Luận văn hoàn thiện công tác lập kế hoạch phát triển nhân sự tại công ty cổ phần xây dựng số 2 vinaconex

Bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp hiện đại về công tác lập kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp...41 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỤC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN S ự TẠI CÔNG TY CPXD S

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

đ ạ i h ọ c k t q d

TT THÔNG TIN THƯ VIỆN

phỏng luận Á n ■ Tư LIỆU

BÙI THÙY LINH

H O À N T H IỆ N C Ô N G T Á C L Ặ P K É H O Ạ C H N H Â N s ụ

TẠ I C Ô N G T Y C Ỏ PH À N X Â Y D ự N G SỐ 2 - V IN A C O N E X

Chuyên ngành: KÉ HOẠCH PHÁT TRIỂN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

7 7 Ị Ĩ

Người hưó-ng dẫn khoa học: PGS.TS NG UYỄN TIẾN DŨNG

HÀ N Ộ I -2 0 1 3

m

LỜI CẢM ƠN

Đề tài: “H oàn thiện cô n g tác lập k ế hoạch nhân s ự tạ i C ông ty C P X D số 2

- V in a co n ex ” được hoàn thiện đã nhận được sự giúp đỡ to lớn từ toàn thể các Thầy

cô giáo tại Khoa Ke hoạch phát triển và đặc biệt là sự động viên, hướng dẫn tận tình của PGS.TS Nguyễn Tiến Dũng Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS.TS Nguyễn Tiến Dũng cùng toàn thể các Thầy cô giáo tại Khoa Kế hoạch phát triển đã giúp đỡ tôi trong quá trình tham gia nghiên cứu tại Khoa cũng như trong quá trình hoàn thiện đề tài của mình.

Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đên ban lãnh đạo cùng toàn thê đội ngũ cán bộ công nhân viên tại Công ty CPXD số 2 - Vinaconex đã tạo điều kiện, giúp đỡ tôi để có thể hoàn thành đề tài của mình.

Hà Nội, n g à y "9 tháng % năm 2012

Người thực hiện đề tài

Bùi Thùy Linh

LỜI MỞ Đ Ầ U 1

CHƯƠNG 1:LÝ LUẬN CHUNG VÊ CÔNG TÁC LẬP KÉ HOẠCH NHÂN S ự TRONG DOANH N G H IỆ P 8

1.1 Khái niệm và vai trò của công tác lập kế hoạch nhân sự 8

1.1.1 Các khái niệm cơ bản về công tác lập kế hoạch nhân s ự 8

1.1.2 Đặc điểm của kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp 11

1.1.3 Sự cần thiết của công tác lập kế hoạch nhân sự 12

1.1.3.1 Vị trí của công tác lập kế hoạch nhân sự 12

1.1.3.2 Mục tiêu của công tác kế hoạch nhân sự 13

1.1.3.3 Căn cứ xây dựng kế hoạch nhân sự 14

1.1.3.4 Vai trò của kể hoạch nhân sự 16

1.1.3.5 Mối quan hệ của lập kế hoạch nhân sự với lập các kế hoạch tác nghiệp khác trong doanh nghiệp 18

1.1.4 Yêu cầu của kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp 19

1.1.5 Các yếu tổ ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch nhân sự 20

1.1.5.1 Các yếu tố bên ngoài 20

1.1.5.2 Các yếu tổ thuộc nội bộ doanh nghiệp 21

1.2 Quy trình chung lập kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp 22

1.3 Nội dung công tác lập kế hoạch nhân sự trong doanh n g h iệp 24

1.3.1 Dự báo cầu nhân sự 24

1.3.2 Dự báo cung nhân s ự 27

1.3.2.1 Dự báo cung nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp 28

1.3.2.2 Dự báo cung nhân sự từ bên ngoài doanh ngiệp 31

1.3.3 Cân đối cung và cầu nhân sự 33

1.3.4 Kế hoạch hành động về nhân sự của doanh nghiệp 33

1.3.4.1 Kể hoạch hành động trung và dài hạn 33

1.3.4.2 Kế hoạch hành động ngắn hạn 34

1.4 Tổ chức thực hiện công tác lập kế hoạch nhân sụ của doanh n gh iệp 35

1.4.1 Sự tham gia của các phòng ban chức năng vào quá trình lập kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp 35

1.4.2 Trình độ của cán bộ lập kế hoạch nhân sự 36

1.4.3 Thời gian và chi phí cho việc thực hiện công tác lập kế hoạch 38

1.5 Một số đặc điểm của ngành xây dựng ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch nhân sự của Công ty CPXD số 2 38

1.6 Bài học kinh nghiệm của các doanh nghiệp hiện đại về công tác lập kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp 41

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỤC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH NHÂN S ự TẠI CÔNG TY CPXD SỐ 2 - VINACONEX 47

2.1 Tổng quan về Công ty CPXD số 2 - Vinaconex 47

2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Công ty 47

2.1.2 Mô hình tố chức bộ máy quản lý của Công ty 48

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty 49

2.1.4 Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh 3 năm gần đây 50

2.2 Thực trạng công tác lập kế hoạch nhân sự tại Công t y 53

2.2.1 Phân tích sự biến động nhân sự của Công ty 53

2.2.2 Quy trình lập kế hoạch nhân sự của Công ty 57

2.2.3 Nội dung bản kế hoạch nhân sự của Công t y 65

2.2.4 Tổ chức công tác lập kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp 69

2.2.4.1 Sự tham gia của các bộ phận chức năng vào quá trình lập kế hoạch 69

2.2.4.2 Trình độ của cán bộ lập kể hoạch nhân sự: 70

2.2.43 Thời gian và chi phí cho việc thực hiện công tác lập kế hoạch: 71

2.3 Một số đánh giá về công tác lập kế hoạch nhân sự tại Công ty 72

2.3.1 Những kết quả đạt được 72

2.3.2 Một số hạn chế 73

2.3.3 Những nguyên nhân gây ra sự hạn chế trong kế hoạch nhân s ự 74

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KÉ HOẠCH NHÂN s ự TẠI CÔNG TY CPXD SỐ 2 - VINACONEX 73

3.1 Phưong hưóng phát triển, mục tiêu của Công ty CPXD số 2 - Vinaconex đến năm 2015 76

3.2 Quan diêm phát tricn nhân sự tại Công t y 77

3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân sự tại Công ty CPXD số 2 — Vinaconex 80

3.3.1 Giải pháp dối với nội bộ doanh nghiệp 80

3.3.1.3 Các giải pháp huy động nguồn lực con người cần đấy mạnh cả bên trong lẫn

bên ngoài công ty 87

3.3.1.4 Chấn chỉnh tổ chức bộ máy lập kế hoạch nhân sự 90

3.3.Ị.5 Nâng cao trình độ lập kế hoạch nhân sự cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên m ôn 90

3.3.1.6 Phát huy vai trò lãnh đạo của Ban giám đốc công ty, sự tham gia của Công đoàn và các phong, ban trong công ty trong quá trình lập kế hoạch 91

3.3.1.7.Sử dụng phần mềm hỗ trợ trong công tác quản lý nhân sự: 93

3.3.1.8 Một số giải pháp khác 94

3.3.2 Kiến nghị đối với Nhà nước 95

KÉT L U Ậ N 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHU LUC

D A N H M Ụ C B Ả N G B I Ẻ U - s o Đ Ò

I BẢNG

Bảng 2.1 Tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh từ năm 2009 đến năm 2011

