.2.5 Táng cường giám sát và kiểm tra chiến lược kinh doanh 85

3.3 M ộ t số k iế n n g h ị 88

K Ế T L U Ậ N 9 0

D A N H M Ụ C T À I L I Ệ U T H A M K H Ả O 9 1

P H Ụ L Ụ C 9 2

: Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở (Strategic Business Unit)

3

DANH MỤC BẢNG BlỂư

4 Bảng 2.2: Hệ thống chỉ tiêu phát triển EMS từ 2001 đến 2005 38

5 Bảng 2.3: Hệ thống chỉ tiêu phát triển EMS từ 2006 đến 2010 39

8 Bảng 2.6 Tỷ lệ chi quảng cáo khuyến mại cho dịch vụ BCVT của VNPT 44

9 Bảng 2.7 Cơ cấu sản lượng, doanh thu theo nhóm khách hàng 47

10 Bảng 2.8 Cơ cấu sản lượng, doanh thu, loại dịnh vụ của các nhóm khách

13 Bảng 2.10 Bảng so sánh giữa VNPT và một số đối thủ cạnh tranh hiện

tại.

54

17 Bảng số 3.2 So sánh dịch vụ chuyển phát nhanh giữa VNPT với các

công ty chuyển phát nhanh quốc tế

83

18 Bảng 3.3 So sánh dịch vụ chuyển phát nhanh giữa VNPT với các công ty

chuyển phát nhanh trong nước

84

PHẦN MỞ ĐẦU

1 T ín h c ấ p th iế t c ủ a lu ậ n v ăn

Hiện nay nền kinh tế nước ta đang vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng, quyết định sự thành công của doanh nghiệp, hướng doanh nghiệp phát huy hết nội lực của mình để phát triển một cách bền vững trong cơ chế thị trường Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của mình trong tương lai và và làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động, là cơ sở vững trắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Nó giúp nhà quản trị nhanh chóng nắm bắt, tận dụng cơ hội kinh doanh a và hạn chế các rủi ro do sự biến động cảu môi trường đem lại.

Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh càng trở nên cấp thiết hơn đối với mỗi doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi, nhất là khi Việt Nam tham gia chính thức và đầy đủ các tổ chức thương mại khu vực và quốc tế như A FTA , A P EC và WTO Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) cũng không thể nằm ngoài tiến trình đó Từ một đơn vị độc quyền Nhà nước, nay đã xuất hiện cạnh tranh vì vậy để tận dụng được cơ hội, cũng như đối mặt trước những thách thức do qua trình hội nhập mang lại VNPT phải có cách nhìn và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh khoa học cho phù hợp với tình hình mới.

Trên cơ sở đó tôi chọn đề tài:

“H o à n th iệ n x â y d ự n g c h iế n lư ợ c k in h d o a n h d ịc h v ụ E M S c ủ a T ô n g

c ô n g ty B ư u c h ín h V iễ n th ô n g V iệ t N a m ”

2 M ụ c đ ích n g h iê n cứu

Vận dụng các lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh trong cơ chế thị trường vào việc xây dưng chiến lược kinh doanh cho VNPT và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của VNPT đến năm 2010.

5

3 Đ ối tư ợ n g v à p h ạ m vi n g h iên cứu

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh EM S của VNPT làm đối tượng nghiên cứu Đi sâu vào phân tích môi trường kinh doanh dịch vụ EM S của VN PT và đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ EM S của VNPT.

Phạm vi nghiên cứu là VNPT

4 P h ư ơ n g p h á p n g h iê n cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu của chủ nghĩa duy vật biện chứng kết hợp với logic và lịch sử, phương pháp phân tích tổng hợp, các phương pháp khoa học thống kê.

Luận văn dựa trên lỷ thuyết chung về xây dựng chiến lược kinh doanh trong cơ chế thị trường, kết hợp phân tích tổng hợp các nghiên cứu thực tế.

Sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ EMS cho VNPT.

CHƯƠNG 1 NHỮNG LUẬN C ứ KHOA HỌC CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP

1.1 H ệ th ố n g các loại c h iến lược c ủ a d o a n h n g h iệp

1 1 1 C h iế n lư ợ c c ấ p to à n d o a n h n g h iệ p

Là cấp chiến lược cao nhất với mục đích và tầm của cả tổ chức, nhằm xác định những lĩnh vực kinh doanh hay những lĩnh vực công nghiệp nào doanh nghiệp xẽ tham gia hoạt động; đáp ứng nguyện vọng của chủ quản lý (cổ đông chính), chiến lược cấp toàn doanh nghiệp nhằm phân bổ các nguồn lực của cả tổ chức, cả công ty tạo cơ sở cho các quyết định chiến lược khác, các cấp chiến lược khác Gồm loại chiến lược sau

1.1.1.1 Chiến lược tăng trưởng

Đối với các doanh nghiệp mà mục tiêu cần đạt được là tăng trưởng và phát triển, thì chiến lược tăng trưởng cũng nhằm vào việc thực hiện các mục tiêu tăng trưởng như: tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và thị phần của doanh nghiệp Để tăng trưởng doanh nghiệp có thể thực hiện bằng nhiều phương án chiến lược khác nhau.

Giai đoạn đầu, doanh nghiệp thường áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung để hoạt động trong một ngành kinh doanh thuần nhất và trong khuôn khổ thị trường nội địa Sau đó doanh nghiệp có xu hướng sử dụng các chiến lược tăng trưởng bằng hội nhập với bên ngoài để tạo ưu thế cạnh tranh của mình trên

cả thị trường trong nước và quốc tế Để mở rộng hoạt động của mình, doanh nghiệp tận dụng các cơ hội kinh doanh mới để tăng trưởng qua đa dạng hoá hoạt dộng và đi vào kinh doanh đa ngành.

a Chiến lươc tăng trưởng tâp trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có của doanh nghiệp Chiến lược tăng trưởng tập trung vào ngành kinh doanh chủ lực của doanh nghiệp Khi theo

7

đuổi chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm cách khai thác mọi cơ hội có

được về sản phẩm hiện đang sản xuất và thị trường hiện có bằng cách thực hiện

tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành Căn cứ vào 5 yếu tố: sản phẩm; thị

trường; ngành kinh doanh; cấp độ hoặc quy mô ngành; công nghệ áp dụng, thì

chiến lược tăng trưởng hoặc tập trung của doanh nghiệp được chia làm 3 loại chủ

đạo là: chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị trường và chiến

lược phát triển sản phẩm.

b Các chiến lươc tăng trưởng bằng con đường hối nhâp.

Các chiến lược tăng trưởng qua hội nhập, liên kết với các doanh nghiệp

khác rất thích hợp khi cơ hội sẩn có phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn

của doanh nghiệp Nó cho phép doanh nghiệp củng cố vị thế cạnh tranh và phát

huy được khả năng cũng như các nguồn lực của doanh nghiệp Các loại chiến

lược này có thể phân loại theo nhiều cách khác nhau: Chiến lược tăng trưởng

băng sát nhập; Chiến lược tăng trưởng bằng thôn tính; Tăng trưởng băng liên doanh

c Chiến lươc tâng trưởng bằng cách da dang hoá hoat đống của doanh nghiệp.

Phần lớn các doanh nghiệp bắt đầu nghĩ đến việc đa dạng hoá khi họ đã

tạo được nguồn lực tài chính và lợi nhuận vượt quá mức vốn cần thiết để duy trì

lợi thế cạnh tranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của mình hoặc

khi doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành kinh

doanh hiện tại Có các hình thức sau: Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm; Đa dạng

hoá chiều ngang; Đa dạng hoá hỗn hợp.