50

Bảng 2.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2012 và năm 2013 52

Bang 2.3 Tình hình thực hiện ke hoạch sản xuất kinh doanh năm 2 0 1 2 53

Bảng 2.4 Thống kè số luọng cán l)ộ chuyên môn và công nhân kỹ thuật từ năm 2009 đến năm 2 0 1 2 54

Báng 2.5: Quy định trách nhiệm trong công tác lập kế hoạch dân s ự 57

Bang 2.6 số luọng lao dộng sủ dụng bình quân tù năm 2009 đến 2012 58

Bảng 2.7 Số lượng cán bộ chuyên môn của công ty 60

Bang 2.8 Sô luọng công nhàn kỹ thuật của công ty 60

Bang 2.9: Bảng ke hoạch nhân sự của Công ty 66

ỈI Sơ ĐỎ So đồ 1.1 Quy trình lập kế hoạch nhân s ự 22

So’đô 1.2 Quy trình cân dôi nhân sự ciia doanh nghiệp 33

So đồ 2.1 So dồ tổ chức Công ty CPXD số 2 - Vinaconex 48

BÙI THÙY LINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KÉ HOẠCH NHÂN s ự

I ẠI CÔNG TY CỞ PHÀN XÂY DỤ NG SỐ 2 - VINACONEX

Chuyên ngành: KÉ HOẠCH PHÁT TRI ẺN

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

HÀ NỘI -2013

Xây dựng là ngành sản xuất có nhiều đặc thù, đặc biệt là sự biến động liên tục của lao động theo thời vụ, công trình, theo quí, theo địa điểm Đe quản lý nhân

sự hiệu quả, đáp ứng nhu cầu, công ty phải thực hiện công tác lập kế hoạch nhân sự.

Là thành viên đi đầu trong Tổng công ty, Vinaconex 2 đã thi công rất nhiều công trình lớn trên nhiều lĩnh vực Công ty luôn chủ động các nguồn lực, đặc biệt là nguồn lực con người, công tác lập kế hoạch nhân sự rất được quan tâm Song công tác này tại công ty còn bộc lộ nhiều hạn chế, đòi hỏi phải hoàn thiện để nguồn nhân lực công ty luôn đảm bảo Vì vậy, tôi chọn vấn đề "H oàn thiện công tác lập kế

2 M ụ c t i ê u n g h i ê n c ứ u

- Các vấn đề lý luận chung về công tác lập kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng công tác lập kế hoạch nhân sự tại Công ty Vinaconex 2.

- Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác lập kế hoạch nhân sự tại Công

ty Vinaconex 2.

3 Đ ố i t ư ợ n g v à p h ạ m v i n g h i ê n c ứ u

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch nhân sự.

- Phạm vi nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch nhân sự tại một công ty xây dựng, cụ thể là công ty CPXD số 2- Vinaconex.

Địa bàn thu thập số liệu: Tại công ty CPXD số 2 - Vinaconex.

Nguồn dữ liệu: từ báo cáo, phiếu điều tra, phỏng vấn, đánh giá nội bộ công

ty, các bài báo, công trình nghiên cứu khoa học.

Thời gian thu thập số liệu: Từ tháng 3/2012 đến tháng 7/2012

Phần này trình bày một số luận án, luân văn, chuyên đề, tài liệu mà đê tài

có nghiên cứu và tham khảo Qúa trình nghiên cứu đã cho thấy có khá nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tổ chức về quản trị nhân sự, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch hóa nguồn nhân lực, nhưng về công tác lập

kế hoạch nhân sự còn chưa có nhiều nghiên cứu Chưa thấy công trình nghiên cứu nào mang tính toàn diện, nghiên cứu đầy đủ và hệ thống về công tác lập kế hoạch nhân sự trong một doanh nghiệp xây dựng vốn là ngành có nhiều đặc thù.

CHƯƠNG 1:LÝ LUẬN CHUNG VÈ CÔNG TÁC LẶP KÉ

HOẠCH NHÂN s ụ TRONG DOANH NGHIỆP

1 1 K h á i n i ệ m v à v a i t r ò c ủ a c ô n g t á c l ậ p k ế h o ạ c h n h â n s ự

1 1 1 C á c k h á i n iệ m c ơ b ả n về c ô n g tá c lậ p k ế h o ạ c h n h ă n s ự

Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Trình bày một số khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng ở Việt Nam và quốc tế, theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp.

Khái niệm về quản lý nhân sụ

Quản lý nhân sự gồm tất cả các quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên Mục tiêu của quản

lý nhân sự là giúp doanh nghiệp đảm bảo một số lượng thích hợp những người lao động với trình độ và kỹ năng phù hợp vào đúng vị trí và đúng thời điếm.

Khái niệm kế hoạch

Lập kế hoạch là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp, là quá trình xác định mục tiêu, chỉ tiêu và đề xuất giải pháp Kêt

quả của việc lập kế hoạch là bản kế hoạch, là cơ sở thực hiện các công tác sau của

kế hoạch hóa Bản kế hoạch là hệ thống phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và chỉ tiêu nguồn lực cho việc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp.

Khái niệm kế hoạch nhân sự

Lập kế hoạch nhân sự là một hoạt động chủ yếu của công tác quản trị nhân

sự, là phần không thể thiếu của kế hoạch kinh doanh tổng thể, cho phép các nhà quản lý và bộ phận nhân sự dự báo cầu nhân sự của doanh nghiệp và khả năng cung ứng nhân sự Kế hoạch nhân sự có thể hiểu theo nghĩa rộng và theo nghĩa hẹp.

1 1 2 Đ ặ c đ iể m c ủ a k ế h o ạ c h n h â n s ự tr o n g d o a n h n g h iệ p

Ke hoạch nhân sự cho phép các nhà quản lý dự báo nhu cầu nhân sự tương lai và khả năng cung ứng nhân sự Kế hoạch nhân sự trước hết là một bản kế hoạch nên nó cũng mang đầy đủ các tính chất, đặc điểm của một bản kế hoạch thông thường, gồm: tính khách quan, tính bắt buộc, tính ổn định, tính linh hoạt, tính rõ ràng.

Đặc điểm cơ bản của kế hoạch nhân sự là phải lường trước các vấn đề có thê xảy ra và đưa ra giải pháp cho vấn đề khó khăn đó.

1 1 3 S ự c ầ n th iế t c ủ a c ô n g tá c lậ p k ế h o ạ c h n h â n s ự

1.1.3.1 Vị trí của công tác lập kế hoạch nhân sự

Ke hoạch nhân sự là một bộ phận của kế hoạch phát triển doanh nghiệp, chiếm vị trí quan trọng trong kế hoạch tổng thể Công tác hoạch định giúp doanh nghiệp thấy được cầu nhân sự, bảo đảm sắp xếp đúng người đúng việc, đúng thời điểm và đối phó với sự thay đổi trên thị trường Kế hoạch nhân sự giữ vị trí trung gian giữa các lựa chọn chính sách chung và các nhiệm vụ cụ thể cần thực hiện.

1.1.3.2 Mục tiêu của công tác kế hoạch nhân sự

Trong phạm vi doanh nghiệp, có ba mục tiêu chính: Bảo đảm câu nhân sự tương lai; Kích thích phát triển doanh nghiệp qua việc tạo ra sự phù hợp giữa số lượng và chất lượng nhân sự, nâng cao sự thích ứng đối với sự thay đôi của nên kinh tế; Nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, không ngừng cải thiện tình trạng sức khỏe, dinh dưỡng, giáo dục, đào tạo, tay nghề, cải thiện tình hình việc làm, an sinh xã hội và địa vị của người lao động.