1.1.1.2 Chiến lược ổn định

Thực chất của chiến lược này là duy trì hoạt động sản xuất và kinh doanh

hiện tại ở mức ổn định sau một thời gian dài tăng trưởng nhanh nhằm củng cố lại

các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.13 Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Là sự sắp xếp lại, cắt giảm chi phí và tài sản nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bao gồm các loại chiến lược sau:

a Chuyển hướng sán xuất: khi gặp tình huống khó khăn trong kinh doanh, việc chuyển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sang ngành nghề khác là điều

cần thiết để cứu vãn tình thế.

b Cát giảm chi phí hoat đống sản xuất kinh doanh: đây là chiến lược ngắn hạn, tạm thời hướng vào việc thu hẹp quy mồ sản xuất, giảm bớt một số bộ phận kinh doanh hiệu quả thấp và không còn phù hợp với nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp.

c Thu hổi vốn đáu tư: bằng cách thanh lí, hay nhượng bán lại một số tài sản cho một số cơ sở để thu hồi lại vốn đầu tư.

d Giải thể doanh nghiệp: khi doanh nghiệp không còn khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuất thì buộc phải giải thể.

1 1 2 C h iế n lư ợ c c ấ p đ ơ n v ị k in h d o a n h c ủ a d o a n h n g h iệ p " S B U "

Ngoài chiến lược cấp doanh nghiệp, doanh nghiệp còn phải đề ra chiến lược cho các đơn vị cơ sở kinh doanh và bộ phận chức năng quan trọng Các đơn

vị cơ sở này phải có một vị trí chiến lược còn gọi là SBU (Strategic Business Units) Nếu doanh nghiệp chỉ có một đơn vị cơ sở thì chiến lược cấp công ty và

và chiến lược cấp SBU là một Đối với doanh nghiệp đa ngành, chiến lược của các doanh nghiệp và SBU là khác nhau Chiến lược cấp SBU có thể phân loại như sau:

1 1 2 1 Chiến lược theo các giai đoạn phát triển của quá trình kinh doanh.

a Chiến lươc trong, giai đoan tung sản phẩm bán ra thi trường, gồm:

- Chiến lược "thu lượm" nhanh: giá cao và mức độ khuyến mại cao.

- Chiến lược "thu lượm" chậm: giá cao và mức độ khuyến mại thấp.

- Chiến lược thâm nhập nhanh: giá thấp và tăng cường khuyến mãi

- Chiến lược thâm nhập chậm: kết hợp giá thấp và mức độ khuyến mại thấp.

b Chiến lươc trong giai doan tăng trưởng.

- Tập trung cải tiến chất lượng, phát triển các mẫu mã mới.

- Tập trung khai thác các phân đoạn thị trường mới.

- Tìm kiếm các kênh tiêu thụ mới.

c Chiến lươc trong giai đoan bão hoà (chín muồi).

- Chú trọng đến việc tìm kiếm các phân đoạn thị trường trước đó chưa khai thác.

- Cải tiến chất lượng, kiểu dáng và tạo ra các tính năng mới của sản phẩm.

- Cải tiến hiệu quả nếu điều kiện cho phép trong các khâu sản xuất, tiêu thụ và công đoạn marketing khác.

9

d Chiến lươc trong giai đoan suy thoái: khi lượng hàng bán ra có hiện tượng suy giảm liên tiếp thì cần phải đổi mới hoặc loại bỏ mặt hàng đó.

1.1.2.2 Chiến lược cạnh tranh

a Chiến lươc canh tranh chỉ phối bằng chi phí.

Là việc dẫn đầu hạ giá thành để cạnh tranh về giá Cho phép doanh nghiệp

cạnh tranh và vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch

vụ với chi phí thấp hơn và bán với giá rẻ hơn Chiến lược này thường được áp

dụng cho doanh nghiêp có quy mô lớn để có thể khai thác được những lợi thế về

quy mô.

b Chiến lươc khác biẽt hóa sản phẩm.

Mục tiêu của chiến lược này là nhằm cung ứng những sản phẩm hoặc dịch

vụ khác biệt được khách hàng cảm nhận là độc đáo ở điểm nào đó Tính khác

biệt của sản phẩm có thể là chất lượng, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ

kèm theo sản phẩm hay vô vàn các yếu tố khác nữa

c Chiến lươc tâp trung vào mốt phân đoan thi trường trong điểm.

Thực chất là tập trung vào một phân đoạn đặc biệt của thị trường Phân

đoạn thị trường trọng điểm này được phân định theo địa lí, theo nhóm khách

hàng hoặc theo một bộ phận thị trường trên một tuyến sản phẩm đặc thù Chiến

lược này chỉ có thể thành công khi doanh nghiệp có nhiều lợi thế hơn hẳn đối thủ

trong phân đoạn thị trường trọng điểm.

d Chiến lươc kết hơp.

+ Chiến lược chi phí thấp - thị trường ngách: Tập trung vào việc hạ thấp

toàn bộ chi phí sản xuất trong khi đáp ứng sản phẩm và dịch vụ cho thị trường hẹp,

+ Chiến lược sản phẩm khác biệt hoá cao - thị trương ngách: Được áp

dụng cho các bộ phận kinh doanh sản xuất những sản phẩm dịch vụ phân biệt

hoá cao, rất cầu kỳ nhằm phục vụ cho nhóm nhu cầu đặc biệt của một nhóm

khách hàng hoặc thị trường nhỏ và hẹp.

+ Chiến lược kết hợp chi phí thấp - khác biệt hoá cao - thị trường ngách:

Được áp dụng cho các bộ phận kinh doanh sản xuất những sản phẩm dịch vụ cầu

kỳ nhằm đáp ứng những nhu cầu đặc biệt của một nhóm khách hàng hoặc thị trường ngách thích hợp trong khi vẫn có thể hạ thấp chi phí sản xuất.

1.1.2.3 Chiến lược cạnh tranh theo vị th ế doanh nghiệp.

a Chiến lươc cho các hãng dẫn đẩu thi trưởng.

Khi chọn mục tiêu là tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung, thì khi đó các nhà lập kế hoạch marketing có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởng marketing Thứ nhất là tìm cách mở rộng quy mô của toàn thị trường , thứ hai có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng nhanh.

Khi hãng chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung thì nói chung cũng phải chọn mục tiêu marketing sao cho có thể bảo vệ được thị phần hiện có.

b Chiến lươc cho các hãng thách thức trên thi trường.

- Tấn công vào vào đối thủ đứng đầu trên thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện.

- Thu tóm thị phần của các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ hơn và yếu thế hơn.

- Tìm cách tránh đối thủ trực tiếp

c Chiến lươc cho các hãng đi sau.

Đó là xây dựng một chiến lược bảo vệ thị phần của mình, không ngừng dữ các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới.

d Chiến lươc cho các hãnư dang tìm chỗ đứng trẽn thi trường.

Xây dựng được một hình thức chuyên môn hoá nào đó, như chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng, địa lý, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá dịch vụ và chất lượng hàng hoá.

1 1 3 C h iế n lư ợ c c h ứ c n ă n g b ộ p h ậ n

1.1.3.1 Chiến lược sản xuất tác nghiệp

Chiến lược sản xuất tác nghiệp bao gồm các quyết định về các vấn đề như sản phẩm mới được phát triển là những sản phẩm nào, khi nào chúng được đưa vào sản xuất, các công cụ phụ trợ cho sản phẩm mới là gì và khi nào thì cần

Chiến lược sản xuất tác nghiệp được thảo luận theo các nội dung sau

11

a Định vị hệ thống sản xuất.

b Trọng tâm của sản xuất.

c Các kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ.

d Các kế hoạch về công nghệ và quy trình sản xuất.

e Phân phối các nguồn lực cho lựa chọn chiến lược.

f Các kế hoạch về nhân tố phụ trợ cho sản xuất.

g Hình thành chiến lược sản xuất tác nghiệp.

1.13.2 Chiến lược marketing

Chiến lược marketing là một chiến lược bộ phận, nó đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện tốt chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của công ty Bao gồm phân đoạn thị trường, xây dựng chiến lược về giá cả, sản phẩm, quảng cáo khuyến mại

1.13.3 Chiến lược quản lý nguyên vật liệu

Quản lý nguyên vật liệu bao gồm các hoạt động cần thiết để đưa nguyên vật liệu đến nơi sản xuất với mức chi phí bỏ ra tối thiểu nhất và đem lại hiệu quả cao nhất.