1.1.3.3 Căn cứ xây dựng kế hoạch nhân sự

Phần này, đề tài trình bày những căn cứ xây dựng kế hoạch nhân sự gồm: Kê hoạch sản xuất kinh doanh và các nhiệm vụ, mục tiêu, chiến luợc phát triển của doanh nghiệp; Phân tích công việc; Đánh giá thực hiên công việc; Định mức lao động; Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

1.1.3.4 Vai trò của kế hoạch nhân sự

Kế hoạch nhân sự bảo đảm cho doanh nghiệp sắp xếp đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và đối phó với sự thay đổi trên thị trường Lập kế hoạch gắn nguồn nhân sự và tổ chức lại với nhau Ke hoạch nhân sự liên kết các hành động với kết quả Kế hoạch nhân sự có vai trò thực hiện các mục tiêu chiến lược, là cơ sở đế xây dựng các chương trình đào tạo phát triển lâu dài, giúp doanh nghiệp nắm bắt đội ngũ lao động, các tiềm năng cần khai thác, dự kiến số người bổ sung và thay thế, giúp sử dụng nhân sự hợp lý, xác định tiền công trả cho người lao động, giúp phát triển tài năng doanh nghiệp, là cơ sở cho việc lập hệ thống thông tin nhân sự.

1.1.3.5 Mối quan hệ của lập kế hoạch nhân sự với lập các kế hoạch tác nghiệp khác trong doanh nghiệp

Kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cả các lĩnh vực này và tât cả các bộ phận Nó đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận và đêu có mục tiêu chung là lợi nhuận Mỗi loại kế hoạch đều phân mảng ra cho từng bộ phận nhưng lại có quan hệ mật thiết với nhau.

1.1.4 Y êu c ầ u c ủ a k ế h o ạ c h n h â n s ự tr o n g d o a n h n g h iệ p

Yêu cầu của kế hoạch nhân sự quan trọng nhất là làm thế nào đế dự báo được nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn, để trên cơ sở đó dự tính các nguồn cung nhân sự cho phép đáp ứng kịp thời nhu cầu này, đồng thời dự tính các hành động nhân sự nhằm đảm bảo sự cân đối giữa cung và cầu nhân sự trong doanh nghiệp.

1 1 5 C á c y ế u tố ả n h h ư ở n g đ ế n c ô n g tá c lậ p k ế h o ạ c h n h â n s ự

1.1.5.1 Các yếu tổ bên ngoài

Có nhiều yếu tố thuộc môi trường bên ngoài có thể tác động đến công tác lập kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp, tuy nhiên, đôi khi những yếu tố này lại rât

khó đoán trước như: nhân tố kinh tế, chính trị và pháp luật, sự quan tâm của CP, yếu

tố văn hoá xã hội, đặc điểm dân số, công nghệ, tính cạnh tranh, tỷ lệ thất nghiệp,

1.1.5.2 Các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp

Các nhân tố thuộc về tổ chức: Quy mô doanh nghiệp, số lượng nhân viên, loại hình kinh doanh, cấu trúc tổ chức, nguồn gốc của doanh nghiệp, các yêu cầu của công việc Các nhân tố thuộc về người lao động và lãnh đạo: Nhận thức của chủ doanh nghiệp trong công tác này và thái độ, kỹ năng, nhận thức của nhân viên.

1.1 Q uy trình chung lập kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp

Thứ nhất, phân tích môi trường bên ngoài và hoạt động của doanh nghiệp đế

từ đó dự báo được nhu cầu sử dụng nhân sự.

Thứ hai, phân tích tình hình nhân sự hiện tại để dự đoán cung về nhân sự nhằm thoả mãn các nhu cầu đã xác định.

Thứ ba, so sánh cầu và cunc nhân sự, phân tích những sự mất cân đôí.

Thứ tư, lập kế hoạch điều chỉnh nội bộ.

Thứ năm, lập kế hoạch điều chỉnh bên ngoài.

C uối cùng, kiểm tra và đánh giá.

1.3 Nội dung công tác lập kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp

1 3 1 D ự b á o c ầ u n h â n s ự

Các phương pháp dự báo cầu nhân sự rất đa dạng: Phương pháp định lượng: Phương pháp dự báo xu hướng và phương pháp phân tích tương quan; Phương pháp chuyên gia; Tiếp cận ngân sách; Dự định kinh doanh mới; Mô hình máy tính.

1 3 2 D ự b á o c u n g n h â n s ự

1.3.2.1 Dự báo cung nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nhân sự Là việc nắm bắt các kỹ năng, hiểu biết và khả năng của mồi cá nhân trong doanh nghiệp Đối với nhân viên: thông tin nhân viên được thu thập và lưu trữ dưới dạng bản tóm tắt, các thông tin cơ bản: Tên công việc, kinh nghiệm, tuổi, học vấn, kỹ năng, khả năng đề bạt, Đối với cán bộ quản lý: ngoài những thông tin tương tự trên, còn có những thông tin về các hoạt động quản lý.

Ke hoạch đề bạt nhân sự là quy trình mà các cán bộ phụ trách nhân sự và các cán bộ quản lý khác sử dụng để chuyển đổi các thông tin về nhân sự hiện tại thành các quyết định về sắp xếp nhân sự nội bộ trong tương lai.

Sơ đồ thuyên chuyển nhân sự Để kết hợp các kết quả của phân tích nhân

sự và kế hoạch đề bạt, bộ phận nhân sự sẽ bàn bạc với cán bộ cấp cao để phát triển các sơ đô thuyên chuyên nhân viên hoặc các tóm tăt thuyên chuyên cụ thê hơn.

1.3.2.2 Dự báo cung nhân sự từ bên ngoài doanh ngiệp

Xác định nhu cầu nhân sự từ bên ngoài: Phát sinh cầu nhân sự từ bên ngoài la do sự tăng trưởng quy mô doanh nghiệp, tăng trưởng các hoạt động SXKD,

do chính sách nhân sự của doanh nghiệp, thiếu nhân viên có năng lực đế đề bạt Cầu nhân sự từ bên ngoài phụ thuộc vào các nguồn cung nhân sự từ bên ngoài.

Dự báo cung nhân sự từ thị trường lao động: Cung nhân sự từ thị trường phụ thuộc: phạm vi thị trường lao động, tỷ lệ thất nghiệp, sự tăng trưởng dân số, xu hướng biến động của dân cư.

1.3.3 Cân đối cung và cầu nhân sự

Trình bày qua sơ đồ về quy trình cân đối nhân sự trong doanh nghiệp.

1 3 4 K ế h o ạ c h h à n h đ ộ n g v ề n h â n s ự c ủ a d o a n h n g h iệ p

1.3.4.1 Ke hoạch hành động trung và dài hạn

Nếu cung nội bộ vượt quá cầu, doanh nghiệp không cần đến cung từ bên ngoài Nếu cung nội bộ không dáp ứng cầu, doanh nghiệp phải tiến hành quy trình tìm kiếm nhân sự từ bên ngoài Ke hoạch hành động có thể được dự tính như thực hiện các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, đề bạt và phát triển nhân viên.