1.13.4 Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu phát triển các sản phẩm dễ chế tạo bằng cách cắt giảm một số

bộ phận tạo nên một sản phẩm, nhằm rút ngắn thời gian thao tác, hao phí vật liệu Nghiên cứu đổi mới quy trình, đưa ra những hướng đi mới, những đột biến trong quy trình sản xuất, chế tạo sản phẩm.

1.13.5 Chiến lược tài chính. Xây dựng một chiến lược đảm bảo dòng tiền, vị thế tính dụng và khả năng linh hoạt của công ty.

1.13.6 Chiến lược nhân lực. Nhằm đảm bảo kế hoạch đào tạo, phát triển nhân viên, tổ chức nhân viên thành các nhóm tự quản, để có thể khích lệ sự công hiến của nhân viên cho sự phát triển của doanh nghiệp.

1.2 P h ư ơ n g p h á p x ây d ự n g ch iến lược

1 2 1 N h ữ n g c ă n c ứ x ả y d ự n g c h iế n lư ợ c

1.2.1.1 Căn cứ khách hàng

Để có khách hàng doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường, chọn bộ phận khách hàng phù hợp với khả năng, nguồn lực của mình, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao Muốn vậy doanh nghiệp cần phân chia thị trường đê xác định được sô lượng khách hàng mà doanh nghiêp cần chiếm được

Có hai cách phân chia thị trường:

- Phân loại theo mục tiêu: phân khách hàng theo mục đích sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp,

- Phân theo khả năng đáp ứng cho khách hàng: tức là dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường.

1.2.1.2 Căn cứ khả năng của doanh nghiệp

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào khả năng sử dụng có hiệu quả 3 yếu tố cơ bản của doanh nghiệp là trí lực - tài lực và vật lực Nếu có

sự dư thừa hoặc thiếu hụt ở bất cứ yếu tố nào đó đều gây ra lãng phí cho doanh nghiệp Để có thể nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng vào khai thác thế mạnh của mình trong hoạch định chiến lược kinh doanh Trong thực tế cần tránh tình trạng e ngại và bi quan khi khai thác thế mạnh của doanh nghiệp

vì thông thường trong kinh doanh, doanh nghiệp nào cũng đều có mặt mạnh và điểm yếu Vấn đề là phải biết dựa vào đó mà xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm khai thác được tối đa thế mạnh của mình đồng thời khắc phục điểm yếu.

1.2.1.3 Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh

Xây dựng được chiến lược kinh doanh dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình đối với các đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra lơi thế cho mình Các đối thủ cạnh tranh gồm đối thủ hiện tại và tiểm ẩn Những lợi thế có thể chia làm 2 loại là:

- Lợi thế vô hình, lợi thế không định lượng được như uy tín, địa điểm kinh doanh, mối quan hệ của doanh nghiệp

- Lợi thế hữu hình được đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuât, vốn đầu tư, giá cả

1 2 2 C á c q u a n đ iể m t r o n g x â y d ự n g c h iế n lư ợ c

1.2.2.1 Chiến lược kinh doanh tập trung vào các nhân tố then chốt

13

Theo cách này doanh nghiệp phải tìm ra được lĩnh vực, nhân tố then chốt

có tầm quan trọng quyết định để hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể

tập trung các nguồn lực nhằm giành lợi thế chiến lược hơn hẳn các đối thủ của

mình, bằng cách đó doanh nghiệp dù có tổng nguồn lực ít hơn đối thủ vẫn có thể

tạo ra ưu thế tuyệt đối về tương quan lực lượng vơợt trội hẳn so với đối thủ của

họ trong một lĩnh vực, một nhân tố then chốt mà doanh nghiệp có cơ hội và khả

năng giành thắng lợi.

1.2.2.2 Chiến lược kinh doanh dựa vào phát huy ưu th ế tương đôi.

Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa vào thuyết lợi thế so sánh tương

đối, tức là tìm ra lợi thế tương đối trong sản xuất sản phẩm và dịch vụ so với các

đối thủ mạnh hơn, tìm ra sự khác biệt, điểm mạnh của mình để xây dựng chiến

lược kinh doanh Ưu thế có thể là chủng loại sản phẩm, chất lượng, giá bán, kỹ

thuật công nghệ, hệ thống tiêu thụ

1.2.23 Chiến lược kinh doanh dựa cơ sở những nhân tố sáng tạo.

Doanh nghiệp phải có những nhân tố có tính chất đột phá trong sản xuất,

trong công nghệ đồng thời phải có sự nhạy bén, chấp nhận thách thức rủi ro,

nhưng nhiều khi đem lại những thành công bất ngờ.

1.2.2.4 Chiến lược kinh doanh xây dựng trên cơ sở khai thác khả năng của các nhân tố bao quanh nhân tô' then chốt.

Doanh nghiệp phải lựa chọn các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt mà

có thể sử dụng nó để cải tiến sản phẩm, dịch vụ nhằm tạo ra ưu thế cạnh tranh

cho doanh nghiệp.

1 2 3 Q u á tr ìn h x â y d ự n g c h iế n lư ợ c k in h d o a n h

Điều quan trọng trong soạn thảo chiến lược kinh doanh là phải phân tích

môi trường kinh doanh để từ đó tìm ra cơ hội kinh doanh hiện tại và trong tương

lai Cơ hội kinh doanh là cơ sở quan trọng để xây dựng chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp.

Khi phân tích môi trường kinh doanh tổng họp cần phải có các tài liệu sau.

Bảng tổng hợp điều kiện môi trường vĩ mô.

Bảng tổng hợp môi trường ngành kinh doanh.

Bảng tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp.

Bảng tổng hợp thông tin về khách hàng.

B ước 2: Lựa chọn các cơ hội kinh doanh để thiết lập chiến lược

Để tìm được cơ hội kinh doanh phải tiến hành các nội dung sau:

Nội dung 1: Căn cứ vào kết quả nghiên cứu thị trường, liệt kê tất cả các

cơ hội kinh doanh đã phát hiện được.

Nghiên cứu thị trường để phát hiện ra các hàng hoá, dịch vụ đang có nhu cầu mà các doanh nghiệp cung ứng chưa đủ, từ đò liệt kê các cơ hội có thể đến với doanh nghiệp, việc nghiên cứu thị trường được tiến hành bằng nhiều cách:

+ Khảo sát trực tiếp thị trường để tìm các yếu tố môi trường tác động và xác định thị phần còn trống.

+ Thu thập các thông tin về kinh tế, xã hội, văn hoá có liên quan đến mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, trên cơ sở đó phân tích thông tin, lựa chọn thông tin Đây chính là công việc của bộ phận Marketing của doanh nghiệp.

Nội dung 2: Phân loại các cơ hội kinh doanh đã phát hiện được thành các nhóm, mỗi nhóm bao gồm các cơ hội giống nhau vê mục tiêu hoặc tương tự nhau

về hướng kinh doanh.

Khi phân tích môi trường kinh doanh ta tìm ra thế mạnh, điểm yếu, cơ hội

và nguy cơ để tổng hợp lại trong bảng tổng hợp môi trường kinh doanh; sau đó tiến hành lựa chọn cơ hội kinh doanh và cung cấp kết quả phân tích cho việc xây dựng chiến lươc, trên cơ sơ xem xét mức độ ưu tiên của các cơ hội và nguy cơ, thế mạnh điểm yếu cảa doanh nghiệp.

Tìm được đặc trưng của mỗi nhóm khách hàng đang có nhu cầu thực tế về sản phẩm dịch vụ nào đó của doanh nghiệp, thì đấy chính là cơ hội để doanh nghiệp soạn thảo chiến lược kinh doanh Thông thường để tạo ra khả năng lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu, doanh nghiệp có thể và cần phải xây dựng nhiều phương án kinh doanh dựa trên các cơ hội đã tìm được, để từ đó tạo

15

cơ sở lựa chọn một vài phương án chiến lược kinh doanh phù hợp nhất với năng lực của doanh nghiệp.

Đây là khâu khó khăn và quan trọng nhất trong quá trình đi tìm kiếm cơ hội kinh doanh Bước này đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp cần phải có tư duy

và tầm nhìn chiến lược.

Bước 3: Hình thành các phương án chiến lược kinh doanh.

Trên cơ sở phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và những nguy cơ đang đe doạ đến sự tổn tại của doanh nghiệp, từ đó xác định nhiệm vụ và mục tiêu quan trọng hơn là đưa ra được những phương án chiến lược để từ đó lựa chọn phương án chiến lược tối ưu

Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp so sánh các phương

án chiến lược đã dự kiến với mục đích, nhằm tìm ra được một chiến lược kinh doanh phù hợp để thực hiện.

Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó Việc xác đinh mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm bảo đảm sử dụng triệt để các nguồn lực, tránh dàn trải.

Phải có chiến lược dự phòng Sở dĩ phải như vậy vì chiến lược kinh doanh

là để thực hiện trong tương lai, nhưng đó lại là điều không chắc chắn, nên luôn phải tính đến các phương án dự phòng.

Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ Chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn sẽ thất bại Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán cân nhắc lại mất thời cơ, khó đảm bảo thành công của chiến lược.

1.3 X ây d ự n g c h iến lược k in h d o a n h c ấ p cơ sở “ SB Ư ”

- Cần xác định rõ phạm vị kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh đã xác định, mục tiêu phù hợp và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu.

- Phải dự đoán được môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh cần hết sức ngắn gọn, súc tích, đơn giản và tự nhiên.

- Phải có chiến lược dự phòng.

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ.

1.3.1.2 Vai trỏ của SBU trong doanh nghiệp

Chiến lược cấp SBU chỉ ra cách thức cạnh tranh trong một thị trường cụ thể thông qua việc đạt được các lợi thế so với đối thủ; chỉ ra hay tạo lập được các

cơ hội trên thị trường; phát triển các chiến lược ưu tiên sản phẩm; thoả mãn nhu cầu khách hàng; đáp ứng mục tiêu ban lãnh đạo cấp cao Chiến lược cấp SBU được gắn với một sản phẩm cụ thể, và lĩnh vực hoạt động xác định.

1 3 2 T r ìn h t ự x â y d ự n g c h iế n lư ợ c k in h d o a n h c h o m ộ t S B U

Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình lặp và liên tục, khi cần thiết nó thường được các nhà quản trị điều chỉnh cho phù hợp với những biến động về môi trường kinh doanh và tiềm năng của doanh nghiệp, nhất là sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh Trình tự nội dung hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh gồm:

Bước 1: Phân tích môi trương kinh doanh vĩ mô.

17

Bước 2: Phân tích môi trường ngành.

Bước 3: Phân tích nội bộ doanh nghiệp.

Bước 4: Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Bước 5: Hình thành chiến lược kinh doanh bằng công cụ hiện đại.

Bước 6: Lựa chọn chiến lược kinh doanh.

Bước 7: Đánh giá việc lựa chọn chiến lược kinh doanh.

13.2.1 Phân tích môi trương kỉnh doanh vĩ mô.

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô và môi trường ngành Các nhà quản trị thường tập trung xem xét 5 yếu tố cơ bản sau đây:

a Mối trường nền kinh tế.

Các yếu tố kinh tế chủ yếu gây ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là: sự ổn định của nền kinh tế trong nước và khu vực, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất thị trường, các chính sách kiểm soát lương bổng/giá cả, cán cân thanh toán, sự tài trợ, những tác động vào nền kinh tế nước ta của quá trình toàn cầu hoá

b Mỏi trường khoa hoc cổng nghê.

Các yếu tố công nghệ ta cần nghiên cứu phân tích là: Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân hàng Nhà nước; Chi phí cho nghiên cứu và phát triển trong ngành; Sự bảo vệ bản quyền; Các sản phẩm mới; Chuyển giao công nghệ; Tự động hoá; Sử dụng người máy.

c Môi trường chính tri - pháp luât.

Đó là các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, các quy định về thuê mướn và khuyến mại, mức độ ổn định của chính phủ.

Chính sách của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được thể hiện ở chỗ: thể chế, quan diểm chính trị, sự nhất quán trong đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước hệ thống chính trị.

d Mồi trường văn hoá xã hôi.

Yếu tố văn hoá xã gồm: quan điểm về mức sống; phong cách sống; lao động nữ; ước vọng về nghề nghiệp; tính tích cực tiêu dùng; tỷ lệ tăng dân số; dich chuyển dân số; tỷ lệ sinh đẻ.

e Mỏi trường yếu tố tư nhiên.

Các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các nhà doanh nghiệp thừa nhận Tuy nhiên, các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như bị các nhà sản xuất lảng tránh Các yếu tố tự nhiên gồm: Sự ô nhiêm môi trường; sự thiếu hụt năng lượng; sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên.

1.3.2.2 Phân tích môi trường ngành:

Môi trường ngành là môi trường bên ngoài doanh nghiệp, nhưng lại tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuât kinh doanh cũng như sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp Nó bao gồm 5 yếu tố cơ bản là:

a Phân tích sức ép khách hàng.

Giữa doanh nghiệp và khách hàng có mối quan hệ tương tác với nhau Thực chất của mối tương quan thế lực giữa doanh nghiệp với khách hàng ai mạnh hơn thì người đó có ưu thế và được lợi thế nhiều hơn Do đó doanh nghiệp một mặt phải thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm giữ khách hàng Nhưng ngược lại, khách hàng cũng tìm cách gây sức ép đối với doanh nghiệp để được lợi, thường là ép về giá hoặc đòi hỏi mức chất lượng sản phẩm cao hơn, dịch vụ nhiều hơn.

b Sức ép của các nhà cung ứng vât tư.

Các nhà cung ứng vật tư cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp như nguyên liệu, đồng vốn, nhân sự, đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành một cách bình thường, thực chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng vật tư cũng là mối tương quan thế lực nếu vật tư khan hiếm chúng ta phải tìm họ và ngược lại họ phải phụ thuộc chúng ta do đó doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà cung ứng vật tư Để mong muốn họ đáp ứng theo yêu cầu của doanh nghiệp Đảm bảo cung cấp đủ về số lượng chủng loại và mức chất lượng vật tư, đảm bảo cung cấp đúng tiến độ với một mức giá hợp lí.

19

c Cường đô canh tranh của các đối thủ canh tranh hiên cổ.

Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp Mỗi ngành bao gồm rất nhiều doanh nghiệp khác nhau nhưng trong đó chỉ có một số đóng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phối, khống chế thị trường.

Khi phân tích cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trên thị trường cần phải tính kỹ các vấn đề sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh và các đối thủ ngang sức; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Các doanh nghiệp có chi phí cố định

và dự trữ lớn; Thiếu sự phân hoá; Sự khác biệt giữa các đối thủ; Những cản trở rút lui

d Đe doa của đối thủ mới xâm nhâp.

Những đối thủ mới tham gia vào thị trường trực tiếp làm tăng tính chất và quy mô cạnh tranh trên thị trường ngành do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất trong một ngành Trong quá trình vận động của các lực lượng trong từng giai đoạn, thường xuất hiện các đối thủ mới gia nhập và cũng có các đối thủ yếu rút khỏi ngành kinh doanh Cạnh tranh loại bỏ các doanh nghiệp yếu kém khổng thích nghị với môi trường, đồng thời làm tăng khả năng của các doanh nghiệp khác đó là quy luật khách quan.

Để đối phó với các đối thủ mới doanh nghiệp thường có 2 giải pháp sau:

- Tạo ra các rào cản xâm nhập.

- Tăng sản phẩm sản xuất ra để có lợi thế do tính quy mô Phân hoá sản phẩm Ràng buộc nhà cung cấp vật tư cũng như khách hàng, sử dụng những lợi thế mà đối thủ mới không có được Chính sách của nhà nước.

e Phân tích sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của những thị trường khác nhưng có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường như sản phẩm chính, chẳng hạn khí đốt tự nhiên là sản phẩm thay thế của dầu lửa hay sản phẩm đường sắt là sản phẩm thay thế của vận tải hàng không Sự tồn tại của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp Các sản phẩm thay thế thường là kết quả của các cuộc bùng nổ công nghệ.