Trách nhiệm lập kế hoạch nhân sự trước hết thuộc về những người quản lý

và lãnh đạo Lãnh đạo và chuyên viên phòng ban chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch tác nghiệp và đề xuất giải pháp Các kế hoạch tác nghiệp là cơ sở để lập kế hoạch nhân sự Để công tác lập kế hoạch nhân sự diễn ra thuận lợi và hiệu quả đòi hỏi sự tham gia, phối hợp giữa các nhà lãnh đạo và các bộ phận chức năng.

1 4 2 T rìn h đ ộ c ủ a c á n hộ tậ p k ế h o ạ c h n h ã n s ự

Phần này, trình bày trách nhiệm lập kế hoạch nhân sự thuộc về giám đốc hay trưởng phòng nhân sự, nhân viên chuyên môn và nhân viên trợ giúp Môi cán bộ có những yêu cầu về kiến thức chuyên môn, trình độ, hiêu biêt khác nhau.

1.4.3 T h ờ i g ia n và c h i p h ỉ c h o v iệ c th ự c h iệ n c ô n g tá c lậ p k ế h o ạ c h

Kế hoạch nhân sự được thực hiện theo từng năm, thường vào khoảng tháng

1 0 - 1 1 của năm trước, thời gian lập kéo dài từ 1-3 tháng Chi phí lập kế hoạch gồm các lương, thưởng phải trả cho các cán bộ nhân sự và các chi phí khác.

1.5 M ột số đậc điểm của ngành xây dự ng ảnh hư ởng đên công tác lập kê hoạch nhân sự của C ông ty C PX D số 2

Phần này, luận văn trình bày những đặc điểm chính vê sản phâm, vê ngành xây dựng, về lao động, những dặc trưng của ngành có tác động trực tiếp đến công tác lập kế hoạch nhân sự tại công ty.

1.6 Bài hục kinh nghiệm của các doanh nghiệp hiện đại vê công tác lập

kế hoạch nhân sự trong doanh nghiệp

Phần này trình bày kinh nghiệm của một số nước trên thê giới như: Nhật Bản, Pháp,

Án Độ, Thái Lan về công tác lập kế hoạch nhân sự.

CH Ư Ơ N G 2: ĐÁNH GIÁ T H ự C TRẠNG CÔNG TÁC LẶP

KÉ HOẠCH NH ÂN s ụ TẠI CÔ NG TY CPXD SỐ 2

-V IN A C O N E X 2.1 T ổn g quan về C ông ty C PX D số 2 - V inaconex

2 1 1 K h á i q u á t q u á trìn h h ìn h th à n h và p h á t triể n c ủ a C ô n g ty

Phần này, đề tài trình bày khái quát các thông tin chung về Công ty và quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Năm 2012 tiếp tục là một năm tiềm ẩn nhiều rủi ro Những khó khăn và hạn chế đó đã làm ảnh hưởng đến hoạt động SXKD, lợi nhuận và đời sống cán bộ nhân viên 6 tháng đầu năm 2012 do có nhiều quyết sách kịp thời, công ty đã đạt kêt quả SXKD nhất định và cũng đặt ra những chỉ tiêu và nhiệm vụ cho 6 tháng cuối năm.

2 2 T hực trạng công tác lập kế hoạch nhân sự tại Công ty

2 2 1 P h â n tíc h s ự b iế n đ ộ n g n h â n s ự c ủ a C ô n g ty

Năm 2009 đến năm 2010, là giai đoạn công ty đạt thành tích cao trong SXKD.VÌ thế, số lượng cán bộ chuyên môn cũng như số lượng công nhân cũng tăng lên khá nhanh, nhằm đáp ứng nhu cầu Tổng số cán bộ công nhân viên tăng 343 người, tăng so với năm trước 111% và đạt 103% so với kê hoạch Sô lượng cán bộ chuyên môn tăng 194 người, tăng 42,5% so với năm 2009 Xu hướng gia tăng lao động tập trung vào những lao động có trình độ cao.

Tuy nhiên, việc tuyển dụng tràn lan, không tính toán những rủi ro của thị trường, đã khiến công ty phải thực hiện cuộc rà soát lớn vê nhân sự 1 rước sự suy thoái kinh tể, Vinaconex 2 đã thực hiện cơ cấu lại nhân sự Năm 2011, tổng số nhân

sự giảm 9,4% Số lượng lao động năm 2011 bằng 91% kế hoạch Trong đó, số

lượng cán bộ chuyên môn giảm 100 người, số lượng người lao động giảm tập trung chủ yếu vào những lao động có trình độ thấp và công nhân 6 tháng đầu năm 2012, Vinaconex 2 cũng có điều chỉnh đối với số lượng nhân sự Kế hoạch năm 2012 đề

ra số lượng lao động là 3300 số lượng thực tế 6 tháng đầu năm là 3260 người.

Theo dự tính, khủng hoàng lần này sẽ kéo dài từ 2-4 năm Vì vậy, công ty phải có kế hoạch SXKD cũng như các kế hoạch nhân sự ngắn hạn và dài hạn Việc cắt giảm nhân viên phải như thế nào cho phù hơp vì tình trạng thiếu hụt nhân sự luôn là vấn dề nan giải của các doanh nghiệp xây dựng nhiều năm qua.

2 2 2 Q u ỵ trìn h lậ p k ế h o ạ c h n h â n s ự c ủ a C ô n g ty

• Lập kế hoạch nhân sự năm của Công ty.

• Lập chỉ tiêu kế hoạch nhân sự năm giao các bộ phận.

• Lập kế hoạch nhân sự năm của các bộ phận.

Lập kế hoạch nhân sự năm của Công ty: Thực hiện theo 4 bước:

Bước 1: Phân tích nhu cầu nhân sự của công ty trong năm tới: Phòng Tố chức - Hành chính tiến hành phân tích cầu nhân sự để đưa ra được chỉ tiêu nhân sự trong năm tiếp theo Các phân tích này dựa trên: Báo cáo tổng kết thực hiện kế hoạch nhân sự của công ty năm trước; Báo cáo theo dõi thực hiện kế hoạch của các đơn vị; Ke hoạch SXKD của công ty trong năm tới.

Bước 2: Phân tích nguồn cung nhân sự: Công ty tiến hành phân tích tình hình nhân sự hiện tại của từng bộ phận đe dự đoán cung nhân sự nội bộ nhằm thoả mãn cầu Đe thực hiện đòi hỏi doanh nghiệp phải lập bản kiểm kê cập nhập thường xuyên nguồn nhân sự công ty.

Bước 3: Phân tích những mất cân đối về nhân sự: Bằng cách so sánh dự báo cầu với cung nhân sự, công ty có thể xác định được đội ngũ nhân viên của mình đáp ứng được cầu đến đâu và ở đâu nhân sự không đáp ứng được Công ty phải xem xét xem khâu nào cần có sự đào tạo, nâng cao trình độ để cán bộ công nhân viên Đồng thời, công ty có thể có kế hoạch luân chuyển cán bộ giữa các bộ phận.

Bước 4: Lập kế hoạch điều chỉnh nội bộ thông qua kế hoạch đề bạt, giáng chức, sơ đồ thuyên chuyển, kế hoạch đào tạo phát triển và lập kế hoạch điêu chỉnh, bố trí và tuyển dụng, đào tạo cụ thể đối với từng vị trí, từng các cán bộ.

Qua 4 bước này, kế hoạch nhân sự dự thảo năm sẽ được hoàn thiện.