1.3.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp.

Môi trường nội bộ là tổng hợp các yếu tố tồn tại trong một doanh nghiệp bao gồm:

a Phân tích các nguồn lưc nổi bỏ.

a.l Phân tích khả năng về nhân su.

- Ban giám đốc: Các thành viên của Ban giám đốc đã làm được gì đem lại cho doanh nghiệp? Các thành viên của Ban giám đốc đã làm việc được bao lâu rồi? kinh nghiệm, trình độ, khả năng của họ?

- Đội ngũ cán bộ quản lý các cấp doanh nghiệp: Phong cách quản lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và sự hiểu biết kinh doanh như thế nào? Làm việc ở doanh nghiệp được bao lâu? Thế mạnh chiến lược và điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý là gì?

- Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân Doanh nghiệp có chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn lực? Các chính sách của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ này như thế nào?

a.2 Lĩnh vưc sản xuất, kỹ thuât:

- Phân tích chi phí sản xuất, so với sản phẩm cùng loại chi phí cao hay thấp.

- Sự bố trí các phương tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng phương tiện.

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô.

- Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượn và hiệu năng

a.3 Yếu tố nghiên cứu phát triển.

Xem xét khả năng thực tế các vấn đề:

- Sản phẩm mới của doanh nghiệp là gì?

- Sản phẩm cải tiến là gì? Sản phẩm thay thế là gì?

a.4 Yếu tố Markting.

- Phân loại các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các sản phẩm.

- Khả năng thu nhập thông tin cần thiết về thị trường, thị phần.

21

- Cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng, chu kỳ sống sản phẩm.

- Kênh phân phối, số lượng phạm vi và mức độ kiểm soát.

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng.

- Mức độ nổi tiếng, ấn tượng về chất lượng sản phẩm dịch vụ.

- Việc quảng cáo khuyến mại có hiệu quả.

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

a.5 Yếu tố chính sách tài chính.

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn.

- Khả năng huy động vốn dài hạn; tỷ lệ giữa vốn vay và cổ phần.

- Nguồn vốn Công ty, quan hệ giữa người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông.

- Các vấn đề thuế; Tình hình vay có thế chấp; Tỷ lệ lãi.

- Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư, quy mô tài chính.

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu.

- Hệ thống kế toán có hiệu quả năng lực phục vụ cho việc lập kế hoạch a.6 Phân tích khả năng tổ chức.

- Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trọc của doanh nghiệp có phù họp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp không.

- Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có phù họp với chiến lược không?

- Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lược không?

- Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược không?

a.7 Yếu tố nền nếp tổ chức doanh nụhiêp.

Khi phân tích nền nếp ta xem xét các yếu tố sau: Cơ cấu tổ chức; Uy tín và thể hiện của doanh nghiệp; Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp; Hệ thống kiểm soát tổ chức chung; Bầu không khí và nền nếp tổ chức; Sử dụng các phương pháp

và kỹ thuật hệ thống hoá trong việ soạn thảo quyết định; Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất; Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược.

a.8 Phân tích nẹuổn lưc vât chất.

- Trình độ kỹ thuật - công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng

có được công nghệ tiên tiến không? Doanh nghiệp có quy mô công suất sản xuất thích hợp không? Mức sử dụng cổng suất hiện tại? Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng? Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy? Doanh nghiệp có được vị trí địa lí thuận lợi không?

a 9.Hê thống thu thâp và sử lí số liêu

Hệ thống thông tin là một bộ phận liên kết tất cả các hoạt động chức năng, đồng thời nó cung cấp cơ sở cho các quyết định quản trị của doanh nghiệp Bởi vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ góp phần cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng cho các quyết định quản trị Hệ thống thông tin không những phục vụ trực tiếp cho các hoạt động tác nghiệp, mà còn đặc biệt cần thiết cho việc cung cấp và xử lí thông tin cho các hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh.

b Phản tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó trên thị trường cạnh tranh một cách lâu dài Xoay quanh 8 yếu tố căn bản sau đây:

b l Bầu khổng khí trong nổi bố doanh nghiệp.

Yếu tố này thể hiện sự phản ứng chung của nhân viên trong doanh nghiệp với công việc Nó cho thấy thái độ chung của mọi người trong doanh nghiệp Nó

là một cơ cấu vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách và lề lối làm việc mà nhân viên phải tuân theo.

b.2 Mức sinh lời của vốn đầu tư.

Yếu tố này thể hiện trình độ tổ chức sản xuất và quản lý của doanh nghiệp nhằm phát huy tối đa hiệu quả sử dụng các yếu tố vật chất cũng như phi vật chất của doanh nghiệp Để đánh giá hiệu quả của vốn đầu tư có thể sử dụng một số chỉ tiêu tổng hợp như: tổng số lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, hệ số sinh lời, số vòng quay của vốn.

b.3 Năng suất lao đổng.

23

Đây là yếu tố phản ánh tình trạng trang bị kỹ thuật công nghệ cho sản xuất, trình độ tổ chức sản xuất, trình độ tổ chức quản lý Nếu máy móc thiết bị được trang bị hiện đại, trình độ tay nghề của công nhân cao phù hợp với trình độ máy móc thiết bị và có trình độ kỹ xảo, thủ pháp để tận dụng những cơ hội có thể đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

b.4 Giá thành sản phẩm.

Giá thành là yếu tố quan trọng quyết định đến lợi nhuận của doanh nghiệp trong trường hợp cạnh tranh Nếu chênh lệch giữa giá bán và giá thành cá biệt càng cao so với đối thủ cạnh tranh thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng lớn Đây là vũ khí lợi hại trên thương trường cạnh tranh về giá.

b.5 Chất lương sản phẩm dich vu cung cấp cho khách hàng.

Chất lượng sản phẩm tác động trực tiếp người tiêu dùng nên nó quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó đảm bảo cho doanh nghiệp mở rộng được thị phần, sản lượng tiêu thụ được nhiều hơn đảm bảo thu hồi vốn nhanh để sản xuất.

b.6 Kinh nghiêm kinh doanh trên thương trường.

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiện nay các doanh nghiệp phải

có kinh nghiệm, chiến thuật thủ pháp để tận dụng những cơ hội có thể đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt được những thông tin trong môi trường kinh doanh từ đó tìm ra những cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp mình có hiệu quả Có kinh nghiệm trên thương trường thì mới duy trì và phát huy khả năng hiện có của doanh nghiệp.

b.7 Sư linh hoat.

Sự linh hoạt, yếu tố này biểu hiện sự nhạy bén của lãnh đạo doanh nghiệp Muốn thành công muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải chủ động dự đoán được những biến động của thị trường, đi trước các đối thủ cạnh tranh tìm ra những loại sản phẩm mới thay thế những loại sản phẩm đối thủ đang bán, thậm chí phải thường xuyên thay đổi chủng loại sản phẩm của doanh nghiệp theo xu hướng ngày càng tốt hơn về chất lượng và rẻ hơn về giá thành.

b.8 Vi trí canh tranh của doanh nghiệp.

Để đạt được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải có chi phí cho một đơn

vị sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho các sản phẩm của doanh nghiệp khác với sản phẩm của đối thủ để có thể tính giá cao hơn hoặc thực hiện đồng thời cả hai cách Để khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn đòi hỏi thì sản phẩm của doanh nghiệp phải có giá trị cao hơn giá trị của các đối thủ về một phương diện nào đó như: chất lượng hay thiết kê, thời gian cung ứng, dịch

vụ sau khi bán hang, dịch vụ hỗ trợ.

1.3.2.4 Xác đinh sứ mạng và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

a Xác định sứ mạng của doanh nghiệp.