Lập chỉ tiêu kế hoạch nhân sự năm giao các bộ phận: Sau khi kế hoạch nhân sự năm được phê duyệt, Ban Tổ chức - Hành chính soạn thảo quyết định về việc giao chỉ tiêu nhân sự cho các bộ phận, trên những cơ sở về chỉ tiêu kế hoạch nhân sự năm của công ty; thông tin về tình hình SXKD của bộ phận, của công ty và chỉ tiêu kế hoạch SXKD của bộ phận trong năm tới; Các ý kiến đóng góp của các chuyên gia Giao chỉ tiêu kế hoạch đơn vị được thực hiện trong quý I của năm.

Lập kế hoạch nhân sự năm cho các bộ phận: được hoàn chỉnh trên cơ sở: quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch nhân sự và kế hoạch SXKD của công ty và năng lực và điều kiện thực tế của đơn vị Kế hoạch nhân sự năm của các ban, chi nhánh được các giám đốc ban, chi nhánh trực tiếp lập.

2 2 3 N ộ i d u n g b ả n k ế h o ạ c h n h â n s ự c ủ a C ồ n g ty

Phần này, đề tài trình bày bảng kế hoạch nhân sự của Công ty.

Như vậy, với chỉ tiêu kế hoạch về tổng sản lượng, công ty đã đề ra cầu nhân

sự năm 2013 là 3381 người và thu nhập bình quân là 6 triệu đồng/tháng Công ty phải bổ sung thêm 120 người, số lao động cần phải tuyển thêm chủ yêu là công nhân, một phần nhỏ là các cán bộ các ban Ngoài ra, bản kê hoạch nhân sự đã thê hiện đươc sự điều động nhân sự giữa các bộ phận, nhăm mục đích tận dụng tôi đa nguồn lực hiện có, tiết kiệm chi phí lao động Một số cán bộ có thành tích cao trong công việc cũng được bổ nhiệm lên vị trí mới Lượng công nhân hiện có của công ty cung cấp không đủ Vì thế, công ty tiến hành tuyển dụng thêm và tạm thời kí thêm hợp đồng 1 năm và có biện pháp pháp huy động nguồn lực hiện có.

Từ kế hoạch nhân sự tổng thể, doanh nghiệp tiến hành tổ chức các đợt tuyển dụng hàng năm để đáp ứng yêu cầu Đồng thời, có kế hoạch đào tạo nhân viên, có chế độ thích hợp với lao động để phục vụ mục tiêu phát triển nhân sự dài hạn.

2.2.4 Tổ chức công tác lập kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp

2.2.4.1 Sự tham gia cua các bộ phận chức năng vào quá trình lập kê hoạch Trong công tác lập kế hoạch nhân sự, Tống giám đốc và Ban lãnh đạo công

ty là người có vai trò chỉ đạo Giám đốc Ban Tổ chức - Hành chính có trách nhiệm hướng dẫn và giám sát việc lập kế hoạch của các cán bộ và đồng thời phải chịu trách nhiệm trước Ban lãnh đạo Cán bộ quản lý bộ phận có nhiệm vụ phối hợp, cung cấp thông tin, bổ sung ý kiến với cán bộ nhân sự.

2.2.4.2 Trình độ của cán bộ lập kế hoạch nhân sự:

Hiện tại cán bộ làm phụ trách nhân sự công ty bao gồm 6 người, gồm: 03 cán

bộ kinh tế lao động và 03 cán bộ kinh tế kế hoạch Để đáp ứng yêu cầu công việc, mỗi các bộ có những yêu cầu về chuyên môn, kỹ năng, kiến thức, hiểu biết cụ thể.

2.2.4.3 Thời gian và chi phí cho việc thực hiện công tác lập kế hoạch: Thời gian lập kế hoạch nhân sự thường diễn ra từ quý IV hàng năm đế lập kế hoạch nhân sự cho năm tới.Thời gian để lập một kế hoạch nhân sự kéo dài từ 1-3 tháng Chi phí cho việc lập kế hoạch nhân sự gồm: lương và các khoản thưởng, phạt cán bộ lập kế hoạch và các chi phí phục vụ công việc lập kế hoạch.

2.3 M ột số đánh giá về công tác lập kế hoạch nhân sự tại C ông ty

2 3 2 M ộ t s ố h ạ n c h ế

Phương pháp dự báo cầu còn mang tính chủ quan kinh nehiệm nên độ chính xác chưa cao: Phương pháp dự đoán cung nội bộ chưa khoa học Quy trình lập kê hoạch vắn tắt Bản kế hoạch chỉ đưa ra các vị trí cần thiết, chưa nêu rõ yêu cầu

hoạch chủ yếu mang tính tổng kết, đánh giá lấy thành tích Các điều kiện lập kế hoạch nhân sự còn nghèo nàn đặc biệt là hệ thống số liệu, thông tin Chưa tạo lập được những căn cứ đầy đủ đế dự báo cầu và cung nhân sự.

2 3 3 N h ữ n g n g u y ê n n h â n g â y r a s ự h ạ n c h ế tr o n g k ế h o ạ c h n h ă n s ự

Kinh tế khó khăn, canh tranh gay gắt Một số cán bộ kế hoạch không được đào tạo đúng chuyên ngành Công tác lập kế hoạch trong doanh nghiệp VN còn hạn chế, không có các bản kế hoạch nhân sự dài hạn Công ty đang trong quá trình xây dựng bộ dịnh mức chung Thiếu các văn bản pháp lý đê quản lý kế hoạch nhân sự

Ke hoạch nhân sự chưa dược hướng dẫn cụ thể Sự phối hợp eiữa các bộ phận trong quá trình lập kế hoạch chưa sâu sắc Kế hoạch nhân sự bị động xuất phát từ những bất cập và nhu cầu trước mắt; nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển rất ngắn hạn Kinh phí cho công tác điều tra cơ bản còn hạn chế Khâu thẩm định và ra quyết định phê duyệt, quản lý kiểm tra, giám sát và thực hiện kể hoạch nhân sự còn hạn chế.

C H Ư Ơ N G 3: HOÀN TH IỆN CÔ NG TÁC LẬP KÉ HOẠCH

NH ÂN SỤ TẠI CÔNG TY C PXD SỐ 2 - V IN A C O N EX 3.1 P hư ơng hư ớn g phát triển, mục tiêu của C ông ty C PX D số 2 —

V in acon ex đen năm 2015

Định hướng phát triển SXKD trong thời gian tới: “Đưa Công ty cổ phần Xây dựng sổ 2 trở thành Nhà thầu hàng đầu trong lĩnh vực thi công nhà cao tầng”.

3 2 Q u a n đ iể m p h á t tr iể n n h â n s ự tạ i C ô n g ty

Quan điểm phát triến nhân sự ngành xây dựng Việt Nam: Quan điếm này được thể hiện ở “Quy hoạch phát triển nhân lực ngành Xây dựng giai đoạn 2011-2020” được Bộ trưởng Bộ Xây dựng ký ngày 13/9/2012.

Quan điểm phát triền nhân sự tại công ty CPXD số 2: Các mục tiêu phát triển nhân sự tại công ty và các mục tiêu đối với công tác lập kế hoạch nhân sự.

3.3 G iải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân sự tại Công

ty C PX D số 2 - V inaconex

3 3 1 G iả i p h á p đ ố i v ớ i n ộ i hộ d o a n h n g h iệ p

3.3.1.1 Tạo lập được những căn cứ cần thiêt và đây đủ đê việc lập kế

hoạch nhân sự đạt được hiệu quả cao

3.3.1.2 Giải pháp về dự báo nhân sự và nghiên cứu thị trường lao động

Công tác dự báo càu nhân sự: Sử dụng kỹ thuật DELPHI để dự báo nhu

cầu về nhân sự của công ty trong năm tới Các cán bộ nhân sự phải:

- Lựa chọn danh sách các chuyên gia:

- Xác định rõ những vấn đề có liên quan đến dự báo nhân sự:

- Soạn một bảng về dự báo cầu nhân sự của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch và gửi

đến các chuyên gia Yêu cầu các chuyên gia hoàn thành dựa trên kiến thức và kinh

nghiệm, chuyến đến cho người có trách nhiệm tổng hợp Ket quả dự báo nhân sự

được gửi trở lại các chuyên gia Nếu một chuyên gia chưa đồng tình thì yêu cầu giải

thích rõ Phương án cuối cùng là kết quả nhất trí cao của các chuyên gia.

Qua công tác dự báo cầu nhân sự, công ty có thể xác định số lượng cán bộ

nhân viên quản lý và công nhân cần có Xác định số lượng cán bộ, nhân viên quản

lý căn cứ vào tiêu chuấn định biên và tiêu chuẩn chức danh Xác định số lượng công

nhân theo định mức hao phí lao động trên 1 đơn vị sản lượng Tổng nhu cầu nhân

sự là tông sô lượng cán bộ, nhân viên quản lý và công nhân.

Công tác dự báo cung nhân sự

nhân sự hiện có Quá trình dự báo nguồn cung nhân sự nội bộ doanh nghiệp:

Bước 1: Phân tích công việc

Bước 2: Xác định nguồn cung nhân sự từng công việc trong kỳ kế hoạch

Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân sự của doanh nghiệp.

* D ự đoán nguồn c u n g nhân sự từ bên ngoài: Từ các đối tác đào tạo; Cung

lao động ở một số tỉnh; Các biến dộng mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân

số; Phân tích xu hướng các nghề nghiệp; Phân tích chất lượng nguồn nhân lực.

Cân đối cung và cầu nhân sự: Có 3 trường hợp xảy ra:

Chia sẻ công việc, làm chung công việc;

3.3.1.3 Các giải pháp huy động nguồn lực con người cần đẩy mạnh cả bên trong lẫn bên ngoài công ty

L ập k ế hoạch điểu chỉnh n ộ i bộ cô n g ty: Kế hoạch đào tạo; Đề bạt nội bộ; Luân chuyển nhân sự; Làm thêm giờ.

L ậ p k ế hoạch điều chỉnh bên ngoài: Tuyển dụng lao động; Thuê lao động 3.3.1.4 Chấn chỉnh tổ chức bộ máy lập kế hoạch nhân sự

Ban Tố chức - Hành chính dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc phải phân công nhiệm vụ rõ ràng cho bộ phận lập kế hoạch nhân sự và có sự phân công nhiệm

vụ cụ thế cho từng cán bộ, kiểm tra, giám sát thường xuyên Ban Tổ chức - Hành chính phải phối hợp với các bộ phận để nắm rõ tình hình thực hiện của từng bộ phận, kế hoạch SXKD, tiến độ thi công cụ thể để có một bản kế hoạch chính xác.

3.3.1.5 Nâng cao trình độ lập kế hoạch nhân sự cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn

Công ty cần chủ động nâng cao trình độ lập kế hoạch nhân sự cho các cán bộ quản lý và các cán bộ chuyên môn để thực hiện tốt công việc được giao, có kế hoạch đào tạo đế nâng cao trình độ cán bộ, găn quyên lợi với trách nhiệm.

3.3.1.6 Phát huy vai trò lãnh đạo của Ban giám đốc, sự tham gia của Công đoàn và các phòng, ban trong công ty trong quá trình lập kế hoạch

Tăng cường sự lãnh đạo của công ty, phát huy vai trò của công đoàn và các đoàn thế, nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước, các cấp đảng ủy cần nắm vững chủ trương của thành phố về phát triển ngành xây dựng, để có chủ trương sát, đúng Thể hiện sự thống nhất giữa bộ máy điều hành các tổ chức Đáng, đoàn thể, các bộ phận, tạo điều kiện cho Công đoàn có thể tham gia vào quá trình lập kế hoạch.

3.4.1.7 Sử dụng phần mềm hồ trợ trong công tác quản lý nhân sự:

P h ầ n m ề m q u ả n lý n h â n s ự là h ệ th ố n g tíc h h ợ p g iữ a n h â n sự , tiề n lư ơ n g , b ả o

h iể m , tu y ể n d ụ n g , th ô n g tin n h â n v iê n , c h ế đ ộ c h ín h s á c h , đ à o t ạ o c u n g c ấ p c h o

BÙI THÙY LINH

HOÀN THIỆN CỒNG TÁC LẬP KÉ HOẠCH NHÂN s ụ TẠI CÔNG TY CỐ PHÀN XÂY DỤNG SỐ 2 - V1NACONEX

Chuyên ngành: KÉ HOẠCH PHÁT TRI ẺN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TÉ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN TIÉN DŨNG

HÀ NỘI -2013

LỜI MỎ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

I r o n g x u th ế k h u v ự c h o á , to à n c ầ u h o á c ủ a n ề n k in h tế th ế g iớ i h iệ n n a y ,

d o a n h n g h iệ p n g à y c à n g đ ố i d iệ n v ớ i n h iề u v ấ n đ ề m a n g tín h c h ấ t to à n c ầ u , s ự c ạ n h

tr a n h n g à y c à n g q u y ế t liệ t C á c d o a n h n g h iệ p m u ố n tồ n tạ i v à p h á t tr iể n trê n th ư ơ n g

n g à n h x â y d ự n g c ó đ ặ c đ iể m k h á c b iệ t v ớ i n h ữ n g đ ặ c th ù r iê n g tr o n g h o ạ t đ ộ n g sả n

x u â t k in h d o a n h , v ê s ả n p h ấ m v à đ ặ c b iệ t là v ề la o đ ộ n g Đ ó là s ự b iế n đ ộ n g liê n tụ c

lự c lư ợ n g la o đ ộ n g th e o th ờ i v ụ , th e o c ô n g tr ìn h , th e o q u í, th e o từ n g đ ịa đ iể m th i

X u â t p h á t từ n h ữ n g lý d o đ ó , tô i c h ọ n v ấ n đ ề “H oàn thiện công tác lập kế

hoạch nhăn s ự tạ i C ông ty C P X D số 2 —Vinaconex" là m đ ề tà i n g h iê n c ứ u