Bản sứ mạng là một bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp Nó phân biệt doanh nghiệp đó với những doanh nghiệp khác Qua đó nó cũng thể hiện triết lí kinh doanh, các nguyên tắc kinh doanh và sự tin tưởng vào mục đích kinh doanh của doanh nghiệp Nó trả lời cho câu hỏi " Công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Công việc đó sẽ như thế nào?" Nó buộc các nhà quản trị phải xem xét và đưa ra một cách nhìn rõ ràng về định hướng phát triển doanh nghiệp của mình trong 5-10 năm tới.

b Xác định các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp.

Từ bản sứ mạng đó xác định các mục tiêu cụ thể cho doanh nghiệp Các mục tiêu này vừa thể hiện sự mong muốn của doanh nghiệp vừa hàm ý một sự thách thức đối với doanh nghiệp Chúng buộc doanh nghiệp phải phấn đấu, sáng tạo để không ngừng nâng cao cả khả năng hoạt động tài chính lẫn vị thế lâu dài của doanh nghiệp trên thị trường Các mục tiêu thường được gắn với các chỉ tiêu về: sản lượng, mức lợi nhuận, mức tăng doanh thu, năng suất, vị thế cạnh tranh, thị phẩn, phát triển việc làm, quan hệ nội bộ, trách nhiệm xã hội, vị trí công nghệ.

1.3.2.5 Hình thành chiến lược kinh doanh bằng những công cụ hiện đại.

a Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tô' môi trường EFE.

Để lượng hoá các yếu tố môi trường kinh doanh và mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi môi trường ta tiến hành xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường qua 5 bước:

25

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Chẳng hạn như ở lĩnh vực chuyển phát nhanh các yếu tố môi trường có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp như: Vai trò của chính phủ trong việc cho phép hoạt động cung cấp dịch vụ bưu chính Chiến lược khuyếch trường của đối thủ cạnh tranh Sự tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh Lạm phát.

Bước 2: Gán trong số từ 0,00 tới 1,00 cho từng yếu tố trên tuỳ theo mức độ quan trọng tương ứng của chúng đối với ngành kinh doanh, sao cho tổng tất cả các trọng số bằng 1 Các yếu tố mang lại cơ hội kinh doanh có trọng số cao hơn các yếu tố đe doạ thành công của doanh nghiệp trong ngành Trọng số này được các doanh nghiệp trong ngành nhất trí.

Bước 3: Cho điểm phân loại về phản ứng của doanh nghiệp đối với từng yếu tố trên, dựa vào hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp đã áp dụng:

Điểm 1: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó ít.

Điểm 2: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó trung bình.

Điểm 3: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó khá tốt.

Điểm 4: doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó rất tốt

Việc cho điểm này hoàn toàn dựa vào đánh giá chủ quan của doanh nghiệp.

Bước 4: Xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân trọng số của mỗi yếu tố với điểm của chúng.

Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp bằng cách cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố Tổng số điểm này dao động từ 1 tới 4 Nếu bằng 4 cho thấy rằng doanh nghiệp đang phản ứng rất hiệu quả với các cơ hội và mối đe doạ của môi trường bên ngoài, nếu nó bằng 2,5 là phản ứng trung bình, còn nếu bằng 1 có nghĩa là doanh nghiệp đã không tận dụng được cơ hỗi cũng như tránh được các đe doạ do môi trường kinh doanh đem lại.

b Xây dưng ma trân dánh giá các yếu tố nôi bổ IF E

Để tiến hành xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ nhằm lượng hoá giá những mặt mạnh và những mặt yếu của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

ta tiến hành qua 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên trong được xem là mặt mạnh và mặt yếu cơ bản của doanh nghiệp, ít nhất phải có 10 yếu tố.

Bước 2: Gán trọng số từ 0,00 tới 1,00 cho mỗi yếu tố tương ứng với tầm quan trọng của chúng sao cho tổng tất cả các trọng số bằng 1 Trọng số của mỗi yếu tố phản ánh tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành, nó được xác định dựa trên cơ sở toàn ngành Yếu

tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nhành sẽ có trọng số lớn nhất.

Bước 3: Cho điểm phân loại từng yếu tố nội bộ theo đánh giá chủ quan của doanh nghiệp về các mặt mạnh và yếu của mình.

Điểm 1: ứng với điểm yếu lớn nhất.

Điểm 2: ứng với điểm yếu nhỏ nhất.

Điểm 3: ứng với điểm mạnh nhỏ nhất

Điểm 4: ứng với điểm mạnh lớn nhất.

Bước 4: Xác định điểm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân trọng

số của nó với điểm phân loại tương ứng.

Bước 5: Tính tổng tất cả các điểm quan trọng của các yếu tố để xác định điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp Tổng số điểm này dao động từ 1 tới 4 Nếu bằng 4 cho thấy rằng doanh nghiệp có chiến lược nội bộ tổng quát cao

do đã phát huy được các mặt mạnh của mình cũng như hạn chế được các điểm yếu, nếu nó bằng 2,5 là phản ứng trung bình, còn nếu bằng 1 có nghĩa là doanh nghiệp đã không tận dụng dược điểm mạnh đáng có của mình và để điểm yếu phát triển ảnh hưởng quá lớn đến doanh nghiệp.

c Sử dung ma trân SWOT để xây dưng các chiến lươc bồ phân.

Mỗi doanh nghiệp đều có cơ hội và mối đe doạ cũng như mặt mạnh và mặt yếu riêng; vấn đề ở đây là làm thế nào để tận dụng, sắp xếp, kết hợp chúng lại để hình thành nên các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể lựa chọn.

Sau đây ta xem xét một phương pháp kết hợp điểm manh - điểm yếu, cơ hội nguy cơ được khá nhiều nhà quản trị sử dụng có hiệu quả để xây dựng các chiến lược bộ phận: Phương pháp ma trận SOWT.

Để xây dựng một ma trận SOWT ta tiến hành theo 8 bước:

Bước ỉ : Liệt kê tất cả các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp Chẳng hạn như: tiềm năng về vốn, khả năng vay tín dụng, giá cổ phiếu của doanh nghiệp đang tăng cao, dây chuyền công nghệ hiện đại, hệ thống thông tin hoàn thiện, cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh, nhân viên có trình độ, .

Bước 2: Liệt kê tất cả điểm yếu cơ bản trong doanh nghiệp, vý dụ: hệ thống thông tin còn yếu kém, nhân viên ít nhiệt tình trong công việc, vấn đề nghiên cứu phát triển sản phẩm chưa phát triển

Bước 3: Liệt kê tất cả cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp

có thể khai thác như: mức tăng trưởng cao của ngành, chuyển giao công nghệ trong ngành đang diễn ra mạnh mẽ, nhiều thủ tục giấy tờ hành chính đang được đơn giản hoá, sự rút lui của một số đối thủ cạnh tranh, Nhà nước ưu tiên phát triển ngành/lĩnh vực này, có nhiều nhà cung ứng, thị trường chưa bão hoà

Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ trực tiếp từ bên ngoài đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như: có công nghệ mới thay thế, đối thủ cạnh tranh có dịch vụ mới hấp dẫn hơn, nhà nước có chính sách tự do hoá mậu dịch

Bước 5: Lựa chọn để kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài

để hình thành chiến lược s o phù hợp rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp nào cũng muốn hướng tới V í dụ ta có thể kết hợp điểm mạnh "Tiềm năng về vốn" với cơ hội "Thị trường chưa bão hoà" để hình thành chiến lược s o "Chiến lược phát triển thị trường".

Bước 6: Lựa chọn kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược WO thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược khắc phục các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài Chẳng hạn doanh nghiệp có điểm yếu "Hệ thống thu thập và xử lý thông tin yếu kém" trong khi đó doanh nghiệp có thể khai thác được cơ hội là "Công

nghệ phần mềm phát triển mạnh" doanh nghiệp có thể đề ra chiến lược "Tin học hoá các hoạt động tác nghiệp".

Bước 7: Lựa chọn kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài

để hình thành chiến lược ST rồi ghi vào ô tương ứng Đây là chiến lược sử dụng thế mạnh của doanh nghiệp để hạn chế bớt hoạc tránh khỏi những tác động tiêu cực của môi trường bên ngoài đe doạ V ý dụ doanh nghiệp có điểm mạnh là "Có tiềm lực về tài chính" nhưng trên thị trường lại có "Công nghệ mới hiện đại thay thế" tạo nguy cơ đe doạ đến sự tăng trưởng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần đề ra chiến lược "Đổi mới công nghệ".