2 Mục tiêu nghiên cứu

6 Tông quan nghiên cứu

K e từ n ă m 2 0 0 0 tr ở lại đ â y c ó k h á n h iề u n g h iê n c ứ u v ề n g u ồ n n h â n lự c c h o

v ă n h ó a v à s ự h ộ i n h ậ p k in h tế q u ố c tế Đ ồ n g th ờ i c ũ n g p h â n tíc h n h ữ n g k in h

n g h iệ m tr o n g q u ả n trị n h â n s ự c ủ a m ộ t s ố d o a n h n g h iệ p V iệ t N a m v à N h ậ t B ả n về

th ự c tiễ n , lu ậ n á n d ã th ấ y d ư ợ c : v a i tr ò c ủ a s ự n g h iê n c ứ u , đ á n h g iá to à n d iệ n , h ệ

h o ạ c h đ ịn h n g u ồ n n h â n lự c tr o n g d o a n h n g h iệ p B ư u c h ín h v iễ n th ô n g tr o n g đ iề u

k iệ n h ộ i n h ậ p k in h tế T à i liệ u g iú p c h ú n g ta tr ả lờ i c â u h ỏ i tạ i s a o c á c d o a n h n g h iệ p

c ở s ở lý lu ậ n đ ó , c h u y ê n đ ề đ ã đi v à o đ á n h g iá th ự c tr ạ n g c ô n g tá c lậ p k ế h o ạ c h

n h â n s ự tạ i T ồ n g c ô n g ty đ ầ u tư p h á t tr iể n h ạ tầ n g đ ô th ị Đ â y là m ộ t c ô n g ty c h u y ê n

h o ạ t đ ộ n g v ề đ ầ u tư , x â y d ự n g v à s ả n x u ấ t c ô n g n g h iệ p p h ụ c v ụ x â y d ự n g , tư v ấ n

đ ầ u tư x â y d ự n g S a u k h i đ á n h g iá là m ộ t số g iả i p h á p n h ằ m n â n g c a o c h ấ t lư ợ n g

CHƯƠNG 1:LÝ LUẶN CHUNG VÈ CÔNG TÁC LẬP KẾ

HOẠCH NHÂN s ụ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và vai trò của công tác lập kế hoạch nhân sự

1 1 1 C á c k h ả i n iệ m c ơ b ả n v ề c ô n g tá c lậ p k ế h o ạ c h n h ă n s ự

Khái niệm nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

H iệ n n a y c ó r ấ t n h iề u k h á i n iệ m k h á c n h a u v ề n g u ồ n n h â n lự c

q u ả n lý m ộ t tr o n g n h ữ n g y ế u tố q u a n tr ọ n g n h ấ t c ủ a d o a n h n g h iệ p , k h ô n g th ê th iê u

đ ố i v ớ i m ọ i lo ạ i h ìn h d o a n h n g h iệ p

Q u ả n lý n h â n s ự b a o g ồ m tấ t c ả c á c q u y ế t đ ịn h v à h o ạ t đ ộ n g q u ả n lý c ó ả n h

h ư ở n g tớ i m ố i q u a n h ệ g iữ a d o a n h n g h iệ p v à đ ộ i n g ũ n h â n v iê n M ụ c tiê u h à n g đ ầ u

c ủ a q u ả n lý n h â n s ự là g iú p d o a n h n g h iệ p đ ả m b ả o m ộ t số lư ợ n g th í c h h ọ p n h ữ n g

n g ư ờ i la o đ ộ n g v ớ i m ứ c tr ìn h đ ộ v à k ỹ n ă n g p h ù h ợ p v à o đ ú n g v ị trí v à đ ú n g th ờ i

đ iể m , n h ằ m h o à n th à n h c á c m ụ c tiê u X é t trê n m ộ t k h ía c ạ n h n à o đ ó , n ó q u y ế t đ ịn h

s ự th à n h c ô n g tr o n g v iệ c th ự c th i c á c k ế h o ạ c h v à c h iế n lư ợ c c ủ a d o a n h n g h iệ p

h o ạ c h là s ự th ể h iệ n m ụ c đ íc h , k ế t q u ả c ũ n g n h ư c á c h th ứ c , g iả i p h á p th ự c h iệ n c h o

m ộ t h o ạ t đ ộ n g tư ơ n g la i” K e h o ạ c h tr o n g d o a n h n g h iệ p đ ư ợ c x á c đ ịn h là m ộ t

th ố n g c á c p h ư ơ n g h ư ớ n g , n h iệ m v ụ , m ụ c tiê u v à c h ỉ tiê u n g u ồ n lự c c ầ n th iế t c h o

v iệ c th ự c h iệ n m ụ c tiê u p h á t tr iể n d o a n h n g h iệ p tr o n g th ờ i k ỳ n h ấ t đ ịn h

M ặ c d ù là đ ịn h h ư ớ n g tư ơ n g lai n h ư n g q u á tr ìn h s o ạ n lậ p k ế h o ạ c h k h á c v ớ i

d ự b á o v à k h á c c h ư ơ n g trìn h B ả n c h ấ t c ủ a k ế h o ạ c h là s ự lự a c h ọ n Đ ó là q u á trìn h

lự a c h ọ n tr o n g s ổ n h iề u p h ư ơ n g th ứ c h à n h đ ộ n g đ ể đ ạ t đ ư ợ c m ụ c ti ê u đ ề ra L à sự

th iế t lậ p m ố i q u a n h ệ g iữ a k h ả n ă n g v à m ụ c đ íc h n h ằ m đ ạ t đ ư ợ c m ụ c tiê u b ằ n g v iệ c

s ử d ụ n g c ó h iệ u q u ả c á c tiề m n ă n g h iệ n c ó K ể h o ạ c h c ó b a đ ặ c tr ư n g c h ín h là tín h

n h â n s ự p h ụ c v ụ c á c m ụ c tiê u p h á t tr iể n d o a n h n g h iệ p L à q u á tr ìn h x á c đ ịn h c á c

m ụ c tiêu phát triển và sử dụng nhân sự và biện pháp để đạt được các mục tiê u đó

T ạ i c ấ p lậ p k ế h o ạ c h , k ế h o ạ c h n h â n s ự đ ư ợ c x e m x é t là m ộ t h o ạ t đ ộ n g q u a n

tr ọ n g c ủ a q u ả n lý , là q u á tr ì n h h ìn h th à n h h ệ th ố n g c á c m ụ c tiê u , b iệ n p h á p , p h ư ơ n g

ti ệ n v à th ờ i h ạ n th ự c h iệ n v ớ i n h ữ n g b ư ớ c đi c ụ th ê n h ă m b ả o đ ả m v ê sô lư ợ n g v à

c h ấ t lư ợ n g n g u ồ n n h â n lự c p h ù h ợ p v ớ i n h u c ầ u p h á t tr iể n c ủ a d o a n h n g h iệ p

tr o n g v iệ c th ự c h iệ n c á c m ụ c tiê u T ín h b ắ t b u ộ c th ể h iệ n tín h c h ấ t p h á p lệ n h c ủ a

c á c k ê h o ạ c h tr o n g q u a n h ệ g iữ a c á c c h ủ th ể v ớ i m ụ c tiê u Đ iề u k iệ n đ ả m b ả o c h o

đ ịn h v à tín h lin h h o ạ t K h i c á c đ iề u k iệ n c h o s ự tồ n tạ i c ủ a k ế h o ạ c h th a y đ ổ i th ì b ả n

th â n k ế h o ạ c h c ũ n g p h ả i đ ư ợ c đ iề u c h ỉn h D o n h ữ n g b ấ t đ ịn h c ủ a tư ơ n g lai v à sai

lầ m c ó th ể ở n g a y c ả tr o n g m ộ t d ự đ o á n th ô n g th ư ờ n g n h ấ t, c h o n ê n tin h th ầ n c ủ a k ế

h o ạ c h n h â n s ự c ũ n g c h o p h é p ư u tiê n x é t đ ế n n h ữ n g đ iề u k iệ n c ủ a m ô i tr ư ờ n g v à th ị

tr ư ờ n g C h ú n g ta c ầ n c ó s ự p h â n b iệ t g iữ a k ế h o ạ c h n h â n s ự n g ắ n h ạ n th ư ờ n g g iớ i

Thứ nhất, m ụ c tiê u tr ự c tiế p là m ụ c tiê u b ả o đ ả m c ầ u n h â n s ự tr o n g tư ơ n g lai,

n g ắ n h ạ n h o ặ c d ài h ạ n c ầ u n h â n s ự b a o g ồ m c ầ u v ề số lư ợ n g , c h ấ t lư ợ n g (k ỹ n ă n g ,

k iê n th ứ c ), c ơ c â u th e o g iớ i tín h h a y th e o lứ a t u ổ i

Thứ hai, lậ p k ể h o ạ c h n h â n s ự c ó m ụ c tiê u r ộ n g h ơ n là k íc h th íc h p h á t triể n

d o a n h n g h iệ p q u a v iệ c tạ o r a s ự p h ù h ợ p g iữ a số lư ợ n g v à c h ấ t lư ợ n g n h â n sự , n â n g

1.1.3.3 Căn cứ xây dựng kế hoạch nhân sự

Kế hoạch sản xuất kinh doanh và các nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược phát triển của doanh nghiệp

C h iế n lư ợ c k in h d o a n h x á c đ ịn h m ụ c tiê u d ài h ạ n c ó ả n h h ư ở n g trự c tiế p tớ i

s ố lư ợ n g v à c ơ c ấ u la o đ ộ n g c ầ n th iế t tr o n g tư ơ n g la i, c ó liê n q u a n đ ế n v iệ c lư ạ

c h ọ n c á c p h ư ơ n g tiệ n v à p h â n b ổ n g u ồ n lự c Đ e th ự c h iệ n c h iế n lư ợ c k in h d o a n h ,

d ụ n g n h â n sự P ro n g th ờ i g ia n h o ạ t đ ộ n g tu ỳ th e o c h iế n lư ợ c p h á t tr iể n v à n h iệ m v ụ

th ự c tế th ì v iệ c đ iề u c h ỉn h , b ổ s u n g n h â n s ự c h o c á c b ộ p h ậ n là đ iề u c ầ n th iế t

Phân tích công việc

T h e o g iá o tr ìn h “ Q u ả n trị n h â n lự c ” , p h â n tí c h c ô n g v iệ c đ ư ợ c h iế u là q u á

tr ìn h x á c đ ịn h m ộ t c á c h c ó h ệ th ố n g c á c n h iệ m v ụ v à k ỹ n ă n g c ầ n th iế t đ ể th ự c h iệ n

c á c c ô n g v iệ c tr o n g m ộ t tổ c h ứ c P h â n tíc h c ô n g v iệ c đ ư ợ c c o i là c ô n g cụ c ơ b ả n v à

q u a n tr ọ n g n h ấ t đ ể q u ả n trị n h â n sự , là c ơ s ở đ ể th ự c h iê n tấ t c ả c á c c h ứ c n ă n g v ề

n h â n s ự tr o n g d o a n h n g h iệ p tr o n g đ ó c ó c ô n g tá c lậ p k ế h o ạ c h n h â n sự

K h i tiế n h à n h p h â n tíc h c ô n g v iệ c , n h à lậ p k ế h o ạ c h c ầ n tr ả lờ i c â u h ỏ i n h ư :

N h â n v iê n th ự c h iệ n c ô n g tá c g ì? K h i n à o c ô n g v iệ c h o à n th à n h ? C ô n g v iệ c đ ư ợ c

th ự c h iệ n ở đ â u ? N h â n v iê n th ự c h iệ n c ô n g v iệ c đ ó n h ư th ế n à o ? T ạ i s a o p h ả i th ự c

h iệ n c ô n g v iệ c đ ó ? Đ ẻ th ự c h iệ n c ô n g v iệ c đ ó c ầ n p h ả i h ộ i tụ n h ữ n g tiê u c h u ấ n n à o ?

B ả n p h â n tíc h c ô n g v iệ c g ồ m 2 b ả n g sau :

B ả n g m ô tả c ô n g v iệ c là m ộ t v ă n b ả n c u n g c ấ p c á c th ô n g tin liê n q u a n đ ê n

c á c n h iệ m v ụ , tr á c h n h iệ m , đ iề u k iệ n là m v iệ c v à n h ữ n g v ấ n đ ề c ó liê n q u a n đ ê n

m ộ t c ô n g v iệ c c ụ th ể B ả n g m ô t ả c ô n g v iệ c c h o b iế t n h iệ m v ụ c h ủ y ế u m à m ỗ i

n h â n v iê n p h ả i h o à n th à n h , tỉ lệ th ờ i g ia n c h o m ỗ i n h iệ m v ụ , c á c tiê u c h u ấ n , đ iê u

k iệ n h o à n th à n h v à c á c rủ i ro c ó th ể x ả y ra D o đ ó b ả n g m ô tả c ô n g v iệ c c ó th ê tín h

đ ư ợ c lư ợ n g n g ư ờ i c ầ n th iế t là m c ô n g v iệ c n à o đ ó t r o n a tư ơ n g lai

B ả n g ti ê u c h u ẩ n c ô n g v iệ c là b ả n g tr ìn h b à y c á c đ iề u k iệ n , tiê u c h u â n tô i

th iể u c ó th ể c h ấ p n h ậ n đ ư ợ c m à m ộ t n g ư ờ i c ầ n h o à n th à n h c ô n g v iệ c n h â t đ ịn h n à o

đ ó C á c đ iề u k iệ n n h ư : k ỹ n ă n g , s ứ c k h o ẻ , k in h n g h iệ m , đ ạ o đ ứ c B ả n g n à y là c ă n

c ứ c h o v iệ c th ự c h iệ n c á c g iả i p h á p c â n b à n g c u n g c ầ u n h â n sự c ủ a d o a n h n g h iệ p

Đánh giá thực hiên công việc.

n h â n V ớ i k ế h o ạ c h n h â n s ự th ì đ á n h g iá th ự c h iệ n c ô n g v iệ c là c ơ s ở q u a n tr ọ n g

b iệ t là v ớ i k ế h o ạ c h tr o n g n g ắ n h ạ n , v ì v ậ y đ ò i h ỏ i s ự q u a n tâ m c ủ a d o a n h n g h iệ p

Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Q u á tr ìn h đ á n h g iá đ ư ợ c th ự c h iệ n c h ủ y ế u trê n h ai m ặ t c h ín h là c ơ c â u la o

đ ộ n g v à s ự b iế n đ ộ n g la o đ ộ n g c ủ a d o a n h n g h iệ p C ơ c ấ u la o đ ộ n g c ủ a d o a n h

n g h iệ p d ự a tr ê n : c ơ c ấ u th e o số lư ợ n g la o đ ộ n g , c ơ c ấ u la o đ ộ n g th e o tu ô i, th e o

n g h ề , th e o tr ìn h đ ộ T ừ q u á tr ì n h p h â n tíc h , đ á n h g iá sẽ tiế n h à n h n h ậ n x é t v ề d iê m

m ạ n h đ iể m y ế u , c ơ h ộ i, th á c h th ứ c là m c ơ s ở c h o c ô n g tá c lậ p k ế h o ạ c h n h â n sự

P h â n tíc h s ự b iế n đ ộ n g la o đ ộ n g c ủ a d o a n h n g h iệ p tứ c là p h â n tíc h s ự b iế n đ ộ n g v ề

s ố lư ợ n g , n g u ồ n , đ íc h tớ i, n g u y ê n n h â n đ ể th ấ y đ ư ợ c x u h ư ớ n g b iế n th iê n n h â n s ự