Bước 8: Lựa chọn kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành chiến lược WT Đây là chiến lược phòng thủ, khi doanh nghiệp ở vào tình trạng bất lợi nhất thì chiến lược W T có thể sẽ giúp cho doanh nghiêp giảm

đi những điểm yếu bên trong đồng thời tránh những mối đe doạ từ bên ngoài Ta đưa các phân tích trên vào bảng ma trận SWOT.

1.3.2.6 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh.

Ở trên ta đã đưa ra những công cụ hiện đại để giúp các nhà quản trị đưa ra những phân tích đánh giá khách quan về môi trường kinh doanh cũng như tiềm năng của doanh nghiệp nhằm thiết lập nên những chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của doanh nghiệp Tuy nhiên trong thực tiễn có những chiến lược kinh doanh đã được tổng kết thành những mô hình tổng quát Mỗi doanh nghiệp tùy theo hoàn cảnh môi trường cũng như điều kiện hoạt động kinh doanh của mình trong từng thời kỳ phát triển có thể lựa chọn một hoặc một

số phương án chiến lược thích hợp đưa và chiến lược kinh doanh của mình.

1.3.27 Đánh giá chiến lược lựa chọn.

Sau khi đã đưa ra được các chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp các nhà quản trị cần phải đánh giá lại xem liệu chiến lược này có đạt được mục tiêu đề ra hay không? Nó có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không? Nó có phù hợp với doanh nghiệp hay không? Có tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp không? Chiến lược này có mâu thuẫn với chiến lược ở cấp cao hơn hay không với ngay chiến lược chiến lược khác mà doanh nghiệp đã lựa chọn? Chiến lược này có khả thi hay không? Rủi ro đem lại có thể chấp nhận được không? Khi nào thì cần thiết phải điều chỉnh chiến lược này.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỤNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH v ụ EMS CỦA VNPT

TRONG NHỮNG NĂM QUA

2.1 K h á i q u á t c h u n g về T ổ n g công ty B ưu c h ín h V iễn th ô n g V iệt

N am và d ịch vụ E M S

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT

Ngày 26-10-1992, Chính phủ ban hành Nghị định số 03/CP về việc thành lập lại Tổng cục Bưu điện, có chức năng quản lý Nhà nước về Bưu chính - Viễn thông, kỹ thuật truyền dẫn tín hiệu phát sóng phát thanh, truyền hình và công nghiệp Bưu điện Trực thuộc Tổng cục Bưu điện có các Vụ chức năng, VNPT và

11 doanh nghiệp khác Đặc điểm nổi bật của thời kỳ này là: VNPT vừa là nhà khai thác độc quyền vừa có các cơ sở sản xuất công nghiệp, trong khi cũng có các đơn vị sản xuất công nghiệp khác trực thuộc Tổng cục Bưu điện.

Để phù hợp với xu hướng chung của thế giới và tăng cường bộ máy quản

lý Nhà nước về Bưu chính - Viễn thông, tạo môi trường hành lang pháp lý nhằm phát triển mạnh ngành sản xuất vật chất thuộc cơ sở hạ tầng, ngày 24/9/1995, Thủ tướng chính phủ có quyết định số 249/TTg thành lập VNPT theo mô hình tổng công ty 91, trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn vị kinh doanh dịch vụ, sản xuất công nghiệp, thương mại và sự nghiệp thuộc Tổng cục Bưu điện Sau một thời gian hoạt động VN PT đã thu được một số thành tựu nhất định và ngày càng khẳng định vai trò vị trí của mình, vào việc phát triển kinh tế xã hội.

31

Bảng 2.1 M ột sô chỉ tiêu cơ bản của VNPT

5 Tổng máy điện thoại 1000 máy 173,7 730,4 3.693,7 7.053,5

(Nguồn: báo cáo tổng kết công tác hoạt động kinh doanh của VNPT trong các năm)

—*— M?t ?? ?i?n tho?i (s? mòy/lOOdõn) Bòn kớnli b?u c?c (Kill)

— — s? ?i?m truy? 11 bòo s? dõn/b?u c?c (10.000ng??i)

Sơ đồ 1: K h ả n ă n g p h ụ c vụ x ã hội c ủ a V N P T

2.1.2 Đ ặc đ iểm tổ chứ c sản x u ấ t c ủ a V N P T v à d ịch vụ E M S ả n h

hư ở ng đ ế n việc x ây d ự n g c h iến lược k in h d o a n h d ịch vụ E M S

a Đặc điểm tổ chức sản xuất cuâ VNPT.

- Tính đồng bộ về tổ chức sản xuất và bố trí lao động trên toàn mạng:

Hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành được tổ chức đồng bộ từ trên xuống dưới trên cơ sở kết nối mạng, bố trí lao động trên toàn mạng Đặc điểm này ảnh hưởng rất lớn đến xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của từng cơ sở bưu điện trên toàn mạng lưới Một bưu điện tỉnh thành phố, hay một công ty dọc muốn phát triển hay hoàn thiện một số dịch

vụ mới phải phụ thuộc rất nhiều vào mức độ phát triển của các bưu điện tỉnh, thành phố, sự liên kết, phát triển đồng bộ của nhiều đơn vị khác nhau trong ngành.

- Đặc điểm tổ chức dây chuyền công nghệ sản xuất các sản phẩm Bưu chính, Viễn thông.

Thiết bị công nghệ sản xuất bưu chính, viễn thông phải có những đặc tính riêng biệt hết sức linh hoat vì ngành phải sử dụng nhiều loai công nghê truyền đưa tin tức khác nhau ở những trình độ kỹ thuật khác nhau Hơn nữa hệ thống mạng lưới khai thác phân bổ trải rộng trên toàn quốc, theo quy mô địa lý hành chính Cụ thể với mạng sản xuất bưu chính như sau: Mạng lưới gồm 2 thành phần cơ bản: điểm thông tin (điểm chấp nhận nhu cầu và phát trả), và tuyến kết nối Hai thành phần này liên kết với nhau theo hình thức điểm nối điểm gắn với địa giới hành chính Các điểm thông tin vệ tinh được kết nối về điểm thông tin trung tâm qua từng cấp độ từ thấp đến cao: Phường/Xã lên Quận/ Huyện, rồi lên Tỉnh/Thành phố, và tập trung tại các Trung tâm vùng (3 vùng tại 3 miền Bắc, Trung, Nam)

Cấp mạng tổ chức như vậy dựa trên nhiều yếu tố: quy mô, chức năng, và đầu mối quan hệ sản xuất Các điểm thông tin tại trung tâm Tỉnh, Thành phố và trung tâm Vùng là bưu cục cấp 1 ứng với nó là mạng vận chuyển cấp 1, thực hiện chức năng vận chuyển giữa bưu cục trung tâm Tỉnh/Thành phố với bưu cục trung tâm Vùng, giữa trung tâm Vùng với quốc tế Các điểm thông tin tại trung tâm Huyện là bưu cục cấp 2 ứng với nó là mạng vận chuyển cấp 2 thực hiện chức năng vận chuyển giữa bưu cục cấp 1 và bưu cục cấp 2 Những điểm thông tin còn lại của VN PT gồm bưu cục tại cấp Quận, Phường, Xã gọi là bưu cục cấp

3 ứng với nó là mạng vận chuyển cấp 3 thực hiện chức năng vận chuyển giữa bưu cục cấp 2 và bưu cục cấp 3 Ngoài các điểm thông tin phân theo cấp của

33

Sơ đồ mô hình khai thác dịch vụ Bưu chính khái quát như sau:

VNPT phải có được chiến lược nhân lực linh động và mềm dẻo trong bố trí sử dụng lao động nhằm tận dụng tối đa quan hệ giữa VN PT và các cấp chính quyền

ở các địa phương, nhưng cũng phải đảm bảo hiệu quả năng suất của lao động.

b Đăc điểm dich vu EM S

- Đặc điểm về sản phẩm EMS.

+ Đắc điểm quan trọng nhất của EM S là: sản phẩm không phải là vật thể mới, mà nó là kết quả của quá trình truyền đưa thông tin từ người gửi tới người nhận, nó đòi hỏi một tính quốc tế hoá, tính liên vùng và đảm bảo về chất lượng.

+ Đặc điểm không gian: Không có sự lưu kho mà sản xuất chỉ diễn ra khi nhu cầu tồn tại, tồn tại cùng với quá trình sử dụng dịch vụ, vì quá trình sản xuất không thê tách rời quá trình tiêu thu, vì vây đòi hỏi sản phẩm luôn luôn phải có

và sãn sàng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trong mọi điều kiên Lượng nhu cầu thường lớn ở những nơi dân cư đông đúc, trung tâm kinh tê văn hoá, những nơi du lịch ơ những nơi dân cư thưa thớt như miền núi, vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới hải đảo - những nơi văn hoá, kinh tế chậm phát triển thì nhu cầu thường ít hơn về số lượng.

+ Đặc điểm về tính thời gian của sản phẩm: Nhu cầu xuất hiện không đổng đều theo thời gian, nghĩa là lượng bưu gửi không xuất hiện hiện đều theo các giờ trong ngày, theo các ngày trong tuần, theo các tuần trong tháng, theo các tháng trong năm Lượng nhu cầu xuất hiện chủ yếu phụ thuộc vào nhịp độ sinh hoạt của đời sống kinh tế xã hội, lệ thuộc vào những biến động dân cư, biến động

về đời sống văn hoá, đặc biệt là các sự kiện đột biết về chính trị, dân số, xã hội.

Với đặc thù sản phẩm của mình, nên chiến lược phân phối rất phức tạp, cần tính toán đảm bảo về mặt thời gian, nhưng cũng không được đẩy chi phí sản xuất lên cao để đảm bảo yếu tố hạ giá thành sản phẩm, do vậy nhiều khi VNPT rất bị phụ thuộc vào các nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển xã hội, điều đó phần nào làm giảm tính cạnh tranh của dịch vụ Chính sách marketing phải rất uyển chuyển trong việc đưa ra các mức giá theo các cự ly khác nhau, cho từng địa điểm khác nhau, cũng như thời điểm thực hiện các hoạt động quảng cáo khuyến mại và công tác chăm sóc khách hàng một cách hợp lý và thích hợp nhất.

35

2.2 P h â n tíc h th ự c tr ạ n g công tác xây d ự n g c h iến lược k in h d o a n h dịch vụ E M S c ủ a V N P T tro n g n ă m q u a

2.2.1 Phân tích thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược dịch vụ EMS trong thời gian qua

Dịch vụ EM S được thống nhất mở trong phạm vi cả nước từ ngày

01/8/1990 Ngay từ ngày đầu mở dịch vụ Tổng công ty đã xác định cần có một

chiến lược kinh doanh cụ thể, bám vào chủ trương "tăng tốc" và dựa vào vị thế

độc quyền của mình chiến lược kinh doanh được xây dựng là lựa chọn mục tiêu

tăng trưởng nhanh từ thăm dò thị trường, giới thiệu sản phẩm và xuyên sâu sản

phẩm vào thị trường bằng cách thâm nhập nhanh thông qua giá cước vừa phải,

không cao quá và tăng cường quảng cáo khuyến mại nhằm quảng bá sản phẩm,

bởi chiến lược xác định rõ ràng đây là một thị trường tiềm ẩn lớn, khách hàng

chưa quen với loại sản phẩm này (khách hàng chỉ quen thuộc với những loại sản

phẩm bưu chính phổ cập như thư thường và các dịch vụ bưu phẩm bưu kiện

truyền thống khác) nhưng lại có sự nhậy cảm mạnh về giá, đặc biệt đây lại là

lĩnh vực có đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, hơn nữa khi thực hiện phát triển với quy

mô rộng giúp tiết kiệm chi phí do sản xuất với quy mô lớn.

Tuy nhiên chiến lược này đã vấp phải một số thất bại là do quá nhấn mạnh

đến yếu tố "tăng tốc" nên việc phát triển dịch vụ bị ồ ạt, nhiều địa điểm cung cấp

dịch vụ được mở ra, trong khi khả năng nguồn lực có hạn, chất lượng dịch vụ bị

ảnh hưởng là điều tất yếu và kết quả không được như mong muốn.

Để phù hợp với tình hình mới, cũng như những thay đổi điều chỉnh trong

chiến lược kinh doanh của Tổng công ty, chiến lược kinh doanh dịch vụ EM S đã

có sự điều chỉnh, trên cơ sở vẫn là tăng trưởng nhanh và tiếp tục duy trì vị thế

của mình bằng việc cải thiện chất lượng, tiến tới hội nhập với khu vực và quốc tế

Với các tiêu chí cụ thể trong các giai đoạn như sau:

$ Giai đoạn từ 2001 đến 2005:

- Tiếp tục mở rộng phạm vi phục vụ của EM S một cách có chọn lựa nhằm

khẳng định rõ sự khác biệt giữa sản phẩm EMS và các sản phẩm bưu chính thông

thường khác từ đó thu hút thêm các khách hàng đang sử dụng dịch vụ truyền

thống sang dịch vụ chuyển phát nhanh, đặc biệt lưu ý đến phần thị trường nông thôn do tốc độ phát triển giữa thành thị và nông thôn sẽ rút ngắn dần, kinh tế khu vực nông thôn sẽ có sự phát triển, do đó tỷ lệ thị trường chuyển phát nhanh mà khu vực này chiếm cũng sẽ tăng lên.

- Tiếp tục tăng thêm tính năng của dịch vụ, cải thiện chất lượng hiện tại thông qua việc áp dụng hệ thống chất lượng ISO nhằm tạo nên sự khác biệt của sản phẩm EM S do Tổng công ty cung cấp với các doanh nghiệp khác cùng cung cấp dịch vụ nhằm giữ vững lượng khách hàng đang sử dụng dịch vụ của Tông công ty và không ngừng lôi kéo khách hàng của đối thủ canh tranh, đặc biệt là lượng khách hàng hiện đang sử dụng dịch vụ của các công ty vận tại xe khách.

Các chỉ tiêu cụ thể trong giai đoạn này như sau:

Bảng 2.3: Hệ thông chỉ tiêu phát triển E M S từ 2006 đến 2010

4 Doanh thu EMS

Quốc tế

Triệu đổng 96.327,3 110.889,7 126.746,5 144.005,6 162.882,7

a Chiến lươc Marketing:

- Chiến lược sản phẩm dịch vụ: Với hai loại hình bưu gửu là hàng hoá và bưu gửi là công văn giấy tờ hay còn gọi loại D “Document” Với chỉ tiêu toàn trình của dịch vụ được công bố như sau: EM S nội tỉnh và giữa các tỉnh trên cùng một đường thư có trao đổi chuyến thư thảng là 24 giờ; Giữa các thành phố lớn là

24 giờ; Giữa các thành phố lớn và các vùng đồng bằng còn lại là 36 giờ; Giữa các vùng núi, hải đảo 48 giờ.

Bưu gửi EM S trong nước có thể sử dụng các dịch vụ công thêm như sau: + Dịch vụ "phát tận tay"; Dịch vụ "khai giá"; Dịch vụ "báo phát";

- Chiến lược giá cước: Chiến lược giá cước trở thành một trong công cụ cạnh tranh quan trọng của VNPT Mặc dù hiện nay Nhà nước vẫn đang thực hiện việc quản lý giá đối với các dịch vụ Bưu chính nhưng Nhà nước không áp đặt giá cho tất cả các dịch vụ Đối với dịch vụ EMS, VNPT tự quyết định mức giá cước Tuy nhiên có một thực tế hiện nay là các doanh nghiệp khác (công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty tư nhân, công ty CPN nước ngoài) được toàn quyền và rất linh hoạt trong việc tăng hay giảm giá, trích hoa hồng thì VNPT không